PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ
tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu nguồn nhân lực không đảm bảo chất lượng
thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.

Ế

Có thể nói chính yếu tố con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.

U

Đặc biệt khi nền sản xuất phát triển dựa trên cơ sở công nghệ cao thì vai trò

́H

của yếu tố con người ngày càng trở nên quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động

TÊ

chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công
nghệ mới, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực khác của tổ chức. Nhận thức rõ điều

H

đó, các doanh nghiệp cũng như các quốc gia hiện nay đã luôn xem việc nâng cao

IN

hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực như là một chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho mình.

K

Việt Nam là nước có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất

̣C

và kinh doanh hàng dệt may (công ty Cổ phần Dệt may Huế là một trong số đó). Các

O

doanh nghiệp càng nhiều thì cạnh tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt. Hoạt

̣I H

động trong môi trường đó, vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty
Cổ phần Dệt May Huế nói riêng là phải làm cách nào để tồn tại và phát triển? Làm

Đ
A

sao để có thể tìm kiếm và thu hút ngày càng nhiều khách hàng về phía mình, để dành
được lợi thế cạnh tranh trên thị trường? Sức ép này đòi hỏi Công ty cổ phần Dệt May
Huế phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp và kỹ năng mới
trong quản trị các yếu tố nguồn lực nói chung mà trước hết là yếu tố nguồn nhân lực,
nhằm tạo ra sự khác biệt và nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình.
Đứng trước bối cảnh đó, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
của Ngành Dệt may Việt Nam nói chung và tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế nói

riêng, tôi đã chọn vấn đề “Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Dệt may Huế” làm đề tài luận văn cao học của mình. Đây là
1


vấn đề có ý nghĩa rất thiết thực cả về lý luận và thực tiễn trong việc giải quyết một
trong những bức xúc hiện nay của Ngành Dệt May Việt Nam, góp phần đẩy nhanh
tốc độ phát triển của Công ty và của toàn Ngành Dệt May trong bối cảnh cạnh tranh
và hội nhập.
2. Mục tiêu của đề tài
2.1. Mục tiêu tổng quát
Xác lập hệ thống các giải pháp khả thi để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

Ế

nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế thời kỳ 2010 - 2015.

U

2.2. Các mục tiêu cụ thể

́H

- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực
và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

TÊ

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, kết quả và hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Dệt May Huế trong thời gian qua;


H

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại

K

3. Phương pháp nghiên cứu

IN

Công ty Cổ phần Dệt May Huế trong thời gian tới.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, chúng tôi đã sử dụng các phương pháp

O

phương pháp sau:

̣C

phân tích tổng hợp, hệ thống, so sánh,... Ngoài ra, luận văn còn sử dụng những

̣I H

3.1. Phương pháp thu thập thông tin
- Thông tin và số liệu thứ cấp: được tập hợp từ các báo cáo hoạt động kinh

Đ
A


doanh của Công ty Cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2006-2008 dùng cho việc phân
tích, đánh giá tình hình cơ bản của Công ty. Ngoài ra số liệu thứ cấp còn được tập
hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài đã được thực hiện có liên quan
đến nội dung nghiên cứu.
- Thông tin và số liệu sơ cấp: thông tin và số liệu sơ cấp được thu thập thông
qua việc điều tra phỏng vấn trực tiếp đối với người lao động trong Công ty theo
phiếu khảo sát đã được chuẩn bị trước nhằm xác định những nhân tố ảnh hưởng đến
mức độ hài lòng trong công việc của họ, qua đó làm cơ sở cho việc đề xuất các giải
pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty trong thời gian tới.

2


3.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu
- Đối với các vấn đề có tính lý luận: Phương pháp tổng hợp được sử dụng để
lựa chọn lý thuyết thích hợp về mục tiêu và nội dung nghiên cứu. Các cơ sở lý
thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí và báo chuyên
ngành liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ
sở cho việc phân tích những nhân tố tác động đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.

Ế

- Để đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, kết quả và hiệu quả

U

sử dụng nguồn nhân lực đề tài đã sử dụng các phương pháp phân tích, quan sát,

́H


phân tích tổng hợp nhằm xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả

3.3 Phương pháp điều tra phỏng vấn

TÊ

sử dụng lao động.

