LỜI MỞ ĐẦU
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể thông qua quá trình đổi mới và
sáng tạo liên tục nhằm đạt được mục tiêu xác định với hiệu quả cao và bền vững.
Cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ ảnh hưởng bởi 6 yếu tố: 1-Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn; 2-Đối thủ hiện tại; 3-Dịch vụ thay thế; 4-Sức mặc cả của khách hàng; 6Chính phủ với tư cách là một thế lực cạnh tranh trong ngành. Để đối phó với các yếu
tố cạnh tranh trên, các doanh nghiệp cần xây dựng các chiến lược dịch vụ canh tranh
như: 1-Chiến lược tổng chi phí thấp; 2-Chiến lược khác biệt hóa; 3-Chiến lược trọng
tâm; 4-Chiến lược phản ứng nhanh; 5- Chiến lược toàn cầu hóa.
Tập đoàn viễn thông là ví dụ điển hình cho sự thành công của việc sử dụng
các chiến lược dịch vụ cạnh tranh, góp phần đưa Việt Nam trở thành một trong
những quốc gia đứng đầu thế giới về phổ cập Internet, viễn thông đến người dân.
Sau 16 năm chính thức gia nhập thị trường viễn thông, với chiến lược sản xuất, kinh
doanh đúng đắn, với cách làm sáng tạo, khác biệt, Viễn thông đã có bước phát triển
vượt bậc, trở thành doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới lớn nhất Việt
Nam, một trong 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới. Thương
hiệu Viễn thông đã được khẳng định ở trong nước và quốc tế.
Nhận thức được tính thời sự của đề tài, chúng em tập trung nghiên cứu, thảo
luận đề tài sau: “Phân tích và đánh giá các chiến lược dịch vụ cạnh tranh của
Tập đoàn viễn thông đối với dịch vụ viễn thông trong thời gian qua”, để từ đó đưa
ra những chiến lược, giải pháp nhằm phát triển dịch vụ này trong thời gian tới.
Kết cấu bài thảo luận gồm 3 phần
Chương I: Cơ sở lý thuyết về các chiến lược dịch vụ cạnh tranh
Chương II: Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh của Tập đoàn viễn thông Việt
Nam Viễn thông (1995-2016)
Chương III: Các giải pháp thúc đẩy chiến lược dịch vụ cạnh tranh tại Viễn
thông trong thời gian tới
Vì thời gian có hạn nên bài thảo luận sẽ không tránh khỏi thiếu sót, rất mong
nhận được ý kiến đóng góp của thày giáo và các bạn trong lớp.
Nhóm 3 – Lớp CH21B.TCNH xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Cô
TS.Nguyễn Thị Tú - Giảng viên môn quản trị kinh doanh dịch vụ nâng cao đã giúp
chúng em hoàn thành bài thảo luận này.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH
TRANH CƠ BẢN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là công cụ giúp tổ chức xác định được mục tiêu tối ưu và
cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (nói cách khác, là lựa chọn lợi thế cạnh
tranh phù hợp)
Điểm khác biệt căn bản giữa chiến lược cạnh tranh và các chiến lược khác chính
là mục tiêu nhằm đạt được một vị thế cạnh tranh tốt
1.2 Vai trò của chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh đúng đắn giúp DN đạt được nhiều thành công, vượt qua
được đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường:
• Giúp DN định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc
phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh.
• Giúp DN nắm bắt được đầy đủ các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với phát
triển nguồn lực của DN
• Là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN
1.3 Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh cơ bản
1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp
- Là chiến lược cạnh tranh dựa trên mức CF thấp so với đối thủ cạnh tranh
trong ngành;
- Mục tiêu: tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với CF thấp nhất
- Đặc điểm:
• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
• Tối thiểu hóa CF trong R&D, quảng cáo…
• Thường phục vụ nhóm khách hàng trung bình
- Biện pháp:
• DN xây dựng những cơ sở DV có quy mô hiệu quả

• Cắt giảm tối đa CF bằng phát triển những kĩ năng trong SX linh hoạt và sử
dụng kĩ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả như: Nhờ kinh nghiệm; kiểm soát CF;
Tối thiểu hóa CF R&D; quảng bá (không xem nhẹ chất lượng DV và các yếu tố
khác)
• Duy trì vị trí DN: Tái đầu tư và thiết bị hiện đại; mạnh tay bỏ tài sản cũ;
nhanh nhạy với cải tiến công nghệ; tránh mở nhiều dòng DV (tạo ra SP phù hợp với
phân khúc thị trường lớn, khác biệt hóa SP ở mức thấp)
1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà DN tạo ra SP/DV có sự khác biệt mà đối thủ không có trong
khi KH coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.
Đây là chiến lược bền vững để thu LN trên mức bình quân trong ngành, vì đã
thiết lập một vị trí vững chắc đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh theo một cách khác
với chiến lược CF thấp.
Đặc điểm:


• Cho phép định giá cao
• Tập trung vào khác biệt hóa
• Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
• Chi phí không quan trọng
1.3.3 Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược tập trung vào thị trường (một nhóm KH, một phân đoạn DV,
một thị trường địa lý cụ thể) mà DN có ưu thế vượt trội hơn so với đối thủ khác
Đặc điểm
• Có thể theo chiến lược CF thấp
• Có thể theo chiến lược khác biệt hóa SPDV
• Tập trung vào phục vụ phân khúc mục tiêu
Lợi
ích


Tổng CF thấp
1.Thu được LN cao hơn
mức bình quân trong ngành
2.Tự vệ trước sự cạnh tranh
của đối thủ
3.Bảo vệ DN trước các KH
(khi đến mức giá mà đối thủ
mạnh nhất chịu đựng được)
4.Khả năng thương lượng
với nhà cung cấp mạnh(linh
hoạt đối phó với gia tăng
CF đầu vào)
5.Giảm sự đe dọa của các
SP thay thế (Tạo lợi thế
kinh tế nhờ quy mô hoặc

Đặc trưng hóa khác biệt
1.Giảm sự nhạy cảm với
giá
2.Tạo rào cản thâm nhập
thị trường
3.Lòng trung thành của
KH đối với nhãn hiệu

Trọng tâm
1.Khả năng cung cấp
SPDV mà các đối thủ
không thể làm được
2.Hiểu rõ phân khúc mà
mình phục vụ


4.Khả năng thương lượng =>Thực hiện mục tiêu
mạnh với nhà cung cấp và chiến lược hẹp hiệu quả
KH
hơn đối thủ cạnh tranh
5.Cạnh tranh tốt với các
DV thay thế

6.Tránh phải theo đuổi CF
thấp
Hạn 1.Vốn đầu tư ban đầu lớn
1.Cản trở việc giành thị
1.Hạn chế về thị phần
chế vào TB tiên tiến
phần cao
2.Chịu thua lỗ ban đầu
2.Tăng CF
2.Đòi hỏi sự đánh đổi về
nhằm có được thị phần
lợi nhuận và doanh số
Rủi 1.Công nghệ đạt mức CF
1.Khả năng duy trì tính
1.Sự khác biệt CF giữa
ro
thấp tốn kém, rủi ro
khác biệt, độc đáo của SP đối thủ cạnh tranh phạm
2.Dễ dàng bị bắt chước
2.Khả năng bắt chước của vi rộng, xóa bỏ lợi thế
các đối thủ
3.Có thể không chú ý đến 3.KH không đánh giá quá 2.Sự khác biệt về DV

thị hiếu và nhu cầu KH
cao sự khác biệt
mong muốn
4.Quá tập trung vào CF làm 4. Dễ dàng mất đi sự
3.Các đối thủ cạnh tranh
giảm khả năng duy trì sự
trung thành đối với nhãn
tìm kiếm những thị trường
khác biệt giá đủ lớn để bù hiệu do giá bán quá cao,
nhỏ bên trong đối tượng
đắp thương hiệu, cách tiếp không xứng đáng với sự
chiến lược và tập trung
cận đặc trưng hóa # đối thủ khác biệt
trọng tâm hơn cả DN


5.Lạm phát làm mất đi ưu
thế về khoản CF giảm

5.CF tạo sự khác biệt quá
lớn
6.Độc đáo so với mức
mong muốn của KH

4.Trong quan hệ với nhà
cung cấp, DN k có ưu thế
5.CF SX cao, thay đổi
CN hoặc thị hiếu KH

