i

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------------------

---------------------------

NGUYỄN VŨ TƯỜNG HUY

NGUYỄN VŨ TƯỜNG HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020

CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

Mã số ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014


i

i

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ
TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Đặng Ngọc Đại
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT

NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 20 tháng 12 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: .Nguyễn Vũ Tường Huy.......................Giới tính: Nam..........................
Ngày, tháng, năm sinh: 06 / 09 / 1988..............................Nơi sinh: Xuân Lộc, Đồng Nai

TS. Đặng Ngọc Đại

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh................................MSHV: .....................................
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày
I- Tên đề tài:

… tháng 01 năm 2014.

……Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa đến năm 2020……
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
STT

Họ và tên

Chức danh Hội đồng

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
II- Nhiệm vụ và nội dung:

1


Chủ tịch

Phân tích , đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần BiBiCa

2

Phản biện 1

Đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của

3

Phản biện 2

Công ty BiBiCa đến năm 2020

4

Ủy viên

............................................................................................................................................

5

Ủy viên, Thư ký

............................................................................................................................................
III- Ngày giao nhiệm vụ: 30 / 06 / 2013


Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20 / 12 / 2013 .............................................................
V- Cán bộ hướng dẫn: TS . Đặng Ngọc Đại ..................................................................

sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

............................................................................................................................................
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS. Đặng Ngọc Đại
HOA QUẢN LÝ CHUYÊN

LỜI CAM ĐOAN


i

i

LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần
BiBiCa đến năm 2020” tôi đã tự mình nghiên cứu tìm hiểu, vận dụng kiến thức đã
học, trao đổi với giảng viên, đồng nghiệp và bạn bè
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu và thực hiện của riêng tôi dưới
sự hướng dẫn khoa học của TS. Đặng Ngọc Đại. Các số liệu và kết quả nghiên cứu
sử dụng trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

Trong thời gian học tập nghiên cứu và viết luận văn Thạc sĩ, tôi đã nhận được
sự giúp đỡ nhiệt tình của Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công nghệ Tp.HCM, nhiều
cơ quan, tổ chức và cá nhân.
Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu cùng Quý Thầy, Cô Trường
Đại học Công nghệ TP.HCM đã tận tình dạy bảo cho tôi trong suốt thời gian học
tập tại trường.
Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Đặng Ngọc Đại đã dành nhiều thời gian
hướng dẫn nghiên cứu và tận tình giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp làm việc
tại Công ty cổ phần BiBiCa các đơn vị thành viên Công ty, các khách hàng đã sẵn
sàng giúp đỡ, chia sẻ kiến thức và đóng góp ý kiến giúp tôi có cái nhìn xác thực,

Nguyễn Vũ Tường Huy

hơn để thực hiện Luận văn.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình và các bạn học viên khóa cao học
đã cùng tôi chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập và thực hiện
đề tài.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyết
của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được
những đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng 12 năm 2013

Nguyễn Vũ Tường Huy



i

i

TÓM TẮT

ABSTRACT

Đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa

Research project "Building business strategy company BIBICA 2020" based

đến năm 2020 ” tác giả dựa trên những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá các yếu

on the authors rationale to analyze and evaluate external factors, internal corporate

tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nghiên cứu đã giúp ta thấy

influence and Research research has helped us to see clearly the strengths,

rõ được điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của Công ty Bibica. Từ đó đề

weaknesses, opportunities and risks of the Company. Since then proposed solutions

ra những giải pháp thực hiện hiệu quả góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh

to help build effective business strategies of enterprises.

của Công ty.

Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp cần phải
tiếp tục được quan tâm nghiên cứu để giúp các giải pháp thực hiện mang tính khả
thi và đạt hiệu quả cao.

Due to the constantly fluctuating environment, goals and solution needs to be
further research interest to help implement solutions feasible and efficient.


i

i

MỤC LỤC

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. iv

CỔ PHẦN BIBICA ............................................................................................. 21

LỜI CẢM ƠN ........................................................... Error! Bookmark not defined.

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty bánh kẹo Biên Hòa (BIBICA) ................................. 21

TÓM TẮT ............................................................................................................vii
ABSTRACT ........................................................................................................viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .....................................................................xii
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................xiii

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................................... 22

2.1.2. Những thành tích đạt được trong các năm qua........................................................ 22
2.1.3. Bộ máy tổ chức ...................................................................................................... 23
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh ....................................................................................... 25
2.1.5. Các sản phẩm chính của công ty Bibica ................................................................ 25

DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................... xiv

2.1.5.1. Nhóm sản phẩm bánh.......................................................................................... 25

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

2.1.5.2. Nhóm sản phẩm kẹo........................................................................................... 27

1. Ý nghĩa của đề tài .......................................................................................................... 1

2.1.5.3. Nhóm sản phẩm mạch nha ................................................................................. 27

2. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1

2.1.6. Hệ thống phân phối ............................................................................................... 28

3. Mục tiêu của đề tài ........................................................................................................ 2

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................................ 30

4. Nội dung nghiên cứu ..................................................................................................... 2

2.2.1. Môi trường vĩ mô................................................................................................... 30

5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................... 3


2.2.1.1. Các yếu tố về kinh tế........................................................................................... 30

6. Bố cục của luận văn ....................................................................................................... 3

2.2.1.2. Các yếu tố văn hóa - xã hội ................................................................................. 32

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI .................................................... 4

2.2.1.3. Các yếu tố về chính trị pháp luật ......................................................................... 33

1.1. Khái niệm chiến lược .................................................................................................. 4

2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên ............................................................................................. 34

1.2. Vai trò chiến lược ....................................................................................................... 5

2.2.1.5. Các nhân tố kỹ thuật công nghệ........................................................................... 35

1.3. Phân loại chiến lược ................................................................................................... 6

2.2.2. Môi trường vi mô.................................................................................................. 36

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược.................................................................................... 8

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh .............................................................................................. 36

1.4.1. Sứ mạng .................................................................................................................. 8

2.2.2.1. Yếu tố khách hàng .............................................................................................. 38


1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................................... 8

2.2.2.3. Nhà cung cấp ...................................................................................................... 39

1.4.2.1. Môi trường vĩ mô. ................................................................................................. 8

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ............................................................................................... 40

1.4.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................................ 10

2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn ................................................................................................... 41

1.4.3. Phân tích môi trường bên trong .............................................................................. 14

2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE ............................................ 42

1.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................................................................. 16

2.3. Phân tích môi trường bên trong ................................................................................. 44

1.5.1. Ma trận SWOT ...................................................................................................... 17

2.3.1. Quản trị nguồn nhân lực......................................................................................... 44

1.5.2. Ma trận QSPM....................................................................................................... 18

2.3.2. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo .................................................................................. 46

1.6. Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................... 20


2.3.3. Tài chính ............................................................................................................... 47
2.3.4. Marketing .............................................................................................................. 52


i

i

2.3.5. Sản xuất ................................................................................................................. 52

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2.3.6. Nghiên cứu phát triển............................................................................................ 54
2.3.7. Hệ thống thông tin ................................................................................................. 55
2.3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE .............................................. 55
2.4. Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................... 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020................................................................. 58
3.1. Dự báo nhu cầu thị trường ....................................................................................... 58

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

EU

European Union (Liên minh Châu Âu).


BBC

Công ty cổ phần BiBiCa

CNTT

Công nghệ thông tin

CPI

Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng).