Được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp mẫu ngẫu nhiên nhằm

H

nghiên cứu định lượng các nội dung của vấn đề liên quan. Số phiếu điều tra phỏng

IN

vấn về mức độ hài lòng trong công việc phát ra là 350 phiếu (tương ứng với 15%

K

lao động hiện có của công ty). Số phiếu thu về là 316 phiếu, trong đó có 41 phiếu
không hợp lệ. 275 phiếu hợp lệ được đưa vào xử lý và phân tích.

O

̣C

3.4. Phương pháp xử lý, tổng hợp và phân tích số liệu


̣I H

Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích trên máy vi tính thông qua
phần mềm ứng dụng Excel và SPSS for Windows.

Đ
A

Việc phân tích các kết quả tổng hợp bằng phần mềm SPSS nhằm chỉ ra sự
khác biệt giữa các nhóm lao động khác nhau, lượng hoá bằng những con số để giải
thích nguyên nhân và đề xuất giải pháp phù hợp cho từng đối tượng. Nội dung xử lý
số liệu gồm:
+ Khảo sát phân phối của các (biến) dữ liệu (descriptive analysis) trong việc
đánh giá mức độ hài lòng của lao động đối với công việc.
+ Kiểm định độ tin cậy (sử dụng hệ số Cronbach Alpha).
+ Kiểm định về mức độ hài lòng của lao động trong công việc, so sánh sự
khác biệt về mức độ hài lòng giữa các nhóm đối tượng theo vị trí công việc, độ tuổi,

3


trình độ học vấn … bằng phương pháp: Kiểm định Independent samples T-test và
phân tích phương sai Anova.
3.5. Phương pháp tổng kết kinh nghiệm
Kinh nghiệm là một tập hợp những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo đã được đúc kết
từ thực tiễn. Để sử dụng phương pháp này, chúng tôi đã triển khai nghiên cứu
nhiều tài liệu liên quan ở trong và ngoài nước, khái quát hoá những kinh nghiệm
cùng loại xảy ra trong những điều kiện, hoàn cảnh nhất định nào đó và có thể vận

Ế


dụng vào điều kiện của Công ty nhằm phổ biến những bài học đó.

U

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

́H

4.1. Đối tượng nghiên cứu

TÊ

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến việc sử
dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may Huế.

H

4.2. Phạm vi nghiên cứu

IN

- Phạm vi về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, giải quyết những vấn

K

đề chủ yếu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực dưới góc độ tìm ra giải

O


phần Dệt may Huế.

̣C

pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

̣I H

- Phạm vi về thời gian: Đầu năm 2005 Công ty Cổ phần dệt may Huế giảm
quy mô do 1 nhà máy May của công ty đã được tách riêng để trở thành công ty độc

Đ
A

lập. Tháng 11/2005 công ty chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần.
Vì vậy, để thực hiện đề tài này, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề thực
trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2006 – 2008 để từ đó đề xuất
giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty CP Dệt May Huế thời kỳ
2010 - 2015.

4


5. Tóm tắt nghiên cứu
Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận và kiến nghị, đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và hiệu
quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Trình bày cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực và
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.


phần Dệt May Huế.

́H

- Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt May Huế.

U

Ế

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ

- Đánh giá tình hình quản lý và sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Dệt

TÊ

May Huế.

- Thực trạng về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dệt

H

May Huế.

IN

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

K


nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế thời kỳ 2010 - 2015
Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử

Đ
A

̣I H

O

̣C

dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.

5


PHẦN II
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

Ế

1.1. Những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân

́H


1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

TÊ

1.1.1. Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực

U

lực trong doanh nghiệp

Thuật ngữ về nguồn nhân lực (human resources) xuất hiện từ thập niên 80 của

H

thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người

IN

trong kinh tế lao động.

Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với

K

các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa

̣C

sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay quan điểm về


O

vấn đề này lại phát triển theo một phương thức mới (human resources management)

̣I H

với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn và tạo điều kiện tốt hơn để người lao động
có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có thông qua tích lũy tự

Đ
A

nhiên trong quá trình lao động của họ.
Có khá nhiều các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, chẳng hạn như:
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của các tổ chức (với quy mô, loại

hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới [15]. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân
lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục
vụ cho sự phát triển nói chung của tổ chức.

6


- Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ
chức [11].
- Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được

mục tiêu của tổ chức [16].
Còn theo GS. Phạm Minh Hạc, “nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động

Ế

nào đó” [5].

U

Tuy có những định nghĩa khác nhau nhưng điểm chung mà ta có thể nhận thấy

́H

qua các định nghĩa khi bàn về khái niệm nguồn nhân lực đó là luôn đề cập đến số
lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực.

