LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan BÀI TIỂU LUẬN “Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực
hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam –
chi nhánh Tiền Giang ” là công trình nghiên cứu của riêng tơi, các kết quả nghiên cứu
có tính độc lập riêng, khơng sao chép bất kỳ tài liệu nào và chưa công bố nội dung này
ở bất kỳ đâu. Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, nguồn trích dẫn có
chú thích rõ ràng, minh bạch, có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các
cơng trình nghiên cứu đã được cơng bố, các website.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2016
Sinh viên

Nguyễn Kim Hiền

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮC


MỤC LỤC


TĨM TẮT
Đánh giá thực hiện cơng việc đối với nhân viên là một hoạt động quan trọng
trong chính sách quản trị nhân lực trong mỗi doanh nghiệp, ngân hàng …Qua đánh giá
thực hiện công việc, tổng doanh nghiệp, ngân hàng sẽ nắm được thực trạng về nguồn
nhân lực để đưa ra các chính sách đào tạo và các chính sách nhân sự thích hợp. Đồng
thời, khi thực hiện tốt cơng tác ngày sẽ giúp nhân viên ghi nhận được sự đóng góp của
mình từ đó giúp họ có động lực để làm việc hơn và gắn bó với doanh nghiệp. Qua việc
xem xét hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển
Việt Nam – chi nhánh Tiền Giang em nhận thấy công tác này còn nhiều hạn chế khi áp
dụng vào thực tiễn. Ngân Hàng chác chắn vẫn đang thực hiện đánh giá cơng việc phù
hợp nhất với tổ chức của mình. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đánh
giá thực hiện công việc, đề tài đã dùng phương pháp tan đo đồ họa để phân tích, đánh

giá những điểm mạnh cũng như những tồn tại trong hoạt động đánh giá thực hiện cơng
việc tại ngân hàng. Qua đó, đề tài đưa ra những giải pháp nhằm làm cho hoạt động
đánh giá thực hiện cơng việc ngày càng hồn thiện.

Bài Tiểu luận gồm 3 phần:
Chương 1:Lý thuyết-Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng BIDV Việt
Nam chi nhánh Tiền Giang
Chương 3:Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện
công việc tại ngân hàng BIDV Việt Nam chi nhánh Tiền Giang


LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
_Đất nước đang trong cơng cuộc đổi mới với nhiều chính sách nhằm phát triển
mạnh mẽ và bền vững nền kinh tế. Điều này tạo điều kiện cho các ngành, các lĩnh vực
và các doanh nghiệp phát triển hơn cả chiều rộng lẫn chiều sâu.Cùng với sự đi lên đó,
trong những năm gần đây lĩnh vực ngân hàng nổi lên như một điểm sáng với sự gia
tăng các Ngân hàng mới và việc kinh doanh hiệu quả của những Ngân hàng đã có.Bên
cạnh các Ngân hàng Thương mại Nhà nước với quá trình phát triển lâu dài và sự đầu
tư lớn từ Nhà nước thì hiện nay các Ngân hàng Thương mại cổ phần cũng đang đầu tư
cơng nghệ hiện đại, gây dựng lịng tin của Khách hàng là cá nhân hay các doanh
nghiệp bằng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng. Và một trong những Ngân hàng
Thương mại cổ phần có uy tín hiện nay là Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV).
_Trong các hoạt động Quản trị nhân lực thì cơng tác đánh giá thực hiện cơng
việc góp phần quan trọng trong việc giúp các công tác nhân sự khác đạt được hiệu quả.
Vì vậy tơi chọn đề tài “Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc
tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)-chi nhánh Tiền Giang” để
tìm hiểu và làm rõ cơng tác đánh giá thực hiện công vệc của ngân hàng.
2.Đối tượng nghiên cứu

Công tác đánh giá thực hiện công việc.
3.Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại ngân hàng từ
đó thấy được ưu điểm và nhược điêm còn tồn tại trên cơ sở đó đưa ra các kiến nghị
phù hợp nhằm hồn thiện công tác đánh giá trên.
4. Phạm vi nghiên cứu
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Tiền Giang bao
gồm hội sở,chi nhánh, phòng giao dịch.. và các công ty thành viên.
5.Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thang đo đồ họa, đánh giá và tổng hợp kết quả với nguồn tài liệu từ
gió trình,sách báo, Internet và từ số liệu của ngân hàng.

4


NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT
1.1.Các khái niệm liên quan:
1.1.1.Khái niệm đánh giá thực hiện công việc:
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” [Nguồn: 2. TS.
Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường đại học Lao Động - Xã Hội, NXB
Lao động và Xã hội 2012.]
1.1.2.Khái niệm phương pháp thang đo đồ họa
Là phương pháp mà người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện của
người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cáo hoặc ngược lại, ứng
với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt được của các tiêu
chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó.
1.2.Thực trạng:

1.2.1 Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc:
_Cung cấp thông tin phản hồi về mức độ thực hiện cho người lao động so
với tiêu chuẩn và so sánh với những người lao động khác.
_Giúp người lao động tìm ra nguyên nhân của những thiếu sót,có biện pháp
hồn thiện khả năng làm việc của chính mình.
_Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động bằng cách ghi nhận sự
đóng góp của họ trong quá trình làm việc.
_Tăng cường quan hệ giữa người lao động và cấp trên.
_Giám sát sự thành công, cách thức hoạt động hiệu quả và mở rộng kinh
doanh của công ty.
1.2.2.Ý nghĩa của phương pháp
Một hệ thống đánh giá cơng việc hiệu quả sẽ giúp người quản lí đánh giá
người lao động dựa trên các mục tiêu đề ra. Nó mang lại cơ hội nhận được những ý
kiến phản hồi có tính chất xây dựng và khen ngợi những nhân viên làm việc tốt mà
lần lượt họ được đánh giá. Đưa ra các cơ hội để nêu vấn đề, thảo luận những điểm yếu
và đưa ra những giải pháp hoàn thiện.
5


