LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn
TS.Nguyễn Danh Nguyên, người thầy đã tận tâm định hướng, hướng dẫn,
luôn động viên và khuyến khích tác giả hoàn thành luận văn.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong viện
kinh tế và quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ
và tạo mọi điều kiện cho tác giả hoàn thành tốt luận văn.
Cuối cùng, nhưng rất quan trọng là lòng biết ơn chân tình nhất tác giả
gửi tới gia đình, những người thân yêu gần gũi nhất và các đồng nghiệp đã
cùng san sẻ gánh vác mọi công việc, tạo điều kiện cho tác giả yên tâm hoàn
thành luận văn.

-1-


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn được thực hiện bởi chính tác giả dưới
sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Danh Nguyên. Kết quả nghiên cứu luận văn
được thực hiện tại công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định.
Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm với nội dung của luận văn không
có sự sao chép từ các luận văn khác.
Hà Nội, ng 30. tháng 03 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Xuân Vũ

-2-


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................... 6

DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................. 7
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................. 8
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 8
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT LEAN .......................... 13
1.1.

Khái niệm và mục tiêu của sản xuất Lean ...................................... 13

1.1.1. Khái niệm của sản xuất Lean ............................................................ 13
1.1.2. Mục tiêu của sản xuất Lean .............................................................. 17
1.2.

Các nguyên tắc của sản xuất Lean .................................................. 22

1.2.1. Nguyên tắc xác định giá trị và chuỗi giá trị ..................................... 22
1.2.2. Nguyên tắc sản xuất theo dòng chảy ................................................ 22
1.2.3. Nguyên tắc sản xuất “kéo” ................................................................ 23
1.2.4. Nguyên tắc chất lượng từ gốc (sản xuất không lỗi) ......................... 24
1.2.5. Nguyên tắc cải tiến liên tục ............................................................... 24
1.3.

Các thành phần và công cụ của sản xuất Lean .............................. 25

1.3.1. Hệ thống 5S ........................................................................................ 25
1.3.2. Quản lý trực quan .............................................................................. 26
1.3.3. Công việc tiêu chuẩn.......................................................................... 27
1.3.4. Sản xuất đúng thời điểm JIT ............................................................. 28
1.3.5. Tự động hóa thông minh JIDOKA ................................................... 29
1.4.


Các loại lãng phí theo quan điểm của sản xuất Lean .................... 30

1.4.1. Lãng phí do vận chuyển (Transportation) ........................................ 31
1.4.2. Lãng phí do lưu kho (Inventory) ....................................................... 31
1.4.3. Lãng phí do thao tác (Motion)........................................................... 31
1.4.4. Lãng phí do chờ đợi (Wait)................................................................ 31
1.4.5. Lãng phí do sản xuất thừa (Over-production) ................................. 32
1.4.6. Lãng phí do gia công thừa (Over-processing) .................................. 32
1.4.7. Lãng phí do sai hỏng, sửa chữa (Defect).......................................... 32
-3-


1.5.

Kết luận chƣơng I ............................................................................. 32

CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ THEO QUAN
ĐIỂM CỦA SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY DỆT – DỆT MAY
NAM ĐỊNH .................................................................................................... 35
2.1.

Giới thiệu về công ty Cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định ............. 35

2.1.1. Giới thiệu công ty ............................................................................... 35
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động ............................................................................ 36
2.1.3. Thị trường tiêu thụ............................................................................. 36
2.1.4. Sứ mệnh của công ty .......................................................................... 37
2.1.5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức .......................................................................... 38
2.1.6. Năng lực sản xuất .............................................................................. 40
2.2.


Đánh giá chung tình hình sản xuất tại công ty Dệt – Dệt may

Nam Định ....................................................................................................... 40
2.2.1. Năng suất lao động ............................................................................ 40
2.2.2. Chất lượng sản phẩm......................................................................... 43
2.2.3. Chi phí cho hoạt động sản xuất tại công ty ...................................... 45
2.2.4. Khả năng linh hoạt của hệ thống sản xuất ...................................... 47
2.2.5. Mặt bằng sản xuất.............................................................................. 48
2.3.

