MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
TÓM TẮT LUẬN VĂN............................................................................................. i
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG I:TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
ĐẾN ĐỀ TÀI ................................................................. Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ......................................... Error! Bookmark not defined.
2.1

Động lực và các yếu tố tạo động lực cho người lao độngError! Bookmark not defined.

2.1.1

Khái niệm động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao độngError! Bookmark not defi

2.1.2

Các yếu tố tạo động lực cho lao động ......... Error! Bookmark not defined.

2.1.2.1

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao độngError! Bookmark not defined.

2.1.2.2

Các yếu tố thuộc về tổ chức ........................ Error! Bookmark not defined.

2.1.3

Các học thuyết tạo động lực cho người lao độngError! Bookmark not defined.

2.1.3.1

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow. Error! Bookmark not defined.

2.1.3.2

Học thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg Error! Bookmark not defined.

2.2

Các công cụ tạo động lực cho người lao độngError! Bookmark not defined.

2.2.1

Khuyến khích vật chất ................................ Error! Bookmark not defined.

2.2.1.1

Sử dụng tiền lương ..................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.1.2

Sử dụng tiền thưởng ................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.1.3


Sử dụng các loại phúc lợi, dịch vụ và phụ cấpError! Bookmark not defined.

2.2.2

Khuyến khích tinh thần .............................. Error! Bookmark not defined.

2.2.2.1

Mối quan hệ giữa những người trong tổ chứcError! Bookmark not defined.

2.2.2.2

Các chính sách đối với người lao động ....... Error! Bookmark not defined.


CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊNError! Bookmark not define
3.1

Tổng quan về Bệnh viện Trường Đại học Tây NguyênError! Bookmark not defined.

3.1.1

Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Bệnh viện Trường Đại
học Tây Nguyên ......................................... Error! Bookmark not defined.

3.1.2


Đặc điểm công tác tổ chức quản lý của Bệnh viện trường Đại học Tây
Nguyên ....................................................... Error! Bookmark not defined.

3.1.2.1

Sơ đồ bộ máy quản lý ................................. Error! Bookmark not defined.

3.1.2.2

Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận .. Error! Bookmark not defined.

3.2.

Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Trường
Đại học Tây Nguyên ..................................... Error! Bookmark not defined.

3.2.1

Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lươngError! Bookmark not defined.

3.2.1.1

Tình hình sử dụng quỹ tiền lương ............... Error! Bookmark not defined.

3.2.1.2

Phân phối tiền lương cho lao động.............. Error! Bookmark not defined.

3.2.1.3


Các khoản phụ cấp và tiền công ................. Error! Bookmark not defined.

3.2.1.4

Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách tiền lươngError! Bookmark not defin

3.2.2

Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởngError! Bookmark not defined.

3.2.3

Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ và phụ cấpError! Bookmark n

3.2.4

Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và thăng tiếnError! Bookmark not d

3.3

Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Bệnh viện Trường Đại học Tây Nguyên ...... Error! Bookmark not defined.

3.3.1

Ưu điểm ..................................................... Error! Bookmark not defined.

3.3.2

Hạn chế và nguyên nhân ............................. Error! Bookmark not defined.


CHƯƠNG IV: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY
NGUYÊN ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
4.1

Định hướng phát triển của Bệnh viện Trường Đại học Tây NguyênError! Bookmark no

4.2

Một số giải pháp nhằm tăng cường tạo động lực cho người lao
động tại Bệnh viện Trường Đại học Tây NguyênError! Bookmark not defined.


4.2.1

Xây dựng quy chế lương công bằng hợp lý dựa trên kết quả thực hiện công
việc............................................................. Error! Bookmark not defined.

4.2.2

Xây dựng các chính sách khen thưởng khuyến khích người lao động Error!
Bookmark not defined.

4.2.3

Đa dạng hoá các loại hình phúc lợi, dịch vụ cho người lao động........ Error!
Bookmark not defined.

4.2.4


Nâng cao tính hiệu quả của chương trình đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến
cho người lao động ..................................... Error! Bookmark not defined.