Bảng 1: So sánh các chiến lược DV cạnh tranh cơ bản

1.3.4 Các chiến lược khác
1.3.4.1 Chiến lược phản ứng nhanh
Ngày nay, nhiều DN đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời
gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
• Phát triển SP mới
• Cá nhân hóa các SP
• Hoàn thiện các Sp hữu hiệu
• Phân phối các SP theo đơn đặt hàng
• Điều chỉnh các hoạt động Marketing
• Quan tâm tới yêu cầu của KH
1.3.4.2 Chiến lược dịch vụ toàn cầu
Là tổng hợp các quyết định và hành động hướng mục tiêu để năng lực và
nguồn lực của DN phát triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là một sự
mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra thị trường rộng lớn mang tính chất quốc tế.
• Coi thị trường toàn cầu là 1 thị trường thống nhất, KH ít có sự khác biệt về thị
hiếu và sở thích, cần SP chất lượng tương đối với mức giá thấp
• Sản xuất và cung ứng các SP được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau
• SX theo quy mô toàn cầu tại một số ít địa điểm hiệu quả cao
• Tiếp thị qua một số ít kênh phân phối tập trung, SD cùng 1 chiến lược
Marketing
Các chiến lược DV toàn cầu:
• Mở rộng đa quốc gia
• Thu hút KH
• Theo chân KH
• Chia nhỏ DV
• Khai thác lợi thế về thời gian


CHƯƠNG 2: CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIỆT NAM VIỄN THÔNG

2.1 Giới thiệu sơ lược và thực trạng cung cấp dịch vụ viễn thông của Viễn thông
trong thời gian gần đây
2.1.1 Sơ lược về tập đoàn viễn thông Việt Nam Viễn thông
Tập đoàn Viễn thông Việt Nam (Viễn thông) là doanh nghiệp kinh tế quốc
phòng 100% vốn nhà nước,do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu. Với một
slogan "Hãy nói theo cách của bạn", Viễn thông luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững
bước trong thời gian hoạt động. Đây là một doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh
trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin:
•
Cung cấp dịch vụ Bưu chính - Viễn thông
•
Truyền dẫn, Truyền thông; In ấn
•
Phân phối thiết bị đầu cuối
•
Đầu tư tài chính; Bất động sản
•
Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước ngoài
Bảng 2: Một số chỉ tiêu tài chính của Viễn thông (đvt: Tỷ đồng- Nguồn: Wikipedia)

Năm
Vốn điều lệ
Doanh thu
Lợi nhuận

1990
0,8
1,461
0,125


1995
1,5
13
0,620

2000
2,3
36
0,790

2010
22.000
91.134
15.500

2012
85.000
130.0000
27.000

2015
100.000
222.700
45.800

Sơ đồ 1: Mô hình tổ chức hiện tại của Viễn thông

2.1.2 Thực trạng cung cấp dịch vụ viễn thông của Viễn thông
Viễn thông là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam,
đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển

nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số


lượng thuê bao. Hiện nay, Viễn thông đã đầu tư tại 7 quốc gia ở 3 Châu lục
gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi, với tổng dân số hơn 190 triệu. Năm 2012, Viễn
thông đạt doanh thu 7 tỷ USD với hơn 60 triệu thuê bao trên toàn cầu

Hình 1: Các mạng di động đang hoạt động hiện nay

Hình 2: Số lượng thuê bao di động của các nhà mạng tại VN (đvt:triệu TB)

Có thể thấy lượng thuê bao của Viễn thông luôn vượt trội hơn Vina và Mobifone,
nguyên nhân chủ yếu là do bộ phân không nhỏ phân khúc vùng nông thôn và người
có thu nhập thấp rất ưu chuộng sử dụng dịch vụ của Viễn thông. Năm 2010-2014 có
lượng thuê bao toàn ngành tăng cao là do lượng sim rác, gia nhập của một số mạng
viễn thông mới như beeline, fpt…


Chỉ tiêu
DT Viễn
thông
DT VNPT
LN Viễn
thông
LN VNPT

2006

2010


2011

2012

7.496
50.019

91.134 104.560 130.000
78.750 105.980 118.000

1.437
11.131

15.500
15.646

25.000
12.595

27.000
8.500

2014

2015 T8/2016

135.890 140.560
101.055 89.122
24.000
2.600


24.500
3.280

144.000
83.000
25.000
2.838

Từ những con số trên có thể thấy, Năm 2012 đánh dấu mức doanh thu của Viễn
thông lần đầu vượt "anh cả" ngành viễn thông VNPT, sau nhiều năm bám đuổi và
rút ngắn khoảng cách. Lợi nhuận của Viễn thông vài năm gần đây cũng cao hơn
VNPT, nhưng năm 2012, con số này lớn hơn gấp 3 lần, đạt chênh lệch gần 19.000 tỷ
đồng.
Lợi nhuận cũng như tỷ suất lợi nhuận của VNPT nói chung và VNPTVinaphone nói riêng đều khá thấp so với 2 doanh nghiệp còn lại. từ năm 2015,Mức
lợi nhuận mà Vinaphone đạt được (tính đầy đủ cả năm), chỉ tương đương với lợi
nhuận 1 tuần của Viễn thông dù doanh thu chỉ gấp 7 lần.
2.2 Các chiến lược DV cạnh tranh cơ bản đối với DV viễn thông của Viễn
thông
2.2.1 Chiến lược tổng chi phí thấp (giai đoạn 1995-2010)
2.2.1.1 Xây dựng mạng lưới cơ sở hạ tầng đồng bộ, hiện đại hóa công nghệ và
phương thức quản lý
Với quan điểm xuyên suốt “hạ tầng mạng lưới có trước, kinh doanh sau”, ngay
từ những ngày đầu, Tập đoàn đã hoạch định con đường gia nhập thị trường viễn
thông đúng hướng, sáng tạo và táo bạo. Viễn thông là doanh nghiệp thứ 4 tham gia
thị trường di động tại Việt Nam, khi đã có 3 doanh nghiệp ra đời trước thống lĩnh thị
trường (Vinaphone và Mobiphone nắm giữ 97% thị phần, Sphone nắm giữ 3% còn
lại). Nhưng bằng triết lý nghĩ khác, làm khác, chấp nhận làm việc khó để tìm cơ hội
trong thách thức, Viễn thông đã nhìn thấy một thị trường rộng lớn là: nông thôn,
nhất là vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo đang là một tiềm năng bỏ ngỏ, khi các

doanh nghiệp khác chỉ tập trung đầu tư vào thành thị và khu đông dân cư.


Với tầm nhìn chiến lược và với khát khao biến thị trường viễn thông Việt Nam
vốn bị coi là xa xỉ và đắt đỏ trở thành bình dân để mọi người đều có thể được hưởng
tiện ích của dịch vụ này, lãnh đạo Tập đoàn đã đề ra quyết sách xây dựng hệ thống
hạ tầng mạng lưới rộng khắp cả nước, quang hóa đến 90% số xã, mỗi xã có 01 trạm
thu phát sóng (BTS). Kết quả sau 03 năm, Tập đoàn đã xây dựng được số trạm BTS
bằng các doanh nghiệp khác làm trong 13 năm. Đặc biệt là, từ một doanh nghiệp
khởi nghiệp gần như bằng hai bàn tay trắng, Viễn thông đã trỗi dậy, xây dựng mạng
lưới lớn nhất Việt Nam với 200.000 km cáp quang, trên 56.000 trạm phát sóng cả
2G và 3G, góp phần tạo dựng hạ tầng viễn thông – công nghệ thông tin Việt Nam
đạt mức cao nhất so với các nước đang phát triển, với tỷ lệ cáp quang trên đầu người
cao gấp 10 lần trung bình thế giới; mật độ người dân sử dụng điện thoại cao hơn
40% trung bình thế giới; cung cấp Internet cho gần 40.000 trường học, đưa Việt
Nam trở thành một trong những quốc gia đứng đầu thế giới về phổ cập Internet đến
người dân.
Thường xuyên tăng cường đầu tư, nâng cấp và mở rộng dung lượng mạng lưới,
sử dụng các công nghệ hiện đại tiên tiến, đảm bảo chất lượng mạng lưới và thông tin
được liên tục, thông suốt, rút ngắn thời gian phục vụ. Giảm thiểu các lỗi thông tin
như lỗi mạng và thời gian chờ cung cấp dịch vụ.
2.2.1.2 Chính sách cước phí hấp dẫn ngay từ ngày đầu thâm nhập thị trường
Điều đầu tiên người dùng quan tâm là nhà mạng nào có chính sách cước phí
hấp dẫn nhất và độ phủ sóng rộng nhất và các chương trình khuyến mãi cho mỗi dịp
khách hàng có nhu cầu nạp tiền điện thoại cho thuê bao.
Hơn 10 năm trước, khi Viễn thông tham gia thị trường dịch vụ di động, nhằm
phá thế độc quyền của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông (VNPT) lúc đó và để phổ
cập sử dụng điện thoại, hàng loạt cơ chế đã ra đời để Viễn thông có thể áp dụng cạnh
tranh bằng giá cước thấp hơn. Và chỉ vài năm sau, với chiến lược giá cước rẻ, Viễn
thông đã giành được thị phần, ngồi ngang hàng với VinaPhone và MobiFone của