Phân tích 7 loại lãng phí trong sản xuất tại công ty Cổ phần Dệt

– Dệt may Nam Định ..................................................................................... 50
2.3.1. Tổng quan tình hình sản xuất tại các phân xưởng .......................... 51
2.3.2. Phân tích lãng phí di chuyển............................................................. 54
2.3.3. Phân tích lãng phí lưu kho ................................................................ 55
2.3.4. Phân tích lãng phí thao tác ............................................................... 58
2.3.5. Phân tích lãng phí chờ đợi ................................................................ 59
2.3.6. Phân tích lãng phí sản xuất thừa ...................................................... 62
2.3.7. Phân tích lãng phí gia công............................................................... 63
2.3.8. Phân tích lãng phí hỏng hóc, sửa chữa ............................................ 65
2.3.9. Nhận xét chung .................................................................................. 67
-4-


2.4.

Kết luận chƣơng II ............................................................................ 68


CHƢƠNG III: ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA SẢN XUẤT LEAN ĐỂ
LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – DỆT MAY
NAM ĐỊNH .................................................................................................... 70
3.1

Áp dụng công cụ 5S và công cụ quản lý trực quan........................ 71

3.2

Áp dụng công cụ phòng tránh lỗi Poka-Yoke ................................ 82

3.3

Vận hành thẻ Kanban ....................................................................... 85

3.4

Chuẩn hóa quy trình sản xuất ......................................................... 89

3.4.1

Bố trí lại dây chuyền sản xuất ........................................................... 89

3.4.2 Chuẩn hóa quy trình ...................................................................... 91
3.5.

Kết luận chƣơng III .......................................................................... 99

KẾT LUẬN .................................................................................................. 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………..105


-5-


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DN
FIFO

Doanh nghiệp
First In First Out

ISO

International Standard Organization

JIT

Just in Time

SX

Sản xuất

SP

Sản phẩm

SW
TMV


Standardized Work
Toyota Motor Vietnam

TPS

Toyota Production System

VM

Visual Management

VSM

Value Stream Mapping

-6-


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1:Quan điểm của sản xuất Lean ........................................................... 16
Hình 1.2: Các mục tiêu của sản xuất Lean ....................................................... 17
Hình 1.3: Hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị ........................................ 20
Hình 1.4: Sản xuấttheo dòng chảy liên tục ...................................................... 23
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Dệt – Dệt may Nam Định...................... 38
Hình 2.2: Tổng hợp giờ công lao động cho 100m vải ..................................... 41
Hình 2.3: Thống kê hiệu suất sản xuất trung bình của công ty ........................ 42
Hình 2.4: Năng lực sản xuất và thực tế sản xuất của công ty năm 2015 ......... 42
Hình 2.5: Tỷ lệ chất lượng sản phẩm của công ty 2015 .................................................43
Hình 2.6: Tổng hợp các chi phí sản xuất của công ty ...................................... 46

Hình 2.7: Tổng hợp tỷ lệ doanh thu – chi phí từ 2012 - 2015 ....................................47
Hình 2.8: Thiết bị nhà xưởng bị bỏ không ....................................................... 49
Hình 2.9: Tỷ lệ lỗi trung bình của các phân xưởng .......................................... 65
Hình 3.1: Mặt bằng công nghệ nhà máy dệt..................................................... 90

-7-


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tỷ lệ sử dụng và chi phí vận hànhnhà xưởng .................................. 49
Bảng 2.2: Tổng hợp các loại lãng phí sản xuất tại công ty .............................. 51
Bảng 2.3: Tổng hợp tỷ lệ thời gian di chuyển của công nhân tại công ty ........ 55
Bảng 2.4: Tổng hợp hàng tồn kho của công ty ................................................. 56
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp thời gian lưu kho đến ngày 31-12-2015 (m) ........... 58
Bảng 2.6: Năng lực sản xuất các công đoạn trong các phân xưởng................. 61
Bảng 2.7: Tổng hợp lại sản lượng sản xuất và bán hàng của công ty .............. 63
Bảng 2.8: Tổng hợp chỉ số chất lượng sản phẩm vải ....................................... 64
Bảng 2.9: Nhật ký bảo dưỡng máy móc thiết bị............................................... 67
Bảng 3.1:Giải pháp áp dụng các công cụ của Lean vào công ty ...............................70
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp một số gợi ý thực hiện 5S ........................................ 77
Bảng 3.3: Bảng tổng hợp một số gợi ý thực hiện áp dụng công cụ phòng
tránh lỗi Poka-Yoke trong các khu vực của công ty

........................................................82

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp một số khu vực có thể áp dụng được thẻ Kanban
trong công ty...................................................................................................... 86
Bảng 3.5: Bảng tổng hợp chỉ tiêu chất lượng côn sợi đơn, sợi cottonchải thô
(CD) - Máy con Nhật, TQ BEST ...................................................................... 94
Bảng 3.6: Bảng tổng hợp chỉ tiêu chất lượng côn sợi đơn, sợi TCM – Máy

conNhật, TQ BEST ........................................................................................... 95

-8-


PHẦN MỞ ĐẦU
i.