4.2.5

Xây dựng văn hoá tổ chức .......................... Error! Bookmark not defined.

KẾT LUẬN ................................................................... Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................. 90
PHỤ LỤC


CHƯƠNG I
TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề mấu chốt của mọi tổ
chức. Tư tưởng “Lấy con người làm trung tâm”, tạo thành mối liên hệ hữu cơ giữa phát
triển của con người và sự phát triển của tổ chức. Do đó, thời đại quản lý nguồn nhân lực
được gọi là thời đại khôi phục sự quan tâm đối với con người. Đây được xem là triết lý
mang thắng lợi vinh quang cho rất nhiều tổ chức. Hiện nay, đã có rất nhiều tài liệu, đề án
trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động điển hình như
các học thuyết về nội dung (của Maslow, Herzberg, Alderfer, McClelland) chỉ ra cách
tiếp cận với các nhu cầu của người lao động; và nhóm học thuyết về quá trình (của
Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động
khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra
được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện. Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển
đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng
đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương
cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ

giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp cho nhân
viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để học phát huy sáng
kiến và ứng dụng trong công việc.
Trong khi đó, tại Việt Nam cũng có không ít những nghiên cứu hướng tới nội
dung tạo động lực này, điển hình như: Đề án tạo động lực làm việc của Tiến sĩ Phan
Quốc Việt thuộc Tâm Việt Group. Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập
tới các biện pháp tăng động lực làm việc của người lao động. Đề án cũng đã đề cập và chỉ
ra được các biện pháp tạo động lực cho người lao động.
Theo Vũ Thị Uyên, Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp
nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Luận án tiến sỹ, 2008, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà


Nội. Thứ nhất, luận án hệ thống hoá những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò
của lao động quản lý trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, luận án phân
tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động
lực cho người lao động quản lý theo tầm quan trọng của chúng, mức độ thỏa mãn nhu cầu
của lao động quản lý thông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng trong một số
doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới., tìm ra nguyên nhân làm hạn chế
động lực lao động của quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Thứ ba, luận án đề
xuất những quan điểm và giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp
nhà nước ở Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ đổi
mới.
Còn Đỗ Thị Thu, Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa
Châu Âu (Eurowindow), Luận văn thạc sĩ, 2008, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Phần
một, luận văn hệ thống hóa lại lý thuyết tạo động lực lao động trong hoạt động quản lý
của doanh nghiệp. Phần hai, luận văn phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động
ở công ty (Eurowindow). Phần ba, luận văn đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty
cải thiện được tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Đối với Phạm Quốc Thái, Phân tích và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và xây lắp ký thuật hạ tầng - PIDI, Luận văn

thạc sĩ quản trị kinh doanh, 2010, Đại học Bách khoa Hà Nội. Luận văn trình bày cơ sở lý
luận về động lực, tạo động lực nói chung và các công cụ tạo động lực làm việc cho người
lao động.
Còn Trần Thị Thùy Linh, Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất
lượng cao của Tổng công ty hàng không Việt Nam, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh,
2008, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội... Luận văn nghiên cứu xu hướng biến động nguồn
nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty hàng không trong những năm gần đây. Luận văn tập
trung nghiên cứu các học thuyết tạo động lực làm cơ sở phân tích, đánh giá thực tế các phương
pháp tạo động lực của Tổng công ty hàng không Việt Nam.

