BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
*****

PHẠM PHÚ NGHỊ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DỊCH VỤ BẢO HIỂM XE CƠ GIỚI
TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT
Chuyên ngành: Kinh tế phát triển
Mã số: 60.31.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2010


i

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của luận văn
Dịch vụ BHXCG là dịch vụ bảo hiểm truyền thống, chiếm tỷ trọng doanh thu
lớn, vì vậy các công ty bảo hiểm thường tập trung cho mảng thị trường này.
Trong thời gian qua, cùng với việc mở cửa thị trường bảo hiểm theo cam kết
của lộ trình gia nhập WTO, thị trường bảo hiểm Việt Nam ngày càng cạnh tranh
khốc liệt, việc xuất hiện mới các DNBH, đặc biệt là các DNBH chuyên ngành có
sẵn thị trường, các công ty nước ngoài có tiềm lực tài chính, quản trị doanh nghiệp
tốt cạnh tranh gay gắt với BHBV, khiến cho thị phần của BHBV bị chia sẻ đáng kể,
nguy cơ rất cao bị soán ngôi dẫn đầu thị trường đang dần hiển hiện.
Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, BHBV cần phải không ngừng nâng cao NLCT nói chung và đặc biệt là

nâng cao NLCT dịch vụ BHXCG - một trong những dịch vụ chủ lực của BHBV.
Từ thực tế đó tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ
bảo hiểm xe cơ giới tại Tổng Công ty Bảo Hiểm Bảo Việt”.

2. Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở lý luận về cạnh tranh và NLCT, cùng với
việc phân tích, đánh giá môi trường cạnh tranh, thực trạng NLCT và các yếu tố ảnh
hưởng tới NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV trong thời gian qua, luận văn đề xuất
các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV.
Phạm vi nghiên cứu: Không gian: Hoạt động kinh doanh dịch vụ BHXCG
của BHBV trên phạm vi toàn quốc; Thời gian: Thực trạng BHXCG từ năm 2005
đến năm 2009, định hướng BHXCG cho giai đoạn 2010 đến 2015.

4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp luận chung: duy
vật biện chứng, duy vật lịch sử cùng các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: phân
tích, tổng hợp, dự báo, so sánh và mô hình hóa.


ii

5. Một số đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về cạnh tranh, NLCT. Xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT dịch vụ BHXCG, đề ra phương pháp xác định chỉ số NLCT dịch
vụ BHXCG.
- Đánh giá thực trạng NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV, xác định chỉ số đo
lường NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV.
- Dự báo môi trường kinh doanh dịch vụ BHXCG và căn cứ vào kết quả
phân tích thực trạng NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV, luận văn đưa ra các giải

pháp chủ yếu nhằm nâng cao NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV từ nay tới năm
2015 và định hướng cho các năm tiếp theo.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương.
Chương 1: Sự cần thiết nâng cao NLCT của dịch vụ BHXCG tại BHBV.
Chương 2: Thực trạng về NLCT của dịch vụ BHXCG tại BHBV.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao NLCT của
dịch vụ BHXCG tại BHBV.

Chương 1: SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DỊCH VỤ BHXCG TẠI BHBV
1.1. Tổng quan về dịch vụ bảo hiểm xe cơ giới
1.1.1. Giới thiệu về dịch vụ BHXCG: Dịch vụ BHXCG là dịch vụ trong đó
DNBH thu phí bảo hiểm để nhận chuyển nhượng rủi ro của chủ XCG, cam kết và
thực hiện đền bù cho chủ xe khắc phục thiệt hại khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra.

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ BHXCG: Quá trình mua dịch vụ và quá trình sử
dụng dịch vụ có sự tách biệt về thời gian. Việc mua và cung cấp dịch vụ BHXCG
mang tính cam kết. Dịch vụ BHXCG mang tính quy mô cao.


iii

1.1.3. Phân loại dịch vụ BHXCG: Theo tính chất thì BHXCG có tính bắt buộc
và tự nguyện. Theo phạm vi thì BHXCG được phân ra là bảo hiểm: trách nhiệm, tài
sản, con người, loại phương tiện.

1.2. Cơ sở lý luận về cạnh tranh và NLCT của sản phẩm – dịch vụ
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh và NLCT: Cạnh tranh là sự ganh đua nhằm

giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự. NLCT chính là năng lực của
các chủ thể cùng tham gia cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển. NLCT có các
cấp độ khác nhau là: quốc gia, ngành, doanh nghiệp, sản phẩm/dịch vụ.

1.2.2. Các chỉ tiêu đo lường cạnh tranh của sản phẩm - dịch vụ
- Sản lượng, doanh thu là chỉ tiêu thể hiện năng lực đầu ra của doanh nghiệp
đối với sản phẩm/ dịch vụ.
- Giá cả là chi phí để sử dụng sản phẩm/dịch vụ, phản ánh mức độ hấp dẫn
của sản phẩm dịch vụ.
- Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế của các hoạt động
sản xuất kinh doanh sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp.
- Thị phần là chỉ tiêu cho biết khả năng chấp nhận của thị trường với sản
phẩm/dịch vụ doanh nghiệp cung cấp.
Các chỉ tiêu trên là biểu hiện bên ngoài của NLCT của sản phẩm/ dịch vụ.

1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của sản phẩm - dịch vụ: NLCT của
sản phẩm/dịch vụ chịu ảnh hưởng bởi: nhóm các yếu tố bên ngoài (khách quan): và
nhóm các yếu tố bên trong (chủ quan).