VNPT. Cho đến thời điểm 3G đi vào cuộc sống, Viễn thông đã chiếm ngôi đầu bảng,
đẩy VinaPhone và MobiFone tụt lại phía sau. Hiện tại, trong 5 nhà mạng đang hoạt
động thì có 3 ông lớn là Viễn thông, Mobifone và Vinaphone chiếm phần lớn thị
phần so với Vietnamobile và Gmobile. Trong đó Vinaphone và Viễn thông là 2 đối
thủ mạnh nhất trên thị trường thuê bao di động của Việt Nam, với tổng lượng thuê
bao của 2 nhà mạng chiếm gần 70% tổng thuê bao của thị trường, và giữa 2 nhà
mạng luôn thực hiện những chiến lượng nhằm thu hút khách hàng về phía mình và
"hạ" đối thủ.
Thời điểm năm 2008
Cước thuê
Gọi nội mạng
bao trả trước
Gọi ngoại mạng
NT nội mạng
NT ngoại mạng
Gọi nội mạng
Gọi ngoại mạng

Viễn thông
1190
1390
100
250
890
990

Vinaphone
1390
1990
250

400
1590
1890


Cước thuê
bao cố định

NT nội mạng
NT ngoại mạng
Gọi nội tỉnh
Gọi ngoại tỉnh

300
350
690; cộng 15.000đ/tháng
>1500

350
500
690
>1500

Bảng so sánh cước phí của Viễn thông và Vinaphone (đvt:Đ/phút)
Đến năm 2010, khi nhận ra phần lớn “miếng bánh” đã bị Viễn thông giành
mất, VNPT đã đề xuất giảm giá cước 10 - 15%.
Đến nay, so sánh về giá cước trả trước và trả sau, VinaPhone là nhà mạng có
giá cước rẻ nhất, nhưng trong tâm niệm của nhiều người, slogan “rẻ như Viễn
thông” vẫn còn giá trị.
Như vậy, về mức cước phí các nhà mạng không chênh nhau bao nhiêu, đặc

biệt nội mạng thì mạng nào cũng hấp dẫn. Do vậy, thật khó để phân định mạng nào
rẻ nhất. Tuy nhiên, người dùng nên quan tâm xem xét đến bạn bè, nơi làm việc, các
mối quan hệ xung quanh của mình phần lớn dùng mạng nào thì nên dùng mạng đó
để được hưởng chính sách ưu đãi nội mạng. Rõ ràng với số lượng thuê bao lớn, Viễn
thông đang chiếm ưu thế trong chính sách ưu đãi cước nội mạng.
2.2.1.3 Chính sách bán hàng qua hệ thống kênh phân phối
+ Phối hợp tốt giữa các ĐVTV về các mặt như: kịp thời triển khai cung cấp
dịch vụ, huấn luyện đội ngũ giao dịch viên về các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ VT.
Điều chỉnh kịp thời quan hệ hợp tác kinh doanh, phân phối dịch vụ giữa các ĐVTV
với nhau để giải quyết mâu thuẫn giữa kênh đại lý của các công ty dọc với kênh đại
lý của các BĐTT.
+ Hỗ trợ tốt cho các đại lý, các điểm bán lẻ như đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn
phẩm, cung cấp bảng giá cước, hướng dẫn về các tính năng đặc biệt của sản phẩm,
cung cấp các thông tin tư vấn cho khách hàng... Thực hiện chế độ khoán mức hoa
hồng phù hợp cho các đại lý và các điểm bán lẻ, tạo động lực trong kinh doanh
2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa
2.2.2.1 Khẳng định thương hiệu: “Rẻ như Viễn thông”
Theo số liệu thống kê về mức cước phí được công khai trên các website của
các nhà mạng (ở đây so sánh 3 nhà mạng lớn) cho thấy:
- Cước của 2 mạng thuộc VNPT thường bằng nhau và rẻ hơn cước của Viễn
thông (thường 10đồng/1 phút); Giờ thấp điểm của VNPT cũng dài hơn của Viễn
thông (23 đến 6h so với 24h đến 6h) nhưng cước giờ thấp điểm của viễn thông
thường rẻ hơn (trừ thuê bao trả sau)
Đặc biệt, gói cước dành cho đối tượng đặc thù là ngư dân có sự chênh lệch
khá lớn. Trong khi VinaPhone (gói Biển đảo), MobiFone (gói Biển Đông) có giá
cước đều là 880 đồng/phút (nội mạng) và 1.280 đồng/phút (ngoại mạng), thì Viễn
thông (gói SEA+) có giá cước nội mạng là 1.590 đồng/phút và ngoại mạng tới 1.790
đồng/phút.
Tên gói


VINAPHONE

VIỄN THÔNG

MOBIFONE

Thời hạn hiệu lực

đến 31/12 năm cuối SV

đến 31/12 năm cuối SV

đến 31/12 năm cuối SV


Tên gói

VINAPHONE

VIỄN THÔNG

MOBIFONE

Thoại nội mạng

690 đ / phút

1.190 đ / phút

1.180 đ / phút


Thoại ngoại mạng

690 đ / phút

1.390 đ / phút

1.380 đ / phút

Nhắn tin nội mạng

99 đ / SMS

100 đ / SMS

100 đ / SMS

Nhắn tin ngoại mạng

250 đ / SMS

250 đ / SMS

250 đ / SMS

Nhắn tin quốc tế

2.500 đ/ SMS

2.500 đ/ SMS


2.500 đ/ SMS

Tặng tiền

Tặng 30k vào TK nội mạng định
kỳ / tháng

Tặng 24k vào TK nội
mạng định kỳ / tháng

Tặng 30k vào TK nội mạng
định kỳ / tháng

Tặng Data

12 tháng đầu tặng 250 MB , sau
đó 50MB/ tháng

Tặng định kỳ 30 MB /
tháng

Tặng định kỳ 30 MB /
tháng

Tặng SMS

12 tháng đầu tặng 50 SMS , sau
đó 25 SMS


không tặng

không tặng

Giá gói Data 600MB

Gói MAX , giá 25k/ tháng , DK Gói MIMAX, giá 70k /
MAX gửi 888
tháng , MIMAX gửi 191

Gói MIU 50k / tháng , DK
MIU gửi 999

Giảm trừ cước nhóm

Giảm 30% – 70% gói cước
nhóm (220đ – 352đ / ngày )

Giảm 50% cước nhóm

Giảm30%–70% gói cước
nhóm(220đ–352đ /ngày )

KM dịch vụ GTGT

giảm 100% trong 2 tháng đầu ,
50% từ tháng thứ 3

không giảm


không giảm

Thời hạn sử dụng

60 ngày kể từ khi ps dịch vụ

60 ngày từ khi ps DV

60 ngày từ khi ps DV

Bảng 4: So sánh gói cước sim SV của 3 nhà mạng thời điểm Tháng 8/2016

Nhìn chung, “soi” giá cước thoại của 3 nhà mạng Viễn thông, VinaPhone,
MobiFone ở thời điểm hiện tại thì rõ ràng, slogan “rẻ như Viễn thông” không còn
đúng. Phần lớn khách hàng vẫn nghĩ rằng, cước của Viễn thông là rẻ, cho dù sự thực
không phải là như vậy. Đây cũng là một thành công về tạo ấn tượng cho khách hàng
của Viễn thông.
Trong giai đoạn mới cạnh tranh, các công ty hầu như chưa có nhiều hình ảnh,
danh tiếng và giá trị thương hiệu như VIỄN THÔNG. Vì thế, họ cạnh tranh chủ
yếu thông qua công cụ giá cước. Do vậy, VIỄN THÔNG cần phải không ngừng
củng cố hình ảnh và uy tín của mình trong con mắt khách hàng mà công cụ quan
trọng nhất là nâng cao chất lượng, thái độ phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, việc
nâng cao hình ảnh và uy tín còn có thể đạt được thông qua việc chủ động đề xướng
và phục vụ tốt các hoạt động công ích, hoạt động từ thiện...Nói chung các doanh
nghiệp của Việt Nam chưa đầu tư thích đáng cho việc xây dựng và củng cố thương
hiệu. Tuy chưa có số liệu chính thức về mức đầu tư cho xây dựng thương hiệu các
sản phẩm/dịch vụ của VIỄN THÔNG, nhưng theo khảo sát của Bộ Kế hoạch và Đầu
tư, con số này thường dưới 0,2% tổng doanh thu.
2.2.2.2 Chiến lược nhân sự và chăm sóc khách hàng
Nhận thức rõ tầm quan trọng của nhân tố con người trong quá trình phát triển,

cùng với việc tạo ra tiềm lực vật chất, Tập đoàn chủ trương đột phá trong công tác tổ
chức, tuyển chọn, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố


nền tảng, then chốt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và
phát triển nhanh, bền vững.
Bằng các chính sách hấp dẫn, Viễn thông đã thu hút nguồn nhân lực có chất
lượng ở các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp khác hoặc được đào tạo tại các trường
nổi tiếng ở nước ngoài về làm việc tại Tập đoàn; tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các
trường đại học về tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức thực tiễn và khuyến khích,
động viên cán bộ, nhân viên tự học tập, nghiên cứu; đồng thời, coi trọng chăm lo
nâng cao đời sống vật chất, tinh thần. Trong vòng ba năm (2010 - 2012), Tập đoàn
đã thu hút hơn 100 nhân sự có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ; trong đó, nhiều người đã từng
làm việc tại các vị trí quan trọng của các tập đoàn lớn trên thế giới. Hiện tại, Viễn
thông có quy mô trên 25.000 lao động, trên 4.000 kỹ sư (trong đó có hơn 100 kiến
trúc sư trưởng, kỹ sư đầu ngành), 60% cán bộ, nhân viên có trình độ đại học và trên
đại học, có khả năng khai thác, nghiên cứu, làm chủ thiết bị viễn thông, công nghệ
thông tin và bước đầu sản xuất một số thiết bị quân sự. Đây là nguồn lực rất quý,
quyết định sự phát triển hiện tại và lâu dài của Viễn thông, đồng thời là nguồn dự bị
nhân lực cao cho Việt Nam, sẵn sàng phục vụ khi đất nước có yêu cầu.