3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của BiBiCa tới năm 2020 .................................... 60

EFE

External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài).

3.2.1. Định hướng phát triển của BiBiCa tới năm 2020 .................................................. 60

IFE

Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong).

3.2.2. Mục tiêu phát triển của BiBiCa tới năm 2020........................................................ 60

QSPM

Ma trận hoạch định có khả năng định lượng


3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh BiBiCa đến năm 2020 ........................................... 62

SWOT

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức.

3.3.1. Phân tích chiến lược thông qua ma trận SWOT ...................................................... 62

TAS

Tổng điểm hấp dẫn

3.3.2. Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM ................... 65

HĐQT

Hội đồng quản trị

3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty tới năm 2020 ................................... 72

RD

Bộ phận nghiên cứu phát triển

3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường ................................................ 72

CBCNV

Cán bộ công nhân viên


SP

Sản phẩm

NVL

Nguyên vật liệu

CLKD

Chiến lược kinh doanh

3.4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm ............................................... 75
3.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược thu hút khách hàng ................................................ 76
3.4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược cung ứng nguyên vật liệu....................................... 78
3.5. Một số kiến nghị ....................................................................................................... 78
3.5.1. Đối với nhà nước ................................................................................................... 78

KHKT

Khoa học kỹ thuật

3.5.2. Đối với ngành ....................................................................................................... 78

WTO

World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

3.5.3. Đối với Công ty BiBiCa......................................................................................... 78


VAT

Value Added Tax (Thuế giá trị gia tăng).

3.6. Tóm tắt chương 3 ..................................................................................................... 76

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 80

PHỤ LỤC


i

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ........................................ 14

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter .............................. 10

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.......................................... 16
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ...................................................................................... 17
Bảng 1.4: Ma trận QSPM ...................................................................................... 19
Bảng 2.1: Quá trình hình thành và phát triển BiBiCa ............................................. 22
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng bình quân của từng loại sản phẩm qua các năm


…….28

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP từ 2005 - 2012 ................................................ 30
Bảng 2.4: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.................................................. 37
Bảng 2.5: Sở thích tiêu dùng khách hàng theo từng vùng....................................... 39
Bảng 2.6: Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty trong nước.... 39
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty ...................... 43
Bảng 2.8: Số lượng cán bộ công nhân viên (bao gồm cả lực lượng bán hàng) ........ 45
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc (tháng 12/2012) ... 46
Bảng 2.10: Báo cáo hoạt động T/C BiBiCa từ 2010– 2012………………..………48
Bảng 2.11: Tổng hợp các chỉ tiêu phân tích ........................................................... 50
Bảng 2.13: Hệ thống máy móc, trang thiệt bị của Công ty BiBiCa......................... 53
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ................................................. 56
Bảng 3.1: Chỉ tiêu tăng trưởng dự báo doanh thu của Công ty đến năm 2020 ........ 61
Bảng 3.2: Bảng phân tích ma trận SWOT công ty BiBiCa ..................................... 63
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-O ............................................................... 65
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O ............................................................. 66
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S-T ............................................................... 67
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm W-T .............................................................. 68
Bảng 3.7: Tóm tắt các chiến lược .......................................................................... 69

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BiBiCa ......................Error! Bookmark not defined.
Hình 2.2: Hệ thống phân phối của BiBiCa ........................................................... 29
Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP từ 2005-2012 ..…………………………...... 30
Hình 2.4: Biểu đồ thay đổi vốn chủ sở hữu của Công ty Bibica ................47


1

2


MỞ ĐẦU
1. Ý nghĩa của đề tài
Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ
nghĩa có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như
hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp
trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương

Công ty cổ phần bánh kẹo Bibica là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánh
kẹo được thành lập hơn 20 năm, có quy mô khá lớn, tuy nhiên hiệu quả sản xuất
kinh doanh chưa cao, thị trường tiêu thụ chưa được khai thác một cách triệt để, các
nguồn lực bên trong chưa được phát huy có hiệu quả, nên khả năng kinh doanh so
với các công ty cùng ngành chưa đủ mạnh. Do đó, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBica đến năm 2020” nhằm
giúp doanh nghiệp khai thác được lợi thế riêng của mình, từ đó có thể cạnh tranh

trường. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Công ty cổ phần BiBica

với các doanh nghiệp khác trong nước.

đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành sản xuất bánh kẹo và thực

3. Mục tiêu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các xây dựng và lựa chọn chiến

phẩm của cả nước ta lên một tầm cao mới. Tuy nhiên, vì nước ta đã gia nhập Tổ
chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều
thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì


lược
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và nguy

Bibica sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với mong muốn góp phần tìm

cơ có ảnh hưởng đến Công ty, và phân tích môi trường bên trong để đánh giá những

ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Công ty Bibica trong tương lai, đồng

điểm mạnh điểm yếu, sức mạnh nội tại của Công ty cổ phần Bibica và đánh giá tình

thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, tôi đã chọn

hình hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của BiBiCa

đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa đến

Sử dung công cụ ma trận SWOT và ma trận QSPM để đựa ra giải pháp xây

năm 2020” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế.

dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Bibica đến năm 2020 phù hợp với xu

2. Lý do chọn đề tài

hướng phát triển của thế giới giúp BiBiCa giữ vững vị thế và không ngừng lớn

Bánh kẹo là một trong những mặt hàng xuất khẩu mang lại giá trị lớn của
nước ta, với vị thế đó nên trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu và rộng trên nhiều


mạnh trở thành tập đoàn kinh tế lớn của Việt Nam trong tương lai.

4. Nội dung nghiên cứu

mặt như hiện nay trước những biến động của thị trường thế giới mặt hàng này

Nội dung 1: Phân tích nguồn lực và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

không tránh khỏi những tác động từ nhiều phía. Đây chính là thách thức to lớn đối

cổ phần Bibica, đánh giá thực trạng điểm mạnh điểm yếu và năng lực cạnh tranh

với các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo đó là: làm sao sản xuất kinh doanh đạt hiệu

của doanh nghiệp trên thị trường để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp.

quả cao nhất và có sức cạnh tranh cao so với các đối thủ. Điều này đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả,
đánh giá đúng khả năng của thị trường, xác định được các nguồn lực tự có để đầu
tư, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh đúng hướng, nhằm nâng cao hiệu quả và
sức cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh.

Nội dung 2: Phân tích các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến khả năng kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica.
Nội dung 3: Đề xuất đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược nâng cao khả năng
kinh doanh Công ty cổ phần BiBica đến năm 2020.


3


4

5. Phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG 1

Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công
ty cung cấp, Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viên và
khảo sát lấy ý kiến của các chuyên gia trong Công ty.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Có nhiều phương pháp, nhưng ở đề tài này chủ
yếu sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so
sánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần
phân tích. Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh
tế mà ta có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối, so
sánh tương đối.
Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tính
toán số, nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu. Bao gồm: Thu thập dữ liệu, sắp xếp dữ liệu,
tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu… Mục đích là mô tả hiện trạng hiện tại.
Phương pháp khảo sát : là phương pháp lập bảng câu hỏi , lấy ý kiến của các
chuyên gia, các phòng ban của Công ty Bibica.

6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được trình bày gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu.
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty.
Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty BiBiCa đến năm 2020.


CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Khái niệm chiến lược
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn
từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó, những người chỉ
huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù,
kết hợp với thời cơ để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh
vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn
của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to
lớn đề ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm
đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình. Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần
phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh,
hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài. Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến
lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều
mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác
nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh
doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết định
chiến lược kinh doanh, hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược
cần đưa ra những hành động cũng như hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách
thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả khả quan cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên



5

6

quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung

phải có các căn cứ về nguồn lực, là cơ sở xây dựng mục tiêu để làm được điều này

giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.Như

nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò

vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như

thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp.

những hoạt động có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động với nhau
đó mới chính là mục tiêu của doanh nghiệp.

Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực
tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm

kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một

mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.

doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng


Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh

khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật

tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế

tư, phòng marketing. Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà

chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.

chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ

Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được

phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban

xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn

giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động

lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy

đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là

các nhà quản trị phải xây dựng chiến lược thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ

giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối

của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ


hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục

thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục

tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến

tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.

lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các

1.2. Vai trò chiến lược

nguồn lực này.

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động

phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh

hướng mục tiêu sát với thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành

nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó, thường thì các doanh nghiệp hoạt động

động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của

sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng

doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả


lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ

đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động

ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ

sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị

sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần

biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào.

thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.

1.3. Phân loại chiến lược

Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà

động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị

quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù

trường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành lên mục tiêu, đồng thời

hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh


7


8

nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh

phận nghiên cứu và phát triển thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài

nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu

Chiến lược công ty

trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược

đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của
doanh nghiệp, thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến

1.4.1. Sứ mạng
Theo Fred R. David (2006) thì việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến

động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không

lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì với

nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là


tình hình và điều kiện Công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp

doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay

đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến

doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các

lược. Việc một tổ chức đang đứng ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở

mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai

đâu mà tổ chức từng trải qua.Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên

của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó, điều tất nhiên là chiến lược công

tục, một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi

ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh

hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động

nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao.
Chiến lược kinh doanh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược Công ty. Mục đích chủ yếu

hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục,
không chỉ vào lúc cuối năm hay đầu năm mà quá trình quản trị chiến lược thực sự
không bao giờ kết thúc.


của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính

1.4.2.1. Môi trường vĩ mô

của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp

Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ

đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị

mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra. Những số liệu

thế vững chắc trên thị trường.

thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh

Chiến lược chức năng

tranh của công ty. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết

đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm

định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ


phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của

phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một

người dân, tỉ lệ thất nghiệp. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản

vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác

trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần là

được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để

xem sự tác động của nó như thế nào tới Công ty. Ví dụ: việc tăng lãi suất ngân

nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến

hàng là có lợi hay có hại tới Công ty.

lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ


9

Yếu tố văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân

10

1.4.2.2. Môi trường vi mô


tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người

Theo mô hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối

dân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt gặp khi thâm nhập thị

cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người

trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của

cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống. Nghiên cứu kỹ môi trường
này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không cần thiết, hay làm giảm uy

Các đối thủ
tiềm năng

tín của công ty. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường
có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác. Dân số trên mỗi khu vực địa

Nguy cơ đe dọa từ các đối
thủ cạnh tranh mới vào cuộc

lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty. Trước khi quyết định
đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặc
điểm cơ bản về dân số. Thông tin về dân số theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tố

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành


văn hóa–xã hội giúp nhà quản trị quyết định:
Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất.
Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường.

Khả năng ép giá
của người mua

Nhà cung cấp

Khách hàng

Yếu tố tự nhiên: Môi trường tự nhiên, nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang
ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường đang là mối quan tâm
lớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi

Khả năng ép giá
của nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

trường tự nhiên. Nhiều tổ chức đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường với
chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên,
tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định
và các biện pháp thực hiện các quyết định.
Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục,
vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như nguy cơ. Ít có
ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Kinh
te6` ngày càng phát triển thì chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra

cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển
của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những
sản phẩm mới thay thế sản phẩm cu, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong
ngành và làm các sản phẩm trở nên lạc hậu.

Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

Nguồn: Michael E.Porter(1985). Competitive Strategy. New York
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng những
sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự cho khách hàng. Trong chừng mực
mà các nhà quản trị có tầm nhìn còn hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh, họ sẽ không
nhận diện được những mối đe dọa và sẽ phản ứng quá trễ. Yếu tố cạnh tranh là yếu
tố mà khách hàng quyết định. Một trong những lỗi lầm phổ biến nhất của các nhà


11

12

quản trị trong việc nhận diện đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc độ nhà

là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành

cung ứng chứ không phải nhìn từ góc độ của một khách hàng.

giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp


Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, Công ty phải đối đầu với nhều

nhiều dịch vụ hơn.

loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh

Phân loại khách hàng theo những tiêu thức để có chiến lược phân khúc thị

có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với Công ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu

trường: tuổi tác, giới tính, thu nhập, địa phương, địa lý, tôn giáo, tín ngưỡng và văn

biểu như:

hóa. Bên cạnh đó, sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các Công

thức đối với mỗi Công ty. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ

ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng

chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá

khách hàng mục tiêu với giá tương tự.

của Công ty khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm

- Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các Công ty sản xuất

các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các Công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ

cho Công ty phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong
muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí
đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó vì

mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của Công ty và các đối

trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu Công

thủ cạnh tranh trực tiếp. Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một

ty không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của Công ty rất thấp và dễ

mối đe dọa thường trực đối với các Công ty. Do đó, các Công ty cần theo dõi sát

dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh.

tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải

Người cung cấp: Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực

pháp để đối phó hữu hiệu. Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách

từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động...

hàng mục tiêu. Đây là các Công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng

Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiều


cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của Công ty. Nỗ lực hoạt động

nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệ

Marketing của các Công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong

thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các tổ chức

việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng

này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi

thời kỳ nhất định.

kèm.

Khách hàng: là một phần không thể tách rời của Công ty. Nếu lượng khách

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến

hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của Công ty càng giảm. Muốn vậy cần phải nghiên

hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại

cứu khách hàng về nhu cầu, tâm lý, tôn giáo. Điều quan trọng là phải cung cấp

hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.

những sản phẩm khách hàng cần chứ không phải cung cấp cái chúng ta có.

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của Công ty. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng

Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát
triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo
hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.