1.2.3 Ưu điểm
- Đơn giản dễ hiểu
-Tính thống nhất cao, thuận tiện khi so sánh.
1.2.4 Nhược điểm
-Chưa đánh giá được các đặc trưng riêng biệt của từng chức danh.
-Vẫn chịu ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan
1.3.Giải pháp
-Xây dựng phiếu đánh giá riêng cho từng chức danh, cho từng công việc cụ thể
-Qui định rõ àng các tiêu chuẩn, mưc độ đánh giá, thành lập một ban chuyên về đánh
giá tránh thiên vị.
1.4. Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc

1.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích của đánh
giá. Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết
kế nội dung của phương pháp cho phù hợp.
1.4.2. Lựa chọn người đánh giá
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và
có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường
được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như đồng
nghiệp, người dưới quyền của người đánh giá, bản thân người lao động hoặc cũng có
thể là những khách hàng, bạn hàng của người lao động. Trong sự kết hợp cho ý kiến
đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định,
các ý kiến khác là để tham khảo.
1.4.3. Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc
tùy thuộc vào từng đợt hồn thành cơng việc. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy
không nên quy định thời gian dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn.
1.4.4. Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá
cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ

6


cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo
người đánh giá:
•
•

Cung cấp các văn bản hướng dẫn
Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn).


1.4.5. Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực hiện cơng việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên
với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết
quả đánh giá.
1.4.6. Phỏng vấn đánh giá
Đây là khâu cuối cùng trong hoạt động đánnh giá thực hiện cơng việc. Nó là
cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét
lại tồn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi,
đánh giá các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp hồn thiện sự thực hiện
cơng việc của họ.

7


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH TIỀN GIANG
2.1 Tổng quan về chi nhánh:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân của BIDV chi nhánh Mỹ Tho là Ngân hàng TMCP Phát triển nhà
ĐBSCL Chi nhánh Tiền Giang ( MHB Tiền Giang).Thành lập từ tháng 10 năm 2002
nhưng đến ngày 02 tháng 04 năm 2003 mới chính thức đi vào hoạt động.Khi mới
thành lập chỉ có 3 phịng: phịng tín dụng, phịng kế tốn ngân quỹ, phịng hành
chánh.đội ngũ nhân viên có 20 người kể cả Ban Giám đốc. Đến tháng 7 năm 2003, chi
nhánh mới tiếp nhận công ty vàng bạc đá quý Tiền Giang, nâng tổng số nhân viên lên
35 người, có thêm 4 phòng giao dịch: phòng giao dịch số 1, PGD Tp Mỹ Tho, PGD
Khu vực Gị Cơng, PGD Cai Lậy.Đến tháng 12 năm 2008, chi nhánh mở rộng qui mô
thêm PGD Gị Cơng Tây. Đến tháng 11 năm 2009, mở rộng mạng lưới thêm PGD Chợ
Gạo. Nhìn chung, mạng lưới của MHB Tiền Giang có mặt tương đối đầy đủ các

huyện, thị xã trên toàn tỉnh Tiền Giang. Thị phần hoạt động luôn được nâng lên và là 1
trong 5 ngân hàng TMCP có vốn nhà nước lớn nhất.Đến tháng 5 năm 2015 theo quyết
định 589/QĐ-CP về sáp nhập Ngân hàng MHB vào Ngân hàng BIDV để tăng thêm
quy mô cũng như tăng thêm mạng lưới hoạt động cho BIDV.
a. Đặc điểm của chi nhánh
_ Đặc điểm về mặt hàng dịch vụ
Với đặc thù của một ngành dịch vụ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh
Tiền Giang mặt hàng dịch vụ kinh doanh là: Trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng,
dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi
nhuận theo phân cấp ngân hàng Việt Nam trên địa bàn theo địa giới hành chính
_ Đặc điểm lao động

• Số lượng lao động
-Số lượng lao động 90 người, trong đó:
- Điều động trong hệ thống: 88 người
- Tuyến mới: 2 người

• Về bố trí lao động
- Giám đốc, phó giám đốc: 3 người
8


- Trưởng phịng, phó Trưởng phịng chi nhánh và giao dịch : 24 người
- Phịng tín dụng: 12 người
- Phịng Kế tốn: 19 người
- Phịng KTKS nội bộ: 4 người
- Phòng Tin học: 4 người
- Phòng nhân sự : 18 người
- Phịng thẩm định: 6 người


• Về chất lượng lao động, trình độ chun mơn
- Trên đại học:14 người
- Đại học: 42 người
- Cao đẳng: 32 người
- Trung cấp: 1 người
- Khác: 1 người
_Đặc điểm hoạt động quản trị nhân lực

• Cơ cấu phịng quản trị nhân lực
Chi nhánh có bộ phận quản lý nguồn nhân lực và bộ phận hành chính kết
hợp lại với nhau thành một bộ phần quản lý hành chính nhân sự với số lượng
của phịng hành chính nhân sự là 18 người và được bố trí gồm: 1 phó giám đốc
hành chính nhân sự, 1 trưởng phịng, 1 phó phịng, cịn lại là nhân viên hành
chính nhân sự.

