MỤC LỤC

MỤC LỤC...................................................................................................................................i
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ..........................................................................1
1. 1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ...........................1
1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ ............................................................................6
1.3. NHÀ QUẢN TRỊ ...............................................................................................................7
1.4. CÁC KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ...............................................10
1.5. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ..................................................................................11
1.6. TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT TRONG QUẢN TRỊ........................12
2.1. BỐI CẢNH LỊCH SỬ......................................................................................................20
2.2. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN........................................................................21
2.3. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ TÂM LÝ XÃ HỘI.........................................................25
2.4. LÝ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG VỀ QUẢN TRỊ.............................................................28
2.5. HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI........................................................................30
CHƯƠNG III:VĂN HÓA VÀ MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP.........................36
3.1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH..................................36
3.2. MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP......................................................................46
CHƯƠNG IV:HOẠCH ĐỊNH...............................................................................................57
4.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH.......................................................57
4.2. MỤC TIÊU CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH CỦA HOẠCH ĐỊNH..............59
4.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP..........................69
4.4. HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP.......................................................................................84
CHƯƠNG V :TỔ CHỨC.......................................................................................................89
5.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC........89
5.2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC....................................................92
5.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ...................................................................................97
5.4. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC.........................................................111
6.1. KHÁI NIỆM VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN....................................119
6.2. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO VÀ CÁC LOẠI PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO........119
6.3. LỰA CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO.................................................................124

6.4. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN....................................125
CHƯƠNG VII: KIỂM TRA.................................................................................................129
7.2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA..................................................................132
7.3. CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA................................................................................133
7.4. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA............................................................................................135
7.5. XÂY DỰNG CÁC TIÊU CHUẨN................................................................................136
7.6. CÁC LOẠI KIỂM TRA................................................................................................141
CHƯƠNG VIII: RA QUYẾT ĐỊNH...................................................................................146
8.2. MỤC TIÊU CỦA CÁC QUYẾT ĐỊNH ......................................................................147
8.3. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH................................................150
8.4. NỘI DUNG VÀ HÌNH THỨC CỦA QUYẾT ĐỊNH .................................................152
8.5. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ...............................................................................153
8.6. PHƯƠNG PHÁP VÀ NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH .......................................160
8.7. PHẨM CHẤT CÁ NHÂN CẦN THIẾT CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH ..............164
8.8. TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT QUYẾT ĐỊNH ....................................167


CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Mục tiêu
•

Khái niệm về quản trị và sự cần thiết của quản trị trong tổ chức.

•

Nắm bắt được bốn chức năng cơ bản của quản trị

•

Mô tả các vai trò của nhà quản trị.


•

Xác định được các cấp của quản trị trong tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi
cấp quản trị.

1. 1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ
1.1.1. Quan niệm về quản trị
1.1.1.1. Khái niệm
Về nội dung, thuật ngữ “Quản trị” là một phạm trù khó định nghĩa. Mỗi một tác
giả khi đề cập đến quản trị đều có một định nghĩa của riêng mình.Từ quản trị Management được dịch từ tiếng Anh, do đó có nơi gọi là quản trị, có nơi gọi là quản
lý.
Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày,
nhưng đến nay vẫn chưa có một quan điểm thống nhất về quản trị.
- Theo quan điểm của Koontz và O’Donnell: Quản trị là thiết kế và duy trì một
môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn
thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.
- Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ
chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ
thống nhằm hoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó.
- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet: Một triết gia quản trị hàng đầu,
thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa ra
cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động
có mục đích và mang tính tập thể.
Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên
tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt
được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và
sự thay đổi của các nguồn lực.
Giáo trình Quản trị học


Page 1


Như vậy, quản trị bao gồm 5 thành phần như sau:
- Chủ thể quản trị và đối tượng quản trị.
- Có mục tiêu quản trị rõ ràng.
- Kết quả và hiệu quả.
- Có nguồn tài nguyên hạn chế.
- Môi trường quản trị luôn thay đổi.
Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau
trong quản trị. Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là
một lần nhưng cũng có thể là nhiều lần. Đối tượng quản trị phải tiếp nhận các tác động
của chủ thể quản trị. Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người còn đối tượng có
thể là máy móc thiết bị, tài chính, vật tư hay con người. Căn cứ để chủ thể tạo ra các
tác động là mục tiêu của quản trị.
1.1.1.2. Mục đích của quản trị
Thực chất quản trị chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của con người
trong tổ chức và sử dụng tốt tài nguyên của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ
chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khéo léo và có hiệu quả cao nhất.
Quản trị ra đời chính là để tạo ra một hiệu quả hoạt động cao hơn so với việc làm
của từng cá nhân riêng lẻ của một nhóm người khi họ tiến hành các công việc có mục
tiêu chung gần gũi với nhau.
Nói cách khác, thực chất của quản trị là quản lý con người trong tổ chức, thông
qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức.
1.1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị
- Nhiệm vụ của quản trị là sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động,
tư liệu lao động, sức lao động để giảm chi phí đầu vào và nâng cao kết quả sản xuất ở
đầu ra.
- Sức mạnh kinh tế của một nước, một tổ chức do 5 yếu tố tạo thành:
+ Tài nguyên, nguyên vật liệu: Materials (M1).

