TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)
VÀO BỆNH VIỆN HÀM THUẬN NAM TỈNH BÌNH THUẬN
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Hóa

Nhóm thực hiện: Nhóm 13
1.
2.
3.
4.

Nguyễn Thùy Huyền Trang – AD05
Lê Thị Mỹ Phượng – AD02
Phan Trâm Khanh – AD04
Ngô Nguyễn Nguyệt Ngân – AD06


2

MỤC LỤC NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT……………………………………………………….4

MỤC LỤC BẢNG


3

LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay, việc đầu tư hoàn thiện và chuẩn hóa tất cả các quy trình hoạt động tại bệnh
viện để đảm bảo an toàn và hài lòng cho bệnh nhân được sự quan tâm rất lớn từ Bộ y tế
và tất cả các bệnh viện tại Việt Nam. Tuy nhiên chỉ mới có 21/1.026 bệnh viện đạt chuẩn
ISO cho dù Bộ Y tế kêu gọi áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng từ nhiều năm qua.
Việc số lượng những bệnh viện đạt được tiêu chuẩn chất lượng hạn chế như vậy một phần
lớn do việc chưa có được một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả. Do đó, bài nghiên
cứu này sẽ trình bày về một trong những hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả
và phổ biến nhất hiện nay, TQM (Total Quality Management). Dựa vào cơ sở lý thuyết về
TQM và việc thực hiện TQM trong ngành dịch vụ, bài viết sẽ nêu ra những rào cản của
TQM trong lĩnh vực dịch vụ và trong một bệnh viện cụ thể - bệnh viện huyện Hàm
Thuận Nam.
Bài viết sẽ tiến hành khảo sát 30 bệnh nhân (nội trú và ngoại trú) tại Bệnh viện huyện
Hàm Thuận Nam trên các yếu tố chất lượng theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế. Sau đó, dựa vào
phương pháp thống kê, nhóm thực hiện sẽ đánh giá việc thực hiện quản lý chất lượng tại
bệnh viện này và cuối cùng là xây dựng kế hoạch thực hiện TQM cho bệnh viện. Phương
pháp nghiên cứu chủ yếu của bài này là phương pháp định lượng.


4

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT
1. Tổng quan về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
Vấn đề về chất lượng hiện nay không còn xa lạ với các tổ chức.Chất lượng đem lại sự
thỏa mãn cho khách hàng cũng như nó đã trở thành yếu tố cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong thời đại thay đổi và phát triển không ngừng như hiện nay. Đối với nhà quản
trị, làm thế nào để quản lý tốt tổ chức, thỏa mãn được khách hàng của mình, đạt được
mục tiêu đề ra cũng như làm thế nào để hệ thống của mình có chất lượng là việc vô cùng
quan trọng. Để đạt được chất lượng, người quản lý phải giải quyết tốt bài toán quản lý
chất lượng.Trong quá trình tự hoàn thiện công việc quản lý chất lượng, trải qua nhiều năm
tích lũy kiến thức và bồi dưỡng kinh nghiệm thì người ta đã xây dựng được một phương

pháp quản lý chất lượng toàn diện, gọi tắt là TQM.
Quản lý chất lượng toàn diện là một quá trình tạo ra và quản trị sự thay đổi nhằm cải
thiện đồng thời mọi khía cạnh, mọi lĩnh vực trong quá trình hoạt động dựa trên sự tham
gia của mọi thành viên trong tổ chức, giúp cải tiến kết quả kinh doanh cũng như thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng và lợi ích của nhân viên, nhằm đem lại sự thành công về lâu dài
cho tổ chức.
1.1.

Khái niệm

Về mặt lý thuyết, có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả về định
nghĩa của TQM, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau.
Theo Armand V. Feigenbaum giáo sư Mỹ - là một người có ảnh hưởng lớn trong lĩnh
vực chất lượng cho rằng: “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực
về phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để
có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn
hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”.


5

Theo giáo sư Nhật Histoshi Kume, người đi theo nguyên tắc tất cả vì khách hàng thì
định nghĩa: “TQM là một phương pháp quản lý đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho
tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết
tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu
của khách hàng” .
Theo TCVN ISO 8402:1999: “Quản lý chất lượng toàn diện - TQM là cách quản lý
một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cả
các thành viên nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và
đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội”.

Tóm lại, các quan niệm, định nghĩa này tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ
yếu thể hiện rằng TQM là một quá trình mang tính khoa học, hệ thống, là sự lưu tâm đến
chất lượng trong mọi hoạt động tập trung vào sự nỗ lực, sự cam kết của tất cả các thành
viên trong tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt là ban lãnh đạo, nhằm xây dựng một hệ thống
quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả
quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ
chức mình.
1.2.

Các yếu tố cấu thành TQM

TQM - nó là một phương tiện nhằm nâng cao hiệu suất, chất lượng của mọi hoạt
động trong tổ chức. Nó đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ từ lãnh đạo cấp cao đến mọi nhân viên
cấp dưới, đòi hỏi phải có sự cam kết phối hợp tốt trong mọi hoạt động nhằm loại bỏ sai
sót trong quá trình hoạt động của hệ thống, góp phần cải tiến chất lượng. Quản lý chất
lượng toàn diện còn đòi hỏi tất cả các thành viên trong tổ chức thường xuyên trao đổi
thông tin và nắm bắt được thông tin từ ban lãnh đạo, nhằm tạo một môi trường làm việc
am hiểu lẫn nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng. Hơn thế nữa,
quản lý chất lượng là trách nhiệm của cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức. Quản lý toàn
diện hướng tới quản lý, kiểm soát chặt chẽ mọi quá trình của toàn bộ quy trình, mọi khâu
trong quá trình thực hiện, kết hợp có trình tự các yếu tố con người, nguyên liệu, phương


6

tiện, máy móc. Quá trình này phải được kiểm soát, quản lý một cách chặt chẽ và có kế
hoạch. Dựa trên mục tiêu, bản chất của TQM thì TQM được cấu thành từ bốn yếu tố sau:
Quản lý bằng chính sách và mục tiêu;
Quản trị hoạt động hằng ngày;
Hoạt động của các nhóm chất lượng;

Các nhóm dự án.
Đầu tiên là quản lý bằng chính sách và các mục tiêu. Đây là một quá trình mà các