• Chức năng quản trị nhân lực
Theo quy chế về tổ chức và hoạt động của chi nhánh NH BIDV thì phịng
Hành chính nhân sự có nhiệm vụ:
a. Xây dựng lề lối làm việc trong chi nhánh và mối quan hệ với các tổ chức
Đảng, Cơng đồn, Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn.
b. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn.
c. Đề xuất và hoàn thiện hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nước trong việc bổ
nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi cấp uỷ
quyền của Tổng Giám đốc BIDV Việt Nam.

9


d. Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ, chế
độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của BIDV Việt Nam và của nhà

nước.
e. Thực hiện công tác thi đua khen thưởng của chi nhánh.
f. Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề.
g. Thực hiện các nhiệm vụ hành chính, bảo vệ cho chi nhánh.
h. Thực hiện các nhiệm vụ khác cho giám đốc chi nhánh giao.
2.2 Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Đầu
tư & phát triển chi nhánh Tiền Giang
Ở chương I chúng ta đã tìm hiểu về cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
để cho người đọc hiểu rõ hơn về công tác này. Trong phần này chúng ta sẽ đi tìm hiểu,
nghiên cứu một cách cụ thể công tác ĐGTHCV tại chi nhánh về nội dung, những điểm
yếu điểm mạnh; theo từng bước của tiến trình ĐGTHCV.
2.2.1 Phương pháp đánh giá.
Để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng tập thể phòng, cán bộ tại
các chi nhánh phù hợp với các nội dung đổi mới trong điều hành hoạt động kinh doanh
sau khi Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) hoạt động theo mơ
hình Ngân hàng TMCP, BIDV hướng dẫn đánh giá, xếp loại hoàn thành nhiệm vụ
(HTNV) theo phương pháp than đo đồ họa đối với tập thể và cá nhân tại chi nhánh như
sau:
•

Đánh giá đối với tập thể

 Tiêu chí đánh giá:

- Tiêu chí đánh giá được xây dựng theo từng khối nghiệp vụ như sau:
+ Các tập thể thuộc bộ phận kinh doanh trực tiếp được giao các chỉ tiêu kinh
doanh bao gồm: phòng quan hệ khách hàng (QHKH), các PGD/QTK: đánh giá theo cả
3 nội dung là Kết quả thực hiện KHKD; Kết quả thực hiện cơng việc định tính và
Cơng tác quản trị điều hành.
+ Các tập thể còn lại thuộc bộ phận hỗ trợ, tác nghiệp: về nguyên tắc chỉ đánh

giá theo 2 nội dung là Kết quả thực hiện cơng việc định tính và Cơng tác quản trị điều
hành.
Trường hợp một số phịng khơng có chức năng kinh doanh nhưng được Giám
đốc Chi nhánh giao chỉ tiêu KHKD nhằm khai thác tối đa nguồn lực của đơn vị thì có
10


thể áp dụng theo 1 trong 2 phương án hoặc áp dụng cả 2 phương án sau (do Giám đốc
Chi nhánh chủ động quyết định):


Phương án 1: việc thực hiện chỉ tiêu KHKD sẽ được đánh giá và khuyến
khích theo cơ chế thưởng kinh doanh trực tiếp.



Phương án 2: gắn việc thực hiện chỉ tiêu KHKD trong đánh giá xét hoàn
thành nhiệm vụ tương tự như đối với bộ phận kinh doanh trực tiếp, tuy
nhiên điểm chỉ tiêu KHKD chỉ chiếm tỷ trọng thấp (tỷ lệ quy định tại phần
dưới đây)

Bảng 2.1: Hệ thống tiêu chí và Cơ cấu điểm đánh giá:
Chỉ tiêu đánh giá
1

Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn

1.1

Chỉ tiêu KHKD


1.2

Cơng việc theo chương trình cơng tác hoặc các cơng việc phá

2

Quản trị điều hành
Tổng điểm
 Trong đó trọng số A% được quy định khác nhau, tùy theo chức năng nhiệm vụ

của từng tập thể (phòng/tổ) về mức độ tham gia, phối hợp thực hiện các mục
tiêu KHKD; Hội đồng xét HTNV chi nhánh có thể quyết định mức A% cho các
tập thể phòng tùy thuộc vào đặc thù của đơn vị:
TT

Nhóm

1

Các tập thể phịng Quan hệ khách hàng, các PGD/QTK

2

Các tập thể phòng thuộc bộ phận hỗ trợ, tác nghiệp nếu đượ

3

Tập thể còn lại


 Với trọng số A% nêu trên thì cơ cấu điểm tối đa đối với các tập thể như sau:

T
T

Chỉ tiêu đánh giá

Điểm tối đa đối với Điểm tối đa đối Điểm tối
Phòng
với các tập thể đa đối với
QHKH/PGD/QTK khối hỗ trợ được các tập thể
11


giao bổ sung chỉ
cịn lại
tiêu KHKD
1

Thực hiện nhiệm vụ
80
chun mơn

80

80

8 – 24

0


Cơng việc theo chương
trình cơng tác hoặc cơng
1.2 việc phát sinh ngồi 24 - 8
chương trình cơng tác
(định tính)