Hình 5: So sánh về cơ cấu lao động viễn thông của Viễn thông, VNPT thời điểm
12/2015

Ngoài đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên có phẩm chất chính trị vững vàng,
đạo đức trong sáng; có trình độ chuyên môn kiến thức, năng lực thực tiễn giỏi, dám
nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; có khả năng dẫn dắt trong quá trình xây dựng
doanh nghiệp từ cơ sở, Viễn thông còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách
hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được
sự tin cậy trong người tiêu dùng. Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các cách

chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như
chọn số, quà tặng sinh nhật, ứng dụng học Tiếng Anh, kể chuyện cho trẻ em, ứng
dụng tin nhắn Eplus, nhạc chờ... thật sự đã góp phần làm cho Viễn thông thành công
hơn.


VIỄN THÔNG tích cực đẩy mạnh công tác NCTT trong đó chú trọng nghiên
cứu nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh là một công cụ góp phần đảm bảo khả
năng kinh doanh có hiệu quả đáp ứng nhu cầu khách hàng, chiếm lĩnh thị trường; coi
nhu cầu thị trường để định hướng phát triển đầu tư mạng lưới, triển khai dịch vụ.
Hơn nữa, VIỄN THÔNG nhanh chóng xây dựng hệ thống phần mềm,dữ liệu từ khâu
tiếp nhận nhu cầu, đáp ứng nhu cầu, hỗ trợ khách hàng, thông tin về quá trình sử
dụng của khách hàng... để quản lý thống nhất từ quá trình cung cấp dịch vụ, chăm
sóc khách hàng, quản lý khách hàng trong toàn VIỄN THÔNG, đến việc cung cấp
thông tin trong việc đưa ra các quyết định quản lý, hoạch định chính sách. Ngoài ra,
công tác tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại theo hướng tăng cường nhân lực trong lĩnh
vực giao dịch, phục vụ khách hàng. Xây dựng chuẩn mực phục vụ khách hàng,
chương trình đào tạo phong cách phục vụ cho những người thường xuyên tiếp xúc
với khách hàng; nghiên cứu, thiết kế các trung tâm giao dịch, đại lý vừa đảm bảo
thống nhất thương hiệu, thuận tiện, văn minh phục vụ khách hàng thuận lợi.
Chủ động hợp tác các nhà cung cấp dịch vụ khác như Internet, ngân hàng, các
nhà cung cấp dữ liệu, các nhà cung cấp hàng hoá để đưa ra các dịch vụ mới như
thương mại điện tử, các dịch vụ Internet, ngân hàng di động. Tăng cường hoạt động
hợp tác đa phương, chủ động tham gia triển khai các hoạt động kinh tế, kỹ thuật, đào
tạo trong các tổ chức quốc tế, các hiệp hội khai thác, dịch vụ quốc tế, các diễn đàn,
và các tổ chức R&D. Bên cạnh đó, việc hợp tác cho phép VIỄN THÔNG nâng cao
chất lượng, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, mở rộng phạm vi sử dụng dịch vụ,
đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, cho phép cung cấp các dịch vụ mới như: truyền
số liệu, truy nhập Internet từ máy di động, dịch vụ giải trí với truyền hình, dịch vụ
ngân hàng di động (Mobile Banking)...

2.2.2.3 Khả năng làm chủ hạ tầng mạng lưới, đầu tư chiến lược cho R&D
Viễn thông đã tự làm chủ toàn bộ quá trình từ quy hoạch, thiết kế, xây dựng,
đến vận hành khai thác hạ tầng mạng lưới, trở thành doanh nghiệp duy nhất ở Việt
Nam tự xây dựng và khai thác mạng lưới mà không bị phụ thuộc vào đối tác nước
ngoài; đồng thời, là doanh nghiệp đầu tiên trên thế giới áp dụng thành công lý thuyết
về cự ly phát sóng của các trạm BTS sử dụng công nghệ GSM 2. Viễn thông còn thực
hiện việc tích hợp các thiết bị của nhiều nhà cung cấp khác nhau trong một trạm để
không phụ thuộc vào thiết bị của bất kỳ nhà cung cấp nào. Việc làm chủ về xây dựng
và khai thác mạng lưới cũng đã giúp Viễn thông tự chủ hoàn toàn trong việc thiết kế,
lắp đặt hệ thống mạng lưới viễn thông tại Đông Timor trên cơ sở tái sử dụng hạ tầng
của EVN Telecom.
Chính khả năng làm chủ hạ tầng mạng lưới đã tạo ra cho Viễn thông một lợi thế
khác biệt, giúp Viễn thông có thể sáng tạo ra nhiều sản phẩm phù hợp với từng đối
tượng khách hàng, góp phần làm bùng nổ thị trường viễn thông Việt Nam; đồng
thời, cũng là một trong những lợi thế khác biệt để Viễn thông chủ động hội nhập
quốc tế với chiến lược “đầu tư quy mô lớn, tốc độ nhanh, lấy di động và băng rộng,
mạng lưới rộng khắp và dịch vụ phổ cập là chiến lược thâm nhập thị trường”.
Đối với hoạt động R&D:


Tổ chức xây dựng và triển khai tốt các chương trình KHCN trọng điểm mang
tính chiến lược, định hướng đồng thời bảo đảm thích nghi với những biến động về tổ
chức, mô hình quản lý, điều hành và SXKD;
Đầu tư thích đáng cho nghiên cứu đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực
cạnh tranh và hiệu quả của hoạt động SXKD, tiến tới làm chủ các công nghệ then
chốt để đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao theo định
hướng xuất khẩu;
Hỗ trợ, khuyến khích nhập khẩu công nghệ tiên tiến, giải mã, làm chủ và bản
địa hóa công nghệ nhập, liên kết hợp tác giữa doanh nghiệp, viện nghiên cứu, trường
đại học trong đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm;

Tăng cường đầu tư phát triển tiềm lực KHCN, thể chế hóa các nội dung liên
quan đến đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng, đãi ngộ, tạo đột phá.
2.2.3 Chiến lược tập trung
2.2.3.1 Tập trung thị trường có thu nhập thấp và trung bình
Viễn thông là doanh nghiệp thứ 4 tham gia thị trường di động tại Việt Nam, khi
đã có 3 doanh nghiệp ra đời trước thống lĩnh thị trường (Vinaphone và Mobiphone
nắm giữ 97% thị phần, Sphone nắm giữ 3% còn lại). Nhưng bằng triết lý nghĩ khác,
làm khác, chấp nhận làm việc khó để tìm cơ hội trong thách thức, Viễn thông đã
nhìn thấy một thị trường rộng lớn là: nông thôn, nhất là vùng sâu, vùng xa, biên giới,
hải đảo đang là một tiềm năng bỏ ngỏ, khi các doanh nghiệp khác chỉ tập trung đầu
tư vào thành thị và khu đông dân cư.
Với tầm nhìn chiến lược và với khát khao biến thị trường viễn thông Việt Nam
vốn bị coi là xa xỉ và đắt đỏ trở thành bình dân để mọi người đều có thể được hưởng
tiện ích của dịch vụ này.
Bên cạnh việc tăng cường cạnh tranh VIỄN THÔNG vẫn tích cực hợp tác với
các doanh nghiệp viễn thông trong nước nhất là trong việc chia sẻ, dùng chung cơ sở
hạ tầng tại các vùng sâu, vùng xa, vùng khó phát triển mạng lưới để nâng cao hiệu
quả đầu tư và sử dụng cơ sở hạ tầng, hạ giá thành dịch vụ để cùng cạnh tranh với các
đối tác nước ngoài khi tham gia vào thị trường viễn thông Việt Nam.
Song song với lộ trình giảm cước, VIỄN THÔNG liên tục thực hiện đa dạng
hoá các gói cước để cho khách hàng lựa chọn nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của
họ, thể hiện tư duy hướng các dịch vụ về phía khách hàng. VIỄN THÔNG ban hành
nhiều gói cước, mức cước và phương thức thanh toán để khách hàng lựa chọn, đáp
ứng các nhu cầu đa dạng để tránh việc so sánh trực tiếp về mức cước với các mạng
khác.. Thực tế cho thấy, cũng có sự học tập lẫn nhau này như Forever của S-Fone
với Tomato của Viễn thông.
2.2.3.2 Cung cấp mạng CNTT trong lĩnh vực quân sự
Với sự năng động trong kinh doanh Viễn thông nhanh chóng có những đóng
góp cho quân sự quốc gia. Năm 1997, đóng góp đầu tiên của Viễn thông đối với hạ
tầng quân sự quốc gia là tập trung khảo sát, thiết kế, xây dựng tuyến cáp quang BắcNam 1A với gần 2000km. Với đường trục này, Viễn thông đã nghiên cứu ứng dụng

