i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------

VÕ KHÁNH HƯỜNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHOAN
CỦA LIÊN DOANH VIỆT – NGA VIETSOVPETRO
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2014


ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

VÕ KHÁNH HƯỜNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHOAN
CỦA LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Kiều Xuân Hùng

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2014


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Kiều Xuân Hùng
Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày
09 tháng 08 năm 2014.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sỹ gồm:
1. TS. Trương Quang Dũng
2. TS. Nguyễn Hải Quang
3. TS. Lê Tấn Phước
4. TS. Lê Quang Hùng
5. TS. Phan Thành Vĩnh
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã
được sửa chữa (nếu có)
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn


TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Võ Khánh Hường

Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 07/11/1970

Nơi sinh: Vĩnh Phúc

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1241820183

I- TÊN ĐỀ TÀI: Chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của Liên doanh Việt-Nga
Vietsovpetro đến năm 2020.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về cạnh tranh, các yếu tố của môi trường
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm cơ sở lý luận cho vấn đề
nghiên cứu.
Thứ hai, nhận định vấn đề, phân tích điều kiện thực tế, môi trường bên ngoài
và bên trong của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro để làm rõ những điểm mạnh và
điểm yếu cơ bản để phát huy và khắc phục.
Thứ ba, từ các kết quả phân tích, nêu ra các giải pháp để nâng cao năng lực
cạnh tranh dịch vụ khoan của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro đến năm 2020.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/03/2014
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/06/2014
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Kiều Xuân Hùng
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết luận văn này là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng cá nhân
tôi. Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn này
là trung thực. Đồng thời, tôi cam đoan rằng kết quả nghiên cứu này chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.

Học viên thực hiện Luận văn


Võ Khánh Hường


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ
và đóng góp quý báu của thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình.
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến Thầy hướng
dẫn Tiến sĩ Kiều Xuân Hùng đã tận tâm giúp đỡ, hướng dẫn và cho tôi những kinh
nghiệm quý báu để hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô đã tham gia giảng dạy lớp cao học kinh
tế, ngành Quản trị Kinh doanh của Trường Đại Học Công nghệ Thành phố Hồ Chí
Minh đã cho tôi những kiến thức nền tảng và những kinh nghiệm thực tế vô cùng
hữu ích và quý giá.
Xin cảm ơn sự giúp đỡ của các Phòng, Ban chức năng, Xí nghiệp Khoan và
Sửa giếng của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro đã quan tâm, giúp tôi có đủ số
liệu để hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, những người
đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận
văn.


iii

TÓM TẮT
1. GIỚI THIỆU
Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh nói chung không phải là vấn đề mới.
Tuy nhiên cho đến nay chưa có nghiên cứu nào mang tính toàn diện, tổng thể và

đầy đủ về chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan tại liên doanh Việt-Nga
Vietsovpetro. Vì vậy tác giả chọn đề tài “Chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của
Vietsovpetro đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra các chiến lược và các giải pháp thực
hiện chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan dầu khí của Vietsovpetro đến năm 2020
để nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực cũng như góp phần đảm bảo sự phát
triển bền vững của Vietsovpetro.
2. NỘI DUNG
Đề tài nghiên cứu “Chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của Vietsovpetro
đến năm 2020” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và hội nhập
mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt
lõi sau đây:
Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh thông qua các nội
dung: Khái quát về cạnh tranh; Nghiên cứu về chiến lược và các loại chiến lược
cạnh tranh; Nghiên cứu về quy trình hoạch định chiến lược và các công cụ để hoạch
định chiến lược cạnh tranh.
Thứ hai, phân tích môi trường kinh doanh của Vietsovpetro qua các yếu tố
môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi
trường ngành).
Thứ ba, phân tích SWOT để hình thành chiến lược cạnh tranh và lựa chọn
chiến lược cạnh tranh qua ma trận QSPM, đồng thời đề ra các giải pháp để thực
hiện chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của Vietsovpetro đến năm 2020.
3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
Thứ nhất, xác định được được 6 điểm mạnh cần phát huy là: 1) Có uy tín


iv

được ngành lựa chọn; 2) Đội ngũ người lao động có nhiều kinh nghiệm thực tế và
có khả năng làm việc sáng tạo; 3) Chi phí lao động của Vietsovpetro ở mức thấp; 4)

