1

MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Sau hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã đạt nhiều thành tựu
đáng khích lệ và đang từng bước vững chắc hội nhập vào nền kinh tế thế giới.
Góp phần vào những thành tựu chung đó, ngành ngân hàng đã và đang khẳng
định vai trò “huyết mạch” của mình đối với sự phát triển kinh tế của đất nước.
Với những tác động tích cực đó, hệ thống ngân hàng thương mại trong nước
không ngừng lớn mạnh với tốc độ phát triển cao và tiếp tục giữ vai trò chủ đạo
trong việc cải thiện khả năng huy động vốn và đáp ứng nhu cầu đầu tư của các
khu vực kinh tế.
Bên cạnh những điều kiện thuận lợi, các ngân hàng thương mại trong nước
cũng đang đứng trước nhiều thử thách, đặc biệt là sự cạnh tranh trong ngành
ngày càng gay gắt. Việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới đang
đẩy nhanh tiến trình thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, đặt
các ngân hàng thương mại trong nước trước những thách thức hết sức to lớn
trong cuộc đua tranh giành thị phần cũng như khả năng tuân thủ các tiêu chuẩn
quốc tế trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Trước bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Công thương Đồng Nai, dù là một
trong những ngân hàng mạnh của tỉnh Đồng Nai nói riêng và Việt Nam nói
chung cũng không tránh khỏi những thử thách trong quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế. Ngân hàng TMCP Công thương Đồng Nai đang phải giải bài toán lớn về
việc tranh thủ điều kiện và nguồn lực để đón đầu cơ hội, vượt qua các nguy cơ
nhằm phát triển ổn định và bền vững.


2

Với những yêu cầu cấp thiết xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả chọn đề tài
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công

thƣơng Đồng Nai đến năm 2020” để phần nào góp phần làm sáng tỏ hiện trạng
và định hướng giải quyết những vấn đề bức xúc trong cuộc cạnh tranh sắp tới.
1.2. Mục tiêu của đề tài
Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực cạnh tranh để xây dựng mô
hình giả thiết về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Đồng
Nai.
Kiểm định mô hình nghiên cứu giả thuyết bằng phương pháp định lượng.
Xây dựng mô hình nghiên cứu hoàn thiện.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Công thương Đồng Nai.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Các yếu tố nào trong mô hình lý thuyết về năng lực cạnh tranh phù hợp
với Ngân hàng TMCP Công thương Đồng Nai?
- Các yếu tố nào trong mô hình giả thuyết về năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng TMCP Công thương Đồng Nai có ý nghĩa sau khi khảo sát mẫu?
- Giải pháp nào giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP
Công thương Đồng Nai?
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu : Các yếu tố trong mô hình lý thuyết năng lực cạnh
tranh.
Phạm vi nghiên cứu : Hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống Ngân hàng
TMCP Công thương Đồng Nai từ năm 2008 đến năm 2012.


3

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:
- Nghiên cứu định tính : sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, xây
dựng mô hình giả thuyết về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công

thương Đồng Nai.
- Nghiên cứu định lượng : sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức,
khảo sát mẫu bằng bảng câu hỏi.
Xác định lý do chọn đề tài và
mục tiêu nghiên cứu
Tổng hợp lý thuyết

Xây dựng mô hình nghiên cứu

Thiết kế bảng câu hỏi và thu
thập dữ liệu
Phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu

1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong 5 năm qua
nhằm rút ra được những mặt ưu điểm và khuyết điểm. Để từ đó đưa ra các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Đồng
Nai trong thời gian tới.


4

1.7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, đề tài bao gồm 3 chương như sau :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công
thương Đồng Nai.
Chương 3 : Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Công thương Đồng Nai đến năm 2020.