+ Tiền vốn và thông tin: Money and Information (M2).
+ Máy móc kỹ thuật công nghệ: Machine (M3).
Giáo trình Quản trị học

Page 2


+ Lao động: Man (M4).
+ Phương pháp làm việc: Method (M5).
Hiện nay, quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu, quyết định sự tồn tại,
phát triển hay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức. Qua phân tích về những nguyên
nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng
như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua
cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị yếu kém. Nghiên cứu các công ty kinh
doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty thành đạt bao nhiêu
thì chúng càng được quản trị tốt bấy nhiêu. Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công
bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các
thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”.
Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân
sau đây:
- Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất.
- Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị.
- Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện
đại.
- Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội trong quá trình đổi
mới chuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước ở Việt Nam.
Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật
của sự phát triển kinh tế và xã hội.
Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh

tế, nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hợp tác sản xuất. Sự xuất hiện của
quản trị như là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, độc lập
với nhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp. Sản xuất và tiêu thụ mang
tính tự cấp, tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị. Ở một trình độ cao
hơn, khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó
quản trị là điều không thể thiếu.
Theo C. Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên
một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động
Giáo trình Quản trị học

Page 3


cá nhân. Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự
khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của
những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển
lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.
Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao
động xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức
năng và nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao
động, sản xuất, không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu
quả. Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện
về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác
nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau . Nói cách khác, với những điều kiện về
nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó,
đem lại những kết quả kinh tế - xã hội mong muốn, còn quản lý kém sẽ không khai
thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến
tổn thất.
Có thể nói quản trị tốt là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên
những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự

phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức.
Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc,
người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi
người. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem
lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì
triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả
mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác.
1.1.1.4 Bản chất của quản trị
Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết
hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của
tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.

Giáo trình Quản trị học

Page 4


Nói cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con người trong doanh nghiệp,
thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để
thực hiện các hoạt động theo mục tiêu đã định.
Xét về mặt kinh tế, xã hội của quản trị, quản trị là vì mục tiêu, lợi ích của doanh
nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, trang trải vốn và lao
động, đảm bảo tính độc lập và cho phép thỏa mãn những đòi hỏi của chủ doanh nghiệp
và mọi thành viên khác trong doanh nghiệp.
1.1.1.5 Hiệu quả của hoạt động quản trị
Khái niệm hiệu quả:
Hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra
Khái niệm hiệu suất:
Hiệu suất là tỷ lệ giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra.
Nếu gọi hiệu suất là : P

Giá trị đàu ra là : O
Giá trị đầu vào là : I
Ta có công thức P = O/I
Các nguồn lực của các tổ chức luôn có giới hạn nên cần phải sử dụng nguồn lực
đó một cách hiệu quả. Trong thực tế hoạt động quản trị sẽ có hiệu suất cao khi:
- Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên giá trị sản lượng đầu ra.
- Giữ nguyên chi phí đầu vào và tăng giá trị sản lượng đầu ra.
- Vừa giảm giá trị đầu vào vừa tăng giá trị đầu ra.
- Tăng giá trị đầu vào với phương châm làm cho giá trị đầu ra tăng với một tỷ
lệ cao hơn.
Câu chuyện về hiệu quả và hiệu suất
Chuyện ở 1 công ty máy tính. Một nhân viên được giao nhiệm vụ tới bảo trì 1
công ty khách hàng có 8 PC, 1 máy trung bình làm mất 1 giờ. Nhân viên A thì làm thế
này : cứ mỗi giờ làm xong máy nào thì qua máy kia giải quyết tiếp. Hết ngày thì về.
Nhân viên B làm kiểu khác: Vào là khởi động 8 máy làm 1 lượt, cuối cùng 2 giờ thì
xong. 6 tiếng còn lại anh về nhà nghỉ, hay đi làm thêm .
Về phía công ty: Thì hiệu quả công việc 2 anh này là như nhau.
Giáo trình Quản trị học

Page 5


Xét về hiệu suất làm việc: Thì anh B làm nhanh, nhiều hơn A.
Về phía anh B: Vợ anh B cũng khen anh ta làm hiệu quả hơn anh A vì tiền đem
về nhiều hơn.
1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ
1.2.1 Khái niệm chức năng quản trị
Chức năng quản trị là những công việc quản trị tương đối độc lập được phân
chia theo hướng chuyên môn hóa và được thực hiện theo một tiến trình liên tục trong
quá trình quản trị.

Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quản trị . Henry Fayol
ngay từ năm 1916 đã nêu lên 5 chức năng: Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing),
Chỉ huy (command), Phối hợp (Coordination) và kiểm soát (Control).
Vào thập niên 30 Gulick và Urwich nêu ra bày chức năng quản trị: hoạch
định(Planning), Tổ chức(Organizing), Nhân sự (Staffing), Chỉ huy (Directing), Phối hợp
(Coordingating), Kiểm tra (Reviewing).
Những năm cuối thập niên 80 trở lại đây giữa các nhà khoa học và quản trị ở Mỹ có
sự bàn luận về số các chức năng quản trị là 4 hay 5. Nhưng trong cuốn sách này chúng tôi
đưa ra 4 chức năng cụ thể:
•

Chức năng hoạch định (planning): Ấn định mục tiêu, đề ra trương trình hành động
cụ thể trong từng khoảng thời gian nhất định.

•

Chức năng tổ chức( organizing): Phân công trách nhiệm quyền hạn cho từng đơn
vị, cá nhân xác định lập các phòng ban bộ phận nhằm thực thi công việc phối hợp
ngang, dọc trong quá trình hoạt động của tổ chức.

•

Chức năng điều khiển ( Directing): thiết lập một cách có hiệu quả sự lãnh đạo
động viên tinh thần làm việc của nhân viên nhằm hoàn thành mục tiêu kế hoạch đề
ra.

•

Chức năng kiểm soát (Reviewing): Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, lập lịch
trình kiểm soát, tiến hành kiểm soát nhằm nắm bắt tình hình thực hiện kế hoạch đưa

ra các biện pháp điều chỉnh.

Giáo trình Quản trị học

Page 6


1.2.2 Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn

Khả năng quản trị

Quản trị cao cấp

Quản trị trung cấp
Quản trị cấp cơ sở

Khă năng chuyên môn

Hình 1.1 : Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn
Hình 1.1 cho thấy khả năng quản trị càng lấn dần khả năng chuyên môn ở
người quản trị khi tiến lên những cấp bậc cao hơn. Vì thế mà những nhà quản trị cấp
cao dễ thuyên chuyển. Ở cấp đó khả năng chuyên môn ít cần đến, nhưng năng lực
quản trị lại quan trọng hơn. Trái lại những nhà quản trị viên cấp cơ sở lại cần thiết khả
năng chuyên môn hơn và rất khó có thể thay đổi từ vị trí này sang vị trí khác.
Ví dụ: Tổ trưởng một bộ môn Tài chính trong khoa Tài chính của một trường
đại học thì không thể sang làm tổ trưởng bộ môn Du lịch trong khoa Du lịch được.
1.3. NHÀ QUẢN TRỊ
1.3.1 Tổ chức:
Tổ chức là một sự xếp đặt người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục
địch nhất định. Thực chất một tổ chức phải hội đủ ba yếu tố cấu thành sau: thứ nhất, có

mục tiêu riêng biệt; thứ hai, tổ chức phải có nhiều người; thứ ba, tổ chức phải có một
cách xếp đặt (cấu trúc) nhất định.
Trường đại học là một tổ chức, bệnh viện là một tổ chức…. Tuy nhiên không
phải bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng là nhà quản trị. Chúng ta chia thành viên
trong tổ chức ra làm hai loại:
- Người thừa hành: Người thừa hành là người trực tiếp làm một công việc hay
một nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác.
Giáo trình Quản trị học

Page 7


- Nhà quản trị: Nhà quản trị là thành viên của tổ chức họ là người điều khiển
công việc của người khác nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Nhà quản trị cũng có
khi phải giải quyết công việc của người thừa hành.
1.3.2 Các cấp bậc trong quản trị
Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá.
Trong mỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn
được sắp xếp một cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt
động của tổ chức mà tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị
thường được chia làm 3 cấp chủ yếu như sau:

Quản
trị viên
cao cấp
Quản trị viên
cấp trung
Quản trị viên
cấp cơ sở


Các quyết định chiến lược

Các quyết định chiến thuật

Các quyết định tác nghiệp

Người thừa hành

Thực hiện các
quyết định

Hình 1.2: Sơ đồ cấp bậc quản trị trong một tổ chức

Giáo trình Quản trị học

Page 8


- Quản trị viên cao cấp: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của
tổ chức chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức,
hoạch định đường lối, chiến lược phát triển tổ chức:
+ Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động.
+ Tạo dựng bộ máy, phê duyệt cơ cấu tổ chức và phê duyệt nhân sự.
+ Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị.
+ Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý, sử dụng nguồn lực.
+ Báo cáo trước lãnh đạo cấp trên của tổ chức.
Các chức danh chính của Quản trị viên cao cấp trong tổ chức sản xuất kinh doanh
thường là: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các tổng giám đốc, phó tổng giám
đốc v.v. …
- Quản trị viên trung cấp: là những thành viên quản trị trung gian tiếp nhận các

chiến lược và chính sách chung từ các quản trị viên cấp cao và biến chúng thành
những kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị viên cấp cơ sở thực hiện
chúng. Nhiệm vụ chủ yếu của cấp quản trị cấp trung là:
+ Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ được giao để tổ chức thực hiện một cách có
hiệu quả trong bộ phận mình.
+ Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở
đơn vị mình.
+ Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dưới quyền.
+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó.
+ Báo cáo thường xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị
cấp cao.
+ Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dưới quyền ở các đơn vị
khác.
Quản trị viên cấp trung gian thường là: Các trưởng phòng, phó phòng v.v. …
- Quản trị viên cấp cơ sở: Là những người thừa hành, hàng ngày họ trực tiếp
nhận các mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm
cuối cùng. Phần lớn thời gian của nhà quản trị này được sử dụng vào việc giám sát,
điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra những quyết định hàng ngày. Phần thời

Giáo trình Quản trị học

Page 9


gian còn lại dành cho gặp gỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng
nghiệp thuộc các bộ phận khác. Yêu cầu đối với cấp quản trị này là:
+ Hiểu và nỗ lực với công việc được giao.
+ Cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện các đức tính của người quản trị.
+ Liên hệ kịp thời với quản trị viên cấp cao hơn và tạo lập tinh thần đồng đội tốt.
Các chức danh thông thường của họ là: Đốc công, trưởng ca, tổ trưởng v.v, …

1.4. CÁC KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
* Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)
Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay
là những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Kỹ
năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà
có. Ví dụ như thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán
của kế toán trưởng, lập trình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương
trình nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing…
Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp
kỹ năng này là cấn thiết, bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực
tiếp với công việc cụ thể, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng
kỹ thuật đặc biệt sử dụng nhiều hơn.
* Kỹ năng nhân sự (human skills)
Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con
người và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành
công việc chung. Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ
quan tâm đến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên
nhân viên dưới quyền…
Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 3 cấp quản trị, vì ở cấp
quản trị nào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất con người là những nhân
viên của mình, đồng nghiệp cùng cấp hay những người cấp trên.
* Kỹ năng tư duy
Đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn, tư duy có hệ thống, năng lực xét đoán, khả
năng khái quát hóa các mối quan hệ giữa các sự vật và hiện tượng. Qua đó giúp nhận
Giáo trình Quản trị học

Page 10


dạng vấn đề và đưa ra giải pháp phù hợp. Kỹ năng này giúp nhà quản trị đề ra các

đường lối, chính sách để đối phó hiệu quả với những biến động phức tạp bất trắc của
môi trường.
Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà
quản trị cấp cao. Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị
cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ.
1.5. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị, cũng như các cách ứng xử khác
nhau của họ đối với mọi người và mọi tổ chức khác, Henry Mentzberg đã đưa ra 10
loại vai trò khác nhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03
nhóm lớn:
* Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò)
- Vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa
là bất cứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực
hiện các giao dịch, đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. Ngay cả từng bộ
phận trong tổ chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến,
chính sách, kế hoạch của cấp trên.
- Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị
đối với cấp dưới của mình.
- Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả
bên trong và bên ngoài tổ chức.
* Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò)
- Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức : Nhà quản trị phải
thường xuyên xem xét, phân tích môi trường xung quanh tổ chức nhằm xác định môi
trường tạo ra những cơ hội gì cho tổ chức, cũng như những mối đe dọa nào đối với tổ
chức. Vai trò này được thực hiện thông qua việc đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao
đổi tiếp xúc với mọi người…
- Vai trò phổ biến thông tin : Có những thông tin cần tuyệt đối giữ bí mật, nhưng
cũng có những thông tin mà các nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận, các
thành viên có liên quan trong tổ chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng
Giáo trình Quản trị học