Nguồn vốn lớn, tình hình tài chính lành mạnh; 5) Có nhiều đơn vị thành viên hỗ trợ
dịch vụ khoan dầu khí; 6) Có thương hiệu trong ngành khoan dầu khí; cũng như 5
điểm yếu cần cải thiện là: 1) Nhiều loại thiết bị còn lạc hậu, chưa có khả năng đáp
ứng những yêu cầu đặc biệt; 2) Cơ cấu tổ chức trong việc điều hành công tác dịch
vụ ngoài còn chưa hợp lý; 3) Đội ngũ lao động có độ tuổi chưa phù hợp; 4) Khả
năng thích nghi với môi trường cạnh tranh của người lao động còn hạn chế; 5)
Chính sách đãi ngộ thu hút lao động có chất lượng cao còn hạn chế.
Thứ hai, nhận dạng 5 cơ hội cần tận dụng là: 1) Nhu cầu dịch vụ khoan thăm
dò và khoan khai thác cho ngành dầu khí ngày càng tăng; 2) Kỹ thuật và công nghệ
cho dịch vụ dịch vụ khoan dầu khí ngày càng tiên tiến; 3) Có sự hỗ trợ đầu tư của
PVN và phía liên bang Nga; 4) Có nhiều cơ sở đào tạo chuyên môn cho ngành
khoan dầu khí; 5) Môi trường kinh tế và chính trị pháp luật tương đối ổn định; cũng
như 5 nguy cơ cần né tránh là: 1) Cạnh tranh trong lĩnh vực khoan dầu khí ở Việt
nam ngày càng gay gắt; 2) Chảy máu chất xám đối với lao động có tay nghề cao; 3)
Môi trường kinh tế vĩ mô còn tiềm ẩn những rủi ro, bất thường; 4) Chi phí đầu tư
trang bị khoan cao, đòi hỏi nguồn vốn lớn; 5) Sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ,
luật lệ trong kinh doanh toàn cầu.
Thứ ba, đề ra 2 chiến lược cạnh tranh mà Vietsovpetro cần theo đuổi là: 1)
Chiến lược chi phí thấp trong dịch vụ khoan dầu khí; 2) Chiến lược khác biệt hóa
dịch vụ khoan dầu khí. Trên cơ sở đó đề ra 4 nhóm giải pháp để thực hiện chiến
lược là: 1) Phát triển thiết bị và công nghệ; 2) Phát triển nguồn nhân lực; 3) Nâng
cao chất lượng hệ thống quản lý và điều hành và 4) Một số giải pháp hỗ trợ khác.
4.KẾT LUẬN
Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận,
phân tích thực trạng, đề ra chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh
tranh dịch vụ khoan tại Vietsovpetro đến năm 2020.


v


ABSTRACT
1. INTRODUCTION
Researching competitive strategy in general is not a new issue. However, so
far there is not any comprehensive, overall and full competitive strategy for drilling
service of Vietsovpetro Joint Venture (Vietsovpetro). So author choses the topic
"Competitive strategy in drilling service of Vietsovpetro to 2020" for this thesis.
The research objective of this project is to set out the strategy and solutions
to implement competitive strategies in oil and gas drilling services to 2020 of
Vietsovpetro to increase efficiency of using existing resources as well as ensure
Vietsovpetro’s sustainable development.
2. CONTENT
The research "Competitive strategy in drilling service of Vietsovpetro to
2020" is done in the context of strong economic development and integration, and
competition also becomes increasingly fierce. The content of this thesis consists of
following three main issues:
Firstly, to review theories of competitive strategy by overviewing
competition; research strategy and competitive strategy types; research strategic
planning process and tools for planning competitive strategy.
Secondly, to examine Vietsovpetro’s business environments including
internal and external environments (macroeconomic environment and industry
environment).
Eventually, analyzing SWOT to formulate and select the competitive strategy
through QSPM matrix, and propose solutions to implement competitive strategies in
drilling service of Vietsovpetro to 2020.
3. FINDINGS AND DISCUSSION