13

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện nay

14

yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả
năng cạnh tranh của các đối thủ này được đánh giá qua rào cản ngăn chặn việc gia

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

nhập vào ngành, lĩnh vực kinh doanh như: tính kinh tế nhờ quy mô; sự khác biệt
hoá nhờ sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu nhất; các lợi thế đặc biệt của các đối

các yếu tố còn mang tính chủ quan.

thủ cạnh tranh hiện có; sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Sản phẩm thay thế: Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại Số điểm quan trọng

nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu ngày càng biến động theo xu hướng đa dạng
hơn, phong phú hơn, cao cấp hơn. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh

Yếu tố 2

mạnh hơn sản phẩm bị thay thế. Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thị trường là

….

mối đe doạ trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà giá bán sản

Yếu tố n

phẩm của công ty cao hơn giá bán sản phẩm của các công ty khác, thì khách hàng sẽ

Tổng cộng

1.0

chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế, hoặc sử dụng sản phẩm của công ty khác,
do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ

xx
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4,0 thì cho thấy Công ty đang
nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài. Nếu
tổng số điểm là 1,0 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể

tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được

kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

triển khai theo 5 bước:

1.4.3. Phân tích môi trường bên trong

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan

Môi trường nội bộ trong Công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của Công ty. Các Công ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ

trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

đó nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục

của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.


nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ gồm các

Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng các

lĩnh vực, chức năng chủ yếu như:
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự
thành công của Công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục
tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của Công ty. Vì vậy, Công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho
phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra. Nguồn nhân lực của Công ty bao
gồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thực hành ở các bộ phận. Công ty


15

16

cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp,

đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực

kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy,… Đồng thời

hoạt động khác, đặc biệt là bộ phận Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm


công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá, tay nghề đối với nhân viên thực

bảo sự thành công của Công ty.

hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất

Công ty. Các Công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và

cả các tổ chức đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên

phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong

trong của Công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ, mục đích của

việc phát huy các nguồn lực trong Công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một Công ty bằng cách nâng

Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị

cao chất lượng của các quyết định quản trị.

thế cạnh tranh của Công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư. Để xây


Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

dựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Các yếu

Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE. Nhưng với

tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế

đối tượng là Công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định

hoạch của doanh nghệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi

tổng số điểm về tầm quan trọng của Công ty (bằng tổng các điểm có được ở bước

nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của Công ty có thể làm

4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; Số điểm quan

cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn.
Hoạt động Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác
định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối

trọng thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục
hết các yếu kém của Công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty có nhiều điểm
mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu.

với sản phẩm hay dịch vụ. Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong
việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của Công ty.


Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Yếu tố bên trong

Sản xuất: Đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chất lượng sản phẩm.

Yếu tố 1

Việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và chế biến sẽ góp phần

Yếu tố 2

tạo ra sản phẩm chất lượng cao.

….

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các hoạt động nghiên
cứu và phát triển của Công ty có thể giúp cho Công ty giữ vị trí đi đầu trong ngành
hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản
phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng
lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức năng này
cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới
công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố n

Tổng cộng

1,0

xx
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)


17

18

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự

1.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh

1.5.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên
trong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vào

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và

những chiến lược cơ bản:

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

Bảng 1.3: Ma trận SWOT


Cơ hội: O(opportunity)
Các cơ hội của Công ty

nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và
giảm bớt nguy cơ.

Điểm mạnh: S(strength)

Điểm yếu: W(weakness)

Các điểm mạnh của Công

Các điểm yếu của Công

ty

ty

Kết hợp S-O: Phát huy

Kết hợp W- O: Khắc

điểm mạnh, tận dụng cơ

phục điểm yếu, tận dụng

hội.

cơ hội


Đe dọa: T (threaten)

Kết hợp S-T: Phát huy

Kết hợp W-T: Khắc

Các nguy cơ của Công

điểm mạnh, né tránh nguy

phục điểm yếu, né tránh

ty

cơ.

nguy cơ.
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.5.2 Ma trận QSPM
Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánh
giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên
để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất.
Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay
thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích
từ ma trận EFE, ma trận IEF…. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết
lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT.
Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi
công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế


Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:

chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

kiện cụ thể

lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm
mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối
đe dọa).
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội
bên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?


19

20

Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược.

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng


Các chiến lược có thể lựa chọn
Các yếu tố quan trọng
Phân loại

Chiến lược 1
AS

TAS

Chiến lược 2
AS

TAS

làm chiến lược thay thế.

1.6. Tóm tắt chương 1
Ở chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến

Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1

lược, các bước xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh của Công ty bằng các

Yếu tố 2

định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến

….


lược. Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để
xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực

Yếu tố n

kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai

Các yếu tố bên ngoài

đoạn hiện nay.

Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Cộng số điểm hấp dẫn

xx

yy

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Các bước để xây dựng ma trận QSPM:
Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến
lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT.
Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE
trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu.
Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến
lược. Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn;

2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và
điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố.


21

CHƯƠNG 2

22

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển BiBiCa

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BIBICA
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty bánh kẹo Biên Hòa (BIBICA)
Trụ sở chính: Đường số 11, Khu Công nghiệp Biên Hòa I, Đồng Nai

Năm
1990
1993

Giấy ĐKKD: Số 059167 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp ngày
16/01/1990.
Website: www.bibica.com.vn

1998
Email:


Sự kiện
Công ty Cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa được thành lập
Công ty bắt đầu sản xuất bánh kẹo lần đầu tiên với ba dây chuyền sản
xuất bánh kẹo được nhập khẩu từ Châu Âu
Ngày16/01/1999, theo quyết định số 234/1998 QĐ- TTg, Công ty Cổ
Phần Bánh Kẹo Biên Hòa được thành lập vốn điều lệ ban đầu 25 tỷ đồng

2000

Thành lập chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh,

2001

Công ty chính thức giao dịch tại Sở giao dịch chứng khoán TPHCM

Vốn điều lệ hiện tại của BBC là 154,2 tỷ đồng.

2005

Công ty hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam

Chủ tịch HĐQT: Lee Jung Woo.

2006

Xây dựng nhà máy mới tại khu công CN Mỹ Phước tỉnh Bình Dương

Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo.

2007


Lễ ký kết Hợp đồng Hợp tác chiến lược giữa Bibica và Lotte đã diễn ra

Tell: 08.9717920 – 08.9717921 Fax: 08.9717922
Mã chứng khoán: BBC

Thị trường: chủ yếu ở thị trường nội địa (chiếm trên 90% doanh thu của Công
ty). Thị trường chính là khu vực Miền Nam, trong đó Thành Phố Hồ Chí Minh đóng

Bibica đoạt doanh hiệu Cúp Vàng “Công Ty Cổ Phần Hàng Đầu Việt
2008

vai trò chủ đạo.
Các nhà máy chính của Công ty Bibica:
Nhà máy Bibica Biên Hòa ĐC: KCN Biên Hòa 1, Tp. Biên Hòa, Đồng Nai
Nhà máy Bibica Hà Nội ĐC: KCN Sài Đồng B, Q.Long Biên, Hà Nội

Nam do Hiệp Hội Kinh Doanh Chứng Khoán. Ngân Hàng Nhà Nước
khen tặng

2010
2012

Đoạt doanh hiệu Top 100 sao vàng đất Việt, top 100 thương hiệu hàng
đầu
Trờ thành thành viên Thương hiệu Việt

Công ty Bibica miền Đông D9C: Khu công nghiệp Mỹ Phước 1, huyện Bến
Cát, tỉnh Bình Dương
Các chi nhánh đại diện của Công ty Bibica

Chi nhánh Bibica tại Tp.HCM: 443 Lý Thường Kiệt, Q.Tân Bình,TPHCM.

Nguồn: Công ty cổ phần BiBiCa
2.1.2. Những thành tích đạt được trong các năm qua
16 năm liền được người tiêu dùng bình chọn “ Hàng Việt Nam chất lượng
cao” ( 1997-2012)

Chi nhánh Bibica tại Đà Nẵng: 267B, Đống Đa, Q.Hải Châu, TP Đà Nẵng.

Giấy chứng nhận ISO 9002 do tổ chức BVQI-Vương Quôc Anh cấp

Chi nhánh Bibica tại Cần Thơ: 5A1 Đường 30/4, Q.Ninh Kiều, TP Cần Thơ.