Lý do lựa chọn đề tài
Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản

xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ luôn là mục tiêu phấn
đấu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý
khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong
đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu
quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại
chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Một mô hình quản lý đáp ứng
được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí
sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết. Có nhiều mô hình
quản lý khác nhau hướng tới mục đích này.
Mô hình sản xuất tinh gọn (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu
này. Từ những năm 1995, mô hình Lean đã được nghiên cứu sâu rộng ở Mỹ,
tại các trường đại học hàng đầu như Viện Công nghệ Massachusetts (MIT).
Mô hìnhsản xuất LEAN tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người - Quá
trình - Công nghệ. Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy
Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá
trình SX/dịch vụ. Các quá trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa
nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng công
nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để hỗ trợ con người và
các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. Và tất cả 3 yếu tố này cuối

cùng nhằm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành
công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh,
chất lượng tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao
hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng
chuẩn hóa công việc.

-9-


Vấn đề đặt ra trong luận văn là có thể áp dụng các kỹ thuật của
SXtheo mô hình Lean tại công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định để loại
bỏ lãng phí trongSX hay không? Bản chất của tư duy Lean là loại bỏ các
dạng của lãng phí tồn tại trong chuỗi giá trị hoạt động một cách triệt để và
liên tục, vì vậy tác giả kỳ vọng việc ứng dụng SXtheo mô hình Lean tại công
ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định sẽ đem lại hiệu quả.
Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty SX hàng
đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà SX ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan
tâm tại các công ty SX ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm
cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á. Vậy làm thế nào để có
thể áp dụng được các yếu tố cơ bản quan trọng nhất của Lean nhằm mang lại
hiệu quả nhất và phù hợp với công ty?
Đã có những công ty áp dụng mô hình Lean thành công, điều quan
trong là người đứng đầu cùng tất cả các bộ phận phải tuân thủ, kỷ luật
nghiêm minh. Thực tế khi triển khai Lean công ty phải hiểu được chính bản
thân mình cần gì bởi Lean là một phương pháp quản lý, một giải pháp tổng
thể.
Trong vòng khoảng 20 năm nay, một thuật ngữ mới – Lean – đã có
mặt trong kho từ vựng về SX. Những người ra quyết định – những nhà lãnh
đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các

hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về Lean hơn
những phương pháp khác.
Vậy Lean là gì và tại sao được áp dụng phổ biến tại Hoa Kỳ từ xuất
phát điểm ở Toyota Nhật Bản. Có thể áp dụng tư duy theo tư duy tinh gọn
Lean cho các DN Việt Nam được hay không? Đó chính là nội dung của đề
tài này.

-10-


Xuất phát từ các vấn đề nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài
“Nghiên cứu giải pháp loại bỏ lãng phí trong sản xuất theo mô hình Lean
tại công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định” làm luận văn thạc sĩ.
ii.

Mục tiêu của luận văn
Trên cơ sở rà soát cơ sở lý luận về các kỹ thuật, phương pháp của SX

Lean và dựa trên thực trạng SX của công ty Dệt – Dệt may Nam Định đề
xuất các giải pháp loại bỏ lãng phí thông qua sử dụng các công cụ và kỹ
thuật của SX Lean.
iii.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là phương pháp SX Lean và lãng

phí trong SX theo quan điểm SX Lean. Phạm vị nghiên cứu thực hiện tại
công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định, được tiến hành trong vòng 16
tháng, từ tháng 8/2014 đến tháng 12/2015.
iv.


Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong khuôn khổ luận văn này, phương pháp nghiên cứu định tính

được sử dụng thông qua một số phương phápthu thập và phân tích dữ liệu.
- Phỏng vấn cán bộ nhân viên trong các đơn vị khác nhau của công
ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định, nhằm nắm bắt được các
thông tin cơ bản về hoạt động và quy trình hoạt động chính trong
công ty. Đồng thời nhận biết được các vấn đề ưu tiên nghiên cứu
qua nhận định của những người công nhân này.
- Phương pháp quan sát: Nhằm nhận dạng các vấn đề lãng phí đang
tồn tại trong các đơn vị của công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam
Định và xác định nguyên nhân của vấn đề.
- Phương pháp bấm giờ, chụp ảnh: Nhằm ghi lại chính xác các thông
số để đưa ra được tỷ lệ % giữa các công việc không tạo giá trị so

-11-


với các công việc tạo giá trị để nhận dạng rõ các vấn đề và lãng phí
đang tồn tại trong công ty.
v.

Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì luận văn được chia làm 3 chương
chính
Chương I: Cơ sở lý luận về sản xuất Lean và các loại lãng phí theo
quan điểm của sản xuất Lean
Chương II: Phân tích thực trạng lãng phí trong sản xuất theo quan

điểm Lean tại công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định.
Chương III: Áp dụng các công cụ của sản xuất Lean để loại bỏ lãng
phí tại công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định

-12-


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT LEAN
1.1.

Khái niệm và mục tiêu của sản xuất Lean

1.1.1. Khái niệm của sản xuất Lean
Thuật ngữ Lean trong tiếng Anh được hiểu là tinh gọn. Các cấp độ
trong Lean bao gồm Lean Manufacturing (SX theo phương thức Lean), Lean
Enterprise (DN thực hiện phương thức Lean), Lean thinking (Tư duy theo
phương pháp Lean). Nhiều khái niệm về Lean bắt nguồn từ hệ thống SX của
Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của
Toyota từ những năm 1950s. Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn
về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống SX với triết lý Kaizen – cải
tiến liên tục. Hai trụ cột chính trong hệ thống TPS là Just-In-Time (JIT) và
Jidoka. Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty SX
hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp
dụng Lean.
“Lean” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong tác
phẩm “Cỗ máy làm thay đổi Thế giới” (The Machine that Changed the
World) xuất bản năm 1990 bởi J. Womack và D. Jones.
Nguyên tắc chủ đạo của Lean là làm tăng giá trị cho khách hàng thông
qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm,
dịch vụ. DN phải hiểu được khách hàng thật sự quan tâm đến điều gì và sẵn

sàng trả tiền cho những giá trị nào từ SP và dịch vụ được cung cấp. Từ đó,
những hoạt động nào của DN không tạo ra giá trị mong muốn sẽ được giảm
thiểu hoặc loại bỏ. Việc gia tăng doanh thu là cần thiết, tuy nhiên chính tiết
kiệm chi phí từ hoạt động kinh doanh sẽ trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho
DN.
Đến nay, hệ thống Lean đã phát triển rất mạnh mẽ và vượt ra ngoài
khuôn khổ của ngành SX (Lean manufacturing) và thành công với rất nhiều
lĩnh vực khác nhau như dịch vụ nhà hàng khách sạn, các siêu thị, bệnh viện,
-13-


cơ quan hành chính, giáo dục đào tạo. Với quan điểm về quy trình và chuỗi
giá trị cộng với triết lý loại bỏ lãng phí đã giúp Lean đang vươn lên như một
mô hình tư duy hiệu quả nhất và nâng lên thành một tư duy tinh gọn Lean
Thinking. Tư duy tinh gọn Lean Thinking vẫn đang tiếp tục phát triển và thể
hiện lợi ích ngày càng rõ rệt và hiệu quả trên mọi lĩnh vực của xã hội.
Theo khảo sát của cơ quan đo lường Nhật Bản (JMA) năm 2004 đối
với các DN Nhật Bản về mức độ quan trọng của các yếu tố trong hệ thống
quản lý, công nghệ, tới sự mong đợi của khách hàng đối với SP/dịch vụ cung
cấp, kết quả cho thấy ba yếu tố quan trọng nhất là: Chất lượng - Chi phí Giao hàng, được đa số khách hàng mong muốn. Trong các tiêu chí đánh giá
khảo sát khác ví dụ như cải tiến công nghệ hay linh hoạt trong hệ thống SX
cũng chỉ được đánh giá ở mức độ vừa phải (ít hơn 30%, so với mức hơn
70% của ba yếu tố trên). Rõ ràng chí phí và chất lượng (SP hay dịch vụ) là
các vấn đề sống còn đối với các DN. Làm sao cùng đáp ứng được cả hai yêu
cầu này đòi hỏi các DN phải có cách tiếp cận phù hợp và hiệu quả theo đặc
thù, hiện trạng và năng lực của chính DN.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, cắt giảm chi phí và đảm bảo chất
lượng cũng chính là nền tảng để phát triển bền vững của DN. Các các mô
hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn, ví dụ như ISO 9000, cũng có những
hướng dẫn về duy trì cải tiến liên tục nhằm thực hiện các biện pháp kiểm

