1. Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas McGregor)
trong quản trị nhân sự.
2. Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow.
3. Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?
4. Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc) khi bạn chuẩn
bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?
5. Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) của John Kotter
vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?

Nội dung bài làm
Câu 1: Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas
McGregor) trong quản trị nhân sự.
1.1 Nội dung học thuyết X và Y
o Học thuyết X:
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong
các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên
hướng tiêu cực về con người như sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc
ít.
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm
đánh lừa.
Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về
các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu
cầu về tiền, hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng
1

cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị
theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ
thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề
nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật
hoặc khen thưởng. Nhà quản trị cần chỉ huy , kiềm tra, điều chỉnh hành vi của
nhân viên để họ làm việc nhắm đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Nhà quản trị sửng
dụng các biện pháp khen thưởng và kỷ luật, trừng phạt để đáp lại các hành vi
ủnh hộ hay chống đối của nhân viên.
o Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm
1960. Có thể coi học thuyết này là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý
thuyết quản trị nhân lực.
Học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con
người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí Lao động trí óc,
lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ chức. Con người có thể chủ động và tự giác
trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.
- Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học
cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy
được tiềm năng đó. Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng
tượng, tài năng và sức sáng tạo.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Các
phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trò quan
trọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu.

Như vậy, học thuyết Y cho rằng nhân viên không phải tự nhiên mà trở
thành những con người không chăm chỉ, năng động. Họ vốn là người nhiệt tình
làm việc, biết nhận trách nhiệm, và mong muốn tạo ra kết quả tốt. Quan điểm
về bản chất con người này tương tự với những gì mà ngày nay chúng ta nghĩ về

2


phương thức quản lý hợp tác, nơi làm việc là nơi nhân viên được tự do nhiều
hơn trong suy nghĩ, hành động và đóng góp cho kế hoạch làm việc.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương
thức quản trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân. Khi tổ chức tạo được những công việc thích thú, duy trì được
những quan hệ tốt giữa các nhân viên thì nhân viên sẽ chấp nhận mục đích của
tổ chức như của chính họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho nhân viên một môi
trường làm việc tốt để họ kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức.
Điều đó có nghĩa là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của
mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”. Một tổ chức sẽ đạt hiệu năng nếu điều kiện làm
việc tốt và nội dung công việc rõ ràng.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự cam kết chắc chắn
của các thành viên trong tổ chức. Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển
việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của
họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau. Đối xử với nhân
viên nên phù hợp với nhân cách và trình độ của chính họ.
- Tổ chức nên quan tâm nhiều đến huấn luyện và hướng dẫn hơn là trừng
phạt đè nén.

Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc.
Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển
thông qua nguyên tắc thứ bậc.
1.2 Sự khác biệt giữa hai học thuyết
Từ nội dung trên, có thể dễ dàng nhìn ra sự khác biệt giữa hai học thuyết
gần như đối lập nhau:

Thuyết X

Thuyết Y

3


Giả thiết tiêu cực về bản chất con
người, đáng giá con người phiến diện

Giả thiết tích cực về bản chất con
người, đánh giá con người toàn diện
hơn

Phương thức quản lý nghiêm khắc,
theo nguyên tắc thứ bậc

Phương thức quản lý tự giác , tự chủ
và mềm dẻo

Tạo nên tính thụ động, thiếu sáng tạo
ở nhân viên


Tạo nên tính chủ động, sáng tạo ở
nhân viên

Phù hợp với các tổ chức qui mô lớn,
trình độ phát triển chưa cao

Phù hợp với các tổ chức qui mơ
nhỏ, chuyên môn hóa cao

Câu 2: Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A.
Maslow.

2.1 NỘI DUNG CỦA THUYẾT NHU CẦU MASLOW
Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra
năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những
lý thuyết quan trọng được ứng dụng nhiều nhất trong quản trị, nhất là quản trị
nguồn nhân lực và quản trị Marketing.
Cấu trúc của tháp nhu cầu của Maslow gồm 5 tầng, trong đó, những nhu
cầu của con người được liệt kê theo thứ tự hình kim tự tháp. Những nhu cầu cơ
bản ở phần đáy của kim tự tháp cần được thỏa mãn trước. Các nhu cầu bậc cao
hơn sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn khi các nhu cầu cơ bản được
đáp ứng đầy đủ.
Dưới đây là hình minh họa tháp nhu cầu của Maslow:

4




Tầng thứ nhất: Nhu cầu sinh lý căn bản nhất (physiological) - thức ăn,


nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi


Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo


Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia
đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy


Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm

giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng


Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) -

muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có
được và được công nhận là thành đạt
2.2 ĐÁNH GIÁ HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW
Học thuyết về tháp nhu cầu của Maslow luôn được đánh giá cao do tính
chất xác thực, đúng đán và cụ thể của nó. Học thuyết này được ứng dụng nhiều
trên mọi lĩnh vực kinh tế -xã hội, giúp các nhà quản trị nói riêng và con người
nói chung, hiểu rõ về con người hơn. Trong lĩnh vực Marketing, học thuyết này


5


được sử dụng để làm nền tảng khảo sát hành vi của người tiêu dùng – tiền đề
của các chiến lược bán hàng. Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực, học
thuyết này cũng được sử dụng rất phổ biến khi nghiên cứu các phương thức
động viên nhân viên làm việc.
Cũng như các lý thuyết khác, học thuyết này tất nhiên không phải là sự
tuyệt đối và toàn vẹn. Ví dụ: Sẽ khó sử dụng thuyết Maslow để giải thích
những hành vi cá biệt như hành động của một thầy giáo ở vùng cao với mức
lương không đủ sống (nhu cầu căn bản chưa được thỏa mãn) nhưng vẫn làm
việc với niềm say mê, niềm tin và khát vọng nâng cao trình độ chuyên môn
(nhu cầu cấp cao), Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, học thuyết này vẫn đại diện
được cho tâm lý số đông và là kim chỉ nam cho các nhà quản trị, các nhà giáo
dục học, tâm lý học khi nghiên cứu về hành vi con người.

Câu 3: Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc
tốt hơn?
Những nghiên cứu của Elton Mayo (1924-1932) và Dickson (1973) đã
chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc trả
cho sức lao động mà hành vi của họ nơi làm việc còn được dẫn dắt bởi nhiều
yếu tố khác gòp thành động lực làm việc của họ. Nhiều công trình nghiên cứu
chuyên sâu về vấn đề này đã chỉ ra rằng động lực tồn tại ở dạng có ý thức hay
vô thức. Nó thúc đẩy người ta hành động gây ảnh hưởng tốt hoặc xấu, động lực
định hướng hành động theo nhiều phương cách nhưng thường được dẫn dắt bởi
những mong muốn cá nhân của ngưới nhân viên và thể hiện qua hành vi và thái
độ của họ. Vì vậy, các nhà điều hành cần hướng “mong muốn cá nhân” cho
phù hợp với “ mục tiêu của tổ chức” và cần học cách nhận định thái độ của
nhân viên, vì đây là cách duy nhất nhận biết được nhân viên cần được động
viên ở mức độ nào.

Xét về khía cạnh tâm lý, con người cảm thấy phấn chấn làm việc khi:
-

Công việc tạo được sự thích thú

-

Công việc có mục tiêu cụ thể và hợp lý (sẽ đạt được mục tiêu sau khi cố
gắng và hy vọng)

-

Được ghi nhận thành tích, cảm ơn, khen thưởng đúng lúc từ cấp trên

-

Được đồng nghiệp tin tưởng, nể phục

6


-

Được tạo cơ hội phát triển nâng cao tay nghề

-

Môi trường làm việc tốt (yếu tố minh bạch và công bằng được coi là chủ
yếu)


Hiện nay, HRD của các tổ chức đã hệ thống hóa các hoạt động nhằm động viên
nhân viên, hay nói cách khác là duy trì và nâng cao động lực làm việc của họ
thành các chương trình cụ thể. Có thể liệt kê một số chương trình phổ biến như
sau:
-

Động viên thông qua thiết kế công việc (Motivation through Job design)
• Chiến lược làm công việc phù hợp với con người: Gồm hai kỹ thuật
 Mở rộng công việc (Job Enlargement)
 Làm phong phú công việc (Job Enrichment)
• Chiến lược làm con người phù hợp với công việc
 Giúp nhân viên tìm hiểu trước thực tế công việc (Realistic Job
Review) tránh sự bất ngờ thường là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến
thái độ bất mãn và nghỉ việc
 Sự luân phiên công việc (Jop Rotation) tạo điều kiện cho nhân
viên nhận ra loại hình công việc phù hợp với mình nhất
 Làm việc có giới hạn ( Limited Exposure): Để tránh sự nhàm
chán cho nhân viên làm công việc c1o tính thủ tục, HRD dùng kỹ
thuật Giờ nghỉ tình huống (contingent time off –CTO) gồm việc
thiết lập một hạn mức thành quả hang ngày khá thách thức và
nhân viên sẽ được nghỉ khi hoàn thành hạn mức này. Phương
pháp này đem lại kết quả năng suất cao hơn.