Page 11


cấp hay cấp trên của mình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để
góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
- Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Tức nhà quản trị thay mặt cho tổ
chức của mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích, bảo vệ hay
tranh thủ một sự đồng tình, ủng hộ nào đó.
* Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò)
- Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải
tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả. Chẳng hạn
điều chỉnh kỹ thuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó…
- Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp
xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân
sản xuất, sự mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận ….Nhà quản trị
phải kịp thời đối phó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn
định.
- Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc, thời
gian, quyền hành, máy móc, nguyên vật liệu, con người …) thì nhà quản trị sẽ tiến
hành phân phối một cách dễ dàng. Nhưng ngày nay, khi các nguồn lực ngày càng cạn
kiệt đòi hỏi nhà quản trị phải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên, từng bộ
phận sao cho hợp lý nhằm đảm bảo cho các thành viên, bộ phận hoạt động một cách
ổn định và hiệu quả.
- Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết, đàm phán thay mặt
cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài. Ví dụ đàm phán ký
kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…
1.6. TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT TRONG QUẢN TRỊ
1.6.1 Tính khoa học.
Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:

- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự
nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ,
quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa
trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều
Giáo trình Quản trị học

Page 12


khiển học, tin học, công nghệ học, v.v... cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành
tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử ...
- Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế
quản trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị).
- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại,
dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ
thuật quản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân
quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính).
- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng
bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai
đoạn.
Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên
tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề
quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời
cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một
công cụ; sử dụng nó càng phải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống
để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là nghệ thuật).
1.6.2. Quản trị là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật
và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ

bản chất của quản trị. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư,
tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính
nghệ thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá
nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v...
Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm
năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt
được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công
việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không
ngừng phát triển. Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí
Giáo trình Quản trị học

Page 13


quyết”, những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả
cao.
Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí
mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết
hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào
điều kiện cụ thể. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là:
- Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ.
- Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn.
- Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao).
- Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết).
- Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ...) và tổ chức thực hiện quyết
định.
- Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.
- Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ...).
- v.v...
1.6.3 Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật

Thực ra phân loại như trên để tiện cho việc nghiên cứu, trong thực tế khoa học và
nghệ thuật trong quản trị không bao giờ tách rời nhau. Bởi khoa học là sự hiểu biết có
hệ thống còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Như vậy, quản trị với tư cách thực
hành nó là nghệ thuật, còn kiến thức có tổ chức làm cơ sở cho nó coi như là khoa học.
Một nhà quản trị giỏi là người phải trang bị cho mình những kiến thức khoa học
đồng thời phải có nghệ thuật vận dụng những kiến thức khoa học đã lĩnh hội vào
những hoàn cảnh, những tình huống cụ thể nhất định. Hay nhà quản trị giỏi là người
phải có cái chính xác, mau lẹ của vị tướng khi ra quyết định, vừa phải có cái linh hoạt,
uyển chuyển, sáng tạo của nhạc trưởng khi chỉ huy dàn nhạc.

Giáo trình Quản trị học

Page 14


Những phẩm chất để trở thành một nhà quản trị thành công:
Theo Dick Carlson(một quản trị gia nổi tiếng người Mỹ)thì người quản trị thành công
là người luôn tự hỏi được 6 câu sau:
What? Cái gì?
Múc đích của ta là gì?
Ta muốn hoàn tất cái gì?
Những kết quả ta mong muốn là gì và để làm gì?
Why? Tại sao?
Tại sao điều đó cần thiết?
Tại sao ta làm như vậy?
When? Khi nào?
Khi nào thì bắt đầu? khi nào thì hoàn tất?
Where? Ở đâu
Ta đang ở đâu?
Vị trí của ta ở đâu ?