vi

Firstly, identifying 6 strengths that should be promoted: 1) Having a good

reputation and being chosen by companies in the industry; 2) Employees have rich
experiences and high creativeness in works; 3) Low labour cost; 4) Large capital
resources and trong financial status; 5) There are many supporting divisions for oil
and gas drilling service; 6) Having a well-known brand in the drilling industry. And
5 weaknesses for improvement: 1) Many backward equipment, causing less ability
to meet the special requirements; 2) Not reasonable organizational structure of
external service performance; 3) Inappropriate labor force age; 4) Limitation of
employees’ ability to adapt to the competitive environment of the employees; 5)
Unsuitable remuneration policy for attracting high qualified employees.
Secondly, determining 5 opportunities that Vietsovpetro should be taken
advantage: 1) Increasing need of drilling service for exploration and exploitation
drilling in oil and gas industry; 2) Significant advancement of technique and
technology in oil and gas drilling services; 3) Having the support and investment of
the Russian Federation and PVN; 4) There are many professional training facilities
for drilling oil and gas industry; 5) Stable economic, political and legal
environments. And 5 risks should be avoided: 1) Fierce competition in the field of
oil and gas drilling service in Vietnam; 2) Brain drain of skilled labor; 3) Some
potential risks and irregularities still exist in macroeconomic environment; 4) High
investment cost of drilling equipment, requiring large capital; 5) The differences in
culture, language and laws in global business.
Finally, there are two proposed competitive strategies that Vietsovpetro
should pursue: 1) Cost leadership strategy in the oil and gas drilling service; 2)
Differentiation strategy in drilling service. Thereof, four groups of measures to
implement the above mentioned competitive strategies are suggested: 1)
Development of equipment and technology; 2) Development of human resources; 3)
Improving the quality of management and operation system and 4) Some other
supporting solutions.


vii


4. CONCLUSION
Using scientific research methods, this thesis has reviewed some basic
theories, analyzed existing related factors and proposed strategies and solutions to
implement competitive strategies in oil and gas drilling services of Vietsovpetro to
2020.


viii

MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................................................. 5
1.1. Khái quát về cạnh tranh....................................................................................... 5
1.1.1. Các quan niệm về cạnh tranh.................................................................... 5
1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh ............................................................ 7
1.1.3. Các cấp độ năng lực cạnh tranh ............................................................... 9
1.2. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh................................................................. 10
1.2.1. Khái niệm về chiến lược .......................................................................... 10
1.2.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ................................................. 11
1.2.3. Các loại chiến lược cạnh tranh ............................................................... 13
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh ..................................................... 15
1.3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu .................................................................... 15
1.3.2. Phân tích môi trường .............................................................................. 17
1.3.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược ......................................................... 25
1.3.4. Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược........................................ 25
1.4. Các công cụ để hoạch định chiến lược cạnh tranh ............................................ 26
1.4.1. Ma trận SWOT ........................................................................................ 26

1.4.2. Ma trận QSPM ........................................................................................ 28
1.5. Tóm tắt chương 1 .............................................................................................. 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
VIETSOVPETRO .................................................................................................. 31
2.1. Khái quát về Vietsovpetro ................................................................................. 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 31
2.1.2. Địa vị pháp lý và ngành nghề hoạt động ................................................ 32
2.1.3. Những thành tựu cơ bản của Vietsovpetro: ............................................ 33
2.1.4. Sự thay đổi sản lượng dầu của Vietsovpetro từ năm 2000-2020:........... 34
2.1.5. Tỷ lệ thành công của công tác khoan từ năm 2000-2012: ...................... 35
2.1.6. Chi phí khoan và xây dựng giếng khoan của Vietsovpetro ..................... 36
2.2. Thực trạng - Môi trường nội bộ của Vietsovpetro ............................................ 38
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của Vietsovpetro ...................... 38


ix

2.2.2. Đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của Vietsovpetro ...................... 45
2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Vietsovpetro ............................................ 49
2.3.1. Môi trường vĩ mô..................................................................................... 49
2.3.2. Môi trường vi mô.................................................................................... 57
2.3.3. Nhận các cơ hội và nguy cơ .................................................................... 61
2.4. Tóm tắt chương 2 .............................................................................................. 63
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHOAN CHO VIETSOVPETRO ĐẾN
NĂM 2020 ............................................................................................................... 65
3.1. Hình thành và lựa chọn chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan cho
Vietsovpetro ...................................................................................................... 65
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ khoan đến năm 2020 ..... 65
3.1.2. Phân tích SWOT để hình thành chiến lược ............................................. 66