công nghệ mới SDH ghép bước sóng trên một sợi quang, tốc độ 5GB/s, qua đó nâng


dung lượng lên gấp 2 lần (từ 2 sợi lên tương đương 4 sợi), đã làm thay đổi một bước
quan trọng về chất mạng thông tin quân sự.
Đến nay, Viễn thông đã xây dựng được 4 tuyến đường trục cáp quang, tạo
thành “xa lộ” thông tin với công nghệ tiên tiến, là mạng truyền dẫn lớn nhất Việt
Nam cả về dung lượng, số trạm nhiều nhất; vùng phủ sóng lớn nhất, tới cấp xã trong
cả nước, kể cả vùng sâu, vùng xa, biên giới, biển đảo.
Mạng Viễn thông đã cung cấp cho mạng thông tin quân sự hàng ngàn ki-lô-mét
sợi quang, hàng trăm luồng truyền dẫn đến những nơi mà mạng thông tin quân sự
chưa vươn tới. Mạng lưới của Viễn thông đã trở thành hạ tầng thứ hai của mạng
thông tin quân sự quốc gia, thực hiện vu hồi trong thời bình và sẵn sàng phục vụ
nhiệm vụ quốc phòng-an ninh trong mọi tình huống, nếu chỉ vì lợi ích kinh tế, sóng
của Viễn thông đã không ra biển khơi, đến với quần đảo Trường Sa và vùng khai
thác dầu khí, phục vụ trực tiếp cho nhiệm vụ quốc phòng-an ninh tại địa bàn chiến
lược này.
2.2.4 Các chiến lược khác
2.2.4.1 Chiến lược phản ứng nhanh
Đánh giá về sự sai lầm trong marketing của các đối thủ của Viễn thông, theo
chúng tôi, có ba nguyên nhân và điều này đã tạo lợi thế cho Viễn thông khi biết tận
dụng thời cơ. Đó là sự chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh (thiếu linh hoạt) và xử
lý rủi ro chậm (ví dụ vụ nghẽn mạng Vinaphone đầu năm 2005); chăm sóc quyền lợi
khách hàng chưa đúng mức; cuối cùng là có sai lầm trong xây dựng hình ảnh. Chính
vì vậy việc “đánh bóng” hình ảnh của mình nhân sự lơi lỏng về chiến lược
marketing của đối thủ đã là một giải pháp làm nên thành công của Viễn thông. Viễn
thông còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau” đã tạo
được sự tin cậy trong người tiêu dùng.
Trong năm 2011, Viện Nghiên cứu và Phát triển Viễn thông đã hoàn thành việc
nghiên cứu thiết kế và cho ra đời 16 mẫu sản phẩm, trong đó có nhiều sản phẩm

trong lĩnh vực quân sự được Bộ Quốc phòng đánh giá cao và 7 sản phẩm trong lĩnh
vực dân sự phục vụ nhu cầu quản lý nhà nước, hoạt động sản xuất kinh doanh như
thiết bị cảnh báo sóng thần, cảnh báo hồ chứa, thiết bị giám sát nhà trạm, tủ nguồn,
USB 3G, điện thoại 3G...
Trước xu hướng phát triển của các sản phẩm thay thế, Viễn thông là doanh
nghiệp viễn thông đầu tiên tại Việt Nam nhận diện ra các sự chuyển dịch tất yếu để
cạnh tranh và phát triển trên thị trường trong giai đoạn kế tiếp. Viễn thông đã đưa ra
khái niệm: Viễn thông không còn là viễn thông nữa. Viễn thông bắt buộc phải
chuyển sang các lĩnh vực khác. Khái niệm “Nhà mạng” hiện nay phải chuyển thành
“Nhà cung cấp dịch vụ”. Viễn thông gần đây cũng có sự chuyển dịch rất quan trọng,
đầu tư mạnh mẽ cho lực lượng làm trong lĩnh vực R&D, công nghệ thông tin, phát
triển ứng dụng mới lên đến vài nghìn người.
Khả năng chủ động thay đổi ở đây được hiểu là sự vận động, ứng biến nhanh
của toàn bộ hệ thống trong doanh nghiệp trước tác động trực tiếp của thị trường, hay
việc thay đổi của chiến lược cũng như việc xuất hiện một tầm nhìn mới của người


đứng đầu.
Bên cạnh những thay đổi về mô hình quản lý, Viễn thông còn có nhiều thay đổi
trong cách làm và được cán bộ công nhân viên thực hiện từng ngày, hàng tuần, hàng
tháng. Chính nhờ những thay đổi được “thấm nhuần” ở các cấp tác nghiệp giúp Viễn
thông đạt kết quả tốt, đội ngũ trưởng thành, tính năng động trong bộ máy thể hiện rõ
rệt. Như vậy, ở cả hai khía cạnh năng lực mạo hiểm và năng lực chủ động, Viễn
thông đều thể hiện rõ nét thông qua tầm nhìn, nhận thức đến chủ trương, cách thức
hành động, điều này góp phần không nhỏ vào việc phát triển mạnh mẽ của Viễn
thông cả về quy mô và hiệu quả
2.2.4.2 Chiến lược dịch vụ toàn cầu
Thực hiện chủ trương, đường lối của Đảng về chủ động, tích cực hội nhập quốc
tế, Đảng ủy Tập đoàn xác định đầu tư ra nước ngoài là chiến lược để Tập đoàn duy
trì tốc độ phát triển nhanh và bền vững. Viễn thông đã tiên phong đi ra nước ngoài

khi trong nước còn bộn bề khó khăn.
Năm 2006, Viễn thông quyết định đầu tư vào Cam-pu-chia. Sau gần 03 năm
đầu tư cho hạ tầng, Metfone (thương hiệu của Viễn thông tại Cam-pu-chia) đã trở
thành công ty có hạ tầng viễn thông lớn nhất tại Cam-pu-chia và là doanh nghiệp
đầu tiên- hàng đầu cung cấp đa dịch vụ viễn thông (cả di động, internet, cố định…)
chỉ sau 02 năm kinh doanh.
Sau thành công đó, năm 2007 Viễn thông đầu tư tại Lào và cũng chỉ sau 02
năm kinh doanh, Unitel (thương hiệu của Viễn thông tại Lào) cũng trở thành hãng
viễn thông số 1 về hạ tầng, thuê bao và doanh thu tại đây. Năm 2011, Metfone nhận
giải “Hãng viễn thông tốt nhất tại thị trường đang phát triển”; năm 2012 đến Unitel
được trao danh hiệu này.
Năm 2010, Viễn thông đầu tư vào viễn thông Haiti - một quốc gia vừa trải qua
thảm họa động đất khiến nửa triệu người chết và tới 80% cơ sở hạ tầng bị phá hủy.
Mặc dù vấp phải rất nhiều khó khăn, Viễn thông đã không bỏ cuộc mà còn tạo nên
một kỳ tích về xây dựng hạ tầng. Sau hơn một năm triển khai, Viễn thông đã tạo nên
một mạng viễn thông có hạ tầng lớn nhất Haiti, phủ tới cả vùng sâu, vùng xa, nơi mà
chưa một công ty nào tới trước đó. Natcom (thương hiệu của Viễn thông tại Haiti)
đã trở nên gần gũi, quen thuộc với mọi người dân trên đất nước này.
Năm 2011, Viễn thông tiếp tục đầu tư vào Mozambique, sau hơn một năm,
công ty Movitel (thương hiệu của Viễn thông tại Mozambique) đã sở hữu mạng lưới
lớn nhất, có vùng phủ rộng và sâu nhất tại Mozambique, góp phần đưa đất nước này
trở thành một trong những quốc gia phát triển nhanh nhất về hạ tầng viễn thông và
trở thành một trong ba quốc gia có hạ tầng cáp quang lớn nhất khu vực sau Nam Phi
và Nigeria. Movitel đã được trao giải “Doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải
thiện viễn thông vùng nông thôn châu Phi” năm 2012.
Tính đến thời điểm hiện nay, Viễn thông đã đầu tư sang 7 nước với thị trường
gần 110 triệu dân, lớn hơn thị trường trong nước, tại 3 châu lục (gồm: Lào, Campu-chia, Haiti, Mozambique, Peru, Đông Timor, Cameroon); đã kinh doanh ở 4