72 – 56

80

2

1.1 Chỉ tiêu KHKD

56 – 72

Quản trị điều hành

20

20

20

Tổng điểm

100 (điểm)

100 (điểm)


100 (điểm)

Nguồn: 4708/CV-TCCB3 v/v: Hướng dẫn đánh giá xếp loại hoàn thành nhiệm vụ tập
thể và cán bộ tại chi nhánh BIDV
+ Đánh giá thực hiện các chỉ tiêu KHKD: trên cơ sở đánh giá so sánh với kế hoạch
giao; về chỉ tiêu giao cụ thể cho các tập thể phòng tại chi nhánh, cơ cấu điểm số phân
bổ giữa các chỉ tiêu, cách thức đánh giá Chi nhánh có thể chủ động quyết định ( đưa
ra mẫu tham khảo theo Phụ lục 3 đính kèm).
+ Đánh giá cơng việc định tính: đánh giá và chấm điểm đối với kết quả thực hiện cơng
việc theo chương trình cơng tác và các công việc phát sinh theo tỷ lệ hồn thành thực
tế (% hồn thành), trong đó: mức độ hoàn thành đúng tiến độ (40% điểm số), đánh giá
chất lượng công việc (60% điểm số) (Mẫu theo Phụ lục 4 đính kèm).
+ Đánh giá các mặt cơng tác quản trị điều hành của từng tập thể: trên cơ sở đánh giá
tuân thủ, chấp hành của tập thể (thông qua số lỗi vi phạm trong kỳ) (Mẫu theo Phụ lục
5 đính kèm).

•

Tiêu chuẩn xếp loại:

Tiêu chuẩn xếp loại của các tập thể được căn cứ chủ yếu trên mức điểm chấm
thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, quản trị điều hành của từng tập thể; nhưng số lượng
các tập thể tại từng mức xếp loại phụ thuộc vào mức độ xếp loại của chi nhánh do Hội
sở chính BIDV đánh giá (tuân thủ theo tỷ lệ tại mục 2.4 dưới đây).
•

Tiêu chuẩn xếp loại của tập thể (theo đánh giá chấm điểm):

Bảng 2.2: Bảng tiêu chuẩn xấp loại của tập thể:

12


Mức xếp loại tập thể
Hoàn thành xuất sắc
Hoàn thành tốt
Hoàn thành
Khơng hồn thành
Nguồn:4708/CV-TCCB3 v/v: Hướng dẫn đánh giá xếp loại hoàn thành nhiệm vụ tập
thể và cán bộ tại chi nhánh BIDV
 Tỷ lệ các mức xếp loại:
Bảng 2.3: Bảng tỷ lệ mức xếp loại của tập thể:
Đối với kỳ đánh giá quý I, III

Đối với kỳ đánh giá 6 tháng, cả năm

Tỷ lệ xếp loại
Xếp loại của
Xếp loại của Tỷ lệ xếp loại tập thể (cấp
tập thể (cấp
chi nhánh
chi nhánh
phịng)
phịng)
Hồn thành
Tối đa 40% xếp loại xuất sắc
xuất sắc
Hồn thành
Tối đa 30% xếp loại xuất sắc
tốt

Hoàn thành

Tối đa 40% xếp
Hoàn thành
loại xuất sắc

Khơng hồn
Tối đa 10% xếp
thành
loại xuất sắc

Tối đa 15% xếp loại xuất sắc

Khơng có tập thể xuất sắc; tối đa
Khơng hồn
50% tập thể hồn thành tốt và
thành
hồn thành

Nguồn:4708/CV-TCCB3 v/v: Hướng dẫn đánh giá xếp loại hoàn thành nhiệm vụ tập
thể và cán bộ tại chi nhánh BIDV
• Đánh giá đối với cá nhân
_Tiêu chí xếp loại:
a) Việc xếp loại cán bộ dựa trên 05 chỉ tiêu chính như sau:
- Chỉ tiêu A: Thực hiện kết quả nhiệm vụ chun mơn.Đây là phần đánh giá chính,
chiếm tỷ trọng từ 70 – 95% chỉ tiêu đánh giá một cán bộ, dựa trên công việc cụ thể của
từng cán bộ với các cơ sở cơ bản để đánh giá dựa vào
(1) khối lượng công việc
13