TÊ

- Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa
phương hay một quốc gia nào thì câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có

H

thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Đó chính là câu hỏi cho việc xác định số lượng

IN

nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên


K

trong như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động và những yếu tố
bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân.

O

̣C

- Chất lượng nhân lực: Đây là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận cấu

̣I H

thành nên như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ,
kinh nghiệm, tay nghề… của người lao động. Trong các yếu tố này thì trí lực và thể

Đ
A

lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
- Cơ cấu nhân lực: Cơ cấu nhân lực được thể hiện trên các phương diện khác

nhau như cơ cấu theo trình độ đào tạo, theo giới tính, theo độ tuổi, theo nghề
nghiệp, theo tính chất lao động… Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói
chung được quyết định trước hết bởi cơ cấu theo trình độ đào tạo và cơ cấu theo
lĩnh vực kinh tế. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh tế tư
nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 – 3 – 1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật,
3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ cấu này có phần ngược lại tức là số
người có trình độ đại học nhiều hơn công nhân kỹ thuật [3].


7


Như vậy, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng,
chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như tương
lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Trước C.Marx có lẽ chưa có nhà triết học nào khẳng định một cách hệ thống
vai trò của người lao động. Theo quan điểm Marx: Chính bộ phận ưu tú nhất của
nhân loại là người lao động, thông qua khoa học và công nghệ đã tạo ra sự phát

Ế

triển ở giai đoạn văn minh của nhân loại. Tuy nhiên, phải khẳng định rằng, nếu

U

không có sự sáng tạo của tư tưởng, nếu không có vai trò của các vĩ nhân, của những

́H

bộ óc sáng tạo khai phá thì không thể có sự phát triển [1].

Người lao động là người sáng tạo ra toàn bộ của cải của xã hội loài người. Với

TÊ

khái niệm đó, trong nhiều nghiên cứu cũng đi đến thống nhất: Trong doanh nghiệp,
người lao động là con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động.


H

Tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động được

IN

gọi là nguồn nhân lực, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động

K

vào quá trình lao động. Những con người mà doanh nghiệp huy động ấy được đặc
trưng bởi quy mô (số lượng người) và cơ cấu (thể hiện chất lượng nguồn lực): cơ cấu

O

̣C

theo chuyên môn, cơ cấu theo trình độ đào tạo, theo thâm niên, theo độ tuổi, giới tính ...

̣I H

Từ nhận định đó, trở lại với việc nghiên cứu vai trò của nguồn nhân lực trong
sự phát triển của doanh nghiệp, chúng ta sẽ nhận thấy chính nguồn nhân lực của

Đ
A

doanh nghiệp, bằng kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo và sự nỗ lực,
nhiệt tình của mình sẽ trực tiếp tạo ra nhiều sản phẩm, là động lực mạnh mẽ nhất
thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Lao động là một trong các yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất và là nhân tố
đóng vai trò sáng tạo. Lao động luôn được coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối
với hoạt động của doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo ra và sử dụng các yếu tố khác
của quá trình sản xuất. Vì vậy, lao động là nhân tố có vai trò quyết định đối với việc
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp [11].

8


Muốn thực hiện các hoạt động lao động cần có sức lao động. Sức lao động tồn
tại trong cơ thể sống của con người. Tuy nhiên, không phải mọi người đều có sức
lao động giống nhau mà khả năng lao động của mỗi lao động lại phụ thuộc vào
nhiều yếu tố: sức khỏe, đào tạo, tuổi tác, giới tính,... Người lao động có tiềm năng
rất lớn, vấn đề đặt ra là làm sao sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, khai thác
tối đa tiềm năng lao động của mỗi người để phục vụ lợi ích bản thân họ cũng như
cho doanh nghiệp và xã hội.

Ế

Mặt khác, trong thế giới hiện đại, khi chuyển sang nền kinh tế chủ yếu dựa vào

U

tri thức, chúng ta càng nhận thức rõ hơn về vai trò quyết định của lao động trong sự

́H

phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động chất lượng cao.
Các lý thuyết tăng trưởng gần đây đã chỉ ra rằng, muốn tăng trưởng nhanh và


TÊ

ở mức cao, các doanh nghiệp phải dựa trên ít nhất 3 trụ cột cơ bản là: áp dụng công
nghệ mới, phát triển hạ tầng cơ sở hiện đại và nâng cao chất lượng lao động. Trong

H

các yếu tố đó, động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng bền vững chính là con

IN

người, đặc biệt là người lao động chất lượng cao, tức là người lao động được đầu tư

K

phát triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo để
trở thành “nguồn vốn - vốn con người, vốn nhân lực”.