soát trong quá trình để giảm chi phí và đảm bảo chất lượng SP/dịch vụ. Tuy
nhiên những hướng dẫn này chưa chỉ ra được cụ thể về cách thức triển khai,
hay nói cách khác mới là định hướng còn thực hiện ra sao đòi hỏi DN phải
có sự tìm tòi nghiên cứu các giải pháp thích hợp.
Nhìn lại các mô hình SX truyền thống, khi chuyển đổi từ SX đơn lẻ
sang SX hàng loạt, các đặc điểm về cấu trúc thị trường SP đã được thay đổi.
Vào những năm 1950s-1970s, khi năng lực SX còn thấp hơn nhu cầu
cần đáp ứng của thị trường, SX tập trung vào dạng SP thông thường. Các
-14-


nhà SX cố gắng đáp ứng thị trường bằng số lượng, mô hình SX hàng loạt ra
đời.
Tới khi giữa các nhà SX gia tăng sự cạnh tranh mạnh mẽ, đòi hỏi phải
tạo ra SP với tính toán chi phí hiệu quả nhằm đáp ứng thỏa mãn khách hàng.
Điều này thúc đẩy mô hình SX đa dạng hóa SP, bắt đầu từ cuối thập niên
1980. Các biện pháp cắt giảm chi phí và chế tạo ra SP mang tính đột phá trở
nên quan trọng hơn nhằm tăng lợi nhuận. Vòng đời của SP cũng được rút
ngắn hơn so với thời kỳ SX SP hàng loạt.
Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của SP giữa hai mô hình SX này, hàng
loạt và đa dạng, có thể thấy sự thay đổi cơ bản về cách tính giá bán. Chính
điều này đòi hỏi nhà SX phải có các chiến lược tiếp cận thị trường cho phù
hợp theo từng giai đoạn.
Ở thời kỳ SX hàng loạt, đặc điểm SX là SP có mẫu mã đơn chiếc,
nhưng được SX ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu. Công thức tính giá bán
được xác định như sau:
GIÁ BÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬN
Nhà SX quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí phải bỏ ra
và cân nhắc về lợi nhuận muốn có.
Khi chuyển sang mô hình SX đa dạng hóa SP, công thức trên được

thay đổi như sau:
GIÁ BÁN - CHI PHÍ = LỢI NHUẬN
Rõ ràng có sự khác biệt cơ bản về cách xác định lợi nhuận. Trong mô
hình này, sự cạnh tranh giữa các nhà SX có cùng loại SP cung cấp đã được
tính toán để DN có được một giá bán mang tính cạnh tranh nhất. Lúc này, thị
trường quyết định giá bán, và nếu nhà SX muốn đạt được lợi nhuận cao nhất,
chỉ còn cách giảm được càng nhiều chi phí càng tốt. Chính vì thế, các mô
hình quản lý SX hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong SX. Mô hình
-15-


SXTG (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu này. Một ví dụ về sự thành
công của mô hình này chính là công ty Toyota, với mô hình mang tên của
công ty Toyota Production System (Hệ thống SX Toyota). Công
ty Toyota đã thành công tại thị trường vô cùng cạnh tranh ở Mỹ và triết lý
của người Nhật trong quản trị SX đã khiến các công ty của Mỹ phải học tập.
Từ những năm 1995, mô hình Lean đã được nghiên cứu sâu rộng ở Mỹ, tại
các trường đại học hàng đầu như Viện Công nghệ Matssachusetts (MIT).