nước (gồm: Lào, Cam-pu-chia, Haiti, Mozambique), chuyển lợi nhuận về nước năm

2011 hơn 40 triệu USD, năm 2012 gần 77 triệu USD.
Với mục tiêu trở thành một công ty toàn cầu, đến năm 2015 có vùng phủ từ 300
- 400 triệu dân (gấp 3 - 4 lần dân số trong nước) tạo ra doanh thu chiếm từ 15% tổng
doanh thu của Tập đoàn và đến năm 2020, có doanh thu lớn gấp 2 - 3 lần trong
nước, Viễn thông đã và đang thực hiện chiến lược đầu tư quy mô lớn, tốc độ nhanh,
lấy di động và băng rộng, mạng lưới rộng khắp và dịch vụ phổ cập là chiến lược
thâm nhập thị trường, bảo đảm trở thành doanh nghiệp Top 3 ở bất kỳ nước nào mà
Viễn thông thâm nhập trong vòng từ 2 - 4 năm. Viễn thông đã chủ động hội nhập và
chấp nhận cạnh tranh toàn cầu để thích ứng với thương trường quốc tế.
Lào(Metfone)Campuchia(Unitel)Haiti(Natcom)Mozambic(Movitel)Peru Dongtimo Cameron

2006

2007

2010

2011

11/2011 2012

2013

2.3 Đánh giá
Giờ đây, MobiFone không còn thuộc VNPT và VinaPhone đã trở thành một
tổng công ty chủ lực của VNPT. Cả hai đang đổi mới mô hình hoạt động và hừng
hực khí thế cạnh tranh trên thị trường. Rõ ràng, trong cuộc đua ngầm “nhà mạng giá
rẻ nhất”, VinaPhone đang chiếm lợi thế, bởi nhà mạng này được phép áp dụng các
chương trình khuyến mãi đặc biệt ưu đãi mà không phải xin phép cơ quan quản lý
nhà nước, trong khi đó, Viễn thông vẫn phải bó buộc bởi quy định này. Rất có thể,

VinaPhone sẽ tận dụng lợi thế đó để tăng sức cạnh tranh, thu hút nhiều thuê bao đến
với mình.
Tuy nhiên Viễn thông luôn có chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng trung
thành, khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới. Đối với các dịch vụ mới
có thể cho dùng thử nghiệm miễn phí sau đó áp dụng mức cước phải chăng. Thực
hiện chính sách giá cước ưu đãi cho đối tượng học sinh, sinh viên. Chính sách giá
cước vừa thống nhất vừa linh hoạt theo biến động của thị trường. Chính sách giá
cước, dịch vụ thay đổi mạnh mẽ theo hướng cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp dịch
vụ, giải pháp về thông tin cho khách hàng.
Trong thời gian vừa qua, mặc dù VIỄN THÔNG đã chú trọng công tác nghiên
cứu thị trường, tuy nhiên việc tiến hành nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện
một cách hệ thống, thường xuyên, liên tục. Kiến thức, trình độ Marketing còn hạn
chế. Nguyên nhân là do tiềm năng của thị trường lớn, việc phát triển thuê bao mới
chỉ thu hút các khách hàng mới, chưa tập trung nhiều vào việc thu hút khách hàng
của đối thủ cạnh tranh và nâng cao tần suất sử dụng dịch vụ. Khi thị trường chuẩn bị
tới điểm bão hoà, thì sự cạnh tranh sẽ trở lên quyết liệt hơn, buộc VIỄN THÔNG và
các đối thủ cạnh tranh phải chú trọng nhiều tới công tác nghiên cứu thị trường, để có
thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng


Với các chiến lược cạnh tranh sáng tạo, cùng tinh thần đoàn kết, chủ động, tự
lực tự cường, khắc phục mọi khó khăn, các thế hệ cán bộ, nhân viên của Viễn thông
luôn phát huy bản chất tốt đẹp của anh bộ đội Cụ Hồ, nỗ lực xây dựng Viễn thông
trở thành một trong những tập đoàn VT hàng đầu ở Việt Nam, có vị thế và uy tín
trên trường quốc tế.


CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ
CẠNH TRANH TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1 Mục tiêu phát triển của Viễn thông đối với lĩnh vực Viễn thông và Internet

3.1.1 Đối với mạng cố định
Tiếp tục duy trì hệ thống mạng cố định truyền thống hiện có, đồng thời tiến
hành thay thế dần các hệ thống cung cấp dịch vụ bằng các hệ thống công nghệ mới
với mục tiêu là đến năm 2020 là 100% thuê bao trên mạng cố định sử dụng công
nghệ NGN. Tiếp tục triển khai các MSAN/IP-DSLAM để đáp ứng nhu cầu sử dụng
dịch vụ POTS và dịch vụ truy nhập băng rộng XDSL, đồng thời phục vụ mục đích
chuyển dần kết nối mạng PSTN sang mạng NGN.
3.1.2 Đối với mạng di động
Đầu tư phát triển hạ tầng mạng cho mạng thông tin di động 3G đủ đáp ứng nhu
cầu phát triển 60-70 triệu thuê bao. Mỗi mạng di động sẽ có trên 20.000 trạm BTS,
diện tích phủ sóng đạt phủ sóng toàn quốc 100% vào năm 2020. Việc triển khai 4G
cần đặt trọng tâm đặc biệt vào các dịch vụ dữ liệu với mục đích sử dụng 4G làm
phương tiện truy nhập băng rộng cơ bản của VIỄN THÔNG trong những năm tới.
Chuyển dần các kết nối mạng di động qua mạng chuyển tải IP NGN, như vậy đến
cuối 2020, VIỄN THÔNG sẽ có 1 mạng IP/MPLS NGN duy nhất để cung cấp cả
dịch vụ di động và cố định.
3.1.3 Đối với mạng băng rộng
Triển khai mạng chuyển tải backbone và mạng chuyển tải nội tỉnh tại 63 viễn
thông tỉnh, thành phố với dung lượng lớn từ 500Gbps đến 1,6 Tbps công nghệ tiên
tiến hiện đại, mục tiêu xây dựng một mạng chuyển tải đảm bảo đáp ứng nhu cầu
phát triển 40 triệu thuê bao băng rộng. Triển khai cáp quang truy nhập tới xã, với các
hình thức kết nối FTTH, FTTB và FTTC nhằm rút ngắn khoảng cách truy nhập cáp
đồng, tăng băng thông (băng thông đạt trên 25 Mbps) và chất lượng dịch vụ.
3.2Các giải pháp thúc đẩy
3.2.1 Phát huy nội lực- năng lực tài chính và không ngừng đổi mới công nghệ,
trang thiết bị, chất lượng mạng lưới, dịch vụ phù hợp với yêu cầu phát triển
trong giai đoạn 2016-2020
- Đổi mới công nghệ, trang thiết bị
Trong giai đoạn 2011-2020, VIỄN THÔNG cần: tiếp tục đổi mới và hoàn thiện
phương pháp thực hiện đầu tư xây dựng, đầu tư đổi mới công nghệ và trang thiết bị.

Coi trọng đầu tư tạo ra dịch vụ mang tính giải pháp thông tin đồng bộ, đặc biệt với
khách hàng lớn, khu công nghiệp, đô thị; tập trung đầu tư tạo dựng cơ sở hạ tầng
mạng viễn thông CNTT hiện đại theo định hướng công nghệ mạng thế hệ mới; tạo ra
sự đồng bộ, khả năng tích hợp dịch vụ cao, góp phần nâng cao năng lực, chất lượng
cung cấp dịch vụ, giảm chi phí khai thác mạng lưới.
-Nâng cao chất lượng mạng lưới, dịch vụ
VIỄN THÔNG cần xây dựng và hoàn thiện các qui chuẩn, tiêu chuẩn chất
lượng mạng lưới, để đảm bảo khai thác mạng lưới, xử lý và khắc phục sự cố được


kịp thời. Cần tiếp tục tổ chức và khai thác mạng lưới tối ưu, rút ngắn chu trình xử lý
và cung cấp dịch vụ, ứng dụng các công nghệ hiện đại trong việc quản lý và điều
hành mạng (quản lý điều hành, xử lý công việc và ứng cứu từ xa, qua mạng
Internet...). Ngoài ra, VIỄN THÔNG cũng cần tổ chức tốt công tác đo kiểm, bảo trì,
bảo dưỡng mạng lưới, chất lượng dịch vụ. Xây dựng phòng thí nghiệm có qui mô và
đủ năng lực đo kiểm, đánh giá thiết bị, công nghệ mới.
3.2.2 Phát triển nguồn nhân lực
i)Kiện toàn đội ngũ và đổi mới tổ chức hoạt động của các cơ sở đào tạo của
VIỄN THÔNG; tăng cường liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo uy tín trong nước
và quốc tế, đảm bảo đáp ứng yêu cầu đào tạo nhân lực có chất lượng cao cho Tập
đoàn.
ii) Quy hoạch và tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ nghiên cứu, quản lý tiếp
cận, học hỏi, hợp tác làm việc với các đối tác, những thành tựu KHCN mới để sớm
có đội ngũ chuyên gia chuyên nghiệp.
iii)Hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập và các cơ chế tạo động lực cho người
lao động nhằm nâng cao năng suất, chất lượng công việc và thu hút nguồn nhân lực
có chất lượng cao, giảm thiểu dịch chuyển lao động sang các doanh nghiệp khác.
Đồng thời thực hiện chế độ đãi ngộ tương xứng với khả năng đóng góp của người
lao động, tạo cơ hội thăng tiến, khuyến khích cải tiến phương pháp lao động, phát
huy sáng kiến, nâng cao tinh thần tự giác tự chủ trong hoạt động công tác.- Nâng cao