CHƯƠNG II


CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
Trong chương này tác giả đã đề cập đến những cơ sở lý luận về tạo lực cho người
lao động trong Bệnh viện Trường Đại học Tây Nguyên các yếu tố ảnh hưởng tới động lực
lao động của người lao động trong Bệnh viện và các học thuyết tạo động lực cho người
lao động.
Theo Maier và Lawler, động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tạo
động lực là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động
tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trog công việc, thúc đẩy họ
cống hiến và mong muốn cống hiến cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Những yếu
tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động trong tổ chức mà chúng ta nghiên
cứu đó là: Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như là hệ thống nhu cầu, đặc
điểm cá nhân, khả năng hay năng lực của cá nhân, các giá trị của cá nhân, thái độ của cá
nhân.
Tạo động lực cho người lao động là vấn đề rất quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp
đến công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện. Đã có nhiều học thuyết đề cập đến phương

pháp tạo động lực cho người lao động. Tác giả đã nghiên cứu, tìm hiểu một số học thuyết
điển hình để làm cơ sở cho quá trình triển khai đề tài. Một trong những học thuyết đó là:
Hệ thống nhu cầu của Maslow với năm thứ bậc nhu cầu là: Nhu cầu sinh lý, nhu
cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Với năm thứ
bậc nhu cầu đó thì học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi. Con
người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự
thỏa mãn nhu cầu làm cho họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc
nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Vì vậy,
người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách
dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào các nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm


cho họ hăng hái, chăm chỉ và tận tụy hơn với công việc được giao. Để tạo động lực cho
nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu của và hướng vào sự
thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc đó. Như vậy, nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể
nhu cầu của người lao động nhằm có biện pháp hữu hiệu đáp ứng và khuyến khích, động
viên họ.
Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực
cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thoả mãn bên ngoài và yếu
tố thúc đẩy - thoả mãn bản chất bên trong.
Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc, trách nhiệm, sự công
nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui định sự hứng thú và thoả mãn
xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng những yếu tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ
biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây
ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm: điều kiện làm
việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá
nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Đây là những yếu tố cần thiết
phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đó sản xuất bị giảm
sút

Theo ông, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà lãnh đạo nên gia
tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Đó là hai học thuyết mà tác giả đã nghiên cứu và ứng dụng vào trong việc xác
định các nhu cầu của người lao động để từ đó tìm hiểu thực trạng về tạo động lực cho
người lao động tại Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên và tìm hiểu những nguyên
nhân dẫn đến việc tồn tại những hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động để từ
đó đưa ra được những giải pháp hợp lý phù hợp với bối cảnh hiện tại của Bệnh viện
trường Đại học Tây Nguyên.

CHƯƠNG III


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN
Với những cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở Chương II, tác giả đã hiểu được những
thực trạng hiện tại về công tác tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện trường Đại
học Tây Nguyên điển hình là đi nghiên cứu các công cụ tạo động lực cho người lao động
tại bệnh viện như: Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng,
phúc lợi dịch vụ, phụ cấp và thông qua đào tạo thăng tiến. Để từ đó đưa ra được những
đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại bệnh viện.
Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên là một đơn vị của trường Đại học Tây
Nguyên nên về cơ bản chính sách tiền lương của bệnh viện cũng bắt buộc phải tuân theo
Nghị định 43 và Thông tư 71 được cụ thể hóa trong "Quy chế chi tiêu nội bộ" của trường
Đại học Tây Nguyên. Ngoài ra Thông tư liên tịch số 02/2008/TTLT-BYT-BNV ngày 23
tháng 01 năm 2008 của Bộ Y tế và Bộ Nội vụ điều chỉnh một số điều của Nghị định số
43/2006/NĐ-CP ngày 25 tháng 04 năm 2006 của Chính phủ đối với đơn vị sự nghiệp
công lập trong lĩnh vực y tế, Thông tư liên tịch số 07/2009/TTLT-BGDĐT-BNV ngày 15
tháng 04 năm 2009 của Bộ Giáo dục và Đào tạo và Bộ nội vụ hướng dẫn thực hiện quyền
tự chủ đối với đơn vị sự nghiệp công lập giáo dục và đào tạo cũng là cơ sở để tính tiền

lương cho người lao động tại Bệnh viện. Tính đến cuối năm 2011 Bệnh viện có 15 khoa
khám và chữa bệnh, 05 phòng với gần 79 nhân viên. Trong đó nữ luôn chiếm tỷ trọng cao
trong cơ cấu lao động theo giới tính của Bệnh viện và số lao động có độ tuổi đưới 30 tuổi
chiếm tỷ trọng cao nhất. Vì vậy mà công tác tạo động lực cho người lao động trong bệnh
viện có nhiều nét đặc trưng với các công cụ tạo động lực như là: Tạo động lực thông qua
tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, phụ cấp và thông qua đào tạo tăhng tiến. Quan
việc nghiên cứu các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện trường Đại
học Tây Nguyên tác giả đưa ra một số nhận xét sau:

Ưu điểm


Bệnh viện Trường Đại học Tây Nguyên từ khi thành lập đến nay những chính sách
tạo động lực cho người đã được chú trọng và quan tâm hơn, cơ bản kích thích được tinh
thần làm việc của nhân viên. Các công cụ tạo động lực cho người lao động đa dạng và
đang dần được hoàn thiện, công tác tạo động lực có nhiều ưu điểm như sau:
Thứ nhất, hệ thống lương, thưởng được quy định rõ ràng và được áp dụng chung
theo quy định của Nhà nước, những khuyến khích về vật chất và tinh thần được đánh giá
là rõ ràng theo luật thi đua khen thưởng dựa vào đánh giá của tập thể về kết quả cũng như
năng lực bản thân người lao động.
Thứ hai, Ban lãnh đạo và cán bộ trong toàn viện đã thực hiện được việc gần gũi,
hòa đồng với người lao động. Trong Bệnh viện mọi người chân thành và gần gũi với
nhau.
Thứ ba, lãnh đạo bệnh viện có quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ, nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động tại bệnh viện. Đào tạo và phát triển được coi là
một trong những trọng tâm trong chính sách nhân sự của Bệnh viện.
Thứ tư, Bệnh viện cũng đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, cởi mở, phát
huy tính tự chủ sáng tạo của người lao động, tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao
động. Bệnh viện cũng đã xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội
dung quản lý bằng nội quy, quy chế. Các nội quy, quy chế này vừa là công cụ giám sát

hoạt động của các cá nhân và khoa, phòng.
Thứ năm, phong trào thi đua ngày càng được chú trọng và thu hút được sự tham gia
của nhiều nhân viên. Những lời khen ngợi, động viên, những phần thưởng kịp thời đúng
lúc đã góp phần rất lớn đối với quá trình tạo động lực của nhân viên Bệnh viện.
Thứ sáu, các chế độ phúc lợi, dịch vụ, phụ cấp cũng đã được Bệnh viện chú trọng
và quan tâm. Bệnh viện cũng đã xây dựng chế độ phụ cấp, chế độ làm việc, nghỉ ngơi tại
Bệnh viện rất cụ thể và rõ ràng, qua đây các nhân viên có nhiều cơ hội giao lưu, gặp gỡ,
tạo sự thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng. Điều này chứng tỏ công tác tạo
động lực cho người lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ và phụ cấp tại Bệnh viện là
tương đối tốt có những tác động tích cực đến tinh thần làm việc của người lao động tại
Bệnh viện.


3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
 Hạn chế
Bên cạnh một số mặt tích cực, công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện trường
Đại học Tây Nguyên có nhiều hạn chế cần tháo gỡ kịp thời để từng bước hoàn thiện hơn
nữa, mục tiêu cuối cùng là làm cho người lao động yên tâm công tác, nỗ lực hơn nữa và
gắn bó lâu dài với Bệnh viện.
Một là, hệ thống thực hiện việc chi trả lương đánh giá cho người lao động còn
thấp và còn mang tính chung chung, chưa được xây dựng cụ thể, rõ ràng và chính xác,
còn mang nặng tính định tính.
Hai là, ngoài những kích thích về vật chất, lãnh đạo bệnh viện nên quan tâm nhiều
hơn nữa đến các kích thích về tinh thần cho nhân viên. Bệnh viện chưa đa dạng được các
hình thức thưởng, mức thưởng còn chưa thực sự dựa trên kết quả thực hiện công việc,
thiếu công bằng trong một số bộ phận. Chậm đổi mới, mức đãi ngộ thấp là một trong
những điểm tồn tại lớn của chính sách đãi ngộ tại Bệnh viện.
Ba là, mặc dù mối quan hệ giữa các cấp lãnh đạo với người lao động trong Bệnh
viện hòa đồng nhưng vẫn chưa tạo mọi điều kiện cho người lao động trình bày ý kiến của
mình.