Lợi nhuận
Giá cố định

Chi phí
Hình 1.1:Quan điểm của sản xuất Lean
Sản xuất Lean tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người - Quá trình Công nghệ. Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean
(tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình
SX/dịch vụ. Các quá trình tổ chức, quản lý SX được tối ưu hóa nhằm loại bỏ
tối đa các loại chi phí. Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện
đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để hỗ trợ con người và các quá trình
SX một cách hiệu quả nhất. Và tất cả 3 yếu tố này cuối cùng nhằm tới khách

hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành công. Mục tiêu tạo giá trị
cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt. Hai yếu tố
mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự
linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc.

-16-


1.1.2. Mục tiêu của sản xuất Lean
Nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình SX. Lợi
ích chính của hệ thống này là giảm chi phí SX, tăng sản lượng, và rút ngắn
thời gian SX.
Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông
qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp SP và dịch
vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là tất cả các hoạt động của DN không giúp tạo
ra giá trị mong muốn cho khách hàng. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh
nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá
trị từ SP và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền...
Trên cơ sở đó, DN sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, nhữnghoạt
động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.

Hình 1.2: Các mục tiêu của sản xuất Lean
Hình 1.2 thể hiện sáu mục tiêu cơ bản của sản xuất Lean bao gồm: (1)
tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất, (2) rút ngắn chu kỳ sản xuất
(Lead time), (3) gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí, (4) giảm

-17-


thiểu mức dự trữ, (5) tận dụng tối đa thiết bị và mặt bằng, (6) nâng cao tính

linh hoạt của hệ thống.
1.1.2.1. Tăng năng suất lao động
Bằng việc áp dụng SX Lean và quá trình SX doanh nghiệp có thể đạt
được mục tiêu nâng cao năng suất lao động và gia tăng sản lượng SX một
cách liên tục.
Bản chất của SX Lean là liên tục loại bỏ lãng phí thông qua hoạt
động cải tiến nhằm giúp người lao động thực hiện công việc được dễ dàng
và nhanh chóng hơn. Do đó, thời gian để hoàn thành một đơn vị công việc
có xu hướng giảm xuống liên tục, điều này đồng nghĩa với việc năng suất lao
động tại từng vị trí làm việc được tăng lên.
Bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải
đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không
thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
Nếu giảm chu kỳ SX, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời
gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở
vật chất hiện có.
1.1.2.2. Rút ngắn chu kỳ sản xuất
Chu kỳ SX là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào SX cho
đến khi kết thúc lô hàng, kiểm tra và nhập kho thành phẩm.
Chu kỳ SX là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Nó làm
cơ sở cho việc tính toán thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến
độ. Chu kỳ SX ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng
vốn lưu động trong khâu SX. Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động
thì chu kỳ SX càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống SX và đáp
ứng nhanh chóng với những thay đổi.

-18-


Chu kỳ SX có thể được cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp

dụng thực hiện các quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo Lean. Bằng
cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho
quá trình SX sẽ giúp loại bỏ thời gian lãng phí, không tạo giá trị cho sản
phẩm.
1.1.2.3. Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí
Trong bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy SX đều
tồn tại hai loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị
cho SP, đây là thành phần quan trọng nhất và loại thứ hai là những công việc
hỗ trợ để mang lại giá trị cho SP (Allen, Robinson & Stewart, 2001).
Trong nhà máy, hoạt động SX được chia thành ba nhóm chính như
sau:
- Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value- added activities) là
hoạt động chuyển hóa các vật tư đầu vào trở thành đúng SP mà
khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động khôngtạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết giúp
tạo giá trị (Necessary non value-added activities) là hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng
lại cần thiết trong việc SX ra SP nếu không có sự thay đổi đáng kể
nào từ quy trình cung cấp hay SX trong hiện tại.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng them (Non value-added
activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa
vật tư thành phẩm mà khách hàng yêu cầu có thể được định nghĩa
là lãng phí.