(1)
(2)
(3)
(4)

chính sách của ban lãnh đạo được phổ biến xuống từng bộ phận cấp dưới, tạo nền tảng
cho việc hình thành các mục tiêu, là hướng để toàn thể nhân viên hành động theo. Những
người quản lý của từng bộ phần có nhiệm vụ quản lý bộ phận của mình dựa trên những
mục tiêu đó, tạo nên mục tiêu của bộ phận mình, có trách nhiệm trong việc hoàn thành
những mục tiêu đó. Bằng cách này, những chính sách của ban lãnh đạo sẽ đến gần với
nhân viên, được truyền thông rộng rãi cho mọi tầng lớp nhân viên có thể hiểu được và
thực thi nhằm nâng cao nhận thức, tạo điều kiện cho nhân viên hiểu rõ những khái niệm,
những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí củaTQM trong doanh nghiệp.
Thứ hai là hoạt động của nhóm chất lượng. Nếu quản lý bằng chính sách và mục tiêu
là phương pháp giúp nhà quản lý truyền thông từ trên xuống, thì nhóm chất lượng (NCL)
là cách mà nhà quản lý có được thông tin từ dưới lên. Thông qua các nhóm chất lượng,
các vấn đề ở cấp dưới được giải quyết mà ban lãnh đạo đôi khi không kiểm soát hết được
và đề xuất cải tiến được chuyển lên cấp cao nhất. Giúp cho công việc quản lý chất lượng
thuận tiện hơn, đạt được một số lợi ích về TQM thông qua các NCL nhiều hơn. Các NCL
như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc,
chất lượng sản phẩm.
Thứ ba là nhóm dự án. Các nhóm dự án khác với các nhóm chất lượng. Nhóm dự án
thường được lập để giải quyết một vấn đề cụ thể. Những thành viên của nhóm dự án là
ngẫu nhiên, thường được rút ra từ những bộ phận khác nhau đề cùng nhau thực hiện một
dự án trong khi các thành viên của NCL thường là cùng một bộ phận với nhau. Dựa vào
nội dung công việc của dự án mà người quản lý chỉ định thành viên tham gia vào nhóm
dự án. Đó có thể là một nhân viên của tất cả các bộ phận trong tổ chức và thường xuất

thân từ cấp bậc cao hơn. Các thành viên cần được đặt đúng chỗ, chọn đúng người cho vị


7

trí, phân định rõ trách nhiệm của từng người, góp phần cho sự nâng cao chất lượng cho tổ
chức. Nhóm dự án thường được giải thể sau khi nhiệm vụ được giao hoàn thành.
Cuối cùng là những hoạt động hằng ngày. Phần này đề cập đến các hệ thống và thủ
tục đề thực hiện công việc hằng ngày. Chất lượng phải được hình thành từ những việc nhỏ
hằng ngày, tạo thói quen kiểm soát chất lượng tránh sai sót. Mọi nhân viên của tổ chức ít
nhiều đều có ý thức về chất lượng. Tạo điều kiện để họ nổ lực không ngừng để cải tiến hệ
thống hoạt động hằng ngày. Mỗi lần cải tiến, phương pháp mới được chứng minh và duy
trì góp phần nâng cao chất lượng cho công việc.
2. Thực hiện TQM trong lĩnh vực dịch vụ
2.1.

Thực hiện TQM trong tổ chức.

2.1.1. Lãnh đạo đảm nhận vai trò về chất lượng.
Muốn một tổ chức thực hiện TQM có hiệu quả, mọi bộ phận trong tổ chức cần có mối
liên kết chặt chẽ với nhau và lãnh đạo trong tổ chức luôn đóng vai trò chủ chốt trong việc
cải tiến liên tục và hiệu quả mọi hoạt động của tổ chức. Do đó, lãnh đạo cần có những vai
trò và trách nhiệm sau:
Thứ nhất, việc tiến hành TQM cần có sự nhận thức và cam kết của lãnh đạo về chất
lượng. Những nhà lãnh đạo cấp cao nhất luôn là những người chịu trách nhiệm về khởi
xướng việc thực hiện TQM. Yêu cầu cao hơn nữa là thái độ tự hào và có sự cam kết về
việc thực hiện này. Đây phải là một cam kết bền vững và lâu dài.
Thứ hai, lãnh đạo phải biết quản lý tốt chính sách chất lượng. Mục tiêu quan trọng
của việc thực hiện TQM trong tổ chức là cải tiến mọi hoạt động để nâng cao vị thế cạnh
tranh của công ty trên thương trường, đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng. Vì

thế, tổ chức cần có một chính sách chất lượng đúng đắn và phương tiện để thực thi phù
hợp.
Thứ ba, các nhà lãnh đạo cần xác định trách nhiệm của tổ chứa với cộng đồng. Việc
này có nghĩa là định hướng và hỗ trợ những mục tiêu quan trọng có tính cộng đồng, như


8

hỗ trợ cho giáo dục, phục vụ cộng đồng, làm công tác từ thiện… xác định trách nhiệm của
tổ chức với cộng đồng là một cách tích cực để tạo nên chiến lược kinh doanh tốt đẹp.
2.1.2. Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong tổ chức.
Để nâng cao tính hiệu quả và hiệu lực, TQM cần phải được thực sự vận dụng trong
toàn bộ tổ chức, Trong giai đoạn đầu, cần xác định rõ nhận thức của mình với chất lượng.
Cần nhấn mạnh rằng, để đạt thành công, TQM đòi hỏi sự tham gia của mọi người trong
mọi bộ phận. “Giai đoạn nhận thức” là chương trình giúp nhân viên có cái nhìn tổng quát
cũng như sâu sắc hơn về TQM và cách thực hiện TQM thành công.
2.1.3. Công tác tổ chức.
2.1.3.1.

Cải tiến cơ cấu tổ chức.

Các tổ chức hiện nay thường được xây dựng theo cơ cấu chia nhỏ thành nhiều phòng
ban trong đó có phòng chất lượng. Mỗi chức năng có thể giao cho một bộ phận, phòng
ban hoàn toàn chịu trách nhiệm. Cách quản lý này được gọi là quản lý theo chiều dọc – có
những hạn chế nhất định. Các nhà quản lý cấp phòng ban có xu hướng dành ưu tiên cho
những chức năng thuộc phòng ban của mình bất kể điều này có tác động thế nào đến toàn
bộ tổ chức.
Tuy nhiên, không một cá nhân hoặc một phòng nào có thể quản lý chất lượng được.
Trách nhiệm đối với chất lượng thuộc về từng bộ phận hoặc từng người đã thực sự làm
công việc đó. Để đảm bảo rằng trách nhiệm của ai thuộc về người đó hay bộ phận đó,

điều đầu tiên cần làm là phải đặt con người vào đúng vai trò của họ trong sơ đồ cơ cấu tổ
chức.
Người lãnh đạo chủ yếu của tổ chức phải chịu trách nhiệm chung về chất lượng và sơ
đồ tổ chức theo cơ cấu quản lý chức năng theo hàng ngang. Quản lý chức năng ngang liên
quan đến sự phối hợp hoạt động của nhiều bộ phận khác nhau để thực hiện mục tiêu của
hệ thống quản lý chất lượng. Nghĩa là một bộ phận có thể thực hiện nhiều chức năng khác


9

có liên quan đến đơn vị mình đồng thời vẫn phải hoàn thành các chức năng dọc. Muốn
vậy, phải qui định rõ ràng các hoạt động và chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận để đạt
được mục tiêu chung. Như vậy, quản lý chức năng ngang giúp các nhà quản lý giữ được
sự cân bằng trong công việc với ý thức luôn nghĩ đến mục tiêu tối hậu của toàn bộ tổ
chức.
2.1.3.2.