Ta muốn đi đến đâu ?
How ? Thế nào ?
Ta đạt mục đích bằng cách nào ?
Who ? Ai ?
Làm vì ai, cho ai ?
Ai ủng hộ giúp đỡ ta? Ai chỉ trích ta?
Ta có thể tranh thủ ý kiến của ai? Giao việc cho ai?..
Công thức thành công của một nhà quản trị là: Theo nhà nghiên cứu Robert Kreitner
để quản trị một doanh nghiệp thành công có 3 yếu tố quan trọng là.
Se = A x M x O
A – Ability( năng lực)
M – Motivaotion (Động lực)
O – Opportunities(Thời cơ)

Giáo trình Quản trị học

Page 15


12 phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị:
Tự tin, có chí hướng, hài hước, quý trọng nhân viên...là những phẩm chất cần
thiết của lãnh đạo - người "cầm cân nảy mực" cho tổ chức.
1.Người lãnh đạo phải “lãnh đạo” chứ không chỉ quản lý điều hành. Có nghĩa là
người lãnh đạo giữ vai trò hướng dẫn, lựa chọn mục tiêu, xác định tầm nhìn, dẫn dắt
và tạo động lực cho tổ chức phát triển.
2. Tự tin, có chí hướng, có trách nhiệm và biết cách đối xử với nhân viên. Người
lãnh đạo thành công là người luôn đi thẳng, ngẩng cao đầu, bước những bước chững
chạc và tự tin. Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công. Ngoài ra,
người “cầm cân nẩy mực” luôn phải giữ bình tĩnh và tự chủ trong mọi tình huống để
đối mặt với mọi sóng gió và thách thức.

3. Nắm vững khoa học về tổ chức quản lý. Người lãnh đạo không nên “huênh
hoang” về trình độ, năng lực của mình, càng không nên lạm dụng uy tín, vị thế để chèn
ép, kìm hãm sáng kiến của nhân viên dưới quyền. Biết động viên và khai thác năng
lực, tính sáng tạo của nhân viên là một trong những nghệ thuật sử dụng người mà
không phải nhà lãnh đạo nào cũng làm được.
4. Biết quý trọng thời gian của nhân viên. Người lãnh đạo không bao giờ được
phép tạo ra không khí vô công rồi nghề trong tổ chức của mình vì điều này sẽ làm rệu
rạo khí thế làm việc của nhân viên. Việc lãnh đạo không biết bố trí nhân viên và sắp
xếp công việc thì sẽ chỉ phá vỡ trình độ văn minh của quản lý lao động và văn hoá
chung của tổ chức
5. Nghiêm túc và đòi hỏi cao không đồng nghĩa với bắt bẻ hay hoạnh hoẹ nhân
viên. Những đòi hỏi đúng mực và nghiêm túc không hề gây ra sự thiếu thiện cảm của
nhân viên dưới quyền, ngược lại, qua đó lãnh đạo sẽ nâng cao được uy tín của mình.
6. Phê bình và biết tiếp thu phê bình của nhân viên. Người lãnh đạo sợ phê bình
thì không thể là người chèo chống con tàu được. Thay cho việc không phê bình được
nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ lại luôn tự phàn nàn và điều này sẽ tạo nên ấn tượng không
mấy tốt đẹp về mình trong con mắt của nhân viên. Phê bình cần mang tính xây dựng
nhằm giúp nhân viên sửa chữa khuyết điểm. Người lãnh đạo giỏi là người không
những chỉ cho nhân viên thấy được vi phạm mà còn hướng dẫn, giúp họ nhận thức
được sâu sắc sai lầm của mình và sửa chữa nó.
Giáo trình Quản trị học

Page 16


7. Biết thưởng và phạt. Người lãnh đạo không nên tiết kiệm lời khen. Hãy khen
thưởng nhân viên khi họ xứng đáng được khen. Ngược lại, khi phạt cũng phải mang
tính xây dựng, không nên mắng mỏ. Khiển trách nên bắt đầu từ khen ngợi, sau đó chỉ
cho nhân viên biết khuyết điểm của họ. Việc cảnh cáo nên chỉ được thực hiện giữa
lãnh đạo và nhân viên vi phạm, sao cho các nhân viên khác không biết được. Như vậy

