2
2

BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Đề tài: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA THẾ GIỚI DI ĐỘNG

Thành viên Nhóm 9 người:
Dương Lưu Tuấn Anh (N.trg)

Nguyễn Ngọc Sơn

Lê Thị Bích Ngọc

Đào Trung Thanh

Trần Thị Khánh Hòa

Hoàng Trung Quân

Bùi Quốc Tuấn

Nguyễn Khắc
Hưng
Hà Nội, 10/2016


4
4

Mục lục


6
6

I. Khái quát về hoạch định chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp
lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm tối đa
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đưa doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái
mới cao hơn về chất.
Các bước trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh:
i.

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh.

ii.

Phân tích môi trường bên ngoài.

iii.

Phân tích môi trường nội bộ.

iv.

Hoạch định mục tiêu dài hạn.

v.


Hình thành và lựa chọn chiến lược.

II. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Thế giới di động
1. Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của Thế giới di động
Đến năm 2020, Thế giới di động (MWG) phấn đấu trở thành tập đoàn bán lẻ đa
ngành hùng mạnh, có vị thế số 1 trong lĩnh vực thương mại điện tử, mở rộng kinh
doanh thành công ở Lào, Campuchia và Myanmar.
MWG mang đến cho Khách hàng trải nghiệm thú vị và hài lòng nhất dựa trên
nền tảng văn hóa đặt Khách Hàng làm trọng tâm và Integrity.
MWG mang đến cuộc sống sung túc cho nhân viên, lợi nhuận cao cho nhà đầu
tư dài hạn và đóng góp phúc lợi cho cộng đồng
Sáu giá trị cốt lõi, vận hành xuyên suốt Công ty, từ chủ tịch đến mỗi nhân viên,
đó là:
i.

Nhận trách nhiệm.

ii.

Integrity.

iii.

Tinh thần đội nhóm.

iv.

Trung thực.


v.

Tận tâm với khách hàng.


8
8
vi.

Máu lửa trong công việc.
2. Phân tích môi trường vĩ mô
2.1 Phân tích các đặc điểm môi trường vĩ mô
Kinh tế
Thu nhập bình quân đầu người năm 2015 của Việt Nam vào khoảng 45,72 (triệu
đồng/người) một năm. Thu nhập bình quân đầu người tăng, người dân có xu hướng
tăng chi tiêu.

Biểu đồ 1: GDP bình quân đầu người giai đoạn 2006 – 2015 tại Việt Nam
Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giảm mạnh trong giai đoạn 2011 đến 2015 từ
khoảng 18% năm 2011 xuống còn 0,63% năm 2015. Việc lạm phát giảm sẽ thúc đẩy
tiêu dùng.

Biểu đồ 2: Tỷ lệ lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015


10
10

Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây ổn định ở
mức từ 5-8%, đây là mức tăng trưởng đáng khích lệ trong bối cảnh kinh tế thế giới còn

đang phục hồi trở lại.

Biểu đồ 3: Tỷ lệ tăng GDP Việt Nam giai đoạn 1980 - 2015
Chính trị - Luật pháp
Nền chính trị ổn định giúp thu hút nhiều vốn đầu tư từ nước ngoài vào Việt
Nam tạo thuận lợi tiếp cận nguồn vốn ngoại để mở rộng kinh doanh.
Hàng rào thuế quan lớn, thuế cao làm cho giá cả các thiết bị sản phẩm tăng cao
khiến khách hàng phải cân nhắc khi mua sản phẩm.

Biểu đồ 4: Vốn đăng kí FDI vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2016


12
12

Văn hoá – Xã hội
Việt Nam đang trong cơ cấu dân số vàng, tầng lớp trong độ tuổi lao động lớn,
dân số trẻ. Đây là nhóm người sành công nghệ, ưu chuộng những công nghệ mới là
nhóm khách hàng chủ lực của công ty

Công nghệ
Công nghệ tích hợp trên các thiết bị điện tử không ngừng thay đổi tạo nhu cầu tiêu
dùng mới. Nhưng cũng đặt ra yêu cầu cho công ty phải cần nhiều vốn để liên tục đầu
tư hệ thống cơ sở hạ tầng trang thiết bị hiện đại nhằm tránh tình trạng lạc hậu
Toàn cầu hoá
Khu vực Đông Nam Á phát triển sôi động trong đó có Việt Nam với hàng loạt các hiệp
định thương mại được ký kết đang là một trong những nơi thu hút lao động và nhà đầu
tư trên thế giới. Tuy nhiên mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt trong thời gian tới do
ngày càng có nhiều công ty nước ngoài vào Việt Nam hoạt động gây bất lợi cho công
ty nếu không có chiến lược hiệu quả.