1.3. Năng lực cạnh tranh của dịch vụ BHXCG
1.3.1. NLCT của dịch vụ BHXCG và các chỉ tiêu đánh giá: NLCT dịch vụ
BHXCG của doanh nghiệp là khả năng dịch vụ BHXCG của doanh nghiệp được sử
dụng nhiều và nhanh chóng khi trên thị trường khi có nhiều doanh nghiệp cùng
cung cấp dịch vụ BHXCG.


iv

1.3.1.1. Số phương tiện tham gia bảo hiểm, tỷ lệ phí bảo hiểm, doanh thu phí
bảo hiểm: Số phương tiện tham gia bảo hiểm, doanh thu phí BHXCG cho ta biết

quy mô kinh doanh mà DNBH đó thực hiện trong một thời gian nhất định, thông
thường là một năm. Tỷ lệ phí bảo hiểm XCG chính là chi phí của chuyển giao rủi ro
nhận bảo hiểm, phản ánh tính hấp dẫn của dịch vụ bảo hiểm XCG.

1.3.1.2. Tỷ lệ bồi thường bảo hiểm gốc: Để đánh giá hiệu quả kinh doanh của
nghiệp vụ BHXCG, chúng ta thường xem xét thông qua chỉ tiêu tỷ lệ bồi thường
gốc. Tỷ lệ bồi thường gốc được đo bằng số giữa số tiền bồi thường bảo hiểm gốc và
số phí bảo hiểm gốc trong một thời kỳ nhất định, thường là một năm.

1.3.1.3. Thị phần: Thị phần BHXCG là tiêu chí đánh giá khả năng chiếm lĩnh thị
trường của dịch vụ BHXCG. Thị phần BHXCG được đo bằng tỷ lệ giữa số lượng
phương tiện, doanh số phí bảo hiểm của DNBH so với tổng số phương tiện, tổng số
doanh số phí bảo hiểm của toàn thị trường.

1.3.2. Các yếu tố ảnh hướng tới năng lực cạnh tranh dịch vụ BHXCG
1.3.2.1. Các yếu tố bên ngoài
+ Môi trường quốc tế: Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
+ Môi trường kinh tế quốc dân: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật,
yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố dân số.
+ Môi trường cạnh tranh ngành bao gồm: Đối thủ cạnh tranh: hiện tại, tiềm
ẩn; áp lực từ: các dịch vụ thay thế, nhà cung cấp, khách hàng.

1.3.2.2 Các yếu tố bên trong: Các yếu tố bên trong ảnh hưởng NLCT của dịch vụ
BHXCG bao gồm: chất lượng dịch vụ, giá cả, tính độc đáo của dịch vụ, quản lý rủi
ro và chống trục lợi bảo hiểm, hoạt động xúc tiến hỗn hợp.
a). Chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ được xác định bằng các chỉ tiêu
định tính (mức độ hài lòng của khách hàng) và định lượng (các chỉ tiêu cụ thể: như
tỷ lệ tái tục hợp đồng, thời gian phục vụ khách hàng, thời gian giải quyết quyền lợi
bảo hiểm). Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ:



v

+ Con người: Người lao động có tác phong chuyên nghiệp, trình độ chuyên
môn vững vàng, có thái độ tích cực với nghề nghiệp ... thì dịch vụ của họ cung cấp
cho khách hàng mới có thể tốt được.
+ Năng lực mạng lưới và kênh phân phối: mạng lưới điểm cung cấp dịch vụ
BHXCG, các điểm phục vụ giải quyết các cam kết về bồi thường (các điểm khai
báo, giám định, cơ sở sửa chữa phương tiện), các đại lý cộng tác viên ...
+ Công nghệ: chính là các chương trình quản lý nghiệp vụ BHXCG.
b) Phí bảo hiểm: Phí bảo hiểm là yếu tố quan trọng thứ hai của NLCT của
dịch vụ BHXCG sau yếu tố chất lượng. Nói chất lượng là yếu tố hàng đầu, đó là xu
thế chung, tuy nhiên hiện tại ở Việt Nam, phí bảo hiểm vẫn còn là yếu tố chủ XCG
đặc biệt quan tâm.
c) Tính độc đáo của dịch vụ: Để chiếm lĩnh và khai thác tối đa nhu cầu thị
trường, DNBH cần đa dạng hóa các loại hình dịch vụ BHXCG cho phù hợp với nhu
cầu và khả năng thanh toán của từng nhóm đối tượng khách hàng.
d) Hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Trong môi trường cạnh tranh không thể bỏ
qua được vai trò của các hoạt động xúc tiến hỗn hợp nhằm giữ vững thị phần và
phát triển thị trường của dịch vụ.
e) Quản lý rủi ro và phòng chống trục lợi bảo hiểm: Hiện nay trục lợi bảo
hiểm ngày càng phổ biến, và có chiều hướng gia tăng, với yêu cầu quản trị ngày
càng cao của DNBH đòi hỏi có biện pháp quản lý rủi ro hữu hiệu.

1.3.3. Đánh giá NLCT dịch vụ BHXCG bằng phương pháp chuyên gia
1.3.3.1. Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, và xác lập bảng câu hỏi
Các chuyên gia được lựa chọn là người có chuyên môn sâu về lĩnh vực
BHXCG; bao gồm: nhà quản lý, cán bộ kinh doanh, khách hàng lớn.
Căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của dịch vụ BHXCG tác giả xây
dựng bảng câu hỏi “Tiêu chí đánh giá NLCT dịch vụ BHXCG”.



vi

1.3.3.2. Phân tích và xử lý các ý kiến chuyên gia
Điểm tổng hợp thể hiện NLCT của dịch vụ BHXCG bằng trung bình cộng
điểm của các chuyên gia. So sánh điểm tổng hợp này với khung điểm tiêu chuẩn để
xác định NLCT dịch vụ đang ở cấp độ nào, từ đó đề xuất các giải pháp thích hợp để
nâng cao NLCT.