những nhân viên dưới quyền sẽ sợ nhưng lại kính trọng lãnh đạo. Nếu cảnh cáo thiếu
công bằng, chưa xác đáng thì sẽ gây ra sự phản cảm của nhân viên. Cảnh cáo công
khai trước tập thể nhân viên được coi là mức phạt cao nhất và chỉ áp dụng trong những
trường hợp đặc biệt khi các biện pháp khác không mang lại hiệu quả.
8. Lịch thiệp, niềm nở, tế nhị, đó là sự nâng cao lòng kính trọng đối với bản thân
và người khác. Những mệnh lệnh được đưa ra dưới dạng lịch thiệp thường mang lại
hiệu quả cao hơn là mệnh lệnh không tôn trọng người khác. Con người, bao giờ cũng
có xu hướng chống lại sự thô bạo - một tính chất trái ngược với lịch thiệp và niềm nở.
Lãnh đạo phải tạo ra cho mình thói quen chủ động giao tiếp thân ái, niềm nở và nhìn
mọi người bằng con mắt thân thiện. Lịch thiệp khác hẳn với sự xun xoe, nịnh bợ và
tâng bốc.
9. Người lãnh đạo cần có tính hài hước. Hài hước không làm tổn hại danh dự của
người lãnh đạo. Hài hước là phẩm chất nói lên nhân sinh quan đúng đắn và tinh thần
phấn khởi. Trong môi trường cạnh tranh đầy sức ép và căng thẳng như ngày nay, tinh
thần phấn khởi bao giờ cũng là nhân tố thúc đẩy sự năng động, sáng tạo và hiệu quả.
Hài hước là dấu hiệu của mối quan hệ hữu ái, tốt đẹp, là điềm báo dấu hiệu nổi tiếng
của con người.
10. Biết nói và nghe Lãnh đạo phải biết nói hay, điều đó hoàn toàn không có
nghĩa là họ phải là nhà hùng biện. Nói hay là biết nói ngắn gọn, rõ ràng, khúc triết,
chính xác và trình bày gãy gọn ý nghĩ của mình. Người lãnh đạo không thể không biết
trình bày những điều cần thiết bằng những câu nói rõ ràng, ngắn gọn và thông minh.
Biết lắng nghe, nói cách khác, biết nghe người khác, cũng là một phẩm chất không thể
thiếu. Phải biết gọi người khác đến nói chuyện, biết cách giải trừ căng thẳng về tinh
thần, biết nêu ra câu hỏi và biết đặt các câu hỏi cảm thông, biết cách “tước được vũ
khí” của người đối diện.

Giáo trình Quản trị học

Page 17



11. Biết im lặng: Theo Warren Buffet - tỷ phú giàu thứ hai thế giới, công thức
thành công trong cuộc đời của mình là: X + Y + Z = Thành công (X: Biết làm việc, Y:
Biết nghỉ ngơi, giải trí, Z: Biết im lặng). Im lặng là một phẩm chất lớn, “lời nói là bạc,
im lặng là vàng”.
12. Nhận biết đặc điểm của nhân viên: Đây là điều rất quan trọng, đặc biệt là đối
với những tổ chức lớn, nơi có khả năng “không thấy được con người”. Biết nhận biết
con người, thấy được đặc điểm cá nhân của từng người, gọi họ theo tên, hỏi họ về việc
riêng tư, chào hỏi, chúc mừng ngày sinh nhật, lễ, Tết,... là một phương pháp hữu hiệu
nâng cao tinh thần, tạo bầu không khí hữu nghị, tốt đẹp trong hoạt động của tổ chức.

TÓM TẮT LÝ THUYẾT
Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu các vấn đề rất khái quát về quản trị.
Những vấn đề nghiên cứu chủ yếu đã được thống nhất đó là:
- Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự
kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung
của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.
- Quản trị ra đời đã tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của
từng cá nhân độc lập. Thông qua quản trị để sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng
và cơ hội của tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và ngày càng phát triển, đáp ứng được
những mong muốn và nguyện vọng của tập thể người lao động trong tổ chức đó.
- Quản trị có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhưng tựu chung lại thì
đó là quản trị về tài sản, về thời gian lao động và quản trị các mối quan hệ của con
người trong lao động.
- Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết
định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì vậy, các thành viên trong tổ
chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và
nhà quản trị.
- Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có
nhiều hay ít nhà quản trị. Các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp chủ yếu là:

Cấp quản trị viên cao cấp, cấp quản trị viên thừa hành, cấp quản trị viên thực hiện.
Giáo trình Quản trị học

Page 18


CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Vì sao mọi hoạt động đều cần có sự quản trị? Mục đích của quản trị là gì?
2. Quản trị dựa trên cơ sở nào? Mối quan hệ giữa kinh nghiệm, khoa học, nghệ thuật
quản trị?
3. Quản trị kinh doanh là gì? Có các đặc điểm gì?
4. Vì sao thực chất của quản trị là quản trị con người? Trong quản trị kinh doanh, quản
trị tác động vào các nhân tố nào?
5. Nêu thực chất bản chất của quản trị? Hiểu thực chất và bản chất của quản trị có ý
nghĩa gì?
6. Vì sao quản trị mang tính khoa học, tính nghệ thuật và là một nghề? Ý nghĩa của
việc hiểu những khái niệm này.
7. Quản trị một trường đại học và quản trị một doanh nghiệp giống và khác nhau như
thế nào?