2.2 Tổng kết những cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô
Cơ hội:
Thu nhập bình quân đầu người tăng qua các năm. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam
giảm mạnh trong giai đoạn 2011 đến 2015.
Toàn cầu hóa (VD: Việt Nam gia nhập TPP) giúp thu hút lao động và nhiều vốn
đầu tư từ nước ngoài.
Việt Nam đang trong cơ cấu dân số vàng, tầng lớp trong độ tuổi lao động lớn,
dân số trẻ.
Công nghệ trên các thiết bị điện tử không ngừng thay đổi tạo nhu cầu tiêu dùng
mới.
Thách thức:
Toàn cầu hoá dẫn tới nhiều đối thủ trên thế giới và khu vực ra nhập thị trường
Việt Nam. Hàng rào thuế quan lớn.
Doanh nghiệp phải luôn nhạy cảm, nhanh chóng trong vấn đề nắm bắt xu thế
công nghệ, vấn đề này thực sự tốn kém và khó khăn.


14
14

Việt Nam có nền văn hóa đa dạng, lại có sự tiếp cận du nhập với các nền văn
hóa khác nhau, đòi hỏi nhiều chiến lược khác nhau để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
3. Phân tích môi trường ngành
3.1 Phân tích đặc điểm môi trường ngành
Môi trường ngành mà Thế giới di động đang tham gia gồm có
những đặc điểm sau:
Một là, các đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Thị phần điện thoại di động chính hãng

Thị phần điện máy chính hãng


Thế giới di động

30% Nguyễn Kim

12%

FPT

10% Dienmayxanh

8%

Các chuỗi khác

20% Dienmaycholon

7,5%

Cửa hàng nhỏ lẻ

40% Các chuỗi khác

20%

Cửa hàng nhỏ lẻ

52,5%

Bảng 1: Thị trường bán lẻ đồ điện từ tại Việt Nam năm 2016

40% thị phần đang được phục vụ bởi các cửa hàng nhỏ lẻ tạo cơ hội mở thêm
cửa hàng
Thị trường điện máy còn phân mảnh, cơ hội cho một số ít công ty có quy mô
tăng hiệu quả kinh doanh nhờ quy mô thống lĩnh thị trường.
Cơ hội tăng trưởng Online mô hình đa kênh (Omni channel) dành cho nhà bán
lẻ có chuỗi cửa hàng rộng lớn. Tiềm năng để phát triển các chuỗi bán lẻ hiện đại
Hai là, các đối thủ tiềm năng
Hệ thống cửa hàng Viễn Thông A với quy mô, thương hiệu, khả năng tài chính
đã bắt đầu có động thái tham gia ngành hàng và có khả năng trở thành đối thủ trực tiếp
của Thế giới di động.
Ba là, nhà cung ứng dồi dào
Hiện Thế giới di động có mạng lưới nhà cung cấp sản phẩm rộng khắp như các
thiết bị di động của Samsung, Sony, Microsoft,… mảng thiết bị điện tử gia dụng của
nhiều nhãn hiệu nổi tiếng được phân phối qua các công ty uỷ quyền hoặc nhập trực
tiếp từ các nhà máy của hãng đặt tại Việt Nam. Nguồn cung cấp linh kiện đêu không ở
xa, tập trung nhiều ở các thành phố, tạo điều kiện thuận lợi cho Thế giới di động hoạt
động mua bán.