1.4. Sự cần thiết nâng cao NLCT của dịch vụ BHXCG tại BHBV
Trong thời gian 15 năm (từ 1994-2009) có tới 27 DNBH PNT được thành
lập. Trong khi các DNBH khác chuyển đổi mô hình hoạt động, nâng cao tiềm lực
tài chính, bổ sung cơ sở vật chất, tích cực mở rộng mạng lưới, cải tiến chất lượng để
nâng cao NLCT, thì BHBV mặc dù có đổi mới, từng bước cải thiện chất lượng dịch
bảo hiểm nói chung, BHXCG nói riêng, nhưng rất chậm chạp.
Sự xuất hiện ngày càng nhiều và lớn mạnh của các DNBH PNT làm cho
BHBV bị cạnh tranh gay gắt, cạnh tranh từ các DNBH trong nước, các DNBH
chuyên ngành có thế mạnh thị trường sẵn có, cạnh tranh từ các DNBH nước ngoài
có tiềm lực tài chính và phương pháp quản lý rủi ro hiệu quả. Nguyên nhân này đã
làm cho thị phần của BHBV bị chia sẻ và suy giảm mạnh. Thị phần BHXCG của
BHBV suy giảm liên tục, tới năm 2009 thị phần chỉ còn 27%.
BHBV sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt hơn nữa khi mà Việt Nam phải
thực hiện đầy đủ các cam kết về mở cửa thị trường bảo hiểm, các DNBH 100% vốn
nước ngoài sẽ thực sự được hoạt động và cạnh tranh một cách toàn diện hơn tại Việt
Nam. Dự kiến giai đoạn 2010-2015, mỗi năm sẽ có từ 1-2 DNBH PNT gia nhập thị
trường. Đồng thời các DNBH PNT cũng sẽ tích cực nâng cao năng lực tài chính,
mở rộng mạng lưới, đầu tư công nghệ để nâng cao NLCT của mình, thị phần
BHXCG của BHBV sẽ có nguy cơ tiếp tục giảm, BHBV sẽ không còn giữ được vị
trí dẫn đầu của thị trường BHXCG như hiện tại nữa.

Chúng ta có thể thấy thấy thị phần BHXCG của BHBV tỷ lệ nghịch với số
DNBH PNT tham gia thị trường, tỷ lệ thuận với tỷ lệ vốn điều lệ của BHBV và vốn
điều lệ của các DNBH PNT qua hàm ước lượng sau: (sử dụng Eviews4)


vii
THIPHAN = 77.4203861 - 2.113712929*SODN + 0.2496467512*TYLEVONDL

Thị trường BHXCG còn rất tiềm năng (tỷ lệ xe tham gia bảo hiểm còn ở mức
độ thấp), nếu BHBV nâng cao chất lượng dịch vụ, tư vấn và cung cấp cho chủ XCG
gói bảo hiểm phù hợp thì BHBV mới có thể khai thác được thị trường BHXCG còn
đầy tiềm năng, chiếm được phần hơn trong “miếng bánh” doanh thu BHXCG ngày
càng mở rộng.
BHXCG là nhóm nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống và chiếm tỷ trọng cao
nhất (chiếm tới trên 30%) trong 7 nhóm nghiệp vụ bảo hiểm của BHBV. Như vậy,
để đảm bảo tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm và phát triển bền vững của BHBV
thì rất cần thiết phải duy trì thị phần và tăng trưởng BHXCG.
BHBV kinh doanh trong môi trường kế hoạch hóa nhiều năm, mặc dù đã có
những chuyển biến tích cực nhưng ở đâu đó vẫn còn tính bao cấp, ỷ lại ... cần phải
thay đổi để theo kịp yêu cầu của thị trường và chuẩn mực quốc tế.
Từ những phân tích ở trên cho chúng ta thấy rằng để tồn tại và phát triển
trong môi trường cạnh tranh gay gắt và ngày càng khốc liệt của dịch vụ BHXCG thì
BHBV cần phải nhanh chóng nâng cao NLCT của dịch vụ BHXCG.

Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH
VỤ BHXCG CỦA BHBV
2.1. Giới thiệu chung về BHBV
Bảo Việt đã tổ chức Đại hội cổ đông lần đầu và chuyển sang hoạt động theo
hình thức Công ty cổ phần từ ngày 15/10/2007. Các công ty con Tập đoàn Bảo Việt
đầu tư 100% vốn điều lệ là: Tổng Công ty Bảo Hiểm Bảo Việt, Tổng Công ty Bảo

Việt Nhân thọ và Công ty Quản lý Quỹ Bảo Việt.
Qua 45 năm phát triển, Bảo Việt đã khẳng định vai trò và vị thế của mình,
góp phần quan trọng vào sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam.


viii

2.2. Thực trạng NLCT của dịch vụ BHXCG tại BHBV
2.2.1. Tình hình cung cấp dịch vụ BHXCG của BHBV
BHBV bắt đầu cung cấp dịch vụ BHXCG tại Việt Nam từ năm 1976 và là
nhà bảo hiểm duy nhất tại Việt Nam đến năm 1993. Đáp ứng nhu cầu của khách
hàng ngày càng tăng, cho đến nay mạng lưới của BHBV đã có mặt ở toàn bộ 64
tỉnh/thành phố trên cả nước với chất lượng ngày càng được nâng cao.