-

Động viên thông qua khen thưởng (Motivation through rewards)
• Phần thưởng ngoại tại và nội tại (Extrinsic & Intrinsic Rewards)
 Ngoại tại: Tiền, phúc lợi, đề bạt, công nhận, khen ngợi, biểu
dương…
 Nội tại: Chính là sự tự cảm nhận về thành tựu, sự tự trọng, sự thể

hiện được thỏa mãn.
• Chế độ đãi ngộ nhân viên: rất linh động và đa dạng tùy theo từng tổ
chức. Có thể đơn cử vài ví dụ như:

7


 Chế độ lương theo sản lượng
 Hoa hồng bán hang
 Chế độ thưởng định kỳ cho thành tích xuất sắc (Quí, sáu
tháng…)
 Chia lợi nhuận
 Tăng lương theo trình độ kiến thức
 Mua cổ phiếu của công ty
 …
-

Động viên thông qua sự tham gia của nhân viên (Motivation through
Participation)

Nhân viên có năng lực, có nhu cầu phát triển và thể hiện bản thân sẽ được
động viên rất lớn với chương trình này. Họ có thể tham gia vào 4 lĩnh vực:
• Thiết lập các mục tiêu
• Ra quyết định
• Giải quyết các vấn đề
• Thiết kế và thực thi các thay đổi của tổ chức
Một số mô hình hiện đang được dùng khá phổ biến như Nhóm kiểm soát
chất lượng, Nhóm hoạt động tự quản... chính là nhằm động viên nhân viên, đặc
biệt là các nhân viên thuộc nhóm tài năng (Talent Pool) của tổ chức.


Câu 4: Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc)
khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?
Tổng Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer – CEO) hay tổng
giám đốc là chức vụ điều hành cao nhất của một tập đoàn, công ty hay tổ chức.
Việc chọn lựa nhân sự cho vị trí này là một trong những công việc quan trọng
nhất của bộ phận nhân sự (Human Resource Department - HRD). Ở những tập
đoàn đa quốc gia, việc tìm đối tượng cho vị trí CEO của một đơn vị địa phương
thuộc tập đoàn thường có sự tham gia của Giám đốc khu vực và HRD khu vực
bên cạnh HRD địa phương.
Tùy theo tính chất đặc thù của tổ chức về qui mô lẫn ngành nghề hoạt
động, HRD sẽ xây dựng bản mô tả công việc (Job description – JD) của CEO
(JD được cập nhật theo từng giai đoạn phát triển của tổ chức) và dưa trên JD
này để xác định chính xác các tiêu chí về phẩm chất cá nhân lẫn năng lực (Job

8


requirements hay còn gọi là Job Specification - JS) cần tìm kiếm từ các ứng
viên.
Một cách tổng quát, JD của CEO bao gồm các lĩnh vực sau:
• Lập kế hoạch (Planning)
• Quản lý chung (Overall Management)
• Quản lý tài chính (Financial Management)
• Quản lý nhân sự (HR Management)
• Marketing và PR
• Liên hệ với cộng đồng (Community Relationships)
• Đánh giá hiệu quả của hệ thống ( Programmatic Effectiveness)
Từ nội dung JD trên, ta có JS – chính là các tiêu chí cần thiết của vị trí CEO
như sau:
A. Năng lực chuyên môn:

* Bằng cấp: Cử nhân (chuyên môn hay quản lý) hay MBA
* Sử dụng thông thạo các phương tiện máy tính và các phần mềm quản lý
thông dụng hoặc chuyên dụng tùy theo lĩnh vực hoạt động đặc thù ( nếu có) của
tổ chức
* Kinh nghiệm quản lý và giám sát:
- Tối thiểu 5 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý cấp cao doanh nghiệp (thành
viên hội đồng cấp cao – Member of Board), xây dựng chiến lược và lên kế
hoạch, giám sát tài chính
- Tối thiểu 3 năm kinh nghiệm quản lý nhân sự bao gồm tuyển dụng, giám sát,
đánh giá và thực hiện các chức năng quản trị nhân sự khác
* Kỹ năng:
- Chứng minh kỹ năng trong quản lý doanh nghiệp và quản lý tài chính (thiết
kế bài test hay nhóm câu hỏi để đánh giá)
- Chứng minh khả năng làm việc chủ động và linh hoạt
- Chứng minh kỹ năng giao tiếp đạt cấp độ từ tốt đến xuất sắc trên cả hai lĩnh
vực trực tiếp (nói - verbal) và gián tiếp (viết- written )