16
16

Bốn là, khách hàng rộng lớn
Khách hàng chuyển dần từ điện thoại phổ thông sang điện thoại thông minh.
Việt Nam với dân số đông khoảng 92 triệu dân và tích cực chi tiêu tạo ra lượng khách
hàng và khách hàng tiềm năng với quy mô lớn để Thế giới di động khai thác.
Năm là, về sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế đến từ các đối thủ canh tranh của Thế giới di động.
Những sản phẩm thay thế này trực tiếp cạnh tranh với sản phẩm của Thế giới di động
thông qua mẫu mã, nhãn hiệu, giá cả, chất lượng,…

3.2 Tổng kết những cơ hội và thách thức từ môi trường ngành
- Cơ hội:
Thị trường điện máy còn phân mảnh, cơ hội cho công ty tăng hiệu quả kinh
doanh nhờ quy mô thống lĩnh thị trường.
Nhà cung ứng dồi dào. Lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng đông đảo.
Sản phẩm thay thế.
- Thách thức:
Thách thức từ những đối thủ cạnh tranh trong ngành điện tử gia dụng: Nguyễn
Kim, Thiên Hòa, Chợ Lớn… Từ các sản phẩm thay thế của đối thủ.
Thế giới di động chiếm lợi thế ở mảng di động nhưng chỉ chiếm thị phần nhỏ
trên thị trường điện máy, nơi những công ty khác nhiều năm xây dựng thương hiệu, uy
tín và hoàn thiện mô hình kinh doanh của mình.
Đối thủ tiềm năng, Hệ thống cửa hàng Viễn Thông A
4. Phân tích môi trường nội bộ
4.1 Các đặc điểm của môi trường nội bộ
Tài chính

Tài sản ngắn
hạn

2015

2014

6,176,43

2,837,68

2
7,265,76


Tổng tài sản
Nợ phải trả

2013

2012

7 1,909,085 1,281,019
3,407,19

2

9 2,231,876 1,594,824

4,782,21

1,923,19 1,407,240 1,135,688


18
18

0

0

4,782,21

1,923,19


Nợ ngắn hạn
Vốn chủ sở

0

0 1,407,240 1,135,688

2,483,55

1,474,95

3

6

hữu

800,284

455,889

Bảng 2: Một số chỉ tiêu tài chính của Thế giới di động qua các năm (đv: tỷ đồng)

2015

2014

Vốn chủ sở hữu/Tổng
tài sản


2013

2012

0.3585
0.341816 0.432894

7 0.285855

Bảng 3: Vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của Thế giới di động qua các năm (đv: tỷ
đồng)
Vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của cty tăng mạnh qua các năm thể hiện công ty
ngày càng có thực lực lớn mạnh, nguồn vốn dồi dào tạo điều kiện cho công ty phát
triển kinh doanh sau này.
Với quy mô Tổng tài sản lớn, Thế giới di động có nhiều lợi thế lớn về các mặt
như việc thu mua (mua nguyên vật liệu đầu vào lớn, thông qua các hợp đồng dài hạn
sẽ được hưởng chiết khấu), đạt được chi phí lãi vay thấp hơn khi đi vay với số lượng
lớn ở các ngân hàng,...
Nhân sự
Số lượng cán bộ, nhân viên tính đến cuối năm 2015 là 15.183 nhân viên, trong
đó số lượng cụ thể từng khối như sau:

STT
1
2
3
4
5
6

7

Phòng ban
Khối Siêu thị
Khối Công nghệ thông tin
Khối Tài chính kế toán
Khối Phát triển doanh nghiệp
Khối Cung ứng hậu cần
Khối Hành chánh - nhân sự
Khối Bán hàng Online

Số lượng/ người
13.411
198
193
336
597
113
335


20
20

TỔNG CỘNG

15.183
Bảng 4: Nhân sự của Thế giới di động cuối năm 2015

Do đặc thủ là công ty kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ nên số lượng nhân viên

thuộc khối siêu thị của Thế giới di động chiếm 88,33% tổng số cán bộ, ngân viên toàn
công ty. Điều này là hoàn toàn hợp lý. Ngoài ra công ty cũng có những cán bộ, nhân
viên thuộc các khối chức năng khác với số lượng nhân viên hợp lý nhằm đảm bảo hoạt
động của công ty với 2 chuỗi bán lẻ được diễn ra thông suốt, hiệu quả.
Thegioididong.com