5

CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh đã được đề cập đến rất nhiều và cũng có rất nhiều
những quan điểm, cách nhìn nhận khác nhau về cạnh tranh.
Theo các học giả trường phái tư sản cổ điển : “Cạnh tranh là một quá trình
bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên trong thị
trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần
xứng đáng so với khả năng của mình”.
Theo từ điển kinh doanh Anh xuất bản năm 1992 thì : Cạnh tranh được
xem là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm
tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về
phía mình”.
Ở Việt Nam, đề cập đến “cạnh tranh” một số nhà khoa học cho rằng cạnh
tranh là vấn đề dành lợi thế về giá cả, hàng hóa, dịch vụ và đó là phương thức để
dành lợi nhuận cao nhất cho các chủ thể kinh tế. Nói khác đi là dành lợi thế để hạ
thấp các yếu tố “đầu vào” của chu trình sản xuất kinh doanh và nâng cao giá của
“đầu ra” sao cho mức chi phí thấp nhất.
Nhìn chung, trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh là sự ganh đua giữa
những người theo đuổi cùng mục đích nhằm đánh bại đối thủ và giành cho mình
lợi thế nhiều nhất. Theo ý nghĩa kinh tế, cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong
đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp để đạt được mục tiêu



6

kinh tế chủ yếu là chiếm lĩnh thị trường, tối đa lợi nhuận,…. Trên phương diện
nền kinh tế, cạnh tranh có vai trò thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Cạnh tranh
khiến cho các nguồn lực được phân bố một cách hiệu quả nhất thông qua việc
kích thích các doanh nghiệp sử dụng tối đa các nguồn lực và điều đó cũng góp
phần nhằm nâng cao đời sống xã hội. Trên phương diện doanh nghiệp, cạnh
tranh chính là áp lực và cũng đồng thời là động lực cho doanh nghiệp phát triển
nội lực bản thân nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Nhờ có cạnh tranh
ngày càng diễn ra một cách gay gắt đã buộc doanh nghiệp phải luôn tự đổi mới,
hoàn thiện mọi mặt như về công nghệ, chiến lược, quản lý,…
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh tranh, vì thế cho
đến nay vẫn chưa được thống nhất, sau đây là một vài định nghĩa về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý :
Năng lực cạnh tranh là khả năng dành được thị phần lớn trước các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay toàn bộ thị phần
của đồng nghiệp. [theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, NXB từ điển Bách
khoa Hà Nội, trang 349].
Theo TS. Nguyễn Minh Tuấn : “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở
rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm
đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững”. [Tạp chí
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước trong hội nhập
kinh tế quốc tế, 2010, NXB Đại học Quốc gia TP. HCM, trang 52].
Theo tác giả Nguyễn Văn Thanh : “Năng lực cạnh tranh là khả năng của
một công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn


7


dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực
của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường
mới” [Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số 317, “Một số vấn đề về năng lực cạnh
tranh và năng lực cạnh tranh quốc gia, 2003, trang 20].
Theo Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach
(1989) và Ủy Ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế : “Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của
doanh nghiệp”. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực
cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu
lợi” của các doanh nghiệp.
Theo Michael Porter cho rằng “Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo
ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù
hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi
nhuận”.
Mặc dù có rất nhiều công trình nghiên cứu về năng lực hay lợi thế cạnh
tranh, song cho đến nay, tất cả các nhà nghiên cứu đều thống nhất rằng khó có
thể đưa ra một định nghĩa chuẩn về khái niệm năng lực cạnh tranh đúng cho tất
cả các trường hợp. Trong tác phẩm của mình, Michael Porter cho rằng : “Để có
thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp cần có được lợi thế cạnh tranh dưới
hình thức hoặc là có được chi phí thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản
phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh
tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi
hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa hay dịch vụ có chất lượng cao hơn
hoặc sản xuất có hiệu quả hơn”.


8

Tuy nhiên, đối với từng đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, mục

đích nghiên cứu vẫn cần phải đưa ra được một định nghĩa về năng lực cạnh tranh
và một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của một quốc gia, một
nhành, hay một doanh nghiệp nào đó nhằm làm căn cứ khoa học cho việc đưa ra
những chính sách, những giải pháp hợp lý và hiệu quả. Như vậy, khái niệm năng
lực cạnh tranh của ngành ngân hàng có thể được tóm lại như sau : “Năng lực
cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát
triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận
cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng cao; đồng thời đảm bảo sự
hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến
động bất lợi của môi trường kinh doanh”.
1.2. Các mô hình lý thuyết về năng lực cạnh tranh
1.2.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Michael E. Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế
giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô
hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải
chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh.
a. Sức mạnh của nhà cung cấp : Thể hiện ở mức độ tập trung của các nhà
cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác
biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc
sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong
ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất
của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.