Top 100 thương hiệu mạnh tại VN năm 2007 do báo SGTT bình chọn.

Chi nhánh ở Hà Nội: Đường 206, Khu B, Khu Công Nghiệp Phố Nối A,

Top 100 thương hiệu nổi tiếng do Tạp chí Viet Nam Business Forum thuộc

Huyện Văn Lâm, Tỉnh Hưng Yên.

VCCI và Công ty Truyền thông cuộc sống (LIFE) thực hiện.


23

Luôn có vị trí nằm trong bảng “TOP FIVE” của ngành hàng bánh kẹo tại Việt
Nam; trong đó giữ vị trí dẫn đầu thị trường về sản phẩm kẹo.
Hiện nay, Bibica là Công ty bánh kẹo niêm yết lớn thứ hai trong nước khi
chiếm khoảng 7-8% thị phần. Có thế mạnh về thương hiệu, là điều đặc biệt quan


24

vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản
trị có 05 thành viên, nhiệm kỳ là 05 năm, trong đó có 01 Chủ tịch, 02 Phó Chủ tịch
và 03 ủy viên.
Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thực hiện giám sát hội đồng

trọng đối với ngành sản xuất hàng tiêu dùng và bánh kẹo, Bibica vẫn tiếp tục phát

quản trị, Giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty; kiểm tra tính hợp lý,

triển và mở rộng thị phần

hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty và
chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ

2.1.3. Sơ đồ tổ chức

được giao. Hiện tại Ban kiểm soát Công ty gồm 03 thành viên, nhiệm kỳ là 05 năm,
thành viên Ban kiểm soát có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế.
Chức năng, nhiệm vụ Ban Giám đốc và các phòng ban
Ban Giám đốc
Tổng Giám Đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, trực tiếp thay mặt HĐQT để
điều hành các hoạt động hàng ngày của Công ty, là người đại diện hợp pháp theo
pháp luật và chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động kinh doanh của
Công ty.
Phó Tổng Giám đốc – phụ trách kinh doanh: Tham mưu cho Tổng Giám đốc
trong lĩnh vực quản lý, điều hành các công việc liên quan đến hoạt động kinh doanh
mua bán của Công ty.

Phó Tổng Giám đốc SX – phụ trách sản xuất: Tham mưu cho Tổng Giám đốc
trong lĩnh vực phụ trách hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001;
Quản lý và điều hành phòng kỹ thuật, phòng quản lý chất lượng, phòng vật tư và
các phân xưởng sản xuất.
Các phòng ban chức năng
Phòng Tài chính – Kế toán: Thực hiện các chức năng hạch toán, kế toán, hoạt
động tài chính và thống kê, phân tích các hoạt động kinh tế.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BiBiCa
Hội đồng quản trị: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công
ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa

Phòng Kĩ thuật đầu tư: Thực hiện công tác quản lý thiết bị công nghệ sản
xuất, các dự án đầu tư và đào tạo công nhân kỹ thuật.
Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện công tác mua bán xuất nhập khẩu.


25

26

Phòng Kinh doanh: Thực hiện các hoạt động tiêu thụ sản phẩm, quản lý kho

dây chuyền hiện đại của Châu Âu và Mỹ với hai công suất khoảng 4000 tấn/năm

hàng cùng với công tác nghiên cứu thị trường, điều độ sản xuất, xây dựng các kế

chiếm 20-25% tỷ trọng doanh số và khoảng 20% thị phần bánh biscuit, cookies trên

hoạch kinh doanh và các chiến lược marketing. Phòng kinh doanh có hai phòng ban


thị trường. Các sản phẩm này đã có chỗ đứng khá vững trên thị trường do chất

trực thuộc là phòng bán hàng và phòng marketing.

lượng tốt, ổn định, mẫu mã phong phú, nhãn hiệu quen thuộc với người tiêu dùng.

Phòng Kế hoạch – thị trường: Xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn và dài hạn,

Dòng sản phẩm snack: gồm các loại snack tôm, cua, mực, gà nướng, bò, chả

triển khai các đơn vị trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch; Xây dựng CLKD

cá, cay ngọt…với nhãn hiệu Oẳn tù tì, Potasnack. Dòng sản phẩm này hiện nay có

của Công ty; Theo dõi, tập hợp thông tin, điều độ sản xuất.
Phòng Quản lý chất lượng (QM): Thực hiện công tác nghiên cứu nâng cao
chất lượng SP và kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Phòng Nhân sự: Thực hiện công tác quản lý hành chính, văn thư, tài sản công

dung lượng thị trường lớn nhưng có nhiều đơn vị tham gia nên cạnh tranh rất mạnh.
Đặc điểm của sản phẩm này là rất cồng kềnh, chi phí lưu thông lớn tuy nhiên nhờ
tận dụng được ưu thế sản xuất tại chỗ (Biên Hòa và Hà Nội) nên snack của Công ty
có thế mạnh cạnh tranh về giá và được phân phối khá rộng trên cả nước.

cộng, bảo vệ an ninh kinh tế cùng với chức năng quản lý LĐ và tiền lương, bảo

Dòng sản phẩm bánh trung thu: mặc dù mới tham gia thị trường khoảng gần

hiểm xã hội, an toàn LĐ và thi đua. Đồng thời, cũng thực hiện chức năng quản lý và


mười năm nhưng bánh trung thu Bibica đã khẳng định chất lượng chất lượng và

điều hành phương tiện vận tải.
Phòng Dịch vụ: Tổ chức phục vụ, sản phẩm ăn uống, phối hợp với các đơn vị
giải quyết công việc chung.
Các Phân xưởng sản xuất: Thực hiện công tác tổ chức, điều hành sản xuất
theo kế hoạch đã được phê duyệt và quản lý LĐ.
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh
Sản xuất và kinh doanh trong và ngoài nước trong các lĩnh vực về công nghệ
chế biến bánh – kẹo – nha.
Xuất khẩu các loại bánh , kẹo, nha và các loại hàng hóa khác.
Nhập khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của

mẫu mã được ưa chuộng trên thị trường. Thị phần bánh trung thu của Công ty tăng
trưởng với tốc độ rất nhanh (trên 40%/năm). Đặc biệt Công ty đã đi đầu trong việc
nghiên cứu và sản xuất thành công sản phẩm bánh trung thu cho người ăn kiêng và
tiểu đường.
Dòng sản phẩm bánh tươi: gồm các loại bánh bông lan kem Hura, bánh nhân
Custard Paloma và bánh mỳ Lobaka, Jolly. Bánh bông lan kem Hura hiện nay có
nhiều lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp trong
nước cũng như ngoại nhập do được sản xuất trên dây chuyền mới, hiện đại của Ý,
công nghệ tiên tiến đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với hạn sử dụng đến 12
tháng, hiện nay sản phẩm bánh Hura chiếm gần 30% thị phần bánh bông lan kem

công ty.

trên thị trường và là đơn vị dẫn đầu về chất lượng. Sản phẩm bánh nhân Custard và

2.1.5. Các sản phẩm chính của công ty


bánh mỳ mới đưa ra trên thị trường đang trên đà tăng trưởng.