3.1.3. Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM ................................................... 69
3.2. Giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan cho Vietsovpetro ... 71
3.2.1. Phát triển công nghệ và đầu tư thiết bị ................................................... 72
3.2.2. Phát triển nguồn nhân lực ....................................................................... 74
3.2.3. Nâng cao chất lượng hệ thống điều hành và quản lý ............................. 77
3.2.4. Một số giải pháp hỗ trợ khác .................................................................. 79
3.3. Kiến nghị ........................................................................................................... 82
3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước Việt Nam .................................................... 82
3.3.2. Kiến nghị đối với Petrovietnam và Zarubezhneft ................................... 83
3.4. Tóm tắt chương 3 .............................................................................................. 84
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................. 87


x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

FDI

:

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

NXB


:

Nhà xuất bản

Petrovietnam :

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

PV Drilling :

Công ty CP Dịch vụ kỹ thuật khoan dầu khí

Vietsovpetro :

Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro

WTO

:

Tổ chức thương mại thế giới

XNK&SG

:

Xí nghiệp Khoan và Sửa giếng

JOC


:

Công ty điều hành chung

XN

:

Xí nghiệp

NSNN

:

Ngân sách nhà nước

USD

: Đô la Mỹ


xi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Mô hình Ma trận SWOT ...........................................................................27
Bảng 1.2: Khung ma trận QSPM .............................................................................29
Bảng 2.1: Chi phí khoan và xây dựng giếng khoan của Vietsovpetro giai đoạn 20082012 ...........................................................................................................................36
Bảng 2.2: Số lượng giàn khoan của một số công ty cung cấp dịch vụ khoan đang

hoạt động tại khu vực đông nam Á ...........................................................................43
Bảng 3.1: Ma trận SWOT cho Vietsovpetro .............................................................68
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho Vietsovpetro ............................................................70


xii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp ..................10
Hình 1.2: Quan hệ giữa các cấp chiến lược ..............................................................12
Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter ..................................14
Hình 1.4: Các bước hoạch định chiến lược ...............................................................16
Hình 1.5: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter .............................................21
Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu và nộp NSNN của Vietsovpetro 2000-2012 ...............33
Hình 2.2: Biểu đồ những mốc sản lượng khai thác dầu của Vietsovpetro................34
Hình 2.3: Sản lượng dầu đã khai thác và ước tính mỗi năm từ 2000-2020………..35
Hình 2.4: Số lượng giếng khoan và giếng khoan có dầu giai đoạn 2000-2012……35
Hình 2.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vietsovpetro .....................................................39
Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức hiện tại trong công tác dịch vụ ngoài của Vietsovpetro ....40
Hình 2.7: Đồ thị tăng trưởng kinh tế Việt nam giai đoạn 2007-2013 .......................50
Hình 2.8: Biểu đồ thu hút vốn FDI và giải ngân 2008-2013 ....................................53
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức đề xuất cho công tác dịch vụ ngoài của Vietsovpetro .......78