Xác định trách nhiệm.

Muốn đạt được sự tiến bộ thật sự về chất lượng cần có sự hợp tác và cam kết của toàn
thể nhân viên. Vì vậy, cần nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ nhân viên để họ
hoàn thành tốt các nhiệm vụ như: theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận; sử dụng vật tư,
thiết bị đúng như được hướng dẫn; nhận biết những vấn đề chất lượng hiện có hoặc tiềm
ẩn để báo cáo kịp thời những sai sót, hư hỏng, lãng phí; đề xuất biện pháp để giảm thiểu
sai sót và giúp đỡ trong việc huấn luyện nhân viên mới.
Lãnh đạo chỉ kiểm soát được quá trình hoạt động khi họ đã tạo ra được một hệ thống
và môi trường trong đó cấp dưới có thể tự kiểm soát được chỉ bằng những bản mô tả nội
dung và sự đào tạo huấn luyện phù hợp. Như vậy, qui trình quản lý các hoạt động bao
gồm:
(1) Xác định rõ trách nhiệm.


Để xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhân, các tổ chức phải xây dựng các bản mô
tả công việc thật cụ thể, rõ ràng. Ngoài ra, các bản mô tả còn cần phải được cập nhật và
xem xét lại đối với từng nhân viên cấp dưới để đảm bảo tính phù hợp của chúng. Khuôn
mẫu của các bản mô tả cần phải được tiêu chuẩn hoá cho từng tổ chức và cần chứa đựng
một số thông tin về: mục đích tổng quát, mối quan hệ báo cáo công việc, trách nhiệm, các
ưu tiên và các mối quan hệ qua lại.
(2) Xây dựng các tiêu chí và mục tiêu hoạt động.

Các tiêu chí hoạt động là phương tiện để đánh giá hoạt động. Các tiêu chí phải đạt các
tiêu chuẩn là: đo lường được (có thể định lượng được và rõ ràng, ghi lại được, kiểm tra
được và quan sát được); có liên quan (các tiêu chí phải là một chuỗi liên hệ giữa các lĩnh
vực cụ thể về trách nhiệm và các mục tiêu hoạt động của từng cá nhân, phải mô tả được


10

vai trò mà người ta mong đợi về một chức vụ nào đó); và quan trọng (chỉ nên xây dựng
tiêu chí cho những hoạt động quan trọng có tác động đến kết quả của từng cá nhân, bộ
phận và toàn bộ tổ chức).
Việc xây dựng các mục tiêu hoạt động sẽ định hướng và cung cấp thông tin rõ ràng
về các mức tiêu thụ dự kiến. Để có được sự cam kết đầy đủ của cả hai bên, cần có sự thỏa
thuận về các mục tiêu và quyết định các kết quả cụ thể nên đạt được. Mức độ tham gia
càng lớn thì khả năng thành công càng cao. Do đó các mục tiêu hoạt động cần đáp ứng
các điều kiện là: cần được tập thể tham gia xây dựng, có sự cam kết, ý thức trách nhiệm
cá nhân và sự nhiệt tình tham gia của mọi người; có tính thách thức nhưng có thể thực
hiện được; nêu rõ những kì vọng về hoạt động một cách khách quan và được ràng buộc
với một thời gian khuôn khổ cụ thể; đồng thời nằm trong phạm vi kiểm soát của từng cá
nhân.
(3) Chuẩn bị các chương trình hành động.


Cần có một kế hoạch hành động, có thể dưới hình thức các biểu đồ để đạt được các
mục tiêu. Các kế hoạch cần qui định hành động của các cá nhân có liên quan và cần được
định kỳ xem xét lại căn cứ vào những mục tiêu chuẩn đã đặt ra.
2.1.3.3.

Vai trò của chức năng chất lượng và phòng chất lượng.

Chức năng chất lượng phải là tiêu điểm của tổ chức và cần được trang bị để xác định
những mong đợi và mức độ thỏa mãn của khách hàng. Vai trò của chức năng chất lượng
là làm cho chất lượng trở thành một phương diện không thể tách rời khỏi hoạt động và
trách nhiệm của mỗi nhân viên. Trong mỗi tổ chức, bộ phận chất lượng cần từng bước từ
bỏ các hoạt động theo tuyến và phân bổ lại chúng cho các bộ phận tác nghiệp phù hợp.
Bô phận chất lượng có trách nhiệm xử lý các vấn đề như: khuyến khích, trợ giúp việc
cải tiến chất lượng; theo dõi và đánh giá những tiến bộ về cải tiến chất lượng; thúc đẩy
mối quan hệ với khách hàng và các bên cung ứng; hoạch định, quản lý, kiểm soát hệ
thống chất lượng; đào tạo và huấn luyện về chất lượng; đồng thời góp ý kiến cho ban lãnh
đạo về các hoạt động liên quan đến hệ thống chất lượng.


11

2.1.3.4.

Thành lập các hội đồng, ban, tổ đội.

Việc xây dựng, thực hiện chương trình TQM phải ở tầm cỡ một dự án của lãnh đạo
cấp cao. Có một cách tiếp cận chặt chẽ về tổ chức TQM là thành lập một Hội đồng chất
lượng và các ban chỉ đạo tại chỗ.
Hội đồng chất lượng phải họp mỗi tháng một lần để xem xét chiến lược, qui trình

thực hiện và công việc cải tiến. Tổng giám đốc điều hành phải là chủ tịch của hội đồng và
chủ tịch phải dự mọi cuộc họp. Các ủy viên hội đồng cần bao gồm ban lãnh đạo cấp cao
của tổ chức và trưởng một số ban chỉ đạo TQM tại chỗ, tùy theo qui mô của tổ chức. Các
mục tiêu của hội đồng bao gồm: định hướng chiến lược chung về TQM, xây dựng kế
hoạch TQM ở mọi địa điểm và xem xét lại các kế hoạch về chất lượng sẽ thực hiện.
Ban chỉ đạo TQM cũng cần họp mỗi tháng một lần, trước khi họp hội đồng. Mỗi cán
bộ quản lý các bộ phận đều phải là thành viên của một ban chỉ đạo. Hệ thống đó cung cấp
một sự hỗ trợ từ trên xuống dưới và cũng đảm bảo rằng cam kết của lãnh đạo cấp cao
được truyền đạt một cách hiệu quả đến toàn bộ tổ chức.
Trong các tổ chức lớn có thể cần phải bổ nhiệm một người quản lý dự án TQM và
một cố vấn quản lý chất lượng. Người quản lý dự án TQM sẽ phụ trách hoạch định và thi
hành TQM. Cố vấn quản lý chất lượng có nhiệm vụ cố vấn những mặt “kỹ thuật” của việc
hoạch định và thực hiện TQM.
2.1.4. Hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược trong mô hình quản lý mới có nhiệm vụ liên kết tất cả các nỗ
lực của tổ chức vào việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng và các mục tiêu kinh doanh.
Một quá trình hoạch định tốt có thể giúp cho tất cả nhân viên liên kết công việc của họ
vào những mục tiêu cụ thể của tổ chức và dẫn dắt toàn bộ quá trình cải tiến. Hoạch định
chiến lược bao gồm việc xây dựng các mục tiêu chiến lược, các kế hoạch hành động và
các kế hoạch phát triển nguồn lực liên quan, xem xét việc triển khai kế hoạch này và kiểm
soát các hoạt động như thế nào.