O

̣C

Cũng không nằm ngoài quy luật này, đối với Công ty Cổ phần Dệt May Huế,

̣I H

việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong sự tồn
tại và phát triển của Công ty bởi:


Đ
A

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty là giải pháp đột phá tăng năng
lực cạnh tranh của công ty.
- Góp phần phát huy mọi khả năng mang tính tích cực, sáng tạo của người lao

động qua việc đề ra các giải pháp để điều chỉnh và giải quyết các mâu thuẩn nảy
sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Là động lực làm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao
chất lượng sản phẩm, tạo uy tín và thỏa mãn yêu cầu của thị trường; tạo lợi thế cạnh
tranh, lợi thế so sánh về mặt hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đối với các
doanh nghiệp trong Ngành Dệt May trên toàn quốc.

9


- Giải quyết mối quan hệ biện chứng giữa cá nhân người lãnh đạo với vai trò
của người lao động nhằm qua đó đề ra những giải pháp thúc đẩy sự phát triển và
thắt chặt hơn nữa mối quan hệ này vì đó chính là động lực của sự phát triển, đưa
Công ty có những bước tăng trưởng nhanh chóng và bền vững.
1.1.2. Những vấn đề cơ bản về sử dụng nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực
1.1.2.1. Sử dụng nguồn nhân lực

Ế

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho các nhà quản lý rất nhiều

U


vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường

́H

kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay
đổi của pháp luật về lao động,… Tuy nhiên, có thể tổng hợp các hoạt động chính

TÊ

của quản trị nhân lực theo các hoạt động sau:

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: nghiên cứu và dự báo nhu cầu về nguồn nhân

H

lực của doanh nghiệp, hoạch định các bước tiếp theo để tiến hành đáp ứng đủ số

IN

lượng, chất lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.

K

- Thiết kế và phân tích công việc: mô tả những nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc về
công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, các yêu cầu về trình

O

̣C


độ chuyên môn, kỹ năng, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó.

̣I H

- Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động: thực hiện các biện pháp nhằm
thu hút, sắp xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong

Đ
A

doanh nghiệp.

- Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại

người lao động cũng như phía tổ chức, xã hội và phương hướng tạo động lực cần
quan tâm.
- Đánh giá thực hiện công việc: đo lường mức độ thực hiện công việc làm cơ
sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho người lao động và các chính sách
nhân sự khác.
- Đào tạo và phát triển: để đáp ứng theo yêu cầu sản xuất kinh doanh, đồng
thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động.

10


- Đãi ngộ và phúc lợi: xây dựng và áp dụng các chính sách đãi ngộ đối với
người lao động nhằm thu hút người tài, người giỏi về với doanh nghiệp, củng cố và
duy trì lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp, giảm tối đa số người
rời bỏ doanh nghiệp.

- Quan hệ lao động: nghiên cứu giải quyết tốt những vấn đề về quyền, quyền
lợi, nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao
động và thoả ước lao động tập thể theo luật định.

Ế

- Kỷ luật lao động và nội quy lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu

U

quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật

́H

đối với người lao động.

- An toàn và sức khoẻ cho người lao động: Xây dựng chương trình an toàn để loại

TÊ

trừ các tai nạn xảy ra và các chương trình đảm bảo sức khoẻ cho người lao động.
- Tổ chức hệ thống chức năng quản trị nguồn nhân lực: Xây dựng chức năng,

H

nhiệm vụ, quyền hạn của bộ phận quản lý nguồn nhân lực.

IN

Các nội dung trên có mối quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung


K

đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó
trở thành hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người

O

̣C

làm việc trong tổ chức, tạo nên các đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng

̣I H

sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành nổ lực chung
hướng đến mục tiêu chất lượng và hiệu quả hoạt động của cả tổ chức.

Đ
A

1.1.2.2. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Trên thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá hiệu quả sử dụng

nguồn nhân lực nhất là về mặt nội dung. Tuy nhiên, theo ý kiến của tác giả có ba
quan điểm chủ yếu về vấn đề này:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được thể hiện
thông qua các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh như tổng doanh thu, tổng lợi
nhuận mà doanh nghiệp đạt được hay thể hiện thông qua tiền lương bình quân một
lao động.