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong

khu vực và thế giới. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng,
song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Trong điều kiện đó, vấn
đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao phải có những giải pháp để vượt lên
chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (sau đây gọi tắt là Vietsovpetro) là một
doanh nghiệp nhà nước liên doanh với nước ngoài, hoạt động theo cơ chế Hiệp định
liên Chính phủ, có nhiệm vụ chính là tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí.
Vietsovpetro được thành lập từ năm 1981 theo Hiệp định liên chính phủ giữa CHLB
Nga và CHXHCN Việt nam để thăm dò và khai thác dầu khí trên thềm lục địa Việt
nam nhưng sau 30 năm hoạt động, sản lượng dầu khai thác của Vietsovpetro đã bị
sụt giảm đáng kể. Bên cạnh những nỗ lực đi tìm kiếm mỏ mới, các nhà lãnh đạo của
Vietsovpetro đã sớm nhận ra rằng phát triển cung cấp dịch vụ dầu khí ra bên ngoài
để tận dụng năng lực thừa là phù hợp với điều kiện hiện nay của Vietsovpetro và có
thể mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, việc cung cấp
dịch vụ khoan ra bên ngoài chưa được tiến hành. Việc định hướng thị trường, các
lợi thế cạnh tranh và khả năng cạnh tranh khi cung cấp dịch vụ khoan vẫn chưa
được Vietsovpetro đặc biệt chú trọng. Theo sản lượng dầu và số lượng giếng khoan
cần thực hiện dự kiến đến năm 2020 có thể nhận thấy rằng: trong một tương lai
không xa, việc dư thừa công suất của các giàn khoan của Vietsovpetro sẽ xảy ra và
Vietsovpetro sẽ phải đối đầu với những khó khăn về tài chính cũng như tình trạng
thất nghiệp bởi vì các giàn khoan là những tài sản lớn và số lượng người làm việc
trên các giàn khoan khá nhiều. Nếu như các giàn khoan này không hoạt động thì
Vietsovpetro vẫn phải chịu các chi phí khấu hao giàn khoan và trả lương nhân công
cho những người thuộc biên chế của các giàn khoan này. Tình trạng này kéo dài


2

chắc chắn sẽ dẫn đến những vấn đề phức tạp không chỉ cho riêng Vietsovpetro mà
có thể ảnh hưởng đến một số vấn đề xã hội khác.

Vì lý các lý do nêu trên, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lược cạnh
tranh dịch vụ khoan của Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro đến năm 2020” làm đề
tài luận văn thạc sỹ.
Trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh
giữa các danh nghiệp càng trở nên gay gắt, việc lựa chọn và xây dựng chiến lược,
tìm ra các giải pháp thực hiện chiến lược không chỉ giúp cho đơn vị hoạt động ổn
định trong giai đoạn khó khăn, mà còn giúp Vietsovpetro có khả năng nắm bắt và
chiếm lĩnh thị trường và tiếp tục khẳng định vị thế của mình trong toàn ngành và
trong nền kinh tế nước nhà.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp không phải là một vấn đề mới. Cho đến nay có rất nhiều học giả nổi tiếng
trên thế giới và Việt nam nghiên cứu và viết tài liệu về năng lực cạnh tranh và chiến
lược cạnh tranh. Trong đó phải kể đến Michael Eugene Porter- Giáo sư của Đại học
Harvard, Hoa Kỳ với những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh”
(competitive strategy), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế
cạnh tranh quốc gia” (competitive advantage of nations). Vận dụng lý thuyết về
năng lực cạnh tranh, một số doanh nghiệp đã xây dựng chiến lược và giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh cho mình trong từng giai đoạn cụ thể.
Đối với Vietsovpetro, để cạnh tranh và hoạt động bền vững, trong thời gian
qua Vietsovpetro cũng đã xây dựng mục tiêu, kế hoạch và một số chương trình hoạt
động, song những kế hoạch và chương trình hành động đó vẫn chưa đề cập chi tiết
đến vấn đề cung cấp dịch vụ khoan. Điểm mới của luận văn là sử dụng các lý thuyết
về chiến lược cạnh tranh để đi sâu phân tích đầy đủ thực trạng môi trường kinh
doanh dịch vụ khoan của Vietsovpetro, từ đó để ra chiến lược và giải pháp để cạnh
tranh trong dịch vụ khoan của Vietsovpetro đến năm 2020.