9

b. Nguy cơ thay thế thể hiện ở : Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng
sản phẩm, xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá
cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
c. Các rào cản gia nhập thể hiện ở : Các lợi thế chi phí tuyệt đối, sự hiểu

biết về chu kỳ dao động thị trường, khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, chính
sách của chính phủ, tính kinh tế theo quy mô, các yêu cầu về vốn, tính đặc trưng
của nhãn hiệu hàng hóa, các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, khả năng tiếp
cận với kênh phân phối, khả năng bị trả đũa, các sản phẩm độc quyền.
Đối thủ tiềm năng gia
nhập thị trường
Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới
Sức mạnh mặc cả
của nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Các đối thủ trong ngành


Nguy cơ có đối thủ gia
nhập mới

Khách hàng
Sức mạnh mặc cả
của khách hàng

Sự đe dọa của hàng hóa
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm dịch vụ
thay thế
Nguồn : Michael E. Porter (2009, trang 37)
Hình 1.1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter.
d. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở : Vị thế mặc cả, số lượng người

mua, thông tin mà người mua có được, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
tính nhạy cảm đối với giá, sự khác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập trung của


10

khách hàng trong ngành, mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, động cơ của
khách hàng.
e. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở : Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi
ngành, mức độ tập trung của ngành, chi phí cố định/giá trị gia tăng, tình trạng
tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản
phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, tính đa
dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành.
1.2.2. Lý thuyết năng lực động
Trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc
độ ngày càng cao, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn. Các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường luôn cần phải nhận dạng,
xây dựng, củng cố và phát triển các nguồn tạo nên năng lực động một cách có
hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường, để đem lại lợi thế cạnh tranh
cho mình một cách bền vững. Hiện nay, các nhà nghiên cứu trên thế giới đang nỗ
lực khám phá ra các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn lực động của doanh
nghiệp, cụ thể như :
Theo Eisenhardt KM & Martin JA (2000), nguồn lực có thể trở thành năng
lực động là những nguồn lực thỏa mãn 4 đặc điểm : có giá trị (valuable), hiếm
(rare), khó thay thế (Inimitable) và khó bắt chước (nonsubstitutable). Năng lực
động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), năng lực động là “khả năng
tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp
ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”.



11

Theo Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V (2002), yếu tố có khả năng
tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là định hướng thị trường và định
hướng học hỏi của doanh nghiệp.
Theo Hult GTM, Hurley RF & Knight GA (2004), yếu tố có khả năng tạo
nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là năng lực sáng tạo.
Theo Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyễn Đình Thọ (2004), yếu tố có khả
năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là chất lượng mối quan hệ.
Theo Yeniyurt S, S.Tamer Cavusgil & G Tomas M Hult (2005), yếu tố có
khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là định hướng toàn cầu,
hợp tác quốc tế, tri thức về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường
quốc tế,…
Vậy, hiện nay có 5 yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp được
xem xét bao gồm :
a. Chất lƣợng mối quan hệ : Khi ngành marketing chuyển hướng từ mô
hình marketing hỗn hợp 4P (sản phẩm – giá cả - phân phối – chiêu thị) sang mô
hình marketing mối quan hệ với quan điểm “Marketing là quá trình thiết lập, duy
trì và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để
thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này” (Gronroos 1994)
thì chất lượng mối quan hệ là khái niệm trung tâm của marketing. Chất lượng
mối quan hệ thể hiện thông qua 4 thành phần cơ bản sau :
- Cam kết (commitment) : Là cam kết thực hiện những gì đã đề ra giữa các
thành viên tham gia.
- Giữ chữ tín (trust) : Là các thành viên tham gia tin tưởng lẫn nhau.
- Không lợi dụng (minimal opportunism) : Các thành viên tham gia không
thực hiện các hành vi lợi dụng lẫn nhau.