12

2.1.4.1.

Xây dựng chiến lược.

Tổ chức xây dựng chiến lược nhằm tăng cường hoạt động và vị thế cạnh tranh của

mình trên thị trường. Trước hết cần xác định các mục tiêu chiến lược chủ yếu của tổ chức
và các mốc thời gian để hoàn thành. Sau đó, cần xác định các bước chính và các thành
viên chính sẽ tham gia.
Trong quá trình xây dựng chiến lược cần xem xét đến các yếu tố: Nhu cầu, mong
muốn của khách hàng và thị trường; môi trường cạnh tranh và năng lực của tổ chức; các
rủi ro tài chính, xã hội và các rủi ro tiềm năng khác; các nhu cầu và năng lực của tổ chức
về nguồn nhân lực, hoạt động của tổ chức; các nhu cầu và năng lực của nhà cung ứng và
các đối tác của tổ chức.
2.1.4.2.

Triển khai chiến lược.

Sau khi xây dựng chiến lược, cần có kế hoạch hành động và các biện pháp để triển
khai chiến lược của tổ chức. Trong bước này cần chú ý:
−

Việc xây dựng các kế hoạch hành động phải thể hiện được các mục tiêu chiến lược chính.
Các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn phải bao gồm các thay đổi cơ bản trong sản phẩm, dịch

−

vụ hoặc là khách hàng và thị trường của tổ chức.
Cần đưa ra được các yêu cầu và kế hoạch về nguồn nhân lực chính căn cứ vào các mục

tiêu chiến lược và kế hoạch hành động của tổ chức.
− Cần phân bổ các nguồn lực để đảm bảo hoàn thành kế hoạch hành động tổng thể.
− Cũng phải có các biện pháp và chỉ tiêu hành động chính trong tiến trình thực hiện
kế hoạch hành động của tổ chức.
− Cuối cùng phải có bước truyền đạt và triển khai các mục tiêu, kế hoạch, biện pháp và các
chỉ tiêu này đến toàn bộ nhân sự trong tổ chức.

Để triển khai tốt các kế hoạch hành động, tổ chức nên xây dựng cho mình các đề án 2
- 5 năm về các biện pháp hay các chỉ tiêu hoạt động chính, sau đó xác định các hoạt động
chính so với đối thủ cạnh tranh hoặc với các hoạt động trước đây như thế nào.
2.1.5. Hướng tới khách hàng và quan hệ với khách hàng


13

Hiện nay, khách hàng là yếu tố quan trọng, điều khiển mọi công việc của tổ chức. Sự
đòi hỏi và thỏa mãn của khách hàng tác động trực tiếp đến những hoạt động và hướng đi
của tổ chức. Vì vậy, để đạt được chất lượng toàn diện, cần có quá trình cải tiến liên tục
dựa trên nền tảng hệ thống các yếu tố làm thỏa mãn khách hàng.
2.1.5.1.

Xác định khách hàng và những đòi hỏi của khách hàng

Để xây dựng hệ thống tổ chức dựa trên sự thỏa mãn khách hàng, tổ chức cần phải xác
định và hiểu biết về yêu cầu, mong muốn và thị hiếu của khách hàng để đảm bảo sự thích
ứng của sản phẩm, dịch vụ hiện tại cũng như phát triển những cơ hội mới trong tương lai.
Trong quá trình đó cần lưu ý:
−

Xác định mục tiêu hướng vào khách hàng. Xem xét khách hàng của các đối thủ cạnh

tranh và khách hàng tiềm năng.
− Lắng nghe và tìm hiểu các khách hàng hiện tại, trước đây và khách hàng tiềm năng để xác
định các yêu cầu và các động lực chính dẫn đến quyết định mua hàng của họ.
− Xác định hoặc dự kiến các đặc điểm chính về sản phẩm, dịch vụ và tầm quan trọng của
chúng đối với khách hàng như thế nào để phục vụ cho mục đích tiếp thị hiện tại và tương
lai, lập kế hoạch sản phẩm và phát triển kinh doanh của tổ chức.

− Duy trì phương pháp lắng nghe và tìm hiểu khách hàng gắn với nhu cầu và định hướng
kinh doanh của tổ chức.
2.1.5.2.

Quan hệ với khách hàng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng

(1) Quan hệ với khách hàng
Những tổ chức thành công luôn đặc biệt quan tâm và có quan hệ tốt với khách hàng.
Họ luôn xem trọng những vấn đề liên quan đến các mối quan hệ với khách hàng, bao
gồm: tập trung vào khách hàng không tập trung vào chức năng; hướng tới những đòi hỏi
của khách hàng chứ không phải của tổ chức; dựa vào mối quan hệ chứ không dựa vào sản
phẩm hay dịch vụ.
Một số nguyên tắc chính để đạt được mục tiêu chất lượng là: quan tâm đúng mức đến
ý kiến khách hàng; nhấn mạnh vào việc gây thiện cảm với khách hàng bằng cách tạo