2.2.2. Chỉ tiêu đo lường NLCT dịch vụ BHXCG tại BHBV (2005-2009)
2.2.2.1. Số phương tiện bảo hiểm, doanh thu, tỷ lệ phí bảo hiểm
Giai đoạn 2005-2009, BHBV bảo hiểm VCX cho 683.600 ô tô (tăng trưởng
24%/năm), bảo hiểm TNDS cho 1.449.800 ô tô (tăng trưởng 10%/năm), bảo hiểm
TNDS cho 11.762 xe máy (tăng trưởng 21%/năm).
BHXCG chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của BHBV (37% giai đoạn
2005-2009). Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng của dịch vụ BHXCG của BHBV lại thấp
hơn nhiều so với tốc độ tăng trưởng chung của toàn thị trường.
Qua khảo sát tỷ lệ phí bảo hiểm tại 04 thời điểm đặc trưng thì có thể thấy tỷ
lệ phí bảo hiểm của BHBV cao và kém linh hoạt so với thị trường.
Tăng trưởng phí BHXCG toàn thị trường (2005-2009) là 39%, trong khi đó
của BHBV chỉ là 25%. Điều này phản ánh, dịch vụ BHXCG của BHBV đang bị
cạnh tranh gay gắt, tính hấp dẫn của dịch vụ kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

2.2.2.2. Tỷ lệ bồi thường bảo hiểm gốc: Trong giai đoạn 2005-2009, số tiền bồi
thường BHXCG liên tục tăng.Tỷ lệ bồi thường của BHBV cao hơn thị trường, giai

đoạn 2005 -2009 toàn thị trường ở tỷ lệ 50%, của BHBV là 54%.

2.2.2.3. Thị phần: Trước và đến năm 1993, BHBV vẫn chiếm 100% thị phần
BHXCG tại Việt Nam. Từ năm 1994 đến nay, trước sự ra đời và phát triển mạnh mẽ
của 27 DNBH PNT đã làm cho thị phần của BHBV giảm mạnh, năm 2005 chiếm
tới 42% thị phần, nhưng tới năm 2009 chỉ còn 27%.


ix

2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới NLCT
2.3.1. Môi trường kinh tế xã hội
+ Hội nhập kinh tế quốc tế: Thị trường bảo hiểm Việt Nam càng trở nên sôi
động do có sự tham gia của các DNBH nước ngoài. Việt Nam phải nhập khẩu ô tô
nguyên chiếc, nhập khẩu linh kiện lắp ráp, nên những biến động về tỷ giá, thuế nhập
khẩu … sẽ tác động tới giá cả của ô tô, nhu cầu mua sắm ô tô và tham gia BHXCG.
+ Môi trường kinh tế quốc dân: Trong nhữug năm qua tốc độ tăng trưởng
GDP của Việt Nam ổn định ở mức 7%/năm, mức sống và chất lượng sống của
người dân được cải thiện. Cùng với sự phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu dịch vụ
BHXCG phong phú, đa dạng và đòi hỏi ngày càng cao.
Tình trạng ùn tắc giao thông, tai nạn giao thông ngày càng nghiêm trọng một
phần do cơ sở hạ tầng không theo kịp phát triển kinh tế, sẽ làm cho các DNBH phải
chi trả số tiền bồi thường nhiều hơn.
+ Về khuôn khổ pháp lý: Văn bản, chính sách liên quan trực tiếp đến kinh
doanh BHXCG được xây dựng và ban hành tương đối đầy đủ.
+ Yếu tố văn hóa xã hội: Nhận thức về bảo hiểm của chủ XCG còn mức độ,
né tránh mua bảo hiểm, cả với bảo hiểm bắt buộc, đến khi gây tai nạn thì bỏ chạy
trốn trách nhiệm.
+ Yếu tố dân số: Dân số tăng lên sẽ giúp cho nhu cầu sử dụng các phương
tiện XCG tăng lên, cũng vì thế tạo ra các nhu cầu cho dịch vụ BHXCG tăng lên.


2.3.2. Môi trường cạnh tranh của loại hình dịch vụ BHXCG.
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đến tháng 6/2010, thị trường BHXCG Việt Nam có sự tham gia của 28
DNBH (16 Cty CP, 8 Cty 100% vốn nước ngoài, 3 công ty LD, 01 DNNN). 04 Cty
đứng đầu thị trường, doanh số trên 500 tỷ: BHBV, Bảo Minh, PVI, PJICO.


x

Các DNBH đều định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ, tổ chức trực tai
nạn, cứu hộ, triển khai mở rộng mạng lưới, quan tâm tới công tác xúc tiến hỗn hợp,
xác định không cạnh tranh thông qua giảm phí bảo hiểm bằng mọi giá mà phải
thông qua nâng cao chất lượng dịch vụ. Riêng đối với các DNBH mới gia nhập thị
trường thì cạnh tranh bằng phí, hoa hồng để giành thị trường.
Tuy nhiên, BHXCG chưa có nhiều sự khác biệt, đường dây nóng mới dừng
lại ở việc hướng dẫn thu thập hồ sơ, ra hiện trường, hỗ trợ khách hàng còn hạn chế,
giám định ban đầu phụ thuộc giám định độc lập dẫn tới việc thu thập hồ sơ ban đầu
khó khăn và công tác bồi thường bị chậm, dễ bị trục lợi bảo hiểm.