12

- Thỏa mãn (satisfaction) : Các thành viên tham gia thỏa mãn mối quan hệ
đã thiết lập.
b. Nội hóa tri thức : Là quá trình chuyển đổi dữ liệu và thông tin thành
kiến thức (chuyển đổi tri thức từ cấp thấp sang cấp cao). Quá trình nội hóa tri
thức trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua việc thu thập, trao đổi, diễn
giải nhiều dạng dữ liệu, thông tin và kinh nghiệm khác nhau của các thành viên
trong doanh nghiệp để biến chúng thành tri thức và sử dụng tri thức này để ra
quyết định kinh doanh. Nội hóa tri thức bao gồm 3 thành phần chính :
- Thu thập dữ liệu : Là tính chủ động trong thu thập dữ liệu và thông tin từ
nhiều nguồn khác nhau để phục vụ cho quá trình ra quyết định kinh doanh.
- Chuyển đổi thông tin : Dữ liệu, thông tin và kiến thức thu thập từ nhiều
nguồn và từ nhiều thành viên trong doanh nghiệp được chia sẽ và diễn giải ý
nghĩa của chúng để biến chúng thành kiến thức có ích để ra quyết định kinh
doanh.
- Sử dụng kiến thức để ra quyết định kinh doanh : Kiến thức đã được
chuyển đổi từ dữ liệu và thông tin được sử dụng để ra quyết định kinh doanh.
c. Đáp ứng thị trƣờng : Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên
tục đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, trong đó khách hàng và đối
thủ cạnh tranh là hai yếu tố môi trường quan trọng. Đáp ứng thị trường bao gồm
03 thành phần chính sau :
- Đáp ứng khách hàng : Thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự
thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
- Phản ứng đối thủ cạnh tranh : Thể hiện sự theo dõi các hoạt động kinh
doanh của đối thủ cạnh tranh.


13


- Thích ứng môi trường vĩ mô : Theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô
để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh.
Đáp ứng thị trường là một yếu tố mà không phải tất cả doanh nghiệp nào
cũng có và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức
đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh
nghiệp khác được. Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị
trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải.
d. Định hƣớng học hỏi : Là yếu tố thường được nghiên cứu. Định hướng
này nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng trong
hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Định hướng học hỏi bao gồm 03 thành phần sau :
- Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên : Phản ánh
giá trị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ lực hình thành văn hóa học hỏi
trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của
mỗi thành viên là một quá trình đầu tư và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh
tranh để tồn tại và phát triển.
- Chia sẽ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp : Các thành viên
trong doanh nghiệp được chia sẽ tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp và cùng
nhau nỗ lực để đạt được chúng.
- Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp :
Doanh nghiệp luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin đã được thiết lập và
chấp nhận những thay đổi.
Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng học hỏi đóng góp trực tiếp và gián
tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào
cũng sẳn sàng theo đuổi xu hướng học hỏi.


14


e. Định hƣớng kinh doanh : Là yếu tố được nhiều nhà nghiên cứu tập
trung và định hướng này có 5 thành phần cơ bản.
- Tính độc lập : Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc nhóm tạo ra
ý tưởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tưởng được đề ra.
- Tính sáng tạo : Khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất
mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Tính mạo hiểm : Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương
đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong
đầu tư một nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao.
- Tính chủ động : Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường
trong tương lai và chủ động hành động đáp ứng với đòi hỏi này.
- Tính tiến công trong cạnh tranh : Khác với tính chủ động (chủ động hành
động với cơ hội của thị trường - sẽ xuất hiện), tính tiến công trong cạnh tranh nói
lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnh tranh (hành động với đối thủ cạnh tranh
trong thị trường - hiện tại).
Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn theo dõi thị trường để
phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Các doanh nghiệp này luôn chủ
động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá
trình sản xuất mới để đáp ứng môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
hay là để tạo lợi thế tiên phong.
1.2.3. Lý thuyết của Victor Smith
Theo lý thuyết của Victor Smith, để có thể cạnh tranh các ngân hàng cần
phát triển 05 loại năng lực sau :