Điện máy xanh

DT cửa hàng: 100-200 m2

DT cửa hàng: 800-1200 m2

Số lượng cửa hàng: 564

Số lượng cửa hàng: 69

Phủ sóng: 63/63 tỉnh

Phủ sóng: 43/63 tỉnh thành

Bảng 4: Thông tin chi nhánh của TGDĐ cuối năm 2015
Môi trường làm việc tại Thế giới di động năng động, sáng tạo. Công ty có chế
độ lương thưởng đa dạng tạo động lực cho nhân viên hang say làm việc. Mức lương
trung bình tại MWG trong năm qua đã tăng 10% so với năm trước đó.
Tuy nhiên, ở một số địa bàn, trình độ chuyên môn của nhân viên chưa cao, cần
được cải thiện
Công nghệ
Ứng dụng E-learning trong công tác đào tạo. Nơi nhân viên dễ dàng tự học các
mảng kiến thức về sản phẩm, quy trình và nghiệp vụ. Ngoài ra, công cụ còn hỗ trợ việc
test online và khảo sát online. Ứng dụng phần mềm trong quản lý bán hàng.

Marketing, Thương hiệu
Thế giới di động là một thương hiệu nổi tiếng ở Việt Nam với kênh phân phối
rộng khắp đã khẳng định được uy tín với khách hàng, được nhiều người tiêu dùng tin
tưởng và ưu chuộng.
Công ty có chính sách chăm sóc khách hàng chu đáo như có đội ngũ tư vấn, giải
đáp thắc mắc cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu, đổi trả hàng lỗi, bảo hành
sản phẩm,…
Có một trang web đầy đủ thông tin, rất thân thiện với người dùng, thể hiện một
phong cách chuyên nghiệp trong việc bán hàng, tạo niềm tin cho người mua.


22
22

Có sẵn một mạng lưới chi nhánh rộng khắp 63 tỉnh thành, địa điểm đặt cửa
hàng thuận lợi, gần khu dân cư và các nơi mua sắm đông đúc, dễ dàng để người mua
nhận dạng các đặc điểm thương hiệu.
Đạt nhiều giải thưởng uy tín như: Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái
Bình Dương 2010, Top 5 nhà bán phát triển nhanh nhất Châu Á - Thái Bình Dương
2010, góp phần marketing, gây dựng tiếng vang cho thương hiệu.
Tuy nhiên, do mở nhiều chi nhánh, tuyển dụng rất nhiều nhân viên nên gây khó
cho việc quản lý. Nhân viên không làm việc tốt sẽ gây ảnh hưởng tới thương hiệu
chung của toàn hệ thống.
Quản trị
Mô hình tổ chức của Thế giới di động theo cơ cấu quan trị trực tuyến – chức
năng.

Công ty có sự chuyên môn hoá theo chức năng trong công tác quản trị. Tuy
nhiên, với việc hoạt động trên một địa bàn rộng lớn cũng gây ra những khó khăn cho
ban lãnh đạo công ty trong việc điều hành quản lý công ty. Các cá nhân trong doanh

nghiệp có điều kiện thuận lợi để học hỏi kinh nghiệm và kiến thức của người khác
trong cùng bộ phận. Giúp Thế giới di động dễ dàng tuyển dụng nhân viên và các
chuyên gia cho từng chức năng.
Tuy nhiên, các bộ phận chức năng trong công ty như kỹ thuật, tài chính sẽ khó
khăn trong hợp tác và thông tin. Quản trị cấp cao sẽ mất nhiều thời gian để giải quyết
những xung đột.


24
24

Khó khăn và phức tạp trong việc kiểm soát, so sánh và đánh giá kết quả giữa
các phòng ban. Có thể xảy ra việc không công bằng trong đánh giá và đãi ngộ.
Khó tạo ra những nhà quản trị có kiến thức tổng hợp tốt bởi vì họ chỉ quản lí
ban chức năng của mình
Các nhà đầu tư lớn (trên 5%)
sau niêm yết