nội lực và hiệu quả hoạt động tài chính
3.2.3 Đổi mới và nâng cao năng lực R&D
i)Tiếp tục hoàn thiện hệ thống các quy định, hướng dẫn hoạt động R&D đồng
bộ, toàn diện, có tính khả thi cao nhằm thu hút, khuyến khích, động viên đội ngũ
nghiên cứu phát huy tối đa khả năng sáng tạo, tạo ra các sản phẩm KHCN đáp ứng
nhu cầu;
ii) xây dựng mối liên hệ chặt chẽ giữa VIỄN THÔNG và các ĐVTV để xác
định các vấn đề cần nghiên cứu giải quyết phát sinh từ các đơn vị, phổ biến kết quả
nghiên cứu, các giải pháp, biện pháp khắc phục khó khăn, vướng mắc của các đơn
vị;
iii) đẩy mạnh hợp tác quốc tế về KHCN để rút ngắn khoảng cáchKHCN;
iv) xây dựng cổng thông tin về KHCN để quản lý các hoạt động, đội ngũ
KHCN, phổ biến các tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm, các kết quả KHCN, cập nhật
tình hình hoạt động, kết quả của các chương trình nghiên cứu KHCN trọng điểm...
3.2.4 Chủ động nâng cao tiềm lực vô hình, giá trị thương hiệu, hình ảnh và uy tín
của VIỄN THÔNG và các dịch vụ có GTGT cao
Nâng cao nhận thức về vai trò và ý nghĩa của thương hiệu bằng cách đề ra, thiết
kế các thương hiệu rõ ràng và nhất quán trên cơ sở tầm nhìn dài hạn với các thông
điệp nhằm vào các thị trường mục tiêu đã được xác định rõ ràng. Việc thiết kế
thương hiệu cần đảm bảo các tiêu chí dễ nhớ, có ý nghĩa, dễ chuyển đổi, dễ thích
nghi, dễ bảo hộ.


Bên cạnh đó, cần xem xét đến những phương tiện truyền thông cho những phân
đoạn thị trường mục tiêu khác nhau. Ví dụ, bên cạnh quảng cáo nhằm mục đích thu
hút khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh đến với thương hiệu
của VIỄN THÔNG thì việc xúc tiến bán hàng tốt sẽ nhằm mục đích tăng cường hơn
nữa lòng trung thành đối với khách hàng truyền thống hiện có. Bên cạnh thương
hiệu VIỄN THÔNG, các thương hiệu phụ, thương hiệu mở rộng, các thương hiệu về
nhà tài trợ cần được thiết kế và khuyếch trương, phát triển một cách thống nhất và

gây ấn tượng cao.
3.2.5 Nâng cao năng lực Marketing và lựa chọn thị trường mục tiêu
3.2.5.1 Tăng cường điều tra, nghiên cứu thị trường
Để thực hiện tốt công tác điều tra, nghiên cứu thị trường, VIỄN THÔNG cần
xây dựng một “Chương trình tổng thể nghiên cứu thị trường ”, bao gồm các bước
sau: Xây dựng và phân tích hệ thống dữ liệu về thị trường; Trên cơ sở thông tin
chung đã được xây dựng tiến hành phân tích và xác định vùng thị trường tiềm năng,
vùng thị trường đã được khai thác, vùng thị trường chưa được khai thác và đánh giá
quy mô của từng vùng thị trường. Xác định vùng thị trường có tiềm năng lớn, mang
lại doanh thu cao. Định lượng, dự báo quy mô, tốc độ phát triển của mỗi vùng thị
trường, kết luận các điểm mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh...; Tiến hành các chương
trình khảo sát, điều tra về nhu cầu cụ thể của khách hàng để có cơ sở xây dựng chiến
lược và kế hoạch Marketing cho mỗi đoạn thị trường.
Để thực hiện các bước trên, VIỄN THÔNG cần nhanh chóng hoàn thiện bộ
phận (các phòng ban, tổ, nhóm) nghiên cứu thị trường đủ mạnh bao gồm các mảng
nhiệm vụ trọng yếu: bộ phận nghiên cứu phân tích thị trường, bộ phận trợ giúp về
mặt kỹ thuật và thu thập các thông tin bên ngoài, bộ phận quản lý và nghiên cứu thị
phần, bộ phận dự báo thị trường, bộ phận quản trị rủi ro và bộ phận tình báo cạnh
tranh và bảo vệ bí mật doanh nghiệp.
3.2.5.2 Xây dựng các chính sách tăng cường hệ thống kênh phân phối
+ Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động của các đại lý, các điểm bán lẻ;
tránh tình trạng gian lận về cước, có thái độ phục vụ khách hàng không tốt;
+ Cần xã hội hoá kênh phân phối nghĩa là thu hút mọi tổ chức, cá nhân có khả
năng cung cấp dịch vụ cùng tham gia vào công tác này theo hợp đồng dân sự.
+ Ban hành cơ chế và điều chỉnh tỷ lệ phân chia doanh thu giữa các ĐVTV
theo hướng tách bạch rõ ràng giữa hoạt động bán hàng và phát triển mạng lưới, hạ
tầng để khuyến khích các đơn vị tổ chức và khai thác tốt các kênh phân phối với da
dạng các loại hình dịch vụ.
3.2.5.3 Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng
Ngoài công tác tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại của VIỄN THÔNG cần theo

hướng tăng cường nhân lực trong lĩnh vực giao dịch, phục vụ khách hàng. Xây dựng
chuẩn mực phục vụ khách hàng, chương trình đào tạo phong cách phục vụ cho
những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng; nghiên cứu, thiết kế các trung
tâm giao dịch, đại lý vừa đảm bảo thống nhất thương hiệu, thuận tiện, văn minh
phục vụ khách hàng thuận lợi. Bên cạnh đó, VIỄN THÔNG cần tổ chức và hoàn


thiện bộ máy, qui trình chăm sóc khách hàng theo hướng phân vùng, phân loại khách
hàng. Tổ chức bộ phận riêng biệt theo dõi và tiếp thị trực tiếp, bộ phận quản lý các
khách hàng quan trọng là các doanh nghiệp có mức sử dụng lớn tại các trung tâm
mạng, trung tâm vùng; tại các chi nhánh tổ chức bộ phận chăm sóc khác hàng và tiếp
thị trực tiếp đối với các khách hàng tư nhân hay các cơ quan, doanh nghiệp có mức
sử dụng thấp.
3.2.6 Đa dạng và linh hoạt trong các chính sách giá cước
Một trong các phương pháp cạnh tranh mà các đối thủ của VIỄN THÔNG
thường áp dụng là giảm giá cước dịch vụ. Trước khi có các quyết định phản ứng với
những thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, VIỄN THÔNG cần phân tích và đánh giá,
đòi hỏi cả sự linh hoạt và sự cẩn trọng của Ban Lãnh đạo VIỄN THÔNG và các
chuyên gia giá cước. Chính sách giá cước cần thực hiện theo nguyên tắc: tập trung
vào việc giữ khách hàng lớp trên, chú ý đến khách hàng lớp giữa và tập trung mở
rộng khách hàng lớp dưới, bao gồm các chính sách như:
i) Việc đưa ra các gói cước mới cũng cần gắn với các chương trình truyền
thông cụ thể để tăng tính hiệu quả.
ii)Xây dựng lộ trình điều chỉnh giá cước kết nối phù hợp với giá thành và các
khoản đầu tư vào hạ tầng cơ sở. Hình thành hệ thống đồng bộ giá cước kết nối cho
các DVVT cơ bản, DVVT khác. Thực hiện lộ trình giảm cước kết nối đối với các
dịch vụ quốc tế có gắn với kế hoạch giảm cước quốc tế, cước thanh toán quốc tế.
Điều chỉnh cước kết nối đối với các dịch vụ trong nước cho phù hợp với mô hình tổ
chức mới và các nguyên tắc xác định giá cước kết nối đã được quy định trong các
văn bản pháp quy.