2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Do điều kiện thành lập khá đơn giản, thị
trường còn nhiều tiềm năng, đặc biệt lĩnh vực BHXCG, nên nhiều đơn vị, tổ chức,
cá nhân trong nước (Ngân hàng, Tổng Công ty lớn), và nhất là các DNBH nước
ngoài muốn thành lập DNBH tại Việt Nam.

2.3.2.3. Áp lực từ các dịch vụ thay thế: Trong bảo hiểm PNT nói chung, BHXCG
nói riêng, sản phẩm thay thế có thể được hiểu là việc thành lập các DNBH chuyên
ngành, hình thức tự bảo hiểm. Trong thời gian tới, DNBH chuyên ngành không
được khuyến khích thành lập.


2.3.2.4. Áp lực từ các nhà cung cấp: Ở Việt Nam xe ô tô có giá trị phổ biến dưới
150.000 USD, và mức TNDS tới 100.000 USD nên với mức vốn pháp định 1.500 tỷ
thì BHBV hoàn toàn có thể giữ lại, không phụ thuộc tái bảo hiểm.
Chất lượng sửa xe bị tai nạn tại các hãng là ổn định, đảm bảo, nhưng giá cao
hơn từ 20-30% so với thị trường, còn sửa xe ở ga ra ngoài thì giá rẻ hơn, nhưng chất
lượng không đồng đều. Như vậy, BHBV cần xây dựng và chọn lọc được những nơi
sửa chữa có chất lượng và giá thành hợp lý, hợp tác lâu dài.

2.3.2.5. Áp lực từ phía khách hàng: Yêu cầu của khách hàng tham gia bảo hiểm
ngày càng cao về chất lượng, phục vụ: thời gian cung cấp nhanh, phí bảo hiểm cạnh
tranh, thủ tục giải quyết quyền lợi bảo hiểm đơn giản, giải quyền lợi bảo hiểm
nhanh và thỏa đáng.


xi

2.3.3. Các nhân tố nội tại của BHBV ảnh hưởng tới NLCT của BHBV
2.3.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng
a). Chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ là yếu tố định tính, nó đến từ sự
cảm nhận của khách hàng, người đánh giá chất lượng là khách hàng.
+ Chỉ tiêu lượng hóa chất lượng dịch vụ: Số vụ khiếu nại, thời gian cung cấp
bảo hiểm; thời gian ra hiện trường vụ tai nạn, giải quyết quyền lợi bảo hiểm.
+ Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ:
- Chính sách khách hàng mục tiêu: BHBV chưa quan tâm nhiều tới khách
hàng cá nhân, trong khi đó nhóm khách hàng này ngày càng chiếm tỷ trọng lớn.
- Năng lực mạng lưới: BHBV có thế mạnh vượt trội là DNBH duy nhất có
mạng lưới tại tất cả các tỉnh thành phố trên toàn quốc.
- Công nghệ: Phần cứng: Công cụ phục vụ kinh doanh của được trang bị đầy
đủ, chất lượng cao. Phần mềm: Phần mềm quản lý nghiệp vụ hiện không hiệu quả,
phải sử dụng nhiều chương trình phần mềm khác nhau, các chương trình này không

bổ trợ cho nhau, không khai thác được số liệu quản lý theo yêu cầu. Quy trình cung
cấp dịch vụ: Quy trình cung cấp dịch vụ BHXCG chưa được cập nhật thường
xuyên, tính tuân thủ quy trình nghiệp vụ chưa cao.
- Con người: Nguồn nhân lực của BHBV khá tinh nhuệ, nhưng bộ máy cồng
kềnh đã làm hạn chế khả năng thay đổi, thích ứng nhanh với điều kiện mới, năng
suất lao động khá thấp, thu nhập thấp dẫn tới chảy máu chất xám.
b). Phí bảo hiểm: BHBV xây dựng biểu phí cơ bản cho các dịch vụ thông
thường và biểu phí phí linh hoạt cho các dịch vụ bổ sung. Tuy nhiên, biểu phí của
BHBV bị đánh giá là kém linh hoạt và cao hơn so với thị trường.
c). Tính độc đáo của dịch vụ: Cấp bảo hiểm cả ngoài giờ hành chính, ngày
nghỉ thông qua SMS; phát triển chương trình bảo hiểm trọn gói.


xii

d). Hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Mới thực hiện các hoạt động xúc tiến hỗn
hợp chung chung, chưa quan tâm đầu tư hoạt động tuyên truyền lợi ích, giá trị của
việc tham gia BHXCG, các hoạt động đề phòng hạn chế tổn thất.
e). Hoạt động quản lý rủi ro và phòng chống trục lợi bảo hiểm: BHBV đã
có những quy định, quy trình quản lý rủi ro từ khâu khai thác bảo hiểm đến khâu
giám định tai nạn và giải quyết quyền lợi bảo hiểm.

2.3.3.2. Đánh giá yếu tố nội tại ảnh hưởng NLCT dịch vụ BHXCG
a). Điểm mạnh
+ Mạng lưới của BHBV rộng khắp, có mặt tại 64 tỉnh thành trên toàn quốc;
BHBV dẫn đầu về doanh thu và thị phần BHXCG.
+ Là DNBH PNT hoạt động đầu tiên của Việt Nam, BHBV xác lập, khẳng
định được uy tín và thương hiệu trên thị trường.
+ Năng lực tài chính của BHBV mạnh: vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng, trích lập
và tích lũy được các khoản quỹ dự phòng nghiệp vụ cao.

