LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy
cô của trường Đại học Nội Vụ Hà Nội, đặc biệt là các thầy cô khoa Tổ chức
và quản lý nhân lực của trường đã tạo điều kiện cho em đi kiến tập. Và em
cũng xin chân thành cám ơn thầy Trịnh Việt Tiến và cô Trần Thị Ngân Hà đã
nhiệt tình hướng dẫn hướng dẫn,cảm ơn Công ty cổ phần đầu tư hạ tầng
Intracom đã tạo điều kiện giúp em hoàn thành tốt bài báo cáo kiến tập.
Trong quá trình làm bài, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các Thầy, Cô
bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn
chế nên em rất mong nhận được ý kiến đóng góp Thầy, Cô để em học thêm
được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn bài báo cáo thực tập sắp tới.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................1
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..............................................................................................4
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................1
1.Lý do viết báo cáo.......................................................................................................1
2.Đối tượng nghiên cứu..................................................................................................1
4.Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................2
5.Ý nghĩa báo cáo...........................................................................................................2
6.Bố cục báo cáo............................................................................................................2
PHẦN NỘI DUNG................................................................................................................3
Chương 1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HẠ TẦNG INTRACOM....3
1.1.Khái quát chung........................................................................................................3
Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG..........................................6
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ...................................6
HẠ TẦNG INTRACOM........................................................................................................6
2.1. Những lý luận chung về tuyển dụng nhân lực.........................................................6
2.1.1. Các khái niệm liên quan.......................................................................................6

2.1.2. Nguyên tắc, vai trò, chức năng và ý nghĩa tuyển dụng nhân lực.........................7
2.1.3. Các nguồn tuyển dụng........................................................................................10
2.1.4. Nhu cầu tuyển dụng............................................................................................12
2.1.5. Xác định phương pháp tuyển dụng....................................................................14
2.1.6. Quy trình tuyển dụng..........................................................................................16
2.2. Tiêu chí đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư hạ
tầng Intracom................................................................................................................20
Chương 3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO THỰC TRẠNG
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HẠ TẦNG
INTRACOM.........................................................................................................................34


3.1.1. Thuận lợi............................................................................................................34
3.1.2. Hạn chế...............................................................................................................34
3.2. Định hướng phát triển của Intracom.....................................................................34
3.3. Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực tại Intracom...........................36
PHẦN KẾT LUẬN..............................................................................................................39
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................1


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Công ty cổ phần đầu tư hạ tầng Intracom
Cán bộ nhân viên

Intracom
CBNV

Nhân sự

NS


Tuyển dụng

TD

Sản xuất kinh doanh

SXKD

Hợp đồng lao động

HĐLĐ

Phòng Tổ chức hành chính

TCHC


Tòa nhà Intracom


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do viết báo cáo
Như chúng ta biết, trong mọi nhân tố thì con người là quan trọng nhất
trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đóng vai trò rất lớn trong việc thành bại
của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn có những sự thay đổi
chóng mặt: Những xu hướng mới, những cơ hội và thách thức mới đòi hỏi
mỗi doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng.
Tuy nhiên, một thực tế rõ ràng là người lao động ngày nay rất cần thiết

phải trang bị một lượng kiến thức mới, một công nghệ mới và một tư duy
mới. Từ đó, chúng ta thấy rõ nhu cầu cấp thiết của tổ chức trong việc tuyển
chọn một đội ngũ nhân viên mới thoả mãn yêu cầu của công việc trong thời
buổi hiện nay. Đặc biệt là trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay khi mới
chuyển từ kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường thì nhu cầu đó lại càng là
vấn đề bức xúc hơn bao giờ hết. Chỉ khi nào các doanh nghiệp của Việt Nam
có một nguồn nhân lực đủ mạnh thì mới có thể tồn tại và phát triển trên thị
trường, sau đó là hoà nhập vào nền kinh tế thế giới.
Cùng với công tác đào tạo mới và đào tạo lại thì công tác tuyển chọn
nhân lực được xem là một hoạt động then chốt của mỗi doanh nghiệp trong
việc có được một đội ngũ nhân viên thoả mãn yêu cầu công việc mới. Hoạt
động tuyển chọn nhân lực sẽ có quyết định lớn đến chất lượng và sự phù hợp
của nhân viên. Nếu công tác này được làm tốt thì doanh nghiệp sẽ có một cơ
cấu tổ chức hợp lý, đủ sức mạnh để tồn tại và phát triển. Điều ngược lại sẽ
luôn có thể dẫn tới sự phá sản của các doanh nghiệp.
Xây dựng đang là một lĩnh vực được đầu tư và quan tâm hiện nay, bởi nó
góp phần tạo nên bộ mặt cho đất nước. Xuất phát từ những thực tiễn nói trên, em
đã lựa chọn: “Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần
đầu tư hạ tầng Intracom”làm đề tài cho bài báo cáo kiến tập của mình.
2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là quy trình tuyển dụng nhân lực hay công tác
1


tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư hạ tầng Intracom, để đánh
giá thực trạng tuyển dụng củaIntracom. Đưa ra các ưu điểm, nhược điểm của
quá trình tuyển dụng và đề ra các biện pháp để tuyển dụnggiúp Intracom đạt
hiệu quả hơn.
3. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu vấn đề tuyển dụng tại Intracom.

4. Phương pháp nghiên cứu
Bài tiểu luận này được viết ra dựa trên lý thuyết về quản lý, quản trị
nguồn nhân lực
Phương pháp nghiên cứu là phương pháp phân tích tài liệu để làm sáng
tỏ các cơ sở lý luận, diễn giải các tài liệu.
Phương pháp nghiên cứu thống kê các số liệu
5. Ý nghĩa báo cáo
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và các yếu tố
ảnh hưởng đến nguồn nhân lực tại Intracom
- Đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại công ty và rút ra
được những ưu điểm, nhược điểm từ thực trạng ấy.
- Đề ra một số biện pháp để nguồn nhân lực của công ty đạt về chất
lượng cũng như số lượng hơn.
6. Bố cục báo cáo
Bài tiểu luận gồm có 3 phần:
Phần mở đầu
Phần nội dung, gồm có 03 chương:
Chương 1:Giới thiệu vềCông ty cổ phầnđầu tư hạ tầng Intracom.
Chương 2: Cơ sở lý luận và thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty
cổ phần đầu tư hạ tầng Intracom.
Chương 3: Một số kiến nghị và đề xuất nhằm nâng cao thực trạng tuyển
dụng nhân lực tại Công tycổ phần đầu tư hạ tầng Intracom.
Phần kết luận

2


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HẠ TẦNG
INTRACOM

1.1. Khái quát chung
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng Intracom(INTRACOM) tiền
thân là Công ty đầu tư xây dựng hạ tầng và giao thông đô thị 100% vốn nhà
nước. Công ty cổ phần đầu tư hạ tầng Intracom được thành lập từ năm 2004.
Chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ năm 2006.
Tên giao dịch Quốc tế: INFRASTRUCTURE INVESTMENT JOINT
STOCK COMPANY
Tên công ty viết tắt: INTRACOM
Địa chỉ giao dịch: Tầng 21,Tòa nhà INTRACOM, Phường Phúc Diễn,
Quận Bắc Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam.
Điện thoại : 04.320.029.98
Fax : 04.379.558.23
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 01011579834 do Sở kế hoạch
đầu tư thành phố Hà nội cấp.
Mã số thuế : 01011579834
Website: htintracom.com.vn
Triết lý kinh doanh của công ty “Chúng tôi không bàn giao sản
phẩm hoàn hảo mà chúng tôi bàn giao sản phẩm mơ ước cho khách
hàng.”
Logo công ty màu sắc , sử dụng 3 màu với ý nghĩa:
- Màu vàng tượng trưng cho trí tuệ, lòng tin và sự thịnh vượng.
- Màu đỏ tượng trưng cho sự nhiệt huyết, tính mạnh mẽ và sự quyết
đoán.
3


- Màu xanh của sự thanh bình, tĩnh lặng, màu thể hiện cho sự sống
và sự phát triển.