11


Như vậy, theo quan điểm này thì hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được lượng
hoá một cách cụ thể và doanh nghiệp nào có tổng doanh thu, tổng lợi nhuận cao
chứng tỏ doanh nghiệp đó sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
- Quan điểm thứ hai cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không phải
được thể hiện ở những chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà ở khả năng sử dụng
nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm bảo sức khoẻ, an toàn cho người lao động,
mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi người lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ

U

Ế

thuật ở mỗi người lao động, ở bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối

́H

quan hệ thân mật giữa nhà quản lý với người lao động và khả năng đảm bảo công
bằng cho người lao động. Rõ ràng quan điểm này không hề quan tâm đến các chỉ

TÊ

tiêu kết quả như doanh thu hay lợi nhuận thu được.

H

- Quan điểm thứ ba thì lại cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không


IN

những chỉ thể hiện ở các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà còn ở khả năng sử
dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm bảo sức khoẻ, an toàn cho người lao

K

động, mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi người, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật,

̣C

ở bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ thân mật giữa nhà

O

quản lý với người lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động.

̣I H

Quan điểm này có ý nghĩa tổng quát nhất, đó là hiệu quả sử dụng nguồn nhân

Đ
A

lực tăng khi kết quả sản xuất kinh doanh tăng, trong khi các yếu tố khác không thay
đổi hay tỷ lệ tăng của kết quả sản xuất kinh doanh cao hơn tỷ lệ tăng của các yếu tố
khác. Hơn nữa nếu kết quả sản xuất kinh doanh tăng, tiền lương bình quân tăng, sức
khoẻ và mức độ an toàn cho người lao động tăng, mức độ chấp hành kỷ luật lao
động cao hơn, quan hệ giữa người lao động với người sử dụng lao động càng thân
mật hơn, người lao động được công bằng hơn thì khi đó hiệu quả sử dụng nguồn

nhân lực chắc chắn sẽ cao hơn và ngược lại.

12


1.1.3. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không những có ý nghĩa trực
tiếp đến doanh nghiệp và người lao động mà nó còn có ý nghĩa to lớn đối với xã
hội. Cụ thể là:
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
Các tổ chức thường cần có máy móc, trang thiết bị và tài chính, thế nhưng
nguồn nhân lực trong các tổ chức luôn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân

Ế

lực đảm bảo sức sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra sản

U

phẩm hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng và đưa chúng ra bán trên thị trường,

́H

phân bổ nguồn tài chính, xác định những chiến lược kinh doanh và mục tiêu của tổ

không thể nào đạt tới mục tiêu của mình.

TÊ

chức đó. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi doanh nghiệp đều


H

Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh
lợi, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi

IN

mới, có thể là cả mục tiêu tối thượng: tồn tại. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả,

K

nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một

̣C

cách kịp thời, chất lượng tốt với giá cả hợp lý.

O

Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên

̣I H

và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta nghĩ tất cả các nguồn tài nguyên
của tổ chức đó (nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và nguồn nhân lực)

Đ
A


như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra là đầu ra, thì các tổ
chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào.
Những quyết định trong quản lý nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu quả lực lượng
lao động của mình. Vì những người lao động này lại ra các quyết định về quản lý tất
cả các nguồn tài nguyên khác, nên hiệu quả của nhân sự là nhân tố quyết định hiệu
quả của tổ chức.
1.1.3.2. Đối với người lao động
Khi nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tức là tổ chức đã giảm được chi phí
đầu vào, phát huy được hết khả năng của người lao động trong tổ chức nhờ vào việc

13


bố trí họ đúng vị trí làm việc, đúng ngành nghề và đối xử với họ một cách công
bằng để tạo động lực thúc đẩy họ ngày càng hoàn thiện bản thân và cống hiến hết
khả năng của mình cho tổ chức. Từ đó, người lao động có điều kiện nâng cao trình
độ chuyên môn, ổn định và nâng cao đời sống sinh hoạt, các nhu cầu khác của họ
được đáp ứng tốt hơn.
Khi người lao động có đủ các điều kiện trên họ lại tác động trở lại doanh
nghiệp, sẽ hăng say hơn trong quá trình làm việc, đóng góp hết khả năng của mình

Ế

vào công việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất. Và doanh nghiệp từ

U

đó sẽ đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu

́H


cầu của người lao động.
1.1.3.3. Đối với xã hội

TÊ

Hiệu quả sử dụng lao động được nâng cao sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhu
cầu sinh hoạt của mỗi người, ngày càng có nhiều phát minh sáng kiến cải tiến kỹ

H

thuật. Từ đó thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đưa xã hội phát triển.