14

những sản phẩm, dịch vụ có khả năng thu hút cảm tình của khách hàng; và quan tâm đến
mọi thứ có thể ảnh hưởng đến khách hàng.
Ngoài ra, tổ chức cũng cần thiết lập các quan hệ với khách hàng để duy trì công việc
hiện tại và phát triển các cơ hội kinh doanh mới.
(2) Cải tiến mối quan hệ với khách hàng.
Các tổ chức thành công đều rất xem trọng mối quan hệ với khách hàng. Vì thế, cải
tiến mối quan hệ với khách hàng luôn rất được ưu tiên. Theo các nghiên cứu thực tế, có
sáu đặc tính về chất lượng cá nhân có thể chỉ cho nhân viên biết nên phân phối sản phẩm,
dịch vụ có chất lượng đến khách hàng như thế nào, bao gồm: đối xử với khách hàng như
chúng ta muốn được đối xử khi chúng ta là khách hàng; có trách nhiệm xem xét nhu cầu
của khách hàng đã được đáp ứng hay chưa; thường xuyên tìm các cải tiến bằng cách học
hỏi càng nhiều càng tốt về công việc để dịch vụ khách hàng hiệu quả hơn; chia sẻ kiến

thức, kĩ năng, thời gian với người khác, giúp đỡ khách hàng; trao đổi thông tin với khách
hàng và đồng nghiệp một cách hiệu quả; đồng thời có cách nhìn tích cực và luôn đáp ứng
kỳ vọng của khách hàng.
(3) Thông tin với khách hàng
Việc truyền đạt thông tin là chìa khóa quan trọng trong việc thực hiện các cuộc thăm
dò khách hàng để nắm bắt được những phản hồi từ khách hàng. Trong mô hình quản lý
mới, các tổ chức nỗ lực rất nhiều vào việc thu hút khách hàng vào tổ chức của mình. Việc
thông tin thường xuyên sẽ làm các mối quan hệ với khách hàng trở nên bền vững và việc
thông tin như vậy sẽ dễ dàng hơn nhiều khi: quan hệ với khách hàng liên tục, có nhiều
nhân viên tham gia, sử dụng những phương tiện truyền đạt thông tin khác nhau và thiết
lập quá trình chính thức để lắng nghe và đáp lại vấn đề quan tâm của khách hàng.
(4) Xác định sự thỏa mãn của khách hàng
Việc xác định sự thỏa mãn của khách hàng có thể bao hàm các công việc: điều tra khảo
sát, thu thập dữ liệu phản hồi chính thức hay không chính thức từ khách hàng, sử dụng dữ
liệu khách hàng và thông qua các khiếu nại.
2.1.6. Thiết kế sản phẩm.
Trong TQM, quá trình thiết kế sản phẩm và dịch vụ sử dụng “kỹ thuật phối hợp”,
khuyến khích mọi người cùng tham gia vào quá trình, bao gổm cả những nhà thiết kế, kỹ


15

sư, khách hàng và nhà cung cấp, để cùng nhau đóng góp như là một nhóm làm việc. Kỹ
thuật này đã làm giảm thời gian từ lúc ra quan điểm đến lúc áp dụng vào sản xuất xuống
còn một nửa, giảm thiểu chi phí và cải tiến chất lượng. Bằng cách xây dựng chất lượng từ
những bước phát triển ban đầu, quá trình thiết kế tác động vào việc sản xuất sản phẩm và
phân phối dịch vụ để dự đoán những vấn đề chất lượng.
Dưới đây là sơ đồ các giai đoạn và các quá trình khác nhau của quá trình thiết kế.



16

2.1.7. Quản lý các quá trình
Việc quản lý và cải tiến quá trình là nền tản của các hoạt động cải tiến chất lượng. Để
thành công về chất lượng, tổ chức phải xác định đâu là những hoạt động cốt lõi có thể
giúp tổ chức thực hiện tốt việc thỏa mãn khách hàng. Việc quản lý quá trình ảnh hưởng
đến mọi người trong tổ chức và mọi nhiệm vụ được triển khai thực hiện.
2.1.7.1.

Nhận dạng quá trình

Để nhận dạng đúng quá trình cần xác định rõ:
− Về khách hàng, khách hàng của tổ chức có thỏa mãn không?
− Về phía nhà cung ứng, nhà cung ứng có biết họ đang cung cấp cho tổ chức bạn
−
•
•
•

những gì không?
Về tổ chức, cấn trả lời các câu hỏi sau:
Tổ chức có nắm rõ những đòi hỏi của khách hàng không?
Tổ chức cần làm gì để đáp ứng nhu cầu của khách hàng?
Nhà cung ứng có biết những đòi hỏi của tổ chức không?

Các hoạt động
Những đòi hỏi đầu vào
Đầu vào

Nhiệm vụ


Đầu ra

Mô hình quản lý quá trình

Những đòi hỏi đầu ra


2.1.7.2.

Quản lý và cải tiến các quá trình

Khi quyết định thực hiện quản lý và cải tiến quá trình cần đảm bảo những yêu cầu về
quản lý, bao gồm:
−
−
−
−
−

Xác định rõ người có trách nhiệm và quyền hạn quản lý một quá trình.
Xác định và công bố các yếu tố trong mô hình quản lý.
Thu thập dữ liệu thích hợp và hữu ích, giúp kiểm soát và cải tiến quá trình.
Phân tích các dữ liệu, đảm bảo quá trình liên tục thích ứng với các đòi hỏi.
Điều chỉnh một quá trình để tăng hiệu suất, hiệu quả của nó.
Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần phải xác định các quá trình chính bao gồm:

− Các quá trình chính trong thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của tổ chức là gì?
− Việc thực hiện các quá trình để đảm bảo các yêu cầu hoạt động chủ yếu của chúng


như thế nào?
− Các biện pháp và chỉ số hoạt động được sử dụng để kiểm soát và cải tiến các quá
trình này là gì? Việc tìm kiếm các thông tin đầu vào của khách hàng hiện nay như thế
nào?
− Có thể cải tiến các quá trình chính này như thế nào để hoạt động của các quá trình
được tốt hơn? Các cải tiến được chia sẻ với các đơn vị tổ chức khác và các quá trình
khác như thế nào?
Bên cạnh việc quản lý và cải tiến quá trình, tổ chức cũng phải quan tâm đến các quá
trình hỗ trợ khác như quản lý kiến thức và thông tin, tài chính và kế toán, quản lý trang
thiết bị, hành chính và kinh doanh tiếp thị.
2.1.8. Thu nhập thông tin và phân tích dữ liệu
Chất lượng được hiểu một cách cơ bản là “sự hài lòng của khách hàng” và nó được
xem là nền tảng của tổ chức để phác thảo kế hoạch kinh doanh đầu tiên. Do đó, điều quan
trọng nhất là việc lắng nghe và thấu hiểu được khách hàng. Để làm được việc này, cần
phải có một hệ thống thông tin chất lượng có hiệu quả. Hiện nay đã có một số phần mềm
ứng dụng nhằm mục đích phục vụ cho những hệ thống thông tin chất lượng của tổ chức.


Từ những đòi hỏi cơ bản của các phần mềm như thế đã tạo động lực thúc đẩy mô hình
quản lý theo kiểu phòng ngừa của quản lý chất lượng hiện đại.
Mô hình này phải bao gồm các kỹ thuật thống kê cần thiết để thực hiện kiểm soát quá
trình và khi xuất hiện trục trặc thì thực hiện các bước sau đây:
−
−
−
−

Xác định trục trặc.
Nhận biết những nguyên nhân gây ra trục trặc.
Loại bỏ những nguyên nhân gây ra trục trặc.