2.1.5.1. Nhóm sản phẩm bánh

Đặc biệt trong những năm gần đây cùng với sự hợp tác tư vấn của Viện dinh

Sản phẩm bánh của công ty khá đa dạng gồm các dòng sản phẩm sau:

dưỡng Việt Nam Công ty đã tập trung nghiên cứu cho ra thị trường các dòng sản

Dòng bánh khô: gồm các loại bánh quy, quy xốp, kẹp kem, phủ sôcôla, hỗn

phẩm bánh dinh dưỡng Growsure cho trẻ từ 6 tháng tuổi, bánh Mumsure cho bà mẹ

hợp với các nhãn hiệu Nutri-Bis, Creamy, Orienco, Orris, Happy, Victory,

mang thai và cho con bú bổ sung vi chất, sản phẩm bánh Hura Light, bột ngũ cốc

Palomino, Giving, Glory, Hilary, ABC, dòng sản phẩm này được sản xuất trên hai

Netsure Light cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường. Đây là sản phẩm có nhiều


27

28

tiềm năng và có chiều hướng phát triển rất tốt trong tương lai. Hiện nay Bibica là

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng bình quân của từng loại sản phẩm qua các năm


đơn vị duy nhất trong ngành bánh kẹo được Viện dinh dưỡng Việt Nam chọn làm

Tên sản phẩm

đối tác hợp tác phát triển các sản phẩm dinh dưỡng và chức năng trong mục tiêu xã

2008/09 2009/10 2010/11 2011/12

hội hóa chương trình dinh dưỡng quốc gia.

Bánh kem xốp

6,58

2.1.5.2. Nhóm sản phẩm kẹo

Bánh trung thu

Kẹo chiếm tỷ trọng doanh số trên 30% của toàn công ty và khoảng 25% thị

18,52

14,58

14,45

Trung
bình
13,53


Đánh
giá
Cao

-11,89

6,13

8,05

8,72

2,75

Thấp

Bánh snack

9,37

11,43

15,35

16,89

13,2

Cao

Cao

phần kẹo cả nước. Công ty có nền tảng tốt về cơ sở vật chất, kỹ thuật đồng thời

Bánh hộp

12,50

22,22

13,64

14,02

15,6

thương hiệu Bibica rất quen thuộc với người tiêu dùng. Sản phẩm kẹo Công ty rất

Bánh bông lan

20,69

17,14

17,07

17,17

18,02


Cao

đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều phân khúc khác nhau từ trẻ em đến người

Bán dinh dưỡng

0,00

20,00

16,67

17,01

13,42

Cao

1,99

Thấp

lớn. Kẹo cứng có các loại như me, gừng, bạc hà, sữa, cà phê, trái cây với các nhãn

Kẹo cứng

-9,43

6,67


5,47

5,23

hiệu Migita, Bốn mùa, Tứ quý. Kẹo mềm có các loại như sữa, cà phê sữa, sôcôla

Kẹo mềm

-10,25

2,56

2,50

2,62

-0.64

Thấp

sữa, bắp, sữa trái cây (nhãn hiệu Sumica), kẹo mềm xốp Zizu, Sochew, Quê hương.

Mạch Nha

-11,90

2,70

5,26


5,32

0,345

Thấp

Kẹo dẻo nhãn hiệu Zoo, Socola nhãn hiệu Chocobella.Sản lượng kẹo tiêu dùng
hàng năm trên 2.500 tấn. Hiện nay công ty đang phát triển dòng sản phẩm kẹo
không đường để đón đầu xu thế tiêu dùng mới.
2.1.5.3. Nhóm sản phẩm mạch nha
Ngoài việc tự sản xuất mạch nha có chất lượng cao làm nguyên liệu sản xuất

Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty BiBiCa
2.1.6. Hệ thống phân phối
Về hệ thống phân phối: Bibica có hệ thống phân phối đa dạng, rộng khắp cả
nước. Hiện tại hệ thống phân phối của Bibica trải rộng khắp 64/64 tỉnh thành trên
toàn quốc thông qua các kênh phân phối sau:

kẹo, hiện nay mạch nha của công ty được cung cấp cho một số đơn vị trong ngành

- Kênh bán lẻ: Đây là kênh phân phối chủ yếu của Công ty hiện nay. Công ty

chế biến khác với sản lượng trên 1000 tấn/năm. Với công nghệ thủy phân bằng

hiện nay có trên 350 đại lý, nhà phân phối lớn và trên 30.000 điểm bán lẻ trên toàn

enzym chất lượng mạch nha của công ty đạt tiêu chuẩn cao so với các đơn vị khác.

quốc.


Sản phẩm kẹo mạch nha của công ty Bibica hàng năm luôn là một trong
những Công ty có sản lượng tiêu thụ lớn nhất cả nước, mặc dù hiện nay sản lượng
tiêu thụ kẹo mạch nha những năm gần đây giảm nhiều so với khoảng thời gian trước
,nhưng kẹo mạch nha của Bibica vững giữ được vị thế của mình

- Kênh các siêu thị, metro, nhà sách: Đây là kênh bán hàng quan trọng trong
hiện nay và trong thời gian tới.
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Công ty hiện nay có các cửa hàng giới thiệu
sản phẩm tại Đồng Nai, Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ và các thành phố
lớn khác.
Chào hàng trực tiếp: Đội bán hàng trực tiếp sẽ chào hàng vào các tổ chức hành
chánh sự nghiệp, các công ty, xí nghiệp, các văn phòng đại diện cho vào các ngày lễ
tết như Trung thu, 1/6, Tết Nguyên đán, v.v…


29

Kênh xuất khẩu: Xuất khẩu cũng là một kênh quan trọng, hiện nay hàng hoá

30

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài

của Công ty đã xuất khẩu đến các nước trong khu vực và trên thế giới như Mỹ,

2.2.1. Môi trường vĩ mô

Châu Âu, Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, Campuchia, Malaysia, v.v…Thông qua

2.2.1.1. Các yếu tố về kinh tế


các kênh phân phối mà sản phẩm của BBC đến tay người tiêu thụ. Với mạng lưới
phân phối như thế, Bibica đã đa dạng hoá được đối tượng khách hàng với những sở
thích mua sắm ở những nơi khác nhau, giảm thiểu rủi ro trong doanh số. Đồng thời,
với mạng lưới khắp cả nước, Bibica đã tạo được hình ảnh trong lòng người tiêu
dùng, trong thời gian tới Công ty ngày càng mở rộng thêm thị phần hơn nữa, doanh
thu bán hàng sẽ ngày càng tăng cao

Nguồn : Hiệp hội các doanh nghiệp Việt Nam
Hình 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP từ 2005 - 2012
Kinh tế thế giới : Trong năm 2013 vẫn đang đối mặt với những khó khăn thách
thức to lớn như lạm phát tại các nước đang phát triển và nợ công lan rộng ở các
nước Châu Âu và các nước phát triển. Đặc biệt là khủng hoảng tại Mỹ vào tháng
10/2013, chính phủ liên ban phải đóng cửa ngừng hoạt động sau khi Quốc hội nước
này không nhất trí thông qua dự luật tạm thời cấp ngân sách hoạt động cho chính
phủ. Khủng hoảng kinh tế thế giới hiện nay nó không chỉ ảnh hưởng tới Công ty
BiBiCa hay nước ta mà nó là vấn đề mang tính chất toàn cầu.
Kinh tế trong nước : Mặc dù nước ta nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ
Châu Á nhưng nhìn chung về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền
tệ đã có những tác động tích cực tới thị trường tiền tệ, thị trường vốn của nước ta,
bên cạnh đó trước những thách thức to lớn trên, kinh tế nước ta với những chính
sách đúng đắn của chính phủ, và sự cố gắng của toàn bộ nhân dân vẩn giữ mức tăng
trưởng cao, tăng trưởng kinh tế (GDP) năm 2012 của Việt Nam đạt mức 5,9%. Tuy
không đạt chỉ tiêu đề ra nhưng đây là một con số ấn tượng so với các nước trên thế
Hình 2.2: Hệ thống phân phối của BiBiCa

giới.