12.20%

Cổ đông sáng
lập

33.40%

Trong nước
Nước ngoài

0.00%
12.20%


Trong nước
Nước ngoài
Các quỹ đầu

33.40%
0.00%

Quản Lý và nhân viên MWG

10.00%

tư trước niêm

22.20%

yết
Trong nước
Nước ngoài

10.00%
0.00%

Các nhà đầu tư khác

22.30%

Trong nước
Nước ngoài


7.60%
14.70%

Trong nước
Nước ngoài
Cổ đông sáng
lập
Trong nước

0.00%
22.20%
33.40%
33.40%

Bảng 5: Cơ cấu cổ đông của Thế giới di động
Trong công ty, cổ đông nước ngoài với tỷ lệ sở hữu 34,4% sẽ hỗ trợ cho Thế
giới di động trong việc tư vấn, hỗ trợ kinh nghiệm quản lý tiên tiến trên thế giới. Tuy
nhiên có thể xảy ra tình trạng phụ thuộc hoặc bị chi phối bởi nhà đầu tư nước ngoài.
Cơ sở hạ tầng phục vụ kinh doanh của công ty
Một trong những đặc điểm của việc tác nghiệp là thế mạnh lớn của Thế giới di
động đó là các cửa hàng và siêu thị bán lẻ của doanh nghiệp đều đặt ở vị trí thuận lợi,
thường gần khu dân cư, nhưng nơi mua sắm đông đúc. Những nơi có thể nhận diện tốt
những đặc điểm thương hiệu đặc trưng của doanh nghiệp.
5. Hình thành và lựa chọn chiến lược cho Thế giới di động
5.1 Phương pháp chuyên gia
Ưu điểm: Đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm có thể tư vấn hiệu quả để lựa
chọn chiến lược phù hợp nhất với mục tiêu và điều kiện của công ty. Chuyên môn hoá
công tác quản trị.
Nhược điểm: Để có thể nhận được tư vấn hiệu quả từ chuyên gia, công ty cần
cung cấp những thông tin nội bộ của công ty, trong trường hợp thuê đội ngũ chuyên



26
26

gia tư vấn bên ngoài có thể xảy ra tình trạng lộ bí mật kinh doanh của công ty. Bên
cạnh đó việc mất thêm chi phí thuê chuyên gia cũng làm tăng chi phí của doanh
nghiệp.
5.2 Phương pháp cho điểm
Ưu điểm: Tính toán với thang điểm cụ thể trong từng thời kỳ, từng lĩnh vực để
giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều chỉnh kịp thời,
tập trung vào đúng lĩnh vực cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nhược điểm: Tính toán phức tạp, quá chi tiết, nhiều điểm không cần thiết làm
rườm rà cho việc lựa chọn chiến lược thích hợp.
5.3 Phương pháp toán
Sử dụng các phần mềm SPSS và Excel
Trong điều kiện hiện tại của Thế giới di động, công tư nên lựa chọn phương
pháp cho điểm do phương pháp này có những ưu điểm tuyệt vời mà lại không lo sợ
tình trạng lộ thông tin nội bộ ra bên ngoài. Tuy phương pháp này vẫn có nhược điểm
nhưng không quá lớn và có thể khắc phục dễ dàng hơn những phương pháp còn lại.
Khi sử dụng phương pháp cho điểm, chúng ta cần xác định mức điểm cho từng
tiêu chí, phân tích và cho điểm từng phương án rồi tiến hành so sánh và lựa chọn chiến
lược chiến lược, chiến lược nào điểm cao hơn thì chọn. Trong một số trường hợp
Có nhiều phương án cao bằng nhau và trên trung bình, chúng ta sẽ lựa chọn
phương án nào có chỉ số % cao nhất của tiêu chí quan trọng nhất thì chọn.
Có một chiến lược cao nhất nhưng dưới trung bình, chúng ta sẽ thêm tiêu chí
hoặc chỉnh lại mức điểm cho các tiêu chí.
Không có chiến lược nào cao nhất và các chiến lược đều dưới trung bình, chúng
ta cần hoạch định lại từ đầu.
6. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Thế giới di động theo ma trận SWOT

Từ kết quả phân tích phía trên, chúng ta có ma trận SWOT như sau:
Ma trận SWOT
Các điểm mạnh (S)
1.Quy mô vốn lớn
2. Có sự chuyên môn hóa
cao trong công tác quản trị
3. Marketing và thương

Các điểm yếu (W)
1. Nhà quản trị cấp cao gặp
những khó khăn nhất định
trong việc kiểm soát điều
hành doanh nghiệp


28
28

Ma trận SWOT
Các cơ hội (O)
1.Thu nhập bình quân đầu
người tăng
2. Tỷ lệ lạm phát của Việt
Nam giảm mạnh
3. Việt Nam đang trong cơ
cấu dân số vàng, tầng lớp
trong độ tuổi lao động lớn,
dân số trẻ.
4. Mạng lưới nhà cung cấp
sản phẩm rộng khắp.