Bốn là, chính sách đào tạo được đầu tư song chưa được đầu tư một cách bài bản và
chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu của nhân viên và chưa mang lại hiệu quả trong công
việc. Năng lực cán bộ còn thấp, mới chỉ có kiến thức chuyên môn, chưa có kỹ năng đào
tạo nên kết quả đào tạo chưa cao do thiếu kinh phí cũng như thời gian và sự phụ thuộc
vào chính sách của trường Đại học Tây Nguyên.
Năm là, môi trường làm việc còn xảy ra nhiều mâu thuẩn nội bộ, hiện tượng bè phái
khiến cho tinh thần hăng say, nhiệt tình với công việc trong chính đội ngũ nhân viên bị
đánh mất. Việc phân công công việc còn chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khoa
phòng, còn xảy ra tình trạng chồng chéo.
Sáu là, văn hóa tổ chức Bệnh viện đã được tạo dựng nhưng vẫn chưa đủ mạnh.
Bệnh viện chưa xây dựng được văn hóa tổ chức cho riêng mình do sự thay đổi lãnh đạo
theo nhiệm kỳ.


Trong xu hướng tách riêng thành một trường đại học Y của vùng đối với khoa Y
Dược, lãnh đạo bệnh viện cần tận dụng tối đa cơ hội này để tạo ra một cơ chế mới mang
tính độc lập và tự chủ cho bệnh viện. Có như vậy, công tác tạo động lực lao động mới gặt
hái được nhiều kết quả.
 Nguyên nhân
Thứ nhất, Bệnh viện là đơn vị hành chính sự nghiệp nên các chế độ vẫn còn kìm
hãm, công tác tạo động lực của người lao động vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Để
một người không có năng lực đảm nhận công việc không những không mang lại kết quả đề
ra mà còn ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của những thành viên còn lại, khiến họ
không còn hứng thú với công việc và càng không muốn gắn bó với bệnh viện nữa. Do vậy,
quá trình đổi mới Bệnh viện đặt ra yêu cầu cải tổ cấu trúc lại hệ thống nhân viên theo
hướng tinh giản gọn nhẹ và năng động, nhưng không phải một sớm một chiều mà xóa bỏ
hết được tính bảo thủ, quan liêu làm ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tạo động lực cho
người lao động.
Thứ hai, mặc dù một trong những mục tiêu chiến lược của Ban lãnh đạo Bệnh viện là
“Không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ Bệnh viện cần phải đổi mới

chương trình tạo động lực để giữ chân nhân viên, để họ có thể thấy được Bệnh viện chính là
điểm dừng chân cuối cùng của họ trên con đường sự nghiệp.
Thứ ba, ban lãnh đạo Bệnh viện cũng chỉ dừng chân ở các giải pháp duy trì và giữ
chân nhân viên ở lại với Bệnh viện chứ chưa có giải pháp “mạnh tay” khuyến khích, thúc
đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên.
Thứ tư, Bệnh viện không đề xuất cơ chế đánh giá riêng cho mình mà áp dụng hệ
thống đánh giá thực hiện công việc do do trường Đại học Tây Nguyên xây dựng.