31


32

Tốc độ tăng trưởng GDP: Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã

Lạm phát và lãi suất: Có ảnh hưỡng tới khả năng tiếp cận nguồn vốn vay đồng

có những bước phát triển nhanh chóng, mặc dù kinh tế khó khăn,khủng hoảng

thời tác động đến giả cả nguyên vật liệu đầu vào và chi phí sản xuất của Công ty

nhưng tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam vẩn rất cao so với các nước trên thế

ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất của Công ty

giới, lạm phát luôn ở mức ổn định. Đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, thu

Biến động tỷ giá: của đồng tiền Việt Nam so với các đồng tiền mạnh cũng có

nhập bình quân đầu người tăng mạnh trong những năm gần đây đặc biệt là ở các

thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bibica khi khoảng

thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng.. Bên cạnh đó sự phân hóa giàu

15% nguyên liệu đầu vào của Công ty được nhập khẩu từ nước ngoài .Do đó rũi ro

nghèo với khoảng cách ngày càng lớn. Do đó nhu cầu sử dụng bánh kẹo của mọi

mất giá đồng Việt Nam ảnh hưỡng trực tiếp đến giá thành sản xuất của Công ty


người cũng khác nhau, do đó các sản phẩm bánh kẹo đòi hỏi phải thỏa mãn về số

2.2.1.2. Các yếu tố văn hóa - xã hội

lượng, giá cả cạnh tranh chất lượng, phú hợp túi tiền của mọi người, mẫu mã phong
phú hơn, hợp vệ sinh, phù hợp với sự phát triển kinh tế xã hội

Bánh kẹo tuy không phải là nhu cầu thiết yếu, tiêu dùng hằng ngày của con
người nhưng nó là một sản phẩm kế thừa truyền thống ẩm thực của Việt Nam nói

Thu nhập bình quân: có ảnh hưởng rất lớn đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh

chung và của các vùng nói riêng. Trải qua quá trình lịch sử, nền văn hóa Việt Nam

kẹo. Khi nến kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao, đời sống vật

chịu ảnh hưởng của sự giao thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng

chất được đảm bảo thì nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai

nhiều nhất là nền văn hóa Trung Hoa. Do ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa mà

thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng tăng. Nền kinh tế lâm vào tình trạng

hàng năm vào ngày (15.08 Âm lịch) là ngày Trung Thu. Vào ngày này, mọi người

khủng hoảng, thu nhập người dân tụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt

thường tặng nhau bánh Trung thu và đồng thời món bánh này trở thành một món đãi


tối thiểu hàng ngày, thì những nhu cầu đó cũng sẻ giãm theo làm cho ngành sản

khách không thể thiếu trong mỗi gia đình. Mỗi năm, BiBiCa sản xuất ra hàng trăm

xuất bánh kẹo chắc chắn sẽ bị tác động.

tấn bánh Trung thu. Ngày tết cổ truyền, mọi người thường biếu tặng nhau bánh mứt,

WTO: Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO giúp doanh

cúng ông bà, mời khách tại gia đình.nhưng trong vài năm gần đây, người tiêu dùng

nghiệp được hưởng môi trường kinh doanh thuận lợi hơn nhờ khung pháp lý minh

đã có xu hướng thay đổi từ việc tiêu dùng và biếu tặng từ loại bánh mứt sang loại

bạch, thông thoáng, bình đẳng và giảm được các rào cản về thuế quan và hạn ngạch.

bánh đóng hộp công nghiệp do vấn đề vệ sinh an tòan thực phẩm của bánh mứt

Bên cạnh đó Việt Nam sẽ phải cắt giảm thuế nhập khẩu theo đúng lộ trình như đã

đáng mức báo động. Sự thay đổi này đã thực sự tạo ra cơ hội to lớn cho Bibica.

cam kết với WTO và Việt Nam vẫn tiếp tục thực hiện các cam kết cắt giảm thuế

Người Việt Nam sống rất thân thiện, hiếu khách nên thường hay lui tới thăm

theo các FTA khu vực. Điều này sẽ có ảnh hưởng đáng kể tới sản xuất trong nước


hỏi nhau và tặng quà vào những ngày lễ tết. Bánh kẹo là một trong những mặt hàng

nếu không có những biện pháp điều chỉnh vì các nước đều có thế mạnh về sản xuất

thường được biếu tặng nhất những dịp này. Ngoài ra lối sống của từng vùng miền

- xuất khẩu và nó cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh đối với Công ty. Buộc

ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo.

Công ty này phải chỉnh đốn lại hoạt động, hạ giá thành sản phẩm, để thích nghi với
tình hình mới.

Bên cạnh đó do một thời gian rất dài dưới sự thống trị của Pháp, Mỹ nên quan
niệm thích sử dụng hàng ngọai vẫn còn khá phổ biến, đặc biệt là ở thành thị. Ngày
nay người tiêu dùng có su hướng lựa chọn sản phẩm bánh kẹo ngoại rất nhiều Do,
mặc dù giá cả cao hơn nhiều so với các sản phẩm trong nước, Đa số người tiêu


33

34

dùng nghĩ rằng việc sử dụng hàng ngoại thì chắc chắn sẽ tốt hơn hàng nội nhiều, và

khác. Do đó ngành sản xuất bánh kẹo được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu đãi

đó còn là một cách thể hiện địa vị của họ trong xã hội, đây là một sai lầm mà người


nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền

tiêu dùng Việt Nam hay mắc phải, tạo cơ hội cho người khác đầu cơ, làm giá, đưa

thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị…

giá trị ảo của sản phẩm, tiêu biểu là mặt hàng sữa ở nước ta. Với những vấn đề trên

Bên cạnh đó, với mặt hàng bánh kẹo, Chính phủ đã có pháp lệnh về vệ sinh an

đây thực sự là rào cản đối với Công ty trong nước khi cạnh tranh với các công ty

toàn thực phẩm, Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi nhãn mác, bao bì

nước ngoài

nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và các Công ty làm ăn chân chính.