+ Nhân viên có trình độ và kinh nghiệm cao hơn mặt bằng thị trường.
+ BHBV có được sự cam kết trợ giúp về kỹ thuật và quản lý bảo hiểm từ cổ
đông chiến lược từ tập đoàn tài chính đa quốc gia HSBC.
b) Điểm yếu và nguyên nhân
+ Sản phẩm BHXCG chưa có nhiều sự khác biệt, BHBV chưa chú trọng
nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Xe tư nhân phát triển mạnh nhưng
BHBV chưa chú trọng vào nhóm khách hàng này.
+ Phí bảo hiểm: Phí BHXCG của BHBV hiện tỏ ra đắt tương đối và kém linh
hoạt so với các đối thủ cạnh tranh.
+ Hệ thống công nghệ thông tin, quản lý nội bộ còn yếu, chưa đáp ứng yêu
cầu hoạt động phát triển.


xiii

+ Quản trị nhân lực, tiền lương còn nhiều bất cập; văn hóa kinh doanh chưa
hướng vào khách hàng.
+ Tuyên truyền về lợi ích của BHXCG, đề phòng hạn chế tổn thất BHXCG
chưa được quan tâm đúng mức.

2.4. Chỉ số năng lực cạnh tranh của dịch vụ BHXCG của BHBV
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng tới NLCT
dịch vụ BHXCG của BHBV, của các đối thủ cạnh tranh, tác giả xác định chỉ số
NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV, đồng thời tác giả cũng đề nghị 31 chuyên gia
trong lĩnh vực bảo hiểm đánh giá NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV, tiến hành
tổng hợp thu được kết quả chỉ số NLCT của BHBV đạt 125 điểm trên tổng số 208
điểm. Theo kết quả thu được thì dịch vụ BHXCG của BHBV là dịch vụ có khả năng
cạnh tranh ở mức khá.

Chương 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU

NHẰM NÂNG CAO NLCT DỊCH VỤ BHXCG TẠI BHBV
3.1. Cơ sở xác định phương hướng và giải pháp
3.1.1. Định hướng chính sách phát triển dịch vụ BHXCG của Nhà nước
Nhà nước tăng cường quản lý, giám sát hoạt động BHXCG để tạo ra môi
trường cạnh tranh lành mạnh; đẩy mạnh phát triển BHXCG vừa để tăng đóng góp
của BHXCG trong GDP, vừa để thực hiện mục tiêu an toàn giao thông.

3.1.2. Dự báo về nhu cầu dịch vụ BHXCG (sử dụng phần mềm Eviews4)
3.1.2.1. Dự báo về sự phát triển các phương tiện XCG: Dự báo số lượng
phương tiện năm 2015 là: 5 triệu xe ô tô, 34,4 triệu xe máy các loại.

3.1.2.2. Dự báo về doanh số toàn thị trường và thị phần của BHBV: Dự báo
phí BHXCG năm 2015: toàn thị trường là 10.871 tỷ VND; của BHBV là 2.546 tỷ
VND, chiếm thị phần 23%.


xiv

3.1.2.3. Dự báo về biến động môi trường cạnh tranh dịch vụ BHXCG
Kinh tế Việt Nam phục hồi và dần trở lại tăng trưởng ổn định 7-8% giai đoạn
2010-2015, và cùng với nó nhu cầu BHXCG sẽ tăng cao. Chế độ quản lý nhà nước
đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm được tăng cường.
Thị trường BHXCG tiếp tục cạnh tranh gay gắt với sự tham gia của 28
DNBH PNT hiện tại và dự kiến từ 1-2 DNBH PNT được cấp phép mỗi năm trong
giai đoạn 2011-2015.

3.2. Phương hướng,mục tiêu nâng cao NLCT dịch vụ BHXCG cùa BHBV
Phương hướng trở thành nhà bảo hiểm chuyên nghiệp, tiếp tục dẫn đầu thị
trường BHXCG.
Mục tiêu dịch vụ BHXCG đến năm 2015: doanh số đạt 2.546 tỷ đồng, thị

phần 23-24%, tốc độ tăng trưởng 16-18%/năm, tỷ lệ bồi thường dưới 60%, chỉ số
NLCT đạt 160 - 170 điểm trên tổng số 208 điểm.

3.3. Giải pháp chủ yếu nâng cao NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV
Để thực hiện các mục tiêu nâng cao NLCT dịch vụ BHXCG nêu trên, BHBV
cần triển khai đồng bộ các giải pháp sau:

3.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
3.3.1.1. Cung cấp các gói dịch vụ bảo hiểm phù hợp
+ Thông qua quản lý tỷ lệ bồi thường mục tiêu và các biện pháp quản lý rủi
ro hiệu quả để cung cấp các nhu cầu BHXCG đa dạng của khách hàng. Chú trọng
bảo hiểm xe tư nhân.
+ Nâng cao trình độ nghiệp vụ BHXCG, kỹ năng tư vấn bán hàng và ý thức
trách nhiệm của người lao động trong quá trình cung cấp dịch vụ.