(2) thời gian/tiến độ hồn thành
(3) kết quả/chất lượng cơng việc
(4) việc tuân thủ quy định/quy trình…
- Chỉ tiêu B: Quản trị điều hành nội bộ (chỉ áp dụng với phó trưởng phịng).
- Chỉ tiêu C: Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công việc.
- Chỉ tiêu D: Tinh thần, ý thức trách nhiệm.
- Chỉ tiêu E: Thực hiện nội quy lao động, nội quy/quy định của cơ quan.
b) Hướng dẫn đánh giá:
-Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân được xây dựng theo từng chức
danh (cán bộ và Phó Trưởng phịng). Chi nhánh thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành
nhiệm vụ của cán bộ theo các Bản đánh giá kèm theo (Phụ lục 6), với nguyên tắc và
hướng dẫn sau:
(1) Chỉ tiêu đánh giá khối lượng công việc cá nhân đảm nhận (chỉ tiêu A1)
được thiết kế để cán bộ được phân công thực hiện đầy đủ công việc của một chức danh
, do đó việc chấm điểm hồn tồn tn theo trọng số và điểm quy đổi tại các bản đánh
giá tương ứng với từng chức danh.
-Tuy nhiên, trong thực tế có đơn vị phân cơng cơng việc cho cán bộ theo mảng cơng
việc, khi đó điểm số của mảng cơng việc không được phân công sẽ được phân bổ cho
các nhóm mảng cơng việc được phân cơng.
Ví dụ: Vị trí Phó Trưởng phịng KHTH có 03 mảng cơng việc theo trọng số
như sau: (1) Công tác kế hoạch, báo cáo tổng hợp – trọng số 50%, (2) Công tác nguồn
vốn – trọng số 30%, (3) Công tác Kinh doanh ngoại tệ - trọng số 20%. Trong thực tế,
cán bộ này chỉ được phân công 02 mảng nghiệp vụ (1) và (3). Khi đó, điểm mảng việc
(2) sẽ được phân bổ vào điểm mảng việc (1) và (3) theo trọng số 5/2. Cụ thể như sau:
Trọng số mảng việc (1) là: 50% + 30% x 5/7 = 71,4%
→ Điểm quy đổi là: 12 x 71,4/50 = 17,14
Trọng số mảng việc (3) là: 20% + 30% x 2/7 = 28,6%
→ Điểm quy đổi là: 4,8 x 28,6/20 = 6,86 (hoặc = 24 – 17,14)
(trong đó: 12 và 4,8 là điểm quy đổi tối đa của mảng công việc (1) và (3) theo

như bản đánh giá, 24 là điểm tối đa của chỉ tiêu A1)
(2) Trường hợp một cán bộ kiêm nhiệm nhiều việc thì điểm đánh giá đối với
cán bộ đó = (Điểm số đánh giá thực hiện nhiệm vụ đối với từng mảng công việc) x
14


(Trọng số cho từng mảng cơng việc). Trong đó, trọng số được xác định căn cứ trên cơ
sở thời gian hao phí hoặc khối lượng cơng việc thực tế của mỗi cán bộ đối với từng
mảng công việc.
(3) Giám đốc chi nhánh có thể chủ động điều chỉnh một số chỉ tiêu, điểm chấm
cho phù hợp với tình hình phân công nhiệm vụ, phân giao kế hoạch kinh doanh thực tế
tại từng đơn vị. Việc điều chỉnh này phải được quy định và thông báo để cán bộ biết
trước tại đầu kỳ đánh giá.
(4) Xử lý một số trường hợp đặc biệt như sau:
+ Đối với các chi nhánh có các bộ phận/chức danh đặc thù thì đề nghị các chi
nhánh đó tham khảo cách thức quy định, cách đánh giá theo văn bản này để tự xây
dựng bản đánh giá cho bộ phận/cán bộ đó.
+ Tổ trưởng Tổ nghiệp vụ độc lập, đánh giá tương tự như Trưởng phòng.
+ Đối với Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ Phòng Giao dịch, Qũy
tiết kiệm sẽ được thực hiện như các cán bộ có nghiệp vụ tương tự tại Trụ sở chính chi
nhánh. Ví dụ: cán bộ QTTD, cán bộ QHKH, GDV…
+ Đối với Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của chức danh kiểm sốt viên
(nếu có), thực hiện theo Bản đánh giá của chức danh Chuyên viên tương ứng.
+ Trường hợp cán bộ có thành tích đặc biệt xuất sắc trong công tác chuyên môn
được Giám đốc chi nhánh xác nhận hoặc đạt giải nhất/nhì/ba các kỳ thi nghiệp vụ do
BIDV tổ chức, Hội đồng xét thi đua có thể xem xét nâng một mức xếp loại hoàn thành
của kỳ đánh giá cả năm (nếu chưa đạt mức Hồn thành xuất sắc)
• Tiêu chuẩn xếp loại:
Bảng 2.4: Tiêu chuẩn xếp loại với cá nhân:


Điểm/Mức xếp loại
Hoàn thành xuất sắc

Hoàn thành tốt

Hoàn thành
15


Khơng hồn thành
Nguồn:4708/CV-TCCB3 v/v: Hướng dẫn đánh giá xếp loại hoàn thành nhiệm vụ tập
thể và cán bộ tại chi nhánh BIDV

Tiêu chuẩn xếp loại nêu trên, đồng thời phải tuân theo các điều kiện quy định
tại điểm 2.4 dưới đây.
•

Tỷ lệ các mức xếp loại:

a) Đối với lãnh đạo cấp Trưởng phòng/Tổ trưởng Tổ nghiệp vụ độc lập: xếp
loại theo kết quả xếp loại của tập thể phòng/tổ. Trường hợp bị xử lý kỷ luật dưới bất
kỳ hình thức nào, giao Hội đồng xét HTNV chi nhánh quyết định nhưng không được
vượt quá kết quả xếp loại của tập thể phịng.
b) Đối với lãnh đạo cấp phó trưởng phịng và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ:
Bảng 2.5:Tỷ lệ xếp loại lãnh đạo cấp phó trưởng phịng và cán bộ chun mơn,
nghiệp vụ:
Xếp loại của tập thể phịng
Hồn thành xuất sắc

T


Hồn thành tốt

T

Hồn thành

T

Khơng hồn thành

K

Nguồn:4708/CV-TCCB3 v/v: Hướng dẫn đánh giá xếp loại hoàn thành nhiệm vụ tập
thể và cán bộ tại chi nhánh BIDV
(*) Tỷ lệ xếp loại được làm trịn theo ngun tắc > 0,5 thì làm trịn là 1