Các nguy cơ (T)
1. Hàng rào thuế quan lớn,
thuế cao
2. Đối thủ tiềm ẩn: Hệ
thống cửa hàng Viễn
Thông A
3.Đối thủ lớn cạnh tranh
trong ngành điện tử gia
dụng: Nguyễn Kim, Thiên
Hòa, Chợ Lớn..

hiệu có ấn tượng tốt với
người tiêu dùng
4. Có được sự hỗ trợ của
các chuyên gia nước ngoài
trong việc tư vấn, kinh
nghiệm quản lý tiên tiến
trên thế giới
Chiến lược SO
1. Đẩy mạnh kinh doanh
và đa dạng hóa sản phẩm
bằng cách tiếp tục đầu tư
nâng cao dịch vụ chăm sóc
khách hang, tăng cường
marketing sản phẩm

2. Có thể xảy ra tình trạng
phụ thuộc hoặc bị chi phối
bởi nhà đầu tư nước ngoài
3. Nhân viên không làm

việc tốt sẽ gây ảnh hưởng
tới thương hiệu chung của
toàn hệ thống.
Chiến lược WO
1. Tăng cường đào tạo
nguồn nhân lực có chuyên
môn cao.
2. Thu hút thêm vốn đầu tư
trong nước để tránh phụ
thuộc vào nhà đầu tư nước
ngoài.

Chiến lược ST
Chiến lược WT
1. Chú trọng nâng cao chất 1. Nâng cao năng lực quản
lượng phục vụ khách hàng, trị tận dụng lợi thế khi có
đẩy
mạnh
marketing, nhà đầu tư nước ngoài.
quảng cáo đến khách hàng.
2. Cạnh tranh với các đối
thủ trên nhiều mặt như giá
cả, chất lượng, marketing,
…

Trong các nhóm chiến lược thì nhóm ST là quan trọng đối với doanh nghiệp
nhất. Thực hiện chiến lược này giúp cho doanh nghiệp có thể tạo nên sự khác
biệt, đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đồng thời đáp
ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Khi hoạch định chiến lược kinh doanh của Thế giới di động áp dụng ma trận

SWOT có một vài ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm:
- Thấy rõ được những xu hướng thay đổi trong ngành.
Nhược điểm:
- Phương pháp xây dựng khá phức tạp
- Mang tính chủ quan dựa vào kinh nghiệm của người lập ma trận.


30
30

7. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Thế giới di động theo ma trận BCG
Ma trận BCG áp dụng cho các công ty có nhiều SBU với mục đích đánh giá
hoạt động của các SBU (qua phân tích định lượng) để nắm được tình hình tài chính và
tương quan phát triển toàn công ty và có cơ sở đề ra các quyết định đầu tư thích hợp
cho từng SBU.
Thường các đơn vị đều có những chiến lược kinh doanh gắn với những sản
phẩm và thị trường cụ thể và Thế giới di động cũng vậy, các SBU của họ bao gồm:
1- Hệ thống siêu thị bán lẻ điện thoại di động – thiết bị số: Thegioididong.com
2- Hệ thống siêu thị bán lẻ điện máy: Điện máy xanh
Thị phần điện thoại di động chính hãng
Thế giới di động