15

- Nhãn hiệu (Brand) : Bằng việc phát triển sự nhận biết về nhãn hiệu, ngân
hàng sẽ làm tăng giá trị của nó trên thị trường chứng khoán. Quản trị nhãn hiệu

thành công sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc tăng niềm tin và sự
thỏa mãn khách hàng. Phát triển nhãn hiệu là chìa khóa để làm khác biệt hóa
ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh.
- Sản phẩm (Product) : Sản phẩm có giá trị đối với khách hàng khi thỏa
mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. Việc định giá dựa trên giá trị của
khách hàng, chứ không chỉ chi phí biên.
- Dịch vụ (service) : Dịch vụ có hai thành phần là giao tiếp khách hàng
(customer interface) và thực hiện giao dịch (transaction execution).
- Vốn trí tuệ (Intellectual Capital) : Vốn trí tuệ gồm vốn nhân lực (human
capital) và các kỹ năng (applied skill set). Để xây dựng vốn trí tuệ cần phải :
quản trị kiến thức, quản trị nguồn nhân lực, kỹ thuật và kiến thức sản phẩm.
- Chi phí và hạ tầng (Cost and Infrastructure) : Các yêu cầu để phát triển
năng lực này là tổ chức linh hoạt, thống nhất hệ thống, quản trị chuổi giá trị,
quản trị rủi ro, quản trị chi phí, tuân thủ luật pháp và sự an toàn.
1.3. Tính đặc thù trong cạnh tranh của ngân hàng
Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các ngân
hàng trong kinh doanh phải luôn đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ
các ngân hàng thương mại khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng
hoạt động kinh doanh trên thương trường với mục tiêu là để tranh giành khách
hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ
ngân hàng cho nền kinh tế. Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế
khác, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại đều có những đặc thù nhất định.
Cụ thể:


16

- Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm,
chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền
thống văn hóa,… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác

động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung. Chẳng hạn
: chỉ cần một tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất
lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một ngân
hàng thương mại hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản thấp cũng có thể trở
thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn,… Chính vì
vậy, trong kinh doanh, các ngân hàng thương mại vừa phải cạnh tranh để từng
bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh
bằng mọi giá, sử dụng thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của
mình, bởi vì, nếu đối thủ là các ngân hàng khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì
hậu quả đem lại thường là rất lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính ngân hàng
thương mại do sự tác động dây chuyền.
- Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại có liên quan đến
tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt
động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài
chính khác; đồng thời, trong hoạt động kinh doanh của mình, các ngân hàng
thương mại cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng
khách hàng chung. Chính vì vậy, nếu như một ngân hàng thương mại bị khó
khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến
gần như tất cả các ngân hàng thương mại khác, không những thế, các tổ chức tài
chính phi ngân hàng cũng sẽ bị “vạ lây”. Đây quả là điều mà các ngân hàng
thương mại không bao giờ mong muốn. Chính vì vậy, các ngân hàng thương mại
trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để giành thị phần, nhưng


17

luôn phải hợp tác với nhau nhằm hướng đến một môi trường kinh doanh lành
mạnh để tránh rủi ro hệ thống.
- Do hoạt động của các ngân hàng thương mại có liên quan đến tất cả các
chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế xã hội, cho nên để tránh sự hoạt động của

các ngân hàng thương mại mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, Ngân hàng Trung
ương có sự giám sát chặt chẽ thị trường và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để
phòng ngừa rủi ro. Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà Ngân hàng
Trung ương thờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu
quả là sự đổ vỡ của thị trường tài chính tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế
quốc dân. Chính vì vậy, sự cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng thương mại
không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh
doanh khác trong nền kinh tế.
- Hoạt động của các ngân hàng thương mại liên quan đến lưu chuyển tiền
tệ, không chỉ trong phạm vi một nước mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ
cho các hoạt động kinh tế đối ngoại. Do vậy, kinh doanh trong hệ thống ngân
hàng thương mại chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế như :
môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh của các nước, các thông lệ quốc tế,….
Đặc biệt là nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính,
trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết
định với hoạt động kinh doanh của ngân hàng này. Điều đó cũng có nghĩa là, sự
cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng thương mại trước hết là phải chịu sự điều
chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán kinh doanh tiền tệ của các nước, sự cạnh
tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng yêu cầu của
hoạt động kinh doanh tối thiểu; bởi vì, một ngân hàng thương mại mở ra một loại
hình dịch vụ cung ứng cho khách hàng là phải chấp nhận cạnh tranh với các ngân