3


3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra chiến lược và hệ thống các giải pháp
thực hiện chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan cho Vietsovpetro đến năm 2020 để
tận dụng năng lực dư thừa trong lĩnh vực khoan dầu khí, nâng cao hiệu quả sử dụng
các nguồn lực góp phần đảm bảo sự phát triển nhanh và bền vững của Vietsovpetro.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội dung
nghiên cứu sau:
-

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong doanh

nghiệp làm cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu.
-

Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của

Vietsovpetro để từ đó rút ra những điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cơ
bản cần cải thiện làm căn cứ hoạch định chiến lược.
-

Thứ ba, hình thành, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện

chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan dầu khí của Vietsovpetro đến năm 2020, đồng
thời đề xuất các kiến nghị với Nhà nước Việt nam, Petrovietnam và OAO
Zarubezneft là các chủ sở hữu để Vietsovpetro có điều kiện thực hiện thành công
chiến lược của mình.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược cạnh tranh của doanh


nghiệp nói chung và trong lĩnh vực dịch vụ khoan phục vụ ngành dầu khí nói riêng.
-

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không gian là tại

Vietsovpetro và về thời gian là đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định
lượng, dựa trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập
từ các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về chiến lược cạnh tranh, các nghiên cứu
về hoạt động Vietsovpetro... qua sách, tạp chí, internet, website và các báo cáo của


4

Vietsovpetro ... Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua quan sát, thảo luận và khảo sát ý
kiến các chuyên gia trong ngành dầu khí qua phỏng vấn và bảng câu hỏi khảo sát
chi tiết. Dữ liệu sau khi thu thập được phân tích qua các phương pháp như thống kê,
mô tả, so sánh, tổng hợp, hệ thống… để thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên
cứu.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm
6 bảng biểu, 14 hình vẽ đồ thị và được tổ chức thành 3 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Vietsovpetro.
Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh dịch
vụ khoan cho Vietsovpetro đến năm 2020.



5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về cạnh tranh
1.1.1. Các quan niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau. Theo từ điển Tiếng Việt
(1998) của Viện Ngôn ngữ học, nhà xuất bản (NXB) Đã Nẵng, “cạnh tranh” được
giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người,
những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau. Trong tác phẩm “Quốc phú
luận” của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một
cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội. Vì của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra
trong quá trình cạnh tranh thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan
hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường. Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân
chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình
một cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất.
Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện
mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”.
Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là
cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh
tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Những cuộc cạnh tranh này diễn ra
dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa
các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng
thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để
thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng
tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự
thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản
trong lý luận cạnh tranh của Các Mác.



6

Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách
hàng lực chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. [5, tr. 87].
Trong nghiên cứu của mình, tác giả sử dụng khái niệm cạnh tranh của
Michael Porter, đó là: «Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là
tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi» (1980).
Có thể nói, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho
sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia. Cạnh tranh là để mang
lại cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn doanh nghiệp khác.
Cạnh tranh là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát
triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay
nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để
nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu
hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với
ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu
tranh giữa các đối thủ. Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được
xem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ. Đặc biệt,
trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức
tạp. Cạnh tranh trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào
không thể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra khỏi thương
trường.



7

1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được
hiểu một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp đáng chú ý.
Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở
rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến
hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với
đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp
trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley
(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về
Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận
thương mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa
bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh
của doanh nghiệp.
Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước
sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của
Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch
vụ trên thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM)
cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh
nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như
vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ
chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có
hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng
lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục
tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.



8

Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất
và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập
cao và phát triển bền vững.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
với năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây :
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh
và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự
do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh
đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều
kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng
hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức
hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp
phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan
niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về
các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả
năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,
khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những

phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh
tranh, dựa vào quy chế.


9

Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm của Nguyễn Minh
Tuấn (2010) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ
Chí Minh. Theo đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và
lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các
đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử
dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ
hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao
và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
1.1.3. Các cấp độ năng lực cạnh tranh
Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia
làm 3 cấp độ: 1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua
nguồn vật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả
năng quản lý của doanh nghiệp; 2) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể
hiện sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng
kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh; 3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường: Quy mô hoạt động, thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh
lời… của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ
có điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ
hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy mô
hoạt động và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn hơn đối thủ
cạnh tranh. Từ đó có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vững
(xem Hình 1.1).