2.2.2: Người đánh giá.
- Thẩm quyền phê duyệt xếp loại của tập thể, cá nhân chi nhánh là Hội đồng xét hoàn
thành nhiệm vụ tại chi nhánh.
Hội đồng xét hoàn thành nhiệm vụ do Giám đốc chi nhánh thành lập, thành
phần gồm: Giám đốc chi nhánh là Chủ tịch Hội đồng, các Phó giám đốc chi nhánh,
Chủ tịch cơng đồn cơ sở, Bí thư Đồn thanh niên cơ sở/Chi đồn thanh niên, Trưởng
phịng kế hoạch tổng hợp, Trưởng phịng tổ chức hành chính ,Trưởng phong nhân sự
16


và các thành phần khác có liên quan tùy thuộc vào đặc thù từng chi nhánh. Trong đó
Phịng KHTH là bộ phận thư ký Hội đồng.
2.2.3: Chu kỳ đánh giá và mức xếp loại

- Kỳ đánh giá: quý I, 6 tháng (bán niên), quý III và cả năm.
- Kết quả xếp loại theo 4 mức:
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ
+ Hoàn thành nhiệm vụ
+ Khơng hồn thành nhiệm vụ
2.2.4. Đào tạo người đánh giá.
Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được bắt đầu thực hiện, Chi nhánh đã
tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong đó phịng Hành Chính Nhân Sự là
người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế đánh giá của đơn vị cho các
trưởng phòng; hướng dẫn họ cách thức xây dựng Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao
động cho bộ phận của mình và ngun tắc đánh giá.
Cịn khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì cơng tác đào tạo người
đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng dẫn; Phịng Hành Chính
Nhân Sự sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuống từng phòng (ban), nếu các
phịng (ban) có thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với phịng Hành Chính Nhân Sự
để được giải thích, hướng dẫn.
2.2.5. Quy trình đánh giá .
•

Đối với tập thể:

- Bước 1: Các tập thể thực hiện Báo cáo tự đánh giá, xếp loại HTNV trình Giám
đốc/Phó Giám đốc phụ trách, cụ thể:
(i) Đánh giá kết quả thực hiện, mức độ hoàn thành (%) các chỉ tiêu KHKD
được giao (áp dụng đối với các tập thể được giao chỉ tiêu kế hoạch)
(ii) Đánh giá kết quả thực hiện các nhiệm vụ theo chương trình cơng tác/hoặc
các cơng việc phát sinh ngồi chương trình cơng tác (cơng việc định tính), chi tiết về
mức độ thực hiện số lượng cơng việc, tiến độ thực hiện, chất lượng công việc
(iii) Đánh giá các mặt quản trị điều hành của tập thể (Mẫu báo cáo tại Phụ lục

2 đính kèm).
17


- Bước 2: Giám đốc/Phó Giám đốc phụ trách đánh giá kết quả thực hiện của tập
thể được phân công phụ trách và gửi về Thư ký Hội đồng xét HTNV.
- Bước 3: Căn cứ:
(i) Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của từng tập thể
(ii) Kết quả đánh giá của Giám đốc/PGĐ phụ trách
(iii) Kết quả theo dõi các mặt quản trị điều hành (do các Phòng TCHC, QLRR
theo dõi…), Bộ phận Thư ký Hội đồng thực hiện thẩm định/rà soát điểm chấm các chỉ
tiêu KHKD, đối chiếu tiêu chuẩn xếp loại và tổng hợp, báo cáo tại cuộc họp Hội đồng
xét HTNV để Hội đồng xem xét, phê duyệt Kết quả xếp loại cuối cùng của từng tập
thể.
- Bước 4: Bộ phận Thư ký Hội đồng dự thảo, trình Giám đốc – Chủ tịch Hội
đồng ký Quyết định cơng nhận kết quả hồn thành nhiệm vụ.
•

Đối với cá nhân:

- Bước 1: Các cá nhân (gồm phó trưởng phòng và các cán bộ, nhân viên) tự
đánh giá, chấm điểm đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong kỳ theo đúng tiêu
chí và đối chiếu với tiêu chuẩn xếp loại để đề xuất mức tự xếp loại.
Riêng đối với:
(i) Những cán bộ có thời gian cơng tác ln chuyển giữa các đơn vị khác nhau
trong chi nhánh (hoặc trong hệ thống BIDV), cán bộ liên hệ với đơn vị cũ để có bản
nhận xét/đánh giá và gửi về cho tập thể cuối kỳ đánh giá
(ii) Những cán bộ tham gia các Tổ/Nhóm cơng tác cần có nhận xét của các Tổ
trưởng/Nhóm trưởng để làm căn cứ đánh giá hồn thành nhiệm vụ tại đơn vị mà cá
nhân có tên trong bảng lương tại thời điểm đánh giá.

- Bước 2: Cấp trên quản lý trực tiếp đánh giá, cho điểm từng chỉ tiêu/tiêu thức
đối với từng cán bộ (Trưởng phòng đánh giá đối với PTP, cán bộ trong phòng).
- Bước 3: Bộ phận Thư ký Hội đồng xét HTNV thực hiện tổng hợp và đối chiếu
tiêu chuẩn, tỷ lệ xếp loại…, báo cáo tại cuộc họp Hội đồng xét HTNV xem xét, phê
duyệt Kết quả xếp loại cuối cùng của từng cá nhân.
- Bước 4: Bộ phận Thư ký Hội đồng dự thảo, trình Giám đốc – Chủ tịch Hội
đồng ký Quyết định cơng nhận kết quả hồn thành nhiệm vụ.
2.2.6. Sử dụng thông tin,kết quả và hiệu quả của công tác đánh giá.