2.2.1.3. Các yếu tố về chính trị pháp luật
Sự ổn định chính trị là một trong những yếu tố không thể thiếu, góp phần giúp
Việt Nam có thể kiên trì chính sách phát triển kinh tế. Nền chính trị ổn định tạo cho

Nhưng việc thi hành của các cơ quan chức năng không triệt để nên trên thị trường
vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả không nhỏ, hàng nhái, hàng kém chất lượng
2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên

Việt Nam có được một nền hoà bình và thịnh vượng. Đây là tiền đề hết sức quan

Điều kiện tự nhiên và khí hậu nước ta rất thuận lợi cho phát triển kinh tế. Đặc


trọng để thu hút các doanh nghiệp nước ngoài vào làm ăn, cũng như tạo điều kiện

biệt là vị trí địa lý rất thuận lợi cho giao thương buôn bán với các nước trong khu

cho các doanh nghiệp trong nước yên tâm phát triển sản xuất. Thời gian qua, Chính

vực và trên thế giới.Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều đã

phủ đang đẩy mạnh tiến trình cải cách về thể chế để tạo ra nền tảng vững chắc cho

ảnh hưởng rất lớn tới tính thời vụ nông nghiệp, ảnh hướng tới nguồn nguyên liệu

hoạt động ngành sản xuất bánh kẹo phát triển bền vững. Trong xu hướng hội nhập

cung cấp cho BiBiCa.

vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện

Thứ nhất, bánh kẹo là một loại thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh, an

các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế để

toàn thực phẩm nhưng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hư hỏng. Do

đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam. Nhà nước đã thực hiện chính sách

đó chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản phẩm.

khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề


Thứ hai, phần lớn nguyên vật liệu dùng cho sản xuất bánh kẹo là sản phẩm từ

và đặc biệt là kinh doanh sản xuất các mặt hàng tiêu dùng thực phẩm trong đó có

nông nghiệp mà thời tiết nước ta diễn biến rất phức tạp như mưa bão, hạn hán… rất

bánh kẹo. Hiện nay các Công ty kinh doanh ngày càng nhiều điều này dẫn đến sự

nhiều làm cho thị trường cung cấp nguyên vật liệu không ổn định, sản lượng sụt

cạnh tranh gay gắt trên thị trường, đòi hỏi Công ty BiBiCa muốn tồn tại và phát

giảm, chi phí sản xuất ra nguyên vật liệu và chi phí dự trữ nguyên vật liệu lớn.

triển thì phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, so với các đối thủ khác và
có chiến lược họat động kinh doanh hiệu quả hơn.
Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm được sử dụng nhiều trong
cuộc sống hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của nhiều

Thứ ba, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo thay đổi rất lớn theo mùa, sản phẩm bánh
kẹo được tiêu dùng chủ yếu vào các tháng đầu năm và cuối năm, vào các mùa lể hội
cho nền công tác nhân sự (quản lý, tuyển dụng lao động) và công tác điều động sản
xuất của Công ty gặp nhiều khó khăn.

tầng lớp nhân dân trong xã hội sử dụng. Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh

Với tình hình điều kiện khí hậu ở nước ta hiện nay biến động phức tạp, bảo lụt

kẹo nhìn chung sử dụng rất nhiều lao động và các nguyên liệu để sản xuất nhưng


rất nhiều. Công ty cũng thường xuyên tăng cường hỗ trợ kĩ thuật cho người người

nguyên liệu chủ yếu là các mặt hàng nông nghiệp trong nước như đường, trứng, bột

nông dân để đối phó với những biến động của điều kiện tự nhiên, hộ trợ về kinh tế

mì, sữa…Vì vậy sự phát triển của ngành bánh kẹo nó sẻ ảnh hưỡng tới nhiều ngành

cho các nhà nông nhân cung cấp nguyên liệu cho Công ty. Ngoài những bất lợi về


35

36

thời tiết trên, khí hậu nhiệt đới ở nước ta cũng mang lại Công ty sản xuất bánh kẹo

Công ty nhận thức được các thay đổi và nâng cao ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ

BiBiCa cũng có nhiều thuận lợi. Đó là nguồn nguyên vật liệu, đa dạng, theo mổi

thuật vào sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, qua đó nâng cao khả năng cạnh

mùa đều có những nguyên vật liệu khác nhau do đó Công ty sẽ chủ động được

tranh cho từng sản phẩm Công ty

nguyên liệu vào những thời điểm khác nhau và có thể tạo ra được sản phẩm mới,

2.2.2. Môi trường vi mô


đặc trưng riêng biệt Công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh

2.2.1.5. Các nhân tố kỹ thuật công nghệ

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính rất quan trọng nó có thể cho phép

So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu, triển

công ty BiBiCa đề ra các giải pháp cạnh tranh hiệu quả. Phân tích đối thủ cạnh

khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu. Đặc biệt công nghệ sinh học,

tranh trong cùng ngành hàng nhằm giúp Công ty nắm được các điểm mạnh và điểm

công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hoá. Trình độ công nghệ nói

yếu của đối thủ, để từ đó xác định đối sách hợp lý cho Công ty nhằm tạo được chỗ

chung của nước ta còn lạc hậu hơn so với thế giới tới vài chục năm. Đây là một hạn

đứng vững chắc trên thị trường.

chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty BiBiCa nói

Sản phẩm của Công ty Cổ phần BiBiCa hiện nay được tiêu thụ chủ yếu tại khu

riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai sản phẩm mới để


vực một số tỉnh miền Đông Nam Bộ đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh. Đây là khu

cạnh tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo nước ngoài. Mặc dù thị trường mua

vực trọng điểm của cả nước, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp sản xuất và là thị

bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi

trường tiêu thụ bánh kẹo lớn nhất cả nước nên sự canh tranh giữa Bibica và các

cho Công ty đầu tư để cạnh tranh với doanh nghiệp ở trong nước, còn để có thể

doanh nghiệp là rất lớn

cạnh tranh với các Công ty bánh kẹo nước ngoài thì Công ty phải chịu một sức ép
rất lớn
Ngày nay một Công ty với khoa học công nghệ tiên tiến nó là hình ảnh của sự

Bên cạnh đó Công ty Cổ phần Bibica cũng phải chịu sự cạnh tranh rất gay gắt
từ các doanh nghiệp có vồn đầu tư ở nước ngoài đặc điểm chung của các công ty
này đều có nguồn tài chính vững mạnh có Công ty mẹ đặt ở nước ngoài là những

phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty so với các công ty khác, sẽ tạo ra được

tập đoàn có tài chính vững mạnh. Chính nhờ đặc điểm này Công ty nước ngoài sẽ

những sản phẩm tốt giá cả phải chăng và sản xuất với năng suất cao hơn só với các

có những lợi thế khi cạnh tranh với các Công ty có vốn đầu tư trong nước, chẳng


Công ty khác. Do đó Công ty Cổ phần BiBiCa cũng phải luôn cập nhật các công

hạn như có thể cho khách hàng thanh toán chậm trong thời gian 45 hay 60 ngày đối

nghệ mới, đầu tư mua sắm trang thiệt bị mới nhất, để thay thế những máy móc cũ ,

với những khách hàng thường xuyên có đơn hàng lớn hoặc với các Công ty đại lý

làm ra những sản phẩm mới, để sản phẩm của Công ty không bị lạc hậu so với đối

lớn mới thành lập, đây là một yếu tố mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng

thủ cạnh tranh. Công ty xác định chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian

có thể áp dụng vì việc xoay vòng vốn có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh

tới là tập trung vào những mặt hàng mục tiêu là Bánh hộp và kẹo, lấy phương châm

doanh

“khép kín - tiên tiến - qui mô lớn” tạo ra những sản phẩm tốt nhất với giả cả phải

-Máy móc thiết bị : Đa số các Công ty này có hệ thống sản xuất hiện đại và

chăng, chi phí thấp nhất phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng tạo làm nền tảng

khép kín, nâng cao năng lực sản xuất một cách hiệu quả tạo ra những sản phẩm chất

cho sự tăng trưởng bền vững trong tương lai. Công ty đã nắm bắt những biến đổi


lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đồng thời quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

đang diễn ra trong nội bộ ngành và việc phân tích yếu tố khoa học kỹ thuật giúp cho

quản lý chất lượng toàn diện (QTM)