IN

Xã hội phát triển lại tác động trở lại con người và nhu cầu phát triển lại có

K

điều kiện để thúc đẩy. Doanh nghiệp cũng tăng các nhu cầu về sản xuất đáp ứng
nhu cầu của xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.

O

̣C

Khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao, mức sống của người lao

̣I H


động cũng tăng lên và được đảm bảo. Những người cần khoản trợ cấp của Chính
phủ cũng giảm đi, dẫn đến việc giảm chi ngân sách cho người lao động có cuộc

Đ
A

sống khó khăn, giảm được các ảnh hưởng xấu đến xã hội,…
1.1.4. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Lập kế hoạch về nguồn nhân lực
Muốn có một đội ngủ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục
tiêu của doanh nghiệp, điều tối quan trọng là phải biết hoạch định nguồn nhân lực [8].
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng việc thực hiện mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó [6].

14


Lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm ước tính xem cần bao nhiêu người có
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm
vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức,
trình độ chuyên môn của họ như thế nào (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp
để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ các vai trò chính sau:
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược

Ế

nguồn nhân lực. Bởi vì kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy trước


U

được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và

́H

định hướng trong tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người

hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.

TÊ

quản lý trực tiếp vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của

H

tổ chức bởi nó có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh

IN

của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu của mình, mỗi tổ chức cần phải có nguồn

K

nhân lực đáp ứng tốt các yêu cầu về chất lượng lao động như trình độ đào tạo, khả
năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác.

O


̣C

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố trí, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan khác.

̣I H

1.1.4.2. Phân tích công việc

Đ
A

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc [4].
Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: ở từng công việc cụ thể,
người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động
nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào
được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ
thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động
cần phải có để thực hiện công việc.

15


Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có nó mà người quản lý
xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được
các kỳ vọng đó. Nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và
trách nhiệm của mình trong công việc. Phân tích công việc còn là điều kiện để có thể

thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông
qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển
dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc

Ế

chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.

U

Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới

́H

dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

TÊ

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.

H

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công

IN

việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình


K

độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu
cầu cụ thể khác.

̣C

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh

O

các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy

̣I H

định trong bản mô tả công việc.
Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu

Đ
A

chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý
nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể
được kể đến như sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc.
- Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng và
sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động.
- Đánh giá thực hiện công việc: giúp người lao động biết được các hoạt động
mà họ cần phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của
người lao động.


16


- Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là cơ
sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương.
- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác
định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện.
- Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể
chấp nhận được mà người lao động cần đạt được.
- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn.

Ế

Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc

U

để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là
hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động.

́H

1.1.4.3. Tuyển dụng nhân lực

TÊ

Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi thiếu nhân sự thì cứ đăng tin tuyển
người. Thậm chí nhiều khi chỉ tạm thời thiếu nhân lực trong một thời gian rất ngắn,


H

cũng vẫn tuyển mộ thêm người. Hậu quả là tổ chức cứ phình lên và dẫn đến làm ăn

IN

thiếu hiệu quả.

K

Thực sự việc tuyển dụng nhân viên là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà
quản trị phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.

̣C

a. Quá trình tuyển mộ nhân lực

O

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ

̣I H

nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm [10].
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao

Đ
A

động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh

hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao
động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các
thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc. Tuyển mộ không chỉ
ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản
lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động;
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động,… Khi có nhu cầu
tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức
cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.

17


b. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề
ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân

Ế

lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển

U

chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi

́H


vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động
có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt

TÊ

được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

H

Tuỳ vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm về qui mô, đặc điểm hoạt động kinh

IN

doanh của mình mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể. Tuy nhiên, các

K

ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các
bước tuyển chọn.