9


- Chứng minh năng lực làm việc đa năng (multi-task) và làm việc với tốc độ
cao
- Chứng minh kỹ năng giải quyết vấn đề (xung đột, khủng hoảng…)
- Chứng minh kỹ năng ra quyết định (Dicision Maker )
- Chứng minh khả năng chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho người khác (Training
and Mentoring skills)
- Chứng minh kỹ năng lãnh đạo đạt cấp độ xuất sắc (dùng test, case studies và
interview để phối hợp đánh giá)
.


B. Phẩm chất cơ bản:
* Tính cách cá nhân
- Phẩm chất đạo đức: Trung thực, liêm chính, kiên định
- Các tính cách khác: Điềm tĩnh, tư duy thoáng…
Ngoài ra, có thể cần một số tính cách khác tùy theo lĩnh vực hoạt động của tổ
chức. Ví dụ: Một tập đoàn chuyên về quảng cáo rất cần một CEO có tầm nhìn
rộng, ưu thích sự sáng tạo và có tính cách cá nhân của nhóm người mở đường
(Path-finder)
* Kiểu tiếp cận công việc
Mẫu người định hướng và Giải quyết vấn đề (Planning và Problem
solving)
Quá trình tuyển chọn ứng viên cho vị trí CEO thường được thực hiện
dưới dạng các cuộc thảo luận mở hơn là dạng phỏng vấn thông thường (với
một nhóm các câu hỏi đã định sẵn của HRD). Tuy nhiên, nội dung các cuộc
thảo luận mở này được soạn thảo chặt chẽ bởi các chuyên gia về tuyển dụng và
các chuyên gia này sẽ tư vấn kỹ lưỡng cho các phỏng vấn viên ( Interviewers)
về nội dung này. Đội ngũ các phỏng vấn viên thường bao gồm các thành viên
đương nhiệm của hội đồng cấp cao và các thành viên của Trung tâm đánh giá
(Assessment Center) của HRD.

Câu 5: Có thể áp dụng mô hình Quản lý Đổi Mới (Managing Change) của
John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?
John Paul Kotter, Giáo sư của trường Kinh doanh Harvard, được xem
như là chuyên gia về quản lý thay đổi. Hai cuốn sách của ông về chuyên luận
này -Dẫn dắt sự thay đổi (Leading Change) và Linh hồn của sự thay đổi (The
Heart of Change) đang được đánh giá rât cao bởi các nhà điều hành trên thế
giới.

10



Nói về The Heart of Change, David Walsh, Phó Chủ tịch công ty
Chicago Tribune IL đã phát biểu “ Một cuốn sách xuất sắc về một đề tài cực kỳ
quan trọng trong mội trường kinh doanh hiện nay”.
Nhận định trên đã nói lên sự hữu dụng của mô hình quản lý thay đổi của
John P. Kotter. Mô hình này gồm 8 bước, được bước đầu giới thiệu trong
Leading of Change và được chính tác giả hoàn thiện 6 năm sau đó trong The
Heart of Change. Có thể tóm tắt các bước này như sau:
-

Bước 1: Gia tăng tính cấp bách của vấn đề

Dù là ở vị trí cấp cao trong một hãng tư nhân lớn hay ở vị trí thấp trong một tổ chức
nhỏ phi lợi nhuận thì những người thành công nhất trong việc thựchiện thay đổi
đều bắt đầu bằng cách làm cho những cá nhân liên quan ý thứcđược cần phải
cấp bách đổi thay. Việc tạo ra nhận thức về sự cấp bách phải thay đổi cần được
thực hiện bằng những phượng pháp sánh tạo làm cho người ta rời khỏi ghế của
mình, thoát khỏi vỏ ốc và sẵn sàng hành động.
-