Liên tục theo dõi quá trình làm trục trặc có tái diễn nữa không.
Những tổ chức hoạt động có hiệu quả cao đều nhận ra rằng, họ chỉ có thể quản lý

những yếu tố mà họ đo lường được. Vì vậy cần phải có hệ thống đánh giá thật hoàn hảo
trong việc thu thập thông tin, sau đó sử dụng để hỗ trợ công việc của mình, giúp kiểm soát
những quá trình, xác định những vấn đề phát sinh, phân tích xu hướng, quan sát được tác
động của việc cải tiến và hơn hết là làm hài lòng khách hàng.
Từ kinh nghiệm của một số tổ chức tiêu biểu, có thể xác định các bước thiết lập một
hệ thống đánh giá có hiệu quả như sau:
-

Xác định những thông tin và dữ liệu cần thu thập;
Bảo đảm thông tin và dữ liệu chính xác, tin cậy, hữu dụng;
Sử dụng thông tin và dữ liệu để cải tiến;
Đánh giá, cải tiến việc thu nhập và phân tích dữ liệu.
2.1.9. Cải tiến liên tục
2.1.9.1.

Thực hiện chương trình cải tiến liên tục

Việc liên tục cải tiến giúp tăng năng suất cao hơn, cải tiến để cho chất lượng tốt hơn,
cải tiến để làm việc hiệu quả hơn. Chương trình cải tiến chất lượng liên tục có thể thực
hiện như sau:
-Xác định vấn đề chất lượng cần cải tiến.
-Tìm nguyên nhân và đi xây dựng giải pháp.
-Hoạch định và tiến hành các hành động khắc phục, phòng ngừa.
-Đo lường và thử nghiệm việc thực hiện;
-Xây dựng quá trình mới để cải tiến;
-Đánh giá lại việc cải tiến liên tục.


Đưa ra một kế hoạch thiết kế và triển khai


Cung cấp tiêu chuẩn và thủ tục thiết kế
Phân công các hoạt động thiết kế

2.1.9.2.

Nhậntrình
dạng những
giaochất
diện về
tổ chức
kỹ thuật
Chu
cải tiến
lượng
14vàgiai
đoạn của P.B.Crosby

Chu trình gồm có những
giai đoạn sau:
Xác định nhu cầu đầu vào của thiết kế
Giai đoạn 1: Nhận thức và cam kết của lãnh đạo.
Xáctiến
địnhchất
nhữnglượng.
nhu cầu đầu ra của thiết kế
Giai đoạn 2: Nhóm cải


Giai đoạn 3: Đo lường chất lượng.
Thiết lập thủ tục thẩm định thiết kế

Giai đoạn 4: Đánh giá chi phí chất lượng.
Giai đoạn 5: Nhận thức về chất lượng.

thuật mới
cânsửa
bằngchữa.
giữa đổi mới và tiêu chuẩn hóa
Giai đoạnTìm6:kỹHành
động

Giai đoạn 7: Thành lập các ban đặc trách chương trình “Không sai lỗi”.
Giai đoạn 8: Đào tạo, huấn luyện.
Xem xét công nghệ mới cân bằng giữa
sáng
Đánh
giáchế
cácvà
vậttiêu
liệuchuẩn
mới - hóa
trong những điều kiện thích hợp

Giai đoạn 9: Ngày không sai lỗi.

Giai đoạn 10: Định ra các mục tiêu.
Giai đoạn 11:
Loại bỏ các nguyên nhân sai lỗi.

Dùng những dữ liệu phản hồi từ những thiết kế trước
Giai đoạn 12: Sự công nhận công lao.
Giai đoạn 13: Những hội đồng chất lượng.
Giai đoạn 14: Trở về điểm xuất phát.
2.1.10. Huy động nguồn lực con người trong TQM
2.1.10.1. Sự tham gia của nhân viên
Để thực hiện thành công TQM, cần có sự cam kết lâu dài về sự tham gia của toàn
nhân viên. Tổ chức cũng cần tạo một môi trường làm việc cởi mở, thân thiện, tạo điều
kiện cho nhân viên có thể đóng góp vào việc thực hiện TQM. Tổ chức luôn coi nhân viên
là tài sản lớn nhất của mình. Việc trao quyền và trách nhiệm cho nhân viên giúp họ tích
cực hơn trong việc tham gia hệ thống, góp phần vào thành công lâu dài.


2.1.10.2. Huấn luyện và đào tạo
Để thực thi chất lượng, mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỉ mỉ về các thủ tục, tiêu
chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ. Họ cũng phải hiểu rõ những yêu cầu
của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thống
kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng. Việc đào tạo huấn
luyện về chất lượng phải được tiến hành một cách liên tục để đáp ứng được những thay
đổi về môi trường xung quanh.
2.1.10.3. Khen thưởng và công nhận
Việc đánh giá việc hoàn thành mục tiêu của nhân viên có thể thực hiện thông qua
khen thưởng và công nhận. Việc công nhận, khen thưởng, chính sách lương bổng, thăng
tiến… có vai trò kích thích cho nhân viên có thể đạt mục tiêu đề ra. Nhân viên nào làm tốt
sẽ được thưởng xứng đáng năng lực, khi đó họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm và nỗ lực
nhiều hơn. Công tác công nhận và khen thưởng là công việc cần được tiến hành định kỳ
và lâu dài.
2.1.10.4. Xây dựng hoạt động nhóm
Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có ý nghĩa lớn đối với các tổ
chức. Dựa vào năng lực trí tuệ này, nhóm sẽ dễ đem lại sự đột phá cho tổ chức.

Để khai thác ưu thế sức mạnh của nhóm, tổ chức phải tạo điều kiện để mỗi cá
nhân thấy được trách nhiệm của mình, của nhóm trong công việc, khuyến khích
mỗi cá nhân tham gia hợp tác với nhau. Hoạt động của các nhóm trong tổ chức
rất đa dạng và phong phú, nếu quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong việc
thực hiện TQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm.
2.2.

Việc thực hiện TQM trong lĩnh vực dịch vụ.