18


 Hiện nay tại Chi nhánh, kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính

là tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động.
_Trước hết chúng ta cần tìm hiểu quy chế trả lương cho người lao động tại Chi
nhánh: Tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xác định như
sau:
L = a%V1 + b%V2
Trong đó:

L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên.

V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quy
định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại nhân với
Tiền lương tối thiểu chung (540.000 đồng) .
V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao động
phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau:
V2 = Hệ số V2 đạt được x Mức lương của một hệ số V2.
*Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động. Cịn

Mức lương của một hệ số V2 là mức chung của tồn Chi nhánh, nó do NH ĐT & PT
Việt Nam quyết tốn cho Chi nhánh tuỳ theo tình hình kinh doanh hàng năm của Chi
nhánh, hiện tại mức lương của một hệ số V2 là 380.000 đồng.
*a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2 tuỳ thuộc vào sự thực
hiện công việc của người lao động, phụ thuộc vào kết quả đánh giá.
_Để hình dung được rõ ràng chúng ta xem xét ví dụ sau đây:
Lương của 1 nhân viên kinh doanh tại chi nhánh bao gồm: Hệ số lương cơ bản
là 2.34, hệ số lương kinh doanh theo quy định là 4.35, mức lương tối thiểu hiện nay là
540.000đ, mức lương của một hệ số V2 hiện tại là 380.000đ, như vậy tiền lương của
nhân viên kinh doanh được tính:
L=100%V1+100%V2=(2.34x540.000)+(4.35x380.000) =2.916.600đ.
=>Như vậy là với mỗi mức độ hồn thành cơng việc khác nhau, người lao động
sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau; quy định cụ thể như sau: (Bảng

3)
TT

Loại

Số điểm

Lương CB

Lương kinh doanh

1

Xuất sắc

86 – 100


100%V1

100%V2 + thưởng
19


2

Loại I

71 – 85

100%V1

100%V2

3

Loại II

61 – 70

100%V1

90%V2

4

Loại III


51 – 60

100%V1

80%V2

5

Loại IV

Từ 50 

100%V1

70%V2

Ví dụ: Giả sử nhân viên kinh doanh trên chỉ đạt mức độ hồn thành cơng việc loại II
thì tiền lương của anh ta sẽ là:
L=100%V1+90%V2= (2.34 x 540.000) + 90%(4.35 x 380.000) =2.751.300đ
 Ngoài việc sử dụng thơng tin đánh giá để tính lương thì Chi nhánh cịn sử

dụng chúng vào cơng tác thi đua, khen thưởng cho người lao động.
_Chi nhánh có các loại hình khen thưởng sau:
 Khen thưởng thường xuyên
 Khen thưởng đột xuất
 Khen thưởng chun đề
_Có thể nói, chính sách thi đua khen thưởng tại Chi nhánh được thực hiện rất
tốt; phần thưởng dành cho cá nhân hấp dẫn, đặc biệt là chính sách này đã biết
cách khai thác thơng tin của công tác đánh giá vào việc lựa chọn đối tượng đánh

giá, nhờ đó giúp phát huy hiệu quả của đánh giá, nâng cao tầm quan trọng của
đánh giá.
 Chi nhánh cịn sử dụng cơng tác ĐGTHCV vào cơng tác định mức lao động.

_Đó là lợi ích của kết quả đánh giá đối với công tác định mức lao động.
chi nhánh hiểu rõ định mức lao động là cơ sở để đưa ra kế hoạch thực hiện cơng
việc sao cho có hiệu quả, đối với đánh giá thì mức lao động khoa học chính là
cơ sở chính xác nhất để đánh giá sự thực hiện công việc thế nào là cao, trung
bình hoặc thấp; Chính vì vậy, kết quả đánh giá nếu được sử dụng vào hoạt động
định mức sẽ giúp Chi nhánh xây dựng được mức lao động hợp lý, chính xác;
ngược lại, Chi nhánh sẽ có cơ sở để cải tiến hệ thống đánh giá thường xuyên,
không bị lạc hậu.
2.3 Đánh giá phân tích
- Với mục đích chính của ĐGTHCV là trả lương kinh doanh hàng tháng cho
người lao động thì:
20


•

Ưu điểm:

+ Thứ nhất, nó gắn tiền lương của người lao động trực tiếp với kết quả thực
hiện công việc của họ, do vậy người lao động muốn tăng tiền lương của mình sẽ phải
tìm mọi cách để nâng cao chất lượng cơng việc của mình. Đây chính là phương pháp
tạo động lực có hiệu quả nhất vì tiền lương luôn là yếu tố tác động mạnh nhất tới thái
độ làm viẹc của người lao động.
+ Bên cạnh đó nó tạo ra phong trào thi đua trong tập thể, cũng là một phương
pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động; Xây dựng một bầu khơng khí
làm việc tích cực, hăng say trong tập thể.