O

̣C

1.1.4.4. Công tác bố trí lao động

̣I H

Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trường

làm việc), bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho

Đ
A

nghỉ việc.

a. Định hướng
Định hướng là một chương trình nếu được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều

kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một
cách có hiệu quả.
Chương trình hội nhập môi trường làm việc được thiết kế và thực hiện tốt sẽ
giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóng
nắm bắt được công việc, đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và
hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức,

18


tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp giảm bớt
những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức.
b. Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt,
xuống chức và cho nghỉ việc.
- Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc
này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Căn
cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch

Ế


điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao

U

động. Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động

́H

hoặc từ phía doanh nghiệp. Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm
thời hoặc thuyên chuyển lâu dài.

TÊ

- Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc
cao hơn, tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện

H

làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm bố trí người lao động

IN

vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá

K

trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp,
đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động.

O


̣C

- Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp

̣I H

hơn, tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn. Xuống
chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí

Đ
A

làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế [8].
- Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động

với doanh nghiệp. Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (giảm quy mô
sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động,…),
hoặc xuất phát từ phía người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của
người lao động, hoặc hưu trí).
Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả
sử dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng người, đúng
việc, tránh các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao

19


động. Thuật dùng người được các nước Âu – Mỹ tóm gọn trong câu “đúng người,
đúng chỗ, đúng lúc” (The right man in the right place at the right time) – nghĩa là
lựa chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết.

1.1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn
công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [8].

Ế

Đánh giá thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau,

U

tuỳ thuộc theo quy mô của các doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng khác

́H

nhau. Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không
chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên

TÊ

và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên. Nhưng hầu hết các doanh nghiệp
đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức, trong đó tình hình thực

H

hiện công việc của người lao động được đánh giá theo định kỳ với việc sử dụng

K

mục đích của đánh giá [14].


IN

những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục

̣C

vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ

O

chức nói chung. Đánh giá thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm

̣I H

định, lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên
trong khoảng thời gian nhất định. Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác:

Đ
A

hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và công tác thù lao lao
động. Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự, kết quả đánh
giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo
cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân
lực, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh
hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người
đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn

khách quan trong thực hiện công việc.

20


Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực
hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi.
Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao động mà
các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo
đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan
trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so
sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản

Ế

tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu.

U

Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện

́H

công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp,
lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và

TÊ

phỏng vấn đánh giá.


1.1.4.6. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

H

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

IN

đó là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là các

K

hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện
quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường

̣C

cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân

O

lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống.

̣I H

Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những
công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng

Đ
A


việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài [8].
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công

nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát
triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

21


Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng tập
trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi
phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công
tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối
tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp.
1.1.4.7. Xây dựng định mức lao động
Định mức lao động là việc xác định số lượng công việc hay số sản phẩm làm

Ế

ra trong một đơn vị thời gian nhất định hoặc lượng thời gian hao phí để hoàn thành

U

một đơn vị công việc hay sản phẩm.


́H

Các hình thức biểu hiện của định mức lao động, bao gồm:

- Mức sản lượng: là số lượng công việc hoặc số sản phẩm mà một người hay

TÊ

một nhóm lao động có trình độ lao động thích hợp phải hoàn thành trong một đơn vị
thời gian, trong điều kiện sản xuất hợp lý, cụ thể, với chất lượng được quy định.

H

- Mức thời gian: Là số thời gian lao động cần thiết quy định cho một người

IN

hay một nhóm người lao động có trình độ lao động thích hợp hoàn thành một khối

K

lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất lượng, trong điều kiện sản xuất hợp lý, cụ thể.
- Mức phục vụ: Là số lượng phục vụ được quy định trước cho một người hay

̣C

một nhóm người có trình độ lao động thích hợp, phải phục vụ trong một đơn vị thời

O


gian đúng tiêu chuẩn chất lượng, trong điều kiện sản xuất hợp lý, cụ thể.

̣I H

1.1.4.8. Hệ thống thù lao lao động
Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động

Đ
A

nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức [8]. Nó bao gồm:
- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao

động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng
hay theo giờ).
- Các khoản khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất,
chia lợi nhuận).
- Các khoản phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo
hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải
trí, nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại,…).

22


Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình
thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động
của tổ chức. Đồng thời thù lao lao động còn có tác dụng duy trì lực lượng lao động
hiện có của tổ chức, thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức và phát huy hết
khả năng của họ.

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định thù
lao lao động: Thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và ảnh

Ế

hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên

U

chuyển. Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao lao động cần xem xét các tiêu thức:

́H

công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài, thù lao cố định hay biến đổi, thù lao
theo công việc hay thù lao theo nhân viên, thù lao theo công việc hay cá nhân người

TÊ

lao động, thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường,
thù lao mang tính tài chính hay phi tài chính, trả lương công khai hay trả lương kín,

H

quyết định thù lao tập trung hay phi tập trung, thù lao khác nhau hay giống nhau...