Thực hiện TQM tốt trong các ngành dịch vụ là làm cho tất cả các yếu tố hoạt động
suôn sẻ, đảm bảo gây được sự chú ý liên tục trong tổ chức và mang lại chất lượng tốt


trong dịch vụ. Ngoài ra, thực hiện TQM cũng là đề ra yêu cầu bao quát cho tổ chức để có
thể đạt được tầm nhìn sứ mệnh của mình. Việc thực hiện thành công của TQM sẽ dẫn đến
cải thiện vấn đề bảo hộ lao động, tăng năng suất, cải thiện chất lượng, cải thiện sự hài
lòng của khách hàng, và cải thiện lợi thế cạnh tranh. Áp lực cạnh tranh mạnh mẽ đã buộc
các ngành công nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao như là một cách để
thu hút và giữ khách hàng của họ. Do đó, nhiều ngành đã thực hiện thực hành TQM để cải
thiện vị trí của mình trên thị trường.
Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng không có sự khác biệt đáng kể về mức độ thực
hành TQM trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Điều này hỗ trợ tích cực trong việc hợp
tác, liên kết đối với các công ty dịch vụ và các đối tác sản xuất của mình mặc dù một số
khác biệt trong bản chất của hoạt động.
Theo thời gian, ngày càng có nhiều nghiên cứu đào sâu vào lĩnh vực quản lý chất
lượng toàn diện. Các nghiên cứu khác nhau có thể có những ý tưởng khác nhau về các
vấn đề chính trong việc thực hiện TQM.
Năm 1989, thực hiện TQM trong các ngành công nghiệp dịch vụ và sản xuất xoay
quanh tám vấn đề cơ bản: lãnh đạo quản lý cao cấp, chất lượng các phòng ban, đào tạo,
thiết kế sản phẩm, quản lý chất lượng nhà cung cấp, năng lực, chất lượng của dữ liệu và

quan hệ giữa nhân viên.
Năm 1996, thực hiện TQM mở rộng thành mười vấn đề. Đó là: quản trị chiến lược,
quản trị nhân viên và khách hàng, quan hệ đối tác nhà cung cấp, cải thiện trao đổi thông
tin, định hướng để cải thiện sự hài lòng của khách hàng, quản lý bộ mặt bên ngoài công
ty, cải thiện cấu trúc làm việc theo nhóm, chất lượng của kế hoạch hoạt động, cải tiến chất
lượng hệ thống đo lường và chất lượng văn hóa trong công ty.
Năm 2002, việc thực hiện TQM được mở rộng ra đến mười hai khía cạnh gồm: kiểm
soát chất lượng toàn diện và lãnh đạo tầm nhìn, quản lý nguồn nhân lực, hệ thống thông
tin kỹ thuật, hệ thống phân tích, các chuẩn mực chung, sự cải tiến liên tục, lấy khách hàng
làm trọng tâm, sự hài lòng của nhân viên, sự tham gia của công đoàn, trách nhiệm xã hội,
chất lượng dịch vụ và văn hóa dịch vụ.
Năm 2006, các nhà nghiên cứu phân tích được hai mươi yếu tố quan trọng chịu trách
nhiệm về sự thành công TQM trong lĩnh vực dịch vụ. Đó là lãnh đạo và kiểm soát chất


lượng toàn diện, sự hài lòng của khách hàng, hoạch định chính sách và chiến lược, quản
lý nhân sự, năng lực quản lý và kiểm soát, thiết kế sản phẩm/dịch vụ, sự cải tiến liên tục,
quản lý nhà cung cấp, đào tạo nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, sự đóng góp tham gia
của nhân viên, cách thẩm định nhân viên, khen thưởng và công nhận, kiểm soát chất
lượng, sự đảm bảo về chất lượng, hệ thống chất lượng, tác động đối với xã hội, vấn đề
làm việc theo nhóm, tính linh hoạt, không khiếm khuyết, và các chuẩn mực chung.
Năm 2007, trong một báo cáo nghiên cứu về nhận thức quản lý trong việc thực hiện
TQM trong các tổ chức dịch vụ nhỏ và lớn tìm ra bảy yếu tố quan trọng, bao gồm: kiểm
soát quản lý toàn diện, điểm chuẩn, các chương trình nâng cao chất lượng, kỹ thuật xây
dựng nhóm, sự tham gia của nhà cung cấp, vấn đề đào tạo nhân viên, khen thưởng nhân
viên, sự công nhận trong tổ chức.
Trong từng ngành dịch vụ riêng biệt, việc thực hiện TQM lại chú trọng vào những
vấn đề khác nhau.
Trong một nghiên cứu gần đây nhất được thực hiện bởi Claver-Cortés (2008), họ phát
hiện ra bốn yếu tố TQM quan trọng trong các thiết lập dịch vụ ngành công nghiệp khách

sạn. Đó là công nghệ đào tạo, truyền thông và hệ thống thông tin, quản lý môi trường và
hiệu suất.
Trong lĩnh vực dịch vụ ô tô, người ta xác định mười hai vấn đề trong quản lý chất
lượng toàn diện, đó là: lãnh đạo kiểm soát chất lượng toàn diện, các chuẩn mực chung, sự
hài lòng của khách hàng, quảng bá dịch vụ, trách nhiệm xã hội, quản lý nhân sự, sự hài
lòng của nhân viên, văn hóa dịch vụ, chất lượng dịch vụ, liên tục cải tiến, hệ thống kỹ
thuật, và hệ thống phân tích thông tin.
Trong một nghiên cứu về thực hiện TQM trong các viện giáo dục đại học của Thổ
Nhĩ Kỳ năm 2008 đã xác định 11 lĩnh vực quan trọng của TQM. Đó là lãnh đạo, tầm nhìn,
đo lường và đánh giá, kiểm soát quá trình và cải tiến, thiết kế chương trình, cải tiến hệ
thống chất lượng, vấn đề bảo hộ lao động, vấn đề công nhận và khen thưởng nhân viên,
giáo dục và đào tạo, vấn đề thu hút học sinh, và việc phân chia cổ phần.
Trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, một nhà nghiên cứu đã tìm được mười sáu khía
cạnh quan trọng của việc thực hiên TQM, đó là hỗ trợ quản lý cao cấp, sự hài lòng của
khách hàng, chiến lược, các chuẩn mực chung, vấn đề bảo hộ lao động, vấn đề công nhận


và khen thưởng nhân viên, phân tích vấn đề, chất lượng công nghệ, dịch vụ thiết kế, chất
lượng của dịch vụ cung cấp, văn hóa dịch vụ, trách nhiệm xã hội, quản lý nhân sự, sự cải
tiến liên tục, chất lượng của từng bộ phận và cuối cùng là vấn đề cải tiến hệ thống chất
lượng.
3. Những rào cản trong việc thực hiện TQM
3.1.

Trong lĩnh vực dịch vụ.