-19-


Hình 1.3: Hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật
liệu hoặc diện tích nhà xưởng mà không làm tăng giá trị cho SP hoặc dịch vụ

phục vụ cho khách hàng.
DN nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động. Do
đó, nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm
giá trị từ góc độ khách hàng là việc hết sức cần thiết. Bất kỳ vật liệu, quy
trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách
hàng được xem là thừa và nên loại bỏ.
Thông thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị
thường ít hơn nhiều so với các hoạt động không tạo giá trị lãng phí. Việc tìm
kiếm và loại bỏ triệt để các loại lãng phí tồn tại trong quy trình được xem
như chìa khóa thành công và tạo lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên
thị trường (Công ty ô tô Toyota Vietnam).
1.1.2.4. Giảm thiểu mức dự trữ
Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể
tính toán lượng hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành
phẩm trong công đoạn và sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp

-20-


nhất có thể. Việc duy trì lượng dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm được các
chi phí về vốn và chi phí lưu kho, chi phí thuê mặt bằng.
Theo tư tưởng của hệ thống SX Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối
thiểu nhất có thể và chỉ SX khi cần và với số lượng yêu cầu (Just In Time).
1.1.2.5.

Nâng cao khả năng linh hoạt trong sản xuất

Nâng cao khả năng linh hoạt trong điều chỉnh để SX các SP khác nhau
với chi phí và thời gian thấp nhất cho chuyển đổi giữa các đơn hàng/SP. Kết
quả này cho phép DN có khả năng đáp ứng một cách tốt hơn xu hướng đa

dạng chủng loại SP và quy mô đơn hàng ngày càng nhỏ của khách hàng.Có
khả năng SX nhiều loại SP khác nhau một cách linh độnghơn với chi phí và
thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Thông qua việc đạt được các mục tiêu ở trên, DN có thể nâng cao một
cách đáng kể năng suất chung trên cơ sở các nguồn lực hiện có.
1.1.2.6. Tận dụng thiết bị và mặt bằng (cơ sở hạ tầng)
Sử dụng thiết bị và mặt bằng SX hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất SX trên các thiết bị hiện có,
đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy – có chế độ bảo trì bảo dưỡng hợp
lý. Lập các danh mục và lịch sử cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với
lịch bảo trì bảo dưỡng thích hợp cho máy móc thiết bị. Điều này sẽ tránh
được các hỏng hóc của thiết bị máy móc xảy ra ngoài ý muốn làm đình trệ
SX và ảnh hưởng đến năng suất làm việc của công nhân. Nếu dây chuyền
SX được bố trí hợp lý hay đạt được mức lưu kho thấp thì việc sử dụng mặt
bằng sẽ rất hiệu quả, chi phí trên diện tích mặt bằng sử dụng sẽ giảm xuống.

-21-


1.2.

Các nguyên tắc của sản xuất Lean
Trong gần 20 năm qua, ở phương diện quản lý tác nghiệp (operational

management), SXLean đã và đang được phát triển, ứng dụng trên toàn thế
giới như là một tiếp cận đột phá nhằm đảm bảo DN vận hành tác nghiệp một
cách hiệu quả và bền vững. Việc hiểu và vận dụng đúng các nguyên tắc của
Lean Manufacturing giúp DN có thể hiện thực hóa một cách tốt nhất các lợi
ích và Lean có thể mang lại.
1.2.1. Nguyên tắc xác định giá trị và chuỗi giá trị

Quan điểm đầu tiên trong nguyên tắc SX Lean chính là “giá trị”. Giá
trị là tất cả những gì được đưa ra bởi “khách hàng” (Womack và cộng sự,
2003). Và hoạt động SX kinh doanh của doanh nghiệp chỉ có ý nghĩa khi
hàng hóa, dịch vụ của họ thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng tại một
thời đểm cụ thể với mức giá cụ thể.
Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để có thể tạo ra
được SP, dịch vụ thông qua các nhiệm vụ của tổ chức là: Bước khởi đầu với
SX Lean là việc nhận biết các công đoạn/thao tác tạo giá trị và không tạo giá
trí dưới góc nhìn của khách hàng. Từ đó, tất cả các nguyên liệu, quá trình,
đặc tính không cần thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng cần được giảm
thiểu và loại bỏ.
Mặc dù việc loại bỏ lãng phí không phải là việc đơn giản và dễ dàng
do hiện trạng bố trí mặt bằng, yếu tố công nghệ, con người, vận chuyển…
nhưng việc xác định ra chuỗi giá trị là một cách tốt giúp hỗ trợ thực hiện
việc loại bỏ lãng phí đó.
1.2.2. Nguyên tắc sản xuất theo dòng chảy
Một khi giá trị được xác định thì các mắt xích trong chuỗi giá trị sản
phẩm sẽ được thể hiện một cách rõ ràng. Phát hiện lãng phí và loại bỏ lãng