IN

Thù lao lao động là một vấn đề phức tạp và có ảnh hưởng quyết định đến sự thành

K


bại của tổ chức. Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống thù lao
lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

O

̣C

1.1.4.9. Điều kiện lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi

̣I H

Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh
nghiệp cần quan tâm đến, bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi

Đ
A

trường sản xuất tác động đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động.
Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 05 nhóm cơ bản
sau: Nhóm điều kiện tâm sinh lý, Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi
trường, Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động, Nhóm điều kiện tâm lý xã hội,
Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Các nhân tố điều kiện lao động thường có tác động có lợi tức là tạo điều kiện
thuận lợi cho con người lao động trong quá trình lao động, hoặc các tác động không
có lợi tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi có khi còn nguy hiểm trong quá
trình lao động, làm ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao

23



động. Nhiệm vụ của việc cải thiện điều kiện lao động là đưa hết các nhân tố điều
kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt
động sống của con người mà ngược lại có tác dụng thúc đẩy, củng cố sức khoẻ,
nâng cao khả năng làm việc của họ.
Chế độ làm việc và nghỉ ngơi là trật tự luân phiên và độ dài thời gian của các
giai đoạn làm việc và nghỉ ngơi trong ca, trong tuần, trong tháng và trong năm. Nó
có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng làm việc của người lao động. Xây dựng chế độ

Ế

làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục đích kéo dài khả năng làm việc

U

trong trạng thái ổn định và năng suất, chống mệt mỏi, tăng năng suất lao động, bảo

́H

vệ sức khoẻ cho người lao động, tính liên tục của hoạt động kinh doanh.

TÊ

1.1.4.10. Công tác kỷ luật lao động

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao

H

động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo


IN

đức xã hội.

Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa

K

trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có qui củ, do đó kỷ luật tốt

̣C

nhất chính là sự giữ kỷ luật. Bởi vậy, tổ chức cần làm cho mọi người lao động hiểu

O

được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với họ. Từ đó, họ có thể định hướng

̣I H

cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu công việc với tinh thần làm việc
hợp tác và phấn khởi.

Đ
A

Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản quy định về

hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của

họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời gian làm việc và nghỉ
ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo vệ tài
sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật lao
động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Việc tăng cường
kỷ luật lao động sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử nguồn nhân lực.

24


1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Việc sử dụng nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến mọi mặt hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
có thể dựa vào nhiều chỉ tiêu khác nhau. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao
động là một trong các nhóm chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp.
Chi phí lao động cũng là một yếu tố cấu thành giá thành sản phẩm. Ngoài ra,

Ế

nguồn nhân lực là một yếu tố đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp. Do đó, chỉ

U

tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phải cho thấy tình hình hoạt động

́H

sản xuất của doanh nghiệp có hiệu quả hay không: Có tiết kiệm được chi phí lao

TÊ


động không? Có tăng được năng suất lao động không? Có quản lý nguồn nhân lực
một cách hợp lý để phát huy hết khả năng của người lao động hay không? Tình hình

H

doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp như thế nào? Chất lượng dịch vụ và sản

IN

phẩm do doanh nghiệp làm ra có đáp ứng được nhu cầu thị trường không? Chiến
lược phát triển của doanh nghiệp?…

K

Tuỳ vào đặc thù của mình mà mỗi doanh nghiệp có các chỉ tiêu đánh giá khác

̣C

nhau. Ngoài ra, do lao động có những đặc điểm riêng biệt cho nên đánh giá hiệu quả

O

sử dụng nguồn nhân lực cần phải dựa vào tình hình sử dụng lao động đúng ngành

̣I H

nghề, việc đảm bảo sức khoẻ và an toàn cho người lao động, tình hình chấp hành kỷ
luật lao động, khả năng sáng kiến trong lao động, bầu không khí tập thể đoàn kết


Đ
A

giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ thân mật giữa người lao động và nhà quản lý, khả
năng đảm bảo công bằng cho người lao động.
Trên thực tế có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực,

nhưng ba tiêu chuẩn chủ yếu là:
- Hiệu quả công việc;
- Chi phí lao động hợp lý;
- Sự hài lòng của công nhân viên.

25