Có thể nhận thấy rõ ràng rằng từ khi áp dụng TQM, các doanh nghiệp đều có những
bước cải thiện rõ nét về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Tuy nhiên, trong các
ngành công nghiệp ngành dịch vụ, các doanh nghiệp phải đối mặt với những khó khăn
nhất định trong việc phổ biến, phát triển và đo lường sự cải tiến của chất lượng. Chính

những rào cản này đã làm cho các doanh nghiệp không đạt được lợi nhuận và mục tiêu
mong muốn, từ đó, một số ý kiến cho rằng TQM không hiệu quả và ý tưởng về việc thực
hiện TQM nên bị bỏ đi. Rất may mắn là trong những năm về sau, các nhà nghiên cứu đã
đi sâu vào tìm tòi nguyên nhân gốc rễ của những khó khăn này và đề suất các ý tưởng để
khắc phục khó khăn.
Rào cản lớn nhất của việc đạt được các mục tiêu của TQM là doanh nghiệp không có
khả năng quản lý khiến cho việc tiếp cận một cách hệ thống trở nên khó khăn.Khả năng
quản lý là một yếu tố vô cùng quan trọng. Trong bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bộ
phận quản lý luôn là cơ quan đầu não dẫn dắt và định hướng hoạt động cho các bộ phận
còn lại. Thiếu khả năng quản lý tốt, doanh nghiệp sẽ không được sự thống nhất, trở nên
rời rạc, thiếu liên kết. Các hoạt động trong doanh nghiệp vì vậy mà trở nên kém hiệu quả
kể cả việc thực hiện TQM. Các rào cản khác là vấn đề nền văn hóa riêng biệt của từng
công ty. Nếu văn hóa công ty không có lợi cho chất lượng tổng thể, văn hóa phải được
thay đổi trước khi tiến hành thực hiện TQM.
Dường như có vô số lý do tại sao ngành công nghiệp dịch vụ lại thất bại trong nỗ lực
để thực hiện một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Tại các quốc gia khác nhau và


trong các nghiên cứu khác nhau, người ta lại tìm thấy những lý do khác nhau cho sự thất
bại của việc thực hiện TQM.
Năm 1998, một nghiên cứu đã đưa ra hai mươi lăm yếu tố chống lại việc thực hiện
TQM. Các rào cản lớn trích bao gồm: không có sự liên kết trong cơ quan quản lý, thiếu
đào tạo trong các lĩnh vực như thảo luận nhóm, kỹ thuật giao tiếp, kỹ năng nâng cao chất
lượng, xác định vấn đề, giải quyết các vấn đề, và không đủ nguồn lực để sử dụng quản lý
chất lượng.
Năm 2009, một nghiên cứu khác đưa ra năm rào cản lớn nhất của việc thực hiện
TQM trong ngành dịch vụ Ấn Độ, đó là: doanh nghiệp không có các chuẩn mựa chung,
nhân viên không có khả năng thích ứng với sự thay đổi, doanh nghiệp không đủ nguồn
lực để sử dụng TQM, chất lượng không được đo lường hiệu quả, và nhân viên không
được đào tạo trong việc xác định vấn đề và giải quyết vấn đề kỹ thuật.

Nguyên nhân cho sự thất bại của việc thực hiện TQM cũng chính là nguyên nhân dẫn
đến sự không hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của một doanh nghiệp.
Các nguyên nhân này có thể là: nhân viên thô lỗ/thái độ kém, dịch vụ tổng thể nghèo,
nhân viên không chú ý đến khách hàng, và dịch vụ chậm.
Tại Mỹ và Mexico, các nhà chuyên môn tìm ra các rào cản chính trong thực hiện
TQM là: thiếu đào tạo nhân viên, thất bại của nhà quản lý, và mức kháng cự của nhân
viên để thay đổi, thiếu sự hỗ trợ quản lý cao cấp và thiếu đào tạo thích hợp. Họ kết luận
rằng những rào cản này sẽ xuất hiện trong tất cả các ngành sản xuất, dịch vụ, chính phủ
và giáo dục. Do đó, điều quan trọng là tất cả các tổ chức phải hiểu và tránh những rào cản
này cả trước và trong quá trình thực hiện TQM.
Ở Hy Lạp, hai rào cản lớn nhất được xác định là: không đủ cam kết quản lý và thiếu
động lực làm việc. Hai rào cản dẫn đến rất nhiều tổn thất tài chính do tiến hành các chuẩn
mực chung không hiệu quả.
Tại Malaysia, một cuộc khảo sát định tính về bảy trường đại học cho rằng lý do chính
là do nhân viên trong tổ chức thiếu kiến thức và thông tin về chương trình chất lượng,
thiếu động lực và sự tự mãn trong thái độ, và các chương trình chất lượng đã được coi là
gánh nặng hơn là lợi ích.
Cuối cùng, năm 2005, một nhà nghiên cứu đã xác định những rào cản chống lại việc
thực hiện thành công của các tổ chức dịch vụ y tế ở Iran và tìm thấy năm rào cản chính là:


rào cản trong vấn đề nhân sự, vấn đề thẩm định hiệu suất, các vấn đề chiến lược, vấn đề
cơ cấu, và vấn đề quy trình.
Các nhà quản lý của các ngành công nghiệp dịch vụ nên hiểu những rào cản và phát
triển một số biện pháp để vượt qua những rào cản. Mười hai rào cản chính (phổ biến và
tương tự trong các nghiên cứu khác nhau) được xác định là: thiếu kiểm soát quản lý toàn
diện; doanh thu quá cao ở cấp quản lý; thái độ không hướng tới chất lượng của nhân viên;
thiếu kiểm tra đánh giá; thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận; rào cản nguồn nhân lực;
không có các tiêu chuẩn chung, quy hoạch kém; sự phản kháng của người lao động trong
việc thay đổi; thiếu sự trao quyền và tương tác nhóm; thiếu văn hóa cải tiến liên tục; và

thiếu thông tin liên lạc. Những rào cản này là một bài học vô giá cho những ngành công
nghiệp đang có kế hoạch thực hiện TQM. Họ có thể cải thiện cản rào cản này để gia tăng
cơ hội thành công và đạt được lợi ích tối đa cũng như giải quyết những vấn đề có thể phát
sinh trong tương lai.
3.2.

Những rào cản trong việc thực hiện TQM tại các bệnh viện nói
chung

Không chỉ vấp phải những rào cản chung của việc thực hiện TQM trong ngành dịch
vụ, các bệnh viện còn gặp phải nhiều chướng ngại khác để đạt được thành công trong việc
thực hiện TQM. Bởi lẽ, phương pháp, khuôn mẫu thực hiện TQM rất quan trọng nhưng
môi trường, hoàn cảnh cụ thể của từng ngành từng mô hình tổ chức cũng góp phần quyết
định thực hiện TQM như thế nào là phù hợp. Ngành chăm sóc sức khỏe hay bệnh viện
cũng vậy, muốn thực hiện thành công TQM thì cần phải đáp ứng được những yêu cầu về
môi trường của tổ chức (sự ủng hộ từ phía lãnh đạo, chất lượng của văn hóa tổ chức, cấu
trúc tổ chức phù hợp). Để cụ thể hơn, có thể chia các rào cản của việc thực hiện TQM tại
các bệnh viện thành năm nhóm sau đây:
(1)

Những rào cản về chiến lược: quản lý và lãnh đạo yếu kém; thiếu sự hỗ trợ từ nhà
quản trị cấp cao; quá xem trọng yếu tố doanh thu; sự phản kháng của những nhà
quản trị cấp trung đối với sự thay đổi; những kế hoạch thực hiện không phù hợp;