CHƯƠNG IV
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN


Từ cơ sở lý luận về tạo động lao động, cũng như những thực trạng về tạo động lực
cho người lao động tại Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên, tác giả đã đưa ra những
giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện đó là:
Thứ nhất, xây dựng quy chế lương công bằng hợp lý dựa trên kết quả thực hiện
công việc mà cụ thể là thực hiện Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25 tháng 04 năm
2006 của Chính phủ và Thông tư số 71/2006/TT-BTC của Bộ Tài Chính ngày 09 tháng
08 năm 2006 hoàn toàn cho phép Bệnh viện xây dựng một hệ thông lương gồm hai hệ
thống: V1 và V2. Hệ thống lương V1 được tính theo quy định của nhà nước dựa vào
ngạch bậc do đó nó mang tính cứng nhắc, ít tạo ra động lực cho người lao động. Hệ thống
lương V2 được xây dựng trên cơ sở đánh giá việc thực hiện công việc.
Thứ hai, xây dựng các chính sách khen thưởng khuyến khích người lao động phải
đảm bảo sự công bằng, dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Quyết
định khen thưởng phải được tiến hành công khai trước toàn bệnh viện như một điểm hình
tiên tiến cho những người khác học tập. Hơn nữa, việc công khai trên cũng như khích lệ
tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao
động. Mục đích chính là khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt được những thành tích cao

trong công việc, rèn luyện và nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp. Tiền thưởng giúp
người lao động luôn phấn đấu làm việc là động lực giúp họ ngày càng vươn lên, giúp
Bệnh viện ngày càng phát triển.
Thứ ba, đa dạng hoá các loại hình phúc lợi, dịch vụ cho người lao động. Bệnh viện
xây dựng các chương trình phúc lợi cũng tạo ra lòng trung thành cho nhân viên và là điều
kiện để thu hút người tài. Việc xây dựng một chương trình phúc lợi gắn với từng người
lao động là cần thiết tuy nhiên phải dựa trên khả năng thanh toán và kế hoạch thu của
bệnh viện. Hiện nay, bệnh viện cũng đang tạo không gian thoàng mát trong quá trình lao
động. Mặc dù vậy, do tính chưa ồn định của cơ sở vật chất và vị trí bệnh viện, việc tạo
môi trường xanh trên khuôn viên bệnh viện chưa được đầu tư thỏa đáng. Bệnh viện nên
bố trí những chuyến du lịch nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên và người thân của họ
trong những dịp ngày lễ hay ngày nghỉ nhằm giúp cho nhân viên có cảm giác thoải mái


và phấn chấn, khuyến khích và tham gia tự nguyện. Cấp trên cần thấy được công sức của
nhân viên bỏ ra và tạo điều kiện cho họ được sử dụng các chương trình dịch vụ có ích.
Thứ tư, nâng cao tính hiệu quả của chương trình đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến
cho người lao động. Lãnh đạo bệnh viện cần tiến hành đánh giá năng lực của từng cá
nhân nhằm phát hiện ra tiềm năng của nhân viên và lên kế hoạch quy hoạch cán bộ
nguồn. Từ đó có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của bệnh
viện trong tương lai. Về lâu về dài, bệnh viện cần có quy hoạch cụ thể về đào tạo nhằm
cử cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu về chuyên ngành, về quản lý nhằm xây
dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai. Bệnh
viện nên tổ chức, đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ thường xuyên, nâng cao năng lực trình độ
chuyên môn cho cán bộ, người lao động.
Thứ năm, xây dựng văn hoá tổ chức cụ thể là xây dựng và đào tạo văn hóa tổ chức
cho nhân viên là một trong những hoạt động được tổ chức thường xuyên và đặc biệt quan
trọng tạo động lực lao động một cách bền vững. Xây dựng văn hóa phải được tiến hành
từng bước và có tính nhất quán trong đội ngũ lành đạo. Việc hiểu biết về lịch sử hình
thành phát triển của bệnh viện, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược phát triển và bản sắc văn

hoá của Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên là những điều tối cần thiết đối với lao
động để tạo văn hóa tổ chức.
Phải khẳng định: Xây dựng văn hóa tổ chức là yếu tố then chốt để bảo đảm sự
thành công của chiến lược phát triển bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên trên con
đường phát triển hài hòa và bền vững.