3.3.1.2. Thực hiện cung cấp dịch vụ bảo hiểm nhanh chóng, mọi lúc, mọi nơi


xv

+ Cung cấp dịch vụ bảo hiểm nhanh chóng, mọi nơi: Phát huy thế mạnh
rộng khắp về mạng lưới trên cả nước để cung cấp bảo hiểm cho khách hàng nhanh
chóng, mọi nơi theo yêu cầu.
- Tăng cường công tác phối hợp khai thác bảo hiểm cùng có lợi giữa các đơn
vị trong BHBV, thống nhất mô hình tổ chức quản lý nghiệp vụ BHXCG của các
công ty trong hệ thống BHBV để tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp giữa
khách hàng và BHBV cũng như phối hợp giữa các công ty trong BHBV.
- Đẩy mạnh phát triển kênh đại lý thông qua việc phát huy thế mạnh của Tập
đoàn Bảo Việt trong việc bán chéo sản phẩm giữa các đơn vị thành viên.
- Sàng lọc, chuẩn hóa quy trình cấp BHXCG, để việc cấp BHXCG thống

nhất trong toàn hệ thống, cấp đơn bảo hiểm từ chương trình thống kê.
+ Cấp bảo hiểm vào ngày nghỉ, ngày lễ, thời gian ngoài giờ hành chính:
Hoàn thiện chương trình báo cáo khai thác bảo hiểm qua tin nhắn SMS để triển khai
đồng bộ trong toàn hệ thống để có thể quản lý tốt rủi ro khi cấp bảo hiểm vào ngày
nghỉ, ngày lễ, ngoài giờ hành chính.

3.3.1.3. Thực hiện giám định nhanh chóng và đầy đủ cho khách hàng
+ Bổ sung số lượng, nâng cao chất lượng đội ngũ giám định viên phù hợp
với sự gia tăng của số lượng XCG nhận bảo hiểm. Đối với một số địa bàn trọng
điểm, thực hiện chuyên môn hóa việc giám định để nâng cao tính chuyên nghiệp và
sự chính xác, giải quyết nhanh.
+ Tăng cường hiệu quả của hệ thống trực 24/7, tiến tới thành lập trung tâm
tiếp nhận thông tin tai nạn, hướng dẫn hoàn thiện hồ sơ bồi thường, tư vấn bảo hiểm
(Call Center). Khi đó, khách hàng bị tai nạn trên toàn quốc chỉ phải liên hệ duy nhất
tới một số điện thoại đường dây nóng, nếu xe bị tai nạn cần phải giám định hiện
trường, cứu hộ thì Call Center sẽ yêu cầu Bảo Việt địa phương nơi xe bị tai nạn liên
lạc với chủ xe để ra hiện trường giám định, cũng vậy, Call Center có thể giám sát,
điều tiết được thời gian giám định viên ra hiện trường.


xvi

3.3.1.4. Thực hiện bồi thường nhanh chóng và đầy đủ cho khách hàng
+ Chuẩn hóa quy trình bồi thường, luân chuyển hồ sơ tai nạn, đặc biệt đối
với hồ sơ ngoại tỉnh. Lưu ý các quy định về hướng dẫn khách hàng hoàn thiện hồ
sơ, hẹn thời gian giải quyết cụ thể, tránh trường hợp khách hàng phải đi lại nhiều
lần, thời gian tối đa để giải quyết xong cho một bộ hồ sơ bồi thường.
+ Xem xét đưa vào áp dụng chương trình thống kê, quản lý hồ sơ bồi thường
tập trung toàn BHBV để làm nhanh và làm tăng tính chuyên nghiệp của việc giải
quyết bồi thường. Qua đó có thể biết ngay tình trạng giải quyết hồ sơ của các cá

nhân đơn vị, hồ sơ nào còn tồn đọng, tồn đọng vì lý do gì?
+ Xây dựng, cập nhật dữ liệu về giá phụ tùng, nhân công sửa chữa cho từng
vùng để có thể nhanh chóng áp giá và lên phương án sữa chữa.
+ Ký hợp đồng hợp tác lâu dài với nơi sửa chữa có chất lượng để quản lý
được giá thành sửa chữa, đảm bảo chất lượng dịch vụ cam kết với khách hàng, giảm
chi phí bồi thường, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.3.1.5. Thực hiện chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp: Để chăm sóc khách
hàng chuyên nghiệp cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đổi mới công nghệ
vì con người thực hiện các cam kết và công nghệ giúp họ thực hiện cam kết một
cách hiệu quả.
+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Trả lương theo chức danh và thị
trường lao động để tăng cường đãi ngộ nhân tài, kích thích sự đóng góp của mỗi cá
nhân người lao động. Đào tạo theo chức danh nhằm liên tục nâng cao trình độ, kỹ
năng nghiệp vụ cho người lao động. Thực hiện tốt chính sách bổ nhiệm và bãi
nhiệm cán bộ, tăng cường công tác tuyển chọn nhân viên giỏi.
+ Đổi mới công nghệ: Lựa chọn và áp dụng chương trình quản lý nghiệp vụ
đảm bảo chương trình liên thông, khai thác dữ liệu của nhau, kiểm soát tốt dữ liệu
khách hàng để tăng tỷ lệ tái tục, giúp cho việc quản lý và phân loại rủi ro làm cơ sở
để định phí bảo hiểm linh hoạt, hỗ trợ việc giải quyết bồi thường nhanh thông qua


xvii

quản lý hồ sơ bồi thường tập trung, tính chuẩn các khoản trích lập dự phòng, cho
phép việc lập báo giá, hợp đồng, cấp ấn chỉ, từ máy tính.

3.3.2. Thực hiện linh hoạt phí bảo hiểm: Xây dựng hệ thống dữ liệu tập trung
về khai thác, bồi thường theo các điều kiện bảo hiểm cơ bản, bổ sung, đặc điểm của
khách hàng, đối tượng bảo hiểm … và trên cơ sở phân loại, quản lý rủi ro thực hiện

linh hoạt phí bảo hiểm. Xây dựng và cập nhật cơ sở dữ liệu giá trị của các loại xe để
các đơn vị thành viên có thể tra cứu nhanh và áp đúng giá trị xe khi nhận bảo hiểm.