18

hàng thương mại khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực, tuy nhiên, muốn lĩnh
vực dịch vụ này được thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện hạ
tầng cơ sở tài chính mà thiếu nó không thể hoạt động được. Rõ ràng, sự cạnh
tranh của các ngân hàng thương mại loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi những
chuẩn mực khắc khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác.


Tóm tắt chƣơng 1.
Trong chương 1, tác giả đã trình bày nội dung cơ sở lý luận về năng lực
cạnh tranh. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra một số mô hình lý thuyết về
năng lực cạnh tranh nhằm làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình và phân tích thực
trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Đồng Nai trong
chương 2.


19

CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG ĐỒNG NAI.
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thƣơng Đồng Nai.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng
Được thành lập từ năm 1975 với tên gọi là Ngân hàng Nhà nước thành phố
Biên Hoà. Đến ngày 01/07/1988 chính thức mang tên Ngân hàng Công thương
Đồng Nai được thành lập theo Quyết định số 33/NH-TCCB ngày 23/6/1988 của
Tổng Giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trên cơ sở xác nhập 2 Ngân
hàng Nhà nước thành phố Biên Hòa và Khu Công nghiệp.
Năm 1995 tách Ngân hàng Công thương Khu Công nghiệp Biên Hòa được
nâng cấp thành Chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng Công thương Việt Nam.
Từ tháng 11 năm 2005 Ngân hàng thực hiện mô hình tổ chức theo chương
trình giao dịch một cửa, số lượng các phòng ban được thành lập gồm: 10 phòng,
4 Quỹ tiết kiệm và Ngân hàng Công thương Nhơn Trạch.
Tháng 7 năm 2006 tách Ngân hàng Công thương Nhơn Trạch nâng cấp
thành Chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng Công thương Việt Nam.
Tháng 7 năm 2009 Ngân hàng Công thương Việt Nam tiến hành cổ phần
hoá, Ngân hàng Công thương Đồng Nai chuyển sang mô hình mới là Ngân hàng
TMCP Công thương Đồng Nai.

Ngân hàng TMCP Công thương Đồng Nai tiếp tục phát triển đến nay tổng
số CBCNV là 141 người. Mạng lưới hoạt động gồm có 07 phòng nghiệp vụ, 09
phòng giao dịch và 01 Quỹ tiết kiệm, Hội sở chính đặt tại số 77D Hưng Đạo
Vương, Phường Trung Dũng, Thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.


20

Sau 20 năm hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Đồng
Nai thực hiện chức năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng theo đúng định hướng của
một Ngân hàng thương mại quốc doanh, thực hiện chính sách tiền tệ của Đảng
và Nhà nước, góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Ngân hàng đã có
những bước phát triển quan trọng như sau :
Tháng 7 năm 1988, thực hiện chủ trương đổi mới quản lý kinh tế của
Đảng và Nhà nước, chuyển hoạt động Ngân hàng từ bao cấp sang kinh doanh
theo Nghị định 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng. Trong những năm 1989 –
1998, Ngân Hàng TMCP Công thương Đồng Nai đã gặp rất nhiều khó khăn :
- Về công tác tổ chức : Với đặc điểm riêng là một chi nhánh được chuyển
từ 2 Ngân hàng Nhà nước, biên chế lao động quá đông do thời bao cấp để lại,
trình độ lại quá yếu, hầu hết chưa qua trường lớp và chưa ai biết thế nào là kinh
doanh theo cơ chế thị trường. Vì vậy trong năm 1993, Ngân hàng đã phải tinh
giảm biên chế 43 người. Sau nhiều năm liên tục đào tạo tại chức, vừa làm, vừa
học, học ở nhà trường, học trong thực tiễn công tác hàng ngày và nhất là học
nghiệp vụ chế độ thường xuyên mỗi tháng một buổi do Ban học tập chi nhánh tổ
chức. Trình độ CBCNV từng bước được nâng lên đáp ứng yêu cầu công tác
trong tình hình mới.
- Về hoạt động kinh doanh : Trong suốt thời kỳ từ những năm 1990 trở đi,
sau sự sụp đổ hàng loạt của các Doanh nghiệp Nhà nước do không phù hợp với
cơ chế thị trường, kinh doanh thua lỗ đi đến giải thể và phá sản, nợ quá hạn Ngân
hàng TMCP Công thương Đồng Nai lúc bấy giờ tăng lên 23,59%/tổng dư nợ.