-22-


phí sẽ được thực hiện thông qua xem xét cụ thể từng thành phần trong chuỗi
giá trị. Đây chính là nguyên tắc quan trọng trong SX Lean.
Một nguyên lý cơ bản của SXLean là triển khai một dòng chảy liên
tục của công việc, loại bỏ các điểm “nút cổ chai”, sự gián đoạn, sự quay lại
hoặc chờ đợi xảy ra trong thực hiện các công đoạn. Điều này đạt được trên
cơ sở kết hợp một cách hài hòa các công đoạn thủ công và thao tác của thiết
bị nhằm đảm bảo, ở điều kiện lý tưởng, các bán thành phẩm luôn luôn được
thao tác ở hình thức nào đó mà không bị dừng, chờ.


Hình 1.4: Sản xuấttheo dòng chảy liên tục
Với điều kiện SX theo dòng chảy liên tục, về mặt lý thuyết, thời gian
gian SX có thể rút ngắn xuống chỉ còn tương đương 10% thời gian SX ban
đầu và các lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành phẩm sẽ được
loại bỏ.
1.2.3. Nguyên tắc sản xuất “kéo”
Cơ chế kéo trong SX là nguyên tắc quan trọng nhất để thực hiệnSX
đúng thời điểm (JIT), hướng đến mục đích chỉ SX những SP được yêu cầu
và khi được yêu cầu với số lượng được yêu cầu. Mỗi công đoạn SX đều
được “kéo” bởi công đoạn sau, vì vậy chỉ SX khi được yêu cầu bởi công

-23-


đoạn sau. Cơ chế kéo trong SX có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn
kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn SX, nhờ đó
giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
1.2.4. Nguyên tắc chất lượng từ gốc (sản xuất không lỗi)
Sản xuất Lean hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc (ngay từ khâu
đầu vào của chuỗi giá trị SP) và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện
bởi chính các công nhân như một phần công việc trong quy trình SX. Công
nhân trong quá trình gia công nếu phát hiện SP lỗi khâu trước có quyền trả
lại. Trong nguyên tắc này, mỗi công nhân giữ vai trò như một nhân viên đảm
bảo chất lượng. Thuật ngữ “khách hàng nội bộ” cũng được biết đến phổ biến
trong hệ thống Lean. Khách hàng nội bộ hay công đoạn sau là khách hàng
của công đoạn trước chính là nguyên tắc quan trọng trong hệ thống SX theo
Lean nhằm đạt được tiêu chí 100% SP tốt trên dây chuyền.
1.2.5. Nguyên tắc cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn

hiện tại trong chính doanh nghiệp của mình. Cải tiến liên tục có thể được
thực hiện bằng cách ứng dụng các công cụ của Lean hàng ngày trong doanh
nghiệp với cấp độ từ thấp đến cao.
Cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp giảm được đáng kể chi phí thông
qua hoạt động loại bỏ lãng phí. Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và
bán thành phẩm tồn đọng trên dây chuyên đồng thời nâng cao được hiệu suất
làm việc tổng thể.
Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng tư duy Lean và cải tiến liên
tục là giảm ít nhất 50% thời gian SX và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và
không gian mặt bằng yêu cầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động
(Womack và Jones, 2003).

-24-


1.3.

Các thành phần và công cụ của sản xuất Lean

1.3.1. Hệ thống 5S
5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật
Bản. Tên gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri,
Seiton, Seiso, Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là: Sàng lọc,
sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng. Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì
một môi trường làm việc thuận tiện,nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại
mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi SX, kho hàng, nguyên vật liệu
hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ để xe ... Vì liên quan đến mọi vị
trí địa lý trong một tổ chức nên 5S đòi hỏi sự cam kết,nhận thức và sự tham
gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho tới người công nhân. 5S là hoạt
động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì ai trong công ty. Là

một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn giải như sau:
- Sàng lọc – S1 (Seiri):
Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …)
không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một
khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó
loại bỏ hay đem ra khỏi nơi SX. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại
nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì.
- Sắp xếp – S2 (Seiton):
Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm,
nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ
nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật
dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu
hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để.

-25-