30%

FPT

10%

Các chuỗi khác


20%

Cửa hàng nhỏ lẻ

40%

→ Thị phần tương đối của Thế giới di động: 30% : 40% = 0,75

Thị phần điện máy chính hãng
Điện máy xanh

8%

Nguyễn Kim

12%

Điện máy chợ lớn

7,5%

Các chuỗi khác

20%

Cửa hàng nhỏ lẻ

52,5%


→ Thị phần tương đối của Điện máy xanh: 8% : 52,5% = 0,15

SBU
Thế giới di động
Điện máy xanh
Ma trận BCG

Thị phần tương đối
0,75
0,15

STARS
- Thế giới di động

CASH COW

Tốc độ tăng trưởng (%)
32%
11,25%

QUESTION MARKS
- Điện máy xanh

DOGS


32
32

10


0,5
Thế giới đi động: Ngôi sao
•

Đặc điểm:
Tốc độ tăng trưởng ngành cao, thị phần tương đối cao (ở giai đoạn 2 của chu kỳ
kinh doanh)
Sản phẩm đã nổi tiếng, tình hình tiêu thụ tốt, có hình ảnh trên thị trường.

•

Hướng phát triển:
Tiếp tục đầu tư chiều sâu, cải tiến để nó trở thành sản phẩm chiếm lĩnh thị
trường, duy trì ưu thế cạnh tranh.
Tranh thủ lợi thế về quy mô nhằm hạ giá sản xuất duy trì vị thế và giá thành.
Điện máy xanh: Dấu hỏi

•

Đặc điểm:
Thị phần tương đối thấp, tốc độ tăng trưởng ngành cao (ở giai đoạn 1 của chu
kỳ kinh doanh)
Sản phẩm mới xuất hiện ở thị trường đang phát triển, nhu cầu của thị trường với
nó chưa ổn định
Lợi nhuận còn thấp, tuy nhiên sản phẩm vẫn có sức mạnh nhất định

•

Hướng phát triển:

Chiến lược đầu tư tài chính để chúng trở thành sản phẩm ngôi sao trên cơ sở
đánh giá cơ hội và nguồn lực của doanh nghiệp.
Theo ma trận BCG thì trong thời gian tới, Thế giới di động nên ưu tiên phát
triển hệ thống siêu thị bán lẻ điện máy Điện máy xanh để đưa SBU này sang thời kỳ
ngôi sao (ứng với giai đoạn phát triển nhất của chu kỳ kinh doanh) đồng thời tiếp tục
giữ vững và phát huy vị thế của mình trong mảng kinh doanh thiết bị di động,… thông


34
34

qua chuỗi cửa hàng Thegioididong.com. Đây là chiến lược thâm nhập thị trường áp
dụng cho những sản phẩm nằm trong ô ngôi sao và dấu hỏi khi sản phẩm đang trong
giai đoạn 1 và 2 của chu kỳ sản phẩm.
Khi hoạch định chiến lược kinh doanh của Thế giới di động áp dụng ma trận
BCG có một vài ưu và nhược điểm sau so với ma trận SWOT:
•

Ưu điểm:
Đơn giản hơn ma trận SWOT khi hoạch định chiến lược kinh doanh
Mang tính khách quan hơn khi đưa ra chiến lược so với ma trận SWOT
Có tính thực hành cao

•

Nhược điểm:
Chỉ thấy được tốc độ tăng trưởng ngành nhưng không chỉ ra được xu hướng
thay đổi trong ngành.
Khó khăn trong việc tìm kiếm số liệu để tính toán
Cơ chế máy móc và thụ động

Phạm vi áp dụng hẹp
Qua việc phân tích 2 ma trận SWOT và BCG, Thế giới di động nên chọn
phương pháp ma trận SWOT vì 2 lí do sau:
Thứ nhât, việc sử dụng phương pháp ma trận SWOT tuy có phức tạp hơn ma
trận BCG nhưng Thế giới di đông có đội ngũ lãnh đạo nhiều năm kinh nghiệm, có
trình độ chuyên môn tốt, am hiểu thị trường,…đồng thời nhận được những tư vấn hỗ
trợ của nhóm chuyên gia, nhầ đầu tư nước ngoài là cổ đông của công ty nên vấn đề sẽ
không qua phức tạp, bên cạnh đó việc được tham khảo nhiều ý kiến chuyên môn trong
quá trình thực hiện ma trận SWOT phần nào cũng hạn chế tính chủ quan và tăng tính
khách quan cho mô hình.
Thứ hai, với đặc điểm kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị điện tử, công nghệ nên
việc nắm bắt những xu thế mới của thị trường là vô cùng quan trọng, vì vậy lựa chọn
ma trận SWOT là cần thiết.