Các Ngân hàng thương mại trên địa bàn có biểu hiện co cụm, ngại cho vay đối
với thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, thì Ngân hàng TMCP Công thương
Đồng Nai là một trong những Ngân hàng thương mại trên địa bàn đi đầu trong


21

việc mở rộng cho vay đối với thành phần kinh tế ngoài quốc doanh. Từ chỗ chỉ
có 01 phòng giao dịch năm 1990 thì đến năm 1996 Ngân hàng đã có đến 06
phòng giao dịch ở các khu dân cư và các làng nghề trong khắp thành phố Biên
Hòa để cho vay đối với thành phần kinh tế ngoài quốc doanh. Vốn cho vay của
Ngân hàng đã góp phần khôi phục những làng nghề truyền thống về gốm sứ,
gạch ngói tại các vùng Tân Vạn, Hóa An, Bửu Hòa ... tạo công ăn việc làm cho
trên hàng chục ngàn lao động thủ công và hộ gia đình, thúc đẩy phát triển kinh tế
hộ gia đình, đồng thời tăng thêm lợi nhuận cho Ngân hàng và nâng cao thu nhập
cho CBCNV.
Từ tháng 10 năm 1998 khi Luật các Tổ chức tín dụng có hiệu lực thi hành
đã có tác động thực sự đến các chi nhánh trong việc đổi mới hoạt động kinh
doanh và nâng cao hiệu quả đồng vốn, đưa hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
từng bước ổn định và kinh doanh có hiệu quả.
2.1.2. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thƣơng Đồng Nai
 Tên doanh nghiệp:

Ngân hàng TMCP Công thƣơng Đồng Nai

 Tên tiếng Anh: Vietnam Bank for Industry and Trade –Dong Nai Branch
 Tên viết tắt: VietinBank
 Địa chỉ: 77D Hưng Đạo Vương, Phường Trung Dũng, TP. Biên Hoà, Đồng
Nai
 Điện thoại: 061.3822826; 061.3822825 Fax : 0613.917570; 061.3822886

 Email:

Website : www.vietinbank.vn

 Giấy chứng nhận ĐKKD số : 0100111948033 ngày 14/07/2010
Cơ quan cấp: Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai
 Ngành nghề kinh doanh : Huy động vốn- cho vay và kinh doanh các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng.
 Tổng số CBCNV : 141 người (trong đó : nam : 37 người; nữ : 104 người)


22

2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng
BAN GIÁM ĐỐC

ĐỐC
KHỐI QUẢN LÝ
RỦI RO

KHỐI
KINH DOANH

PHÒNG KHÁCH
HÀNG
DOANH
NGHIỆP

PHÕNG QUẢN
LÝ

RỦI RO & NỢ
CÓ VẤN ĐỀ

PHÒNG KHÁCH
HÀNG
CÁ NHÂN

QUỸ TIẾT KIỆM SỐ 1

KHỐI
TÁC NGHIỆP

KHỐI HỖ TRỢ

PHÒNG
KẾ TÓAN
GIAO DỊCH

PHÒNG
TỔNG HỢP

PHÒNG
NGÂN QUỸ
KHO QUỸ

PHÒNG
TỔ CHỨC

PHÒNG
THANH

TOÁN
QUỐC TẾ

PHÒNG
THÔNG
TIN ĐIỆN
TOÁN

CÁC
PHÕNG GIAO DỊCH
KHÁC

Nguồn : Phòng Tổ chức Ngân hàng TMCP Công thương Đồng Nai
Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy Ngân hàng
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Ngân hàng
a. Ban Kiểm soát :
Kiểm tra hoạt động tài chính của Ngân hàng.
Giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán và sự an toàn trong hoạt động
kinh doanh.