Bước 2: Thành lập đội tiên phong

Cùng với việc thể hiện tính cấp bách, cần thiết phải thành lập một đội tiên
phong gồm những người có uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng, có danh tiếng và
thẩm quyền chính thức để dẫn dắt sự thay đổi. Nhóm này hoạt động như một
nhóm xuất sắc với lòng tin và quyết tâm cao. Sẽ khó thành công hơn khi chỉ
dựa vào một người hoặc dựa vào những động lực yếu ớt và một cấu trúc tổ
chức phức tạp không có đủ quyền lực và kỹ năng để dẫn dắt sự thay đổi. Bức
tranh tổng quan sẽ rất ảm đạm nếu nguồn lực được trang bị sơ sài để thực hiện
sự thay đổi cần thiết.

-

Bước 3: Xây dựng viễn cảnh tương lai và các chiến lược

Trong các trường hợp thành công nhất, đội tiên phong tạo ra một tầm nhìn nổi
bật, rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản cùng các chiến lược. Trong các trường hợp ít
thành công, chỉ có những kế hoạch và ngân sách chi tiết và một tầm nhìn không
phản ánh được những gì đang diễn ra bên trong cũng như bên ngoài tổ chức,
hoặc một tầm nhìn do những người khác tạo ra và không được đội tiên phong
quan tâm. Trong những trường hợp không thành công, các chiến lược thường
quá thận trọng và chậm chạp, không theo kịp một thế giới đang liên tục vận
động.
-

Bước 4: Truyền đạt hiệu quả viễn cảnh và các chiến lược

11


Tiếp theo cần truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược bằng những thông điệp
đơn giản và chân thành, được gửi qua nhiều kênh. Mục đích là làm cho mọi
người hiểu, xây dựng cam kết và khơi dậy nguồn năng lượng thay đổi từ đông
đảo các cá nhân. Ở đây, hành động thường quan trọng hơn lời nói. Các biểu
tượng sẽ có tác động mạnh hơn. Sự lặp lại là yếu tố then chốt. Các trường hợp
ít thành công hơn là do truyền đạt không hiệu quả hoặc mọi người nghe nhưng
lại không đồng tình.
-

Bước 5: Tháo bỏ các rào cản


Trong các trường hợp thành công nhất, bạn sẽ nhận thấy vai trò quan trọng của
sự trao quyền. Những chướng ngại cơ bản ngăn mọi người hành động theo tầm
nhìn thường được tháo bỏ. Trong những trường hợp ít thành công hơn, mọi
người chỉ biết lo lắng cho bản thân và mặc kệ những trở ngại xung quanh. Khi
sự thay đổi sẽ ngầm bị triệt tiêu.
-

Bước 6: Giành những thắng lợi ngắn hạn

Trong các trường hợp thành công nhất, những người được trao quyền hành
động theo tầm nhìn được hỗ trợ để tạo ra các thắng lợi quan trọng trong ngắn
hạn. Chúng mang lại cho mọi người niềm tin, động lực và tạo đà để cùng phấn
đấu. Trong các trường hợp khác, những thành công tiêu tốn thời gian, khó nhận
biết. Thiếu một quy trình quản lý tốt, không lựa chọn cẩn thận những dự án ban
đầu và mất nhiều thời gian để thành công thì những người hay hoài nghi và ưa
chỉ trích có thể sẽ nhấn chìm bất kỳ nỗ lực nào.
-

Bước 7: Duy trì động lực cho sự thay đổi
Khi thay đổi thành công, những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ không ngừng lại.
Động lực sẽ đến sau thắng lợi ban đầu. Những thay đổi đầu tiên sẽ được củng
cố. Người khôn ngoan sẽ lựa chọn những gì cần giải quyết tiếp theo, sau đó tạo
ra các làn sóng thay đổi cho đến khi tầm nhìn trở thành hiện thực. Ở những nơi
có thành công khiêm tốn hơn, các cá nhân cố làm quá nhiều thứ cùng một lúc
và họ đánh mất động lực theo đuổi những thay đổi.
-

Bước 8: Nuôi dưỡng các mới

Cuối cùng, những người dẫn đường tạo ra trong khắp các tổ chức sự thay đổi

sâu rộng và toàn diện bằng cách nuôi dưỡng một nền văn hóa mới. Văn hóa
mới này – gồm các chuẩn mực hành vi và giá trị chung - phát triển nhờ sự kiên
trì hành động có hiệu quả trong một khoảng thời gian thích hợp. Trong bước