3.3.3. Đa dạng về dịch vụ
3.3.3.1. Phát triển dịch vụ hỗ trợ tay lái của BHBV: Xây dựng, thiết lập và phát
triển dịch vụ hỗ trợ tay lái cho khách hàng: hướng dẫn lái xe tự khắc phục sự cố trên
đường, tới khắc phục sự cố kỹ thuật tại chỗ, kéo xe ô tô bị tai nạn hoặc sự cố kỹ
thuật đến nơi sửa chữa gần nhất.

3.3.3.2. Thiết kế sản phẩm mới có giá trị dịch vụ cao: Thiết kế sản phẩm đặc
trưng, linh hoạt như (bảo hiểm xe tư nhân, bảo hiểm xe thương mại…), đặc biệt
thiết kế các sản phẩm có dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật cao như bảo hiểm sửa xe trọn gói,
bảo hiểm kéo xe về nhà/gara sửa chữa.

3.3.4. Thực hiện tốt công tác quản lý rủi ro, chống trục lợi bảo hiểm: Xây
dựng cảnh báo nhằm ngăn chặn, phát hiện sớm ý đồ trục lợi bảo hiểm, giáo dục
nhân viên về kiến thức, kỹ năng phòng chống và xử lý trục lợi bảo hiểm.

3.3.5. Nâng cao hiệu quả các hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Đẩy mạnh việc
tuyên truyền lợi ích, tác dụng của BHXCG, nhất là bảo hiểm bắt buộc TNDS của
chủ XCG cũng như công tác phòng chống tai nạn XCG.

3.4. Một số kiến nghị
3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước: Đề nghị các cơ quản lý nhà nước triển khai mạnh
mẽ các hoạt động kiểm tra kiểm soát việc thực hiện chế độ bảo hiểm bắt buộc
TNDS, hỗ trợ các DNBH về chế độ, chính sách, cơ chế … để giúp doanh nghiệp
nâng cao NLCT trong lộ trình tham gia WTO và hội nhập kinh tế quốc tế.


xviii


3.4.2. Một số kiến nghị với Hiệp hội bảo hiểm: Thực hiện tốt vai trò cầu nối
giữa các DNBH trong các hoạt động hợp tác, cạnh tranh bình đẳng, cùng có lợi, xúc
tiến tuyên truyền về BHXCG, an toàn giao thông; kịp thời cung cấp cho các DNBH
thông tin thị trường bảo hiểm trong nước và quốc tế.

3.4.3. Kiến nghị với Tập đoàn Bảo Việt: Có cơ chế về tiền lương, đãi ngộ phù
hợp để khuyến khích, động viên người lao động; chỉ đạo sự phối hợp để tận dụng về
mạng lưới khai thác chéo sản phẩm giữa các đơn vị thành viên.

KẾT LUẬN
Trong những năm qua, đặc biệt từ khi gia nhập WTO, với việc thực hiện các
cam kết về mở cửa thị trường bảo hiểm, thị trường BHXCG phát triển mạnh và
cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng trở nên gay gắt. Trong cuộc đua này,
NLCT có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. BHBV cần phải xác
định được những điểm mạnh, điểm yếu của mình để tận dụng những cơ hội chủ
động đối phó với những thách thức do môi trường cạnh tranh đem lại. Chính vì lý
do đó, tác giả đã chọn đề tài luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ
BHXCG tại BHBV” nhằm góp phần giúp BHBV cạnh tranh thắng lợi trên thị
trường cung cấp dịch vụ BHXCG.
Luận văn đã giải quyết được một số vấn đề sau:
- Giới thiệu tổng quan về dịch vụ BHXCG, các loại hình dịch vụ BHXCG và
đặc điểm dịch vụ BHXCG.
- Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh, NLCT sản
phẩm dịch vụ, xác định các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT dịch vụ BHXCG, sử dụng
phương pháp chuyên gia xác định chỉ số NLCT dịch vụ BHXCG.
- Giới thiệu khái quát về BHBV, phân tích các chỉ tiêu đo lường NLCT giai
đoạn 2005-2009 và các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT dịch vụ BHXCG để xác định



xix

chỉ số NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV và chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu,
làm cơ sở để đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV.
- Trên cơ sở dự báo dịch vụ BHXCG và căn cứ vào kết quả phân tích thực
trạng NLCTdịch vụ BHXCG của BHBV, luận văn đã đề ra các giải pháp chủ yếu
nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh và khắc phục những điểm yếu, nâng cao
NLCT dịch vụ BHXCG của BHBV giai đoạn 2010 -2015. Các giải pháp bao gồm:
nâng cao chất lượng dịch vụ, linh hoạt phí bảo hiểm, đa dạng dịch vụ, thực hiện tốt
công tác quản lý rủi ro, phòng chống trục lợi bảo hiểm, nâng cao hiệu quả các hoạt
động xúc tiến hỗn hợp.
Tác giả đã rất cố gắng, nhưng do hạn chế về mặt thời gian, điều kiện thu thập
số liệu, nên luận văn khó tránh khỏi những hạn chế. Tác giả rất mong nhận được sự
đóng góp của các thầy cô giáo, chuyên gia và bạn đọc để hoàn thiện hơn nữa các
giải pháp nâng cao NLCT tranh của dịch vụ BHXCG tại BHBV.