Ngoài ra, VIỄN THÔNG có thể áp dụng một số chính sách khác như: Có chính
sách giảm giá cước cho các đối tượng khách hàng đặc biệt như học sinh, sinh viên,
trường học,thư viện, trạm y tế hoặc các khách hàng thuộc khu vực nông thôn, các
khách hàng có thu nhập thấp; có thể kết hợp với các điểm bán máy kèm bán thẻ,
giảm cước hòa mạng cho khách hàng mua máy; thực hiện giảm giá cước hoặc miễn
cước trong một số ngày lễ lớn.
3.2.7 Nâng cao hợp tác trong nước và quốc tế
Đối với các đối tác nước ngoài, cần hợp tác với các nhà cung cấp công nghệ,
thiết bị trên thị trường quốc tế cho phép VIỄN THÔNG có thể đổi mới công nghệ
thành công, tiếp thu được kinh nghiệm quản lý, sử dụng công nghệ mới, kinh
nghiệm kinh doanh của các nhà cung cấp dịch vụ VT hàng đầu trên thế giới. Một là,
nghiên cứu xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển cho công tác hợp tác quốc tế
trong thời kỳ mới, phù hợp với định hướng và quy hoạch phát triển chung của Tập
đoàn.
Mở rộng mạng lưới đầu tư, kinh doanh dịch vụ BCVT ở thị trường nước ngoài
trên cơ sở tính khả thi. Coi trọng khả năng hợp tác với các đối tác nước ngoài truyền
thống, nhất là các đối tác có kinh nghiệm tiếp cận thị trường và có kinh nghiệm
trong quản lý điều hành. Nghiên cứu, phối hợp với các đối tác nước ngoài để xúc
tiến việc đầu tư ra nước ngoài theo hình thức hoán đổi cổ phiếu, M&A...


Xây dựng các cơ chế, quy định về các chi phí thu thập, tìm kiếm thông tin, xây
dựng quan hệ, đối ngoại cho các cán bộ liên quan khi xúc tiến triển khai các dự án
hợp tác, kinh doanh trong nước và quốc tế. Đối với các dự án đầu tư ra nước ngoài,
VIỄN THÔNG cũng cần xây dựng các cơ chế, quy định về các chi phí xúc tiến các
hoạt động xây dựng và triển khai dự án tại các thị trường nước ngoài.
3.3. Các kiến nghị, đề xuất với cơ quan quản lý nhà nước
3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan QLNN
Một là, Nhà nước cần tiếp tục xây dựng, hoàn thiện và ban hành hệ thống pháp
luật đồng bộ, ổn định lâu dài, phù hợp với nền kinh tế thị trường và các cam kết

quốc tế.
Hai là, tiếp tục cải các hành chính, thực hiện chính phủ điện tử để giảm thiểu
các khâu trung gian trong quá trình tổ chức hoạt động và thực hiện nghĩa vụ tài
chính của VIỄN THÔNG với Nhà nước, đặc biệt là minh bạch, công khai các thủ tục
hành chính.
Sáu là, đề nghị Bộ Tài chính, Ngân hàng nhà nước xem xét không áp dụng qui
định về các điều kiện được vay vốn đối với các khoản vay phục vụ đầu tư xây dựng
mạng lưới của VIỄN THÔNG
Bảy là, đề nghị Bộ Tài chính có quy định về các khoản mục phí cho hoạt động
nghiên cứu thị trường, hoạt động PR, tài trợ, chăm sóc khách hàng, để các doanh
nghiệp trong nước có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài trong
các hoạt động Marketing.
3.3.2 Kiến nghị đối với Bộ Thông tin và Truyền thông
Một là, sớm ban hành Chiến lược phát triển Viễn thông giai đoạn 2016-2020 và
tầm nhìn 2030 để VIỄN THÔNG có thể chuẩn bị tốt các nguồn lực đóng góp vào
quá trình thực hiện chiến lược, đáp ứng tốt khả năng cạnh tranh trên thị trường
Hai là, cần có các hướng dẫn cụ thể về lộ trình mở cửa thị trường, lộ trình điều
chỉnh giá cước các dịch vụ BCVT theo các cam kết quốc tế
Ba là, đề nghị Bộ TT&TT sớm có văn bản thông báo định hướng về lộ trình,
phạm vi (trong nước, quốc tế) cho phép cung cấp dịch vụ điện thoại Internet và
chính sách quản lý giá cước của dịch vụ này. Đối với dịch vụ mới, các dịch vụ băng
rộng không dây Wimax, cũng đề nghị sớm có định hướng về lộ trình cấp phép, cơ
chế quản lý dịch vụ, cơ chế quản lý giá cước để các doanh nghiệp chuẩn bị các
phương án triển khai.
Bốn là, đề nghị Bộ TT&TT nhanh chóng sửa đổi các qui định về cước kết nối
không còn phù hợp, cho phép các doanh nghiệp tự đàm phán cước kết liên tỉnh trên
cơ sở mức trần là cước kết nối Bộ TT&TT quy định.
Năm là, cần sớm ban hành cơ chế cung ứng dịch vụ viễn thông công ích giai
đoạn 2011¬2015, qui định về vùng thị trường khai thác và trách nhiệm công ích đối
với các vùng thị trường khó khăn để các doanh nghiệp triển khai, tránh hồi tố.



KẾT LUẬN
Sau 16 năm chính thức gia nhập thị trường viễn thông, với chiến lược sản
xuất, kinh doanh đúng đắn, với cách làm sáng tạo, khác biệt, Viễn thông đã có bước
phát triển vượt bậc, trở thành doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới lớn nhất
Việt Nam, một trong 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới.
Thương hiệu Viễn thông đã được khẳng định ở trong nước và quốc tế. Viễn thông đã
xây dựng Chiến lược phát triển đến năm 2015 và tầm nhìn 2020, tập trung vào các
lĩnh vực: viễn thông trong nước, viễn thông nước ngoài, sản xuất thiết bị viễn thông
và công nghệ thông tin, bất động sản và các ngành nghề khác, đưa viễn thông và
công nghệ thông tin vào mọi ngõ ngách của cuộc sống, triển khai kinh doanh truyền
hình cáp... với mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình quân hằng năm từ 15% đến
20%; trong đó, viễn thông trong nước tăng từ 13% đến 15%; viễn thông nước ngoài
tăng từ 30% đến 40%. Viễn thông cũng quan tâm xây dựng giá trị văn hóa cốt lõi
của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang làm tăng nhu cầu phát
triển các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, Viễn thông đồng thời phải đối
mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các mạng viễn thông trong nước và quốc tế cùng
những thách thức nội sinh, như: công tác quản lý tài sản, vật tư, hàng hóa, chất
lượng phục vụ, thái độ giao tiếp với khách hàng, đối phó với tội phạm công nghệ
ngày càng nhiều và tinh vi... Đây là những thách thức không nhỏ đối với sự phát
triển, đòi hỏi Tập đoàn phải sớm tìm ra giải pháp khắc phục, đưa ra những chiến
lược cạnh tranh kịp thời, đúng đắn để phát huy những tiềm năng và giá trị nội tại của
mình.
Những thành công của Viễn thông khẳng định sự lãnh đạo đúng đắn của Đảng
ủy, Ban Giám đốc Tập đoàn cùng với sự đoàn kết, nỗ lực khắc phục khó khăn của
tập thể cán bộ, công nhân viên. Đó cũng là nền tảng vững chắc để Tập đoàn Viễn
thông Việt Nam tiếp tục hội nhập và phát triển bền vững, gặt hái nhiều thành công
hơn nữa trong thời gian tới.



DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Anh Quân, ngày 24/12/2012, Báo VNEpress, Viễn thông lần đầu vượt
doanh thu VNPT, lợi nhuận gấp 3 lần.
2. Trang web: Wikipedia – Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam
3. Nguyễn Thị Tú, 2016, Slide bài giảng môn QTKD dịch vụ nâng cao
4. Kiến Khang, 12/7/2016, Báo Tri thức trẻ, Lợi nhuận cả năm của Vinaphone
chỉ bằng lãi Viễn thông trong 1 tuần.
5. Trung tâm thông tin xuất bản Bưu điện (2010), Cạnh tranh trong viễn
thông
6. Tổng cục Bưu Điện (2012), Quản lý viễn thông trong môi trường cạnh
tranh, NXB Bưu Điện, Hà Nội
7. Luật Viễn thông (2009)
8. Bộ Thông tin và Truyền thông (2016), Sách trắng về Công nghệ thông tin
năm 2010-2015
9. Bộ Bưu chính Viễn thông (2004), Chiến lược phát triển Công nghệ Thông
tin và Truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, Hà Nội
10. Một số tài liệu tham khảo khác


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DV

: Dịch vụ

SP

: Sản phẩm


LN

: Lợi nhuận

CF

: Chi phí

KH

: Khách hàng

DN

: Doanh nghiệp

R&D
KHCN
VT

: Nghiên cứu và phát triển
: Khoa học công nghệ
:Viễn thông

KHCN

: Khoa học công nghệ

ĐVTV


: Đơn vị thành viên