12


này, để có được sự khác biệt lớn cần phải có những đề nghị thăng tiến đúng
lúc, định hướng cho nhân viên mới có kỹ năng và tạo ra các sự kiện có thể tác
động tới cảm xúc. Bằng không, những thay đổi sẽ chỉ là bề mặt và rất dễ bị
lung lay.
Tư tưởng cốt lõi nhất xuyên suốt 8 bước này là người ta sẽ thay đổi hành
động của mình khi họ được thấy một sự thật tác động lên những cảm nhận của
họ chứ không phải vì bạn cung cấp cho họ những bản phân tích nhằm thay đổi
những suy nghĩ của họ. Điều này đặc biệt đúng với mục tiêu thay đổi hành vi
con người trong các chiến lược thay đổi về văn hóa của doanh nghiệp.
Minh họa cụ thể cho vấn đề này là việc xây dựng mô hình văn hóa
“Learning Organization” (Tổ chức học hỏi) trong các chi nhánh tại các thị
trường mới nổi (như Việt Nam) của các tập đoàn đa quốc gia. Các bước trong
tiền trình thực hiện dự án này bám sát 8 bước của mô hình John Kotter:
• Tạo nhận thức về lợi ích của “ Learning Organization”
• Xây dựng đội tiên phong (Pioneers Team) gồm thành viên của Learning &
Development team, Training Team, các phó phòng đặc trách chuyên môn
và Phó giám đốc chuyên môn của tổ chức
• Đội tiên phong xây dựng và thực hiện mô hình thử nghiệm theo đúng chiến
lược của tổ chức . Xây dựng các tiêu chí đánh giá thành tích chuyển đổi
trong ngắn hạn và dài hạn. Thực hiện đánh giá và góp ý chiến lược nếu cần.
• Nhân rộng mô hình : đội ngũ tiên phong trở thành các hạt nhân thực hiện
truyền đạt hiêu quả các viễn cảnh và chiến lược và cả kinh nghiệm thực tiễn
thu nhận được qua giai đoạn thử nghiệm

• Trao quyền thực hiện: hạt nhân tiên phong sau khi đánh giá mức độ chuyển
đổi hành vi của đội nhóm đạt các tiêu chuẩn cần thiết sẽ trao quyền chuyển
đổi lại ( thường là trưởng bộ phân) và hỗ trợ giám sát các bước duy trì
chuyển đổi nếu được yêu cầu
• Đánh giá các thành tích ngắn hạn: Người được trao quyền thực hiện các
đánh giá thành tích chuyển đổi của đội nhóm theo các tiêu chí ngăn hạn qui
định. Thực hiện động viên khen thưởng nhằm gia tăng động lực muốn
chuyển đổi của đội nhóm

13


• Thực hiện các kế hoạch hành động tiếp theo để duy trì các hoạt động mới
như lên kế hoạch “My Learning” ( Kế hoạch phát triển của tôi) cho từng
nhân viên hay “Coaching plan” (Kế hoach hỗ trợ huấn luyện) cho các nhân
viên quản lý cấp thấp và cấp trung.
• Nuôi dưỡng cái mới: Cùng với Ban Giám đốc, HRD xây dựng các kế hoạch
và ngân sách cho chương trình huấn luyện dài hạn toàn tổ chức và các hạt
nhân được trao quyền giám sát theo dõi và thúc đẩy thực hiên các kế hoạch
này

Tài liệu tham khảo
1. PGSM – tài liệu tham khảo Quản trị nguồn nhân lực – 2012
2. PhD. Bùi Văn Danh & MBA Nguyễn Văn Dung & ThS. Lê Quang Khôi –
Quản trị nguồn nhân lực - NXB Phương Đông 2011
3. The Oxford handbook of Human Resource Management
4. Michael Amstrong – Amstrong’ s handbook of Human Resource
Management Practice
5. Anna- Wil Harzing & Joris Van Ruysseveldt- International Human
Resource Management

6. John P. Kotter – Leading Change
7. John P. Kotter – The Heart of Change
8. Các websites:
o Psychology.about.com – Maslow’s hierarchy Needs
o Wikipedia – Abraham Maslow
o www. ceovn.com – What is CEO?
o www.stevenrobbins. Com – CEO Job decription
o Doanhnhansaigon.vn – Quản trị thay đổi

-----oOo------

14