+ Thực hiện đúng nguyên tắc trong trả công là làm theo năng lực, hưởng theo
lao động; khiến người lao động cảm nhận được sự cơng bằng, hạn chế được bất bình,
tiêu cực trong lao động.
•

Nhược điểm:

+ Nhìn vào bảng trên ta thấy, mức chênh lệch về hệ số lương V2 đạt được giữa
hai mức độ hồn thành cơng việc liền kề nhau là 10%, đây là mức chênh lệch có thể
nói là nhỏ, nó chưa đủ để có thể tạo động lực làm việc thực sự cho người lao động. Để
thấy rõ điều này chúng ta phân tích tiếp vị dụ trên như sau:
Chúng ta nhận thấy rằng nếu nhân viên kinh tế viên chỉ đạt mức độ hồn thành
cơng việc loại II thì tiền lương nhân viên đó được hưởng sẽ giảm đi 1 phần so với khi
nhân viên đó đạt loại I bằng 10%V2 hay bằng 10%(4.35 x 380.000) =165.300đ. Như
vậy nếu chúng ta đem số tiền giảm đi này so sánh với số tiền lương mà nhân viên đó
nhận được là 2.916.600đ thì liệu số tiền giảm đi đó có làm cho nhân viên đó phải suy
nghĩ nhiều hay khơng; liệu nhân viên đó có thật sự cố gắng làm việc để có thêm
165.300đ hay là chấp nhận khơng có số tiền này và làm việc một cách bình thường
trong cả một tháng; đó là chưa kể nếu chúng ta đem so sánh số tiền đó với thu nhập
thực tế của nhân viên đó bao gồm cả tiền lương, các hoản phụ cấp, phúc lợi…mà anh
ta có thể có.
=>Điều đó rõ ràng cho ta thấy được rằng về mặt lý thuyết thì có thể cách sử
dụng kết quả đánh giá vào tính lương như vậy tạo ra động lực để người lao động nỗ
lực làm việc nâng cao thu nhập, nhưng thực tế thì lại khơng được ảnh hưởng lớn cho
lắm.
+Kết quả thống kê thực tế cũng cho thấy là có đến hơn 90% người lao động tại
Chi nhánh thường xuyên đạt loại I, rất ít người và ít lần đạt loại thấp hơn như loại II,
các loại còn lại thì rất hiếm. Điều đó khơng có nghĩa là chất lượng nguồn nhân lực của
21



Chi nhánh là cao, mà nó chỉ cho thấy là công tác đánh giá của Chi nhánh chưa thực sự
phân loại ra được những người làm việc tốt, trung bình và không tốt; việc này sẽ khiến
công tác đánh giá trở thành một cơng việc mang tính hình thức, khơng có ý nghĩa thực
tế.
+ Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa gắn với kết quả đánh giá
thực hiện công việc của người lao động. Hiện nay tại Chi nhánh, việc lựa chọn đối
tượng đào tạo được thực hiện theo cơ chế: Hàng năm, các phòng ban sẽ nhận một bản
đăng ký đào tạo, các cá nhân tại các phịng ban nếu có nhu cầu sẽ đăng ký vào đó và
bản đăng ký này sẽ được gửi lên NH ĐT & PT Việt Nam xem xét; việc lựa chọn đối
tượng đào tạo dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng kỳ là rất hiếm. Cũng
cần phải công nhận rằng, một phần nguyên nhân của thực trạng này chính là do kết
quả đánh giá phần lớn là tốt, do vậy khơng có lý do gì để phải đào tạo lại hoặc đào tạo
nâng cao cho họ. Điều này cho thấy tính gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau trong các hoạt
động quản lý; chỉ khi tất cả các hoạt động đều thực hiện tốt thì mới giải quyết dễ dàng
và triệt để vấn đề nảy sinh.

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIÊN NGHỊ
Trong điều kiện nên kinh tế của đất nước đang ngày càng phát triển thì u cầu của
cơng việc lại ngày càng phức tạp tính địi hỏi về chun mơn càng cao…Để đáp ứng
được điều này thì cơng tác ĐGTHCV lại càng phải được quan tâm hết mức do đó các
cán bộ quản lý nhân sự phải bám sát hơn nữa tiến trình tính chất của cơng việc trong
từng thời kỳ để từ đó đưa ra những phương pháp đánh giá thực hiện công việc phù hợp
nhất tránh tình trạng sử dụng mãi cứng nhắc một phương pháp với những tiêu chí, tiêu
chuẩn khơng còn phù hợp nữa. Điều này sẽ mang lại hiệu quả cao trong công tác
ĐGTHCV

22



_Xem xét nâng cao mức lương kinh doanh giữa loại I và II, chênh nhau chỉ có 10% thì
người lao động khơng có tinh thần cầu tiến vì tính ra mức II chỉ chênh lệch với mức I
là 165.300đ trong khi đó số lượng cơng việc giữa 2 mức chênh lệch nhau rất nhiều và
phải chịu trách nhiệm cao hơn.
_Nâng cao têu chí đánh giá,đánh giá sát sao để phân biệt rõ loại I với các loại còn lại
_Đồng thời các cán bộ quản lý các cấp cũng phải thường xuyên bồi dưỡng trau dồi
hơn nữa để hiểu rõ bản chất của phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà các cán
bộ phịng hành chính nhân sự đưa ra trong từng thời kỳ để khi đánh giá tiến trình thực
hiện công việc của nhân viên dưới quyền không gặp phải khó khăn, vướng mắc khi
nhân viên thắc mắc hay chưa hiểu rõ phương pháp đánh giá.

23