Giáo trình Quản trị học

Page 19


CHƯƠNG II: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯƠNG QUẢN TRỊ
Mục tiêu:
-

Có những trường phái tư tưởng quản trị nào (?) và sự phát triển của chúng ra

sao?

-

Những tư tưởng quản trị đóng góp gì đối với công việc của nhà quản trị?

-

Có những hạn chế gì đối với từng trường phái lý thuyết quản trị?

-

Những cách tiếp cận hiện đại trên nền tảng tổng hợp các trường phái quản trị là
gì?

2.1. BỐI CẢNH LỊCH SỬ
2.1.1. Hoàn cảnh ra đời
Trong thời kỳ trung cổ: Lý thuyết quản trị chưa được phát triển, sản xuất kinh
doanh vẫn chỉ đóng khung trong sản xuất gia đình, cha truyền con nối. Đến thế kỷ 18
là thời kỳ có những phát minh khoa học tạo nên cuộc cách mạng công nghiệp, như sự
ứng dụng động cơ hơi nước dẫn đến sự phát triển ngày càng lớn mạnh của hoạt động
sản xuất kinh doanh. Máy móc nhiều hơn, công nhân đông hơn và không có quan hệ
ruột thịt và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn cho nên các hoạt động quản trị bắt
đầu ra đời.
Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp
những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện
tượng xã hội. Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng,
quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới
hiện tại. Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó
đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX. Kết quả là

chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày
nay đang thừa hưởng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản
trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả
tương lai.

Giáo trình Quản trị học

Page 20


2.2. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN
2.2.1. Trường phái quản trị khoa học
Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính:
- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng
năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động,
dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu. Ông cho rằng, các nhà
quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định
tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông
cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa
công nhân và người quản lý.
- Frank & Lilian Gilbreth. Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972)
là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý
thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để
hoàn thành một công tác. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động
tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên
những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xác
định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa,
chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.
- Henry Gantt (1861 - 1919): Ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm
soát trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn

thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời
gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ
quan trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công
việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.
Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W. Taylor (1856 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết
này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “Các nguyên tắc quản trị một
cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm
1911.

Giáo trình Quản trị học

Page 21


Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các
xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách
quản lý cũ, theo ông có các nhược điểm chính là:
+ Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến
khả năng và nghề nghiệp của công nhân.
+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
+ Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công
nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.
+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế
hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa
nhận.
Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau:
+ Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công
nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.
+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa

chọn phương pháp làm việc riêng của họ.
+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay
vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.
+ Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất
công việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.
Công tác quản trị tương ứng là:
+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.
+ Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu
chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.
+ Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao
động bằng dụng cụ thích hợp.
+ Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.
Tóm lại: Trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát
triển của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên
môn hoá quá trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. Họ là những
Giáo trình Quản trị học

Page 22


người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên,
đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Họ cũng là những người nhấn mạnh
việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý
để giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối
tượng nghiên cứu khoa học. Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới hạn nhất
định. Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định,
khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi. Thứ đến, họ quá đề cao bản
chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện
của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. Cuối cùng trường phái này
cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận

thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.
2.2.2. Quản trị hành chính tổng quát ( hay hành chính)
Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những
nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành
chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế
trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển. Đây là tên gọi để
chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max
Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ.
- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng
góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là
phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy được
định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân
nhiệm chính xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự. Cơ sở
tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ
“quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ
tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Thực
chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được
hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức.
+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một
chức vụ khác cao hơn.
Giáo trình Quản trị học

Page 23


+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và
kinh nghiệm.
+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.
+ Quản trị phải tách rời sở hữu.

Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được
áp dụng thống nhất cho mọi người.
Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngược lại chức vụ tạo ra
quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ
vào những nguyên tắc sau:
+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định.
+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định.
+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ.
+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan.
-

Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính

người Pháp. Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration
industrielle et generall) (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất lao động
kém là do công nhân không biết cách làm việc và không được kích thích kinh tế đầy
đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ
thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị.
Fayol chia công việc của doanh nghiệp thành 6 loại:
-

Công việc kỹ thuật.

-

Công việc thương mại (Mua bán, trao đổi).

-

Công việc tài chính (Tạo và sử dụng vốn có hiệu quả).


-

Công việc an ninh.

-

Kế toán – thống kê.

-

Công việc quản trị (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra).

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản
trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:
+ Phân chia công việc: Đảm bảo sự chuyên môn hóa lao động, đảm bảo
công việc hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.
+ Quyền hành đi đôi với trách nhiệm
Giáo trình Quản trị học

Page 24