23

Thực hiện kiểm toán nội bộ nhằm đánh giá chính xác hoạt động kinh
doanh và thực hiện tài chính.
b. Ban Giám đốc :
Điều hành hàng ngày các hoạt động nghiệp vụ của Ngân hàng theo nhiệm
vụ và quyền hạn, phù hợp với pháp luật và điều lệ của Ngân hàng.
Xây dựng chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của chi nhánh theo
từng thời kỳ, phù hợp với chiến lược phát triển, phương hướng nhiệm vụ kinh

doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh theo từng tháng, quý,
năm và chịu trách nhiệm về tính chính xác và hợp pháp của thông tin, số liệu báo
cáo.
Xây dựng và duy trì mối quan hệ hợp tác, tin cậy vì lợi ích của khách hàng
và của Ngân hàng.
c. Phòng khách hàng doanh nghiệp :
- Chức năng :
Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các doanh
nghiệp để khai thác vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ.
Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín
dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam.
Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng cho các doanh nghiệp.


24

- Nhiệm vụ :
Khai thác nguồn vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ từ khách hàng là các
doanh nghiệp.
Thực hiện tiếp thị, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về
các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng như tín dụng, đầu tư, chuyển tiền, mua bán
ngoại tệ, thanh toán xuất nhập khẩu, thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử,… làm đầu
mối bán các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
đến các khách hàng là doanh nghiệp.
Thẩm định, xác định, quản lý các giới hạn tín dụng cho các khách hàng
doanh nghiệp có nhu cầu giao dịch về tín dụng và tài trợ thương mại, trình cấp
có thẩm quyền quyết định theo quy định của Ngân hàng TMCP Công thương

Việt Nam.
Thực hiện nghiệp vụ tín dụng và xử lý giao dịch như nhận và xử lý đề nghị
vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác; thẩm định khách hàng, dự
án, phương vay vốn, bảo lãnh và các hình thức tín dụng khác theo thẩm quyền và
quy định của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Đưa ra các đề xuất chấp nhận hoặc từ chối đề nghị cấp tín dụng, cơ cấu lại
thời hạn trả nợ cho khách hàng trên cơ sở hồ sơ và kết quả thẩm định; Kiểm tra
giám sát chặt chẽ trong và sau khi cấp các khoản tín dụng; Phối hợp các phòng
liên quan thực hiện thu gốc, thu phí và thu phí đầy đủ, kịp thời đúng hạn, đúng
hợp đồng đã ký.
Quản lý các khoản tín dụng đã được cấp, quản lý tài sản đảm bảo theo quy
định của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Cung cấp hồ sơ, tài liệu thông tin của khách hàng cho Phòng quản lý rủi ro
để thẩm định độc lập và tái thẩm định theo quy định.


25

Cập nhật, phân tích thường xuyên hoạt động kinh tế, khả năng tài chính
của khách hàng đáp ứng yêu cầu quản lý hoạt động tín dụng.
Phản ánh kịp thời những vấn đề vướng mắc cơ chế, chính sách, quy trình
nghiệp vụ và những vấn đề mới nảy sinh, đề xuất biện pháp trình Giám đốc chi
nhánh xem xét, giải quyết hoặc kiến nghị lên cấp trên giải quyết.
d. Phòng khách hàng cá nhân :
- Chức năng :
Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các cá nhân để
khai thác vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ.
Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín
dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam. Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng cá nhân.
- Nhiệm vụ :
Khai thác nguồn vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ từ khách hàng là các
cá nhân theo quy định.
Thực hiện tiếp thị, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về
các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Tín dụng, đầu tư, chuyển tiền, mua bán
ngoại tệ, thanh toán xuất nhập khẩu, thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử,... Làm đầu
mối các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đến
các khách hàng cá nhân. Nghiên cứu đưa ra các đề xuất về cải tiến sản phẩm dịch
vụ hiện có, cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới phục vụ cho khách hàng là cá
nhân.