Slogan “ Tỏa sáng cùng đất nước “ với ý nghĩa như là ngôi sao trên

bầu trời Việt, Intracom cam kết sẽ cùng doanh nghiệp Việt Nam tỏa
sáng, khẳng định vị thế đất nước trong hội nhập kinh tế toàn cầu, không
những thế, Intracom còn đem lại ánh sáng đến từng ngôi nhà Việt trên
mội miền tổ quốc, thắp sáng cho những ước mơ Việt tỏa sáng cùng Năm
châu.
Với việc thờ phật đã tạo nên 1 nét văn hóa riêng biệt, khá độc đáo
của công ty mà ít doanh nghiệp có được. Chính nét văn hóa đặc sắc này
đã giúp Intracom không bị trộn lẫn với các doanh nghiệp khác.
Đến nay công ty đã thực sự vững bước phát triển hội nhập với sự phát
triển của đất nước với các lĩnh vực hoạt động chính như: Vật liệu xây dựng,
Thủy điện, Bất động sản, Xây dựng dân dụng và công nghiệp, Nhà hàng
khách sạn…hướng tới mục tiêu tương lai phát triển đa ngành nghề, sản phẩm,
có sức cạnh tranh lớn và tổ chức SXKD có hiệu quả.

4


5


Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
HẠ TẦNG INTRACOM
2.1. Những lý luận chung về tuyển dụng nhân lực
2.1.1. Các khái niệm liên quan
Theo Bách khoa toàn thư thì :” Quản trị nhân sự hay là Quản lý nguồn
nhân lực là công tác quản lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty,
xã hội. Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tặng
thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức,
và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm.”

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Đồng thời, là
quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các
yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt
ra trong số những người đã thu hút được ( nghĩa hẹp ).
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người
lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút
ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động( nghĩa rộng ).
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp)
tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù
hợp thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp, bổ sung lực lượng lao động
cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

6


2.1.2. Nguyên tắc, vai trò, chức năng và ý nghĩa tuyển dụng nhân lực
a. Nguyên tắc
Tuyển dụng phải đáp ứng được nguyên tắc công bằng, công khai, theo
nhu cầu thực tiễn đúng người đúng việc, có căn cứ và hiệu quả.Công ty cấm
việc phân biệt đối xử trong tuyển dụng về chủng tộc, tôn giáo, giới tính, tuổi
tác.
• Tuyển dụng theo nguyên tắc công bằng: Mọi người đều có quyền và
có điều kiện bộc lộ phẩm chất và tài năng của mình. Đối với bất kì vị trí nào
đều được tuyển dụng công khai rộng rãi và công bố cho mọi người biết.
• Thông qua thực trạng và kế hoạch sản xuất của các phòng ban và tổ

sản xuất đề xuất với với cấp trên để đáp ứng nhân sự và đưa ra kế hoạch tuyển
dụng. Tuyển dụng phải theo định hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh.
b. Vai trò
Đối với doanh nghiệp:
- Bổ sung nguồn nhân sự phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất
kinh doanh.
- Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Tuyển dụng được nhân sự tốt cho phép hoàn thành được kế hoạch
kinh doanh đã định.
- Giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả các nguồn
lực khác của doanh nghiệp.
- Tạo tiền đề cho công tác bố trí, đào tạo và phát triển nhân sự.
Đối với người lao động:
- Người lao động hiểu rõ hơn và được định hướng bởi: triết lý, quan
điểm của nhà quản trị, mục tiêu doanh nghiệp.
- Tạo không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người
lao động của doanh nghiệp.
Đối với xã hội:

7


- Tăng số lượng lao động xã hội có việc làm, có thu nhập.
- Giảm các tệ nạn xã hội.
- Sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.
c. Chức năng
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề
thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu
quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này

rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ
chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ
chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản
như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,
đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm
chức năng chủ yếu sau đây:
• Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năg này chú
trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng
việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh
và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế
nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó,
nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
• Nhóm chức năng đào tạo phát triển. Nhóm chức năng này chú
8


trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tròn
doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và
đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và
giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các

doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy
trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành
cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.

• Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này,

chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao,
cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và
ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của
doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có
sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của
doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được
đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ
thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,

9


thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích động viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân
viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải
quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu
không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
d. Ý nghĩa
Tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực tốt là một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên
có kinh nghiệm, giúp cho công ty, tổ chức, doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Ngược lại nếu đội ngũ doanh nghiệp không có chất lượng sẽ không thểđưa
doanh nghiệp đi lên mà còn làm ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của công
việc.
2.1.3. Các nguồn tuyển dụng
a. Nguồn bên trong ( Nguồn nội bộ )
Nguồn nội bộ (Nguồn ứng viên bên trong tổ chức): bao gồm những
người đang làm việc cho tổ chức đó.
Ưu điểm:
- Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và
cách làm việc tại doanh nghiệp;
- Họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc;
- Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;
- Người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết
10


những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc
của họ;

- Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công
việc cần tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông
qua đào tạo;
- Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong
doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp;
- Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.
Nhược điểm:
- Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề
phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người
không được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh
đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè
phái, gây mâu thuẫn nội bộ;
- Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động;
- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một
chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và
phải có quy hoạch rõ ràng.
b.Nguồn bên ngoài
Nguồn bên ngoài (Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức): bao gồm những
sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề
(bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những
người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm
việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm:
- Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận
họ làm việc;
- Tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc

11



biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt);
- Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng
phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình.
Nhược điểm:
- Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng
dẫn họ làm quen với công việc;
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là
trong việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người
trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến;
- Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ
cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh.
- Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngoài phụ thuộc
vào những yếu tố: Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp; khả năng đáp
ứng nhu cầu của nguồn cung cấp; ưu nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp.
Tuy nhiên, đối với mỗi doanh nghiệp thường xem xét nguồn nội bộ
trước, sau đó mới xét đến nguồn bên ngoài và được thể hiện ở giai đoạn lựa
chọn giải pháp tuyển dụng.
c. Nguồn khác
Ngoài nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài, có thể tuyển dụng theo một số
nguồn khác như : Nguồn trên mạng, qua sự giới thiệu của người quen hoặc
đối tác…
2.1.4. Nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải
xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh
nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần
thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như
nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao
điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ
quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:

12


-Tuyển dụng thay thế:Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải…
hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên
tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên
thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng
tuyển dụng. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng
lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực
hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.
Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu…
Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là
trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng
dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.
- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp
nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để
đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong
khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh
nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai
đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng
rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ
chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.
- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu
cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm
việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu
cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin
việc.
- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một
chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch
tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

13


- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và
kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng
ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả
dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở
các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số
vắng mặt…
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống.
Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá
trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh
nghiệp nắm bắt rõ hơn.
2.1.5. Xác định phương pháp tuyển dụng
Có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách
nào cho kết quả tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều
phương pháp để có được kết quả đáng tin cậy hơn. Dưới đây là một số
phương pháp tuyển dụng cơ bản:
• Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các
thông tin cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm
làm việc, và các thông tin cá nhân (tuổi, giới tính,...). Thông tin rút ra từ hồ sơ
dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng
để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
• Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường
được sử dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn
không làm được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ
chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý. Phương pháp tuyển dụng này cũng được sử
dụng trong những trường hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một
cách nhanh chóng.
•


Phỏng vấn tuyển dụng: là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp

14


được thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành
công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm
xác định xem liệu họ có thể làm tốt công việc không.
Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã
cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết
khác. Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được
khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ.
•

Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà

tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố
cho quyết định lựa chọn. Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số
người giới thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng
lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người
giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên. Điều tra
xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi
mời ứng viên nhận việc.
Các phương pháp trên thường được áp dụng chung cho cả nguồn ứng
viên nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài.

15



2.1.6. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng nhân sự được các doanh nghiệp áp dụng rất linh
hoạt. Loại một vài ứng viên, Phỏng vấn sơ bộ, loại một vài ứng viên, trắc
nghiệm, loại một vài ứng viên, phỏng vấn sâu, loại một vài ứng viên , sưu
tra lí lịch một vài ứng viên , đề nghị điều kiện kiểm tra sức khỏe, tuyển dụng .
Quy trình tuyển dụng cơ bản thường theo các bước sau:
Bước1: Ứng viên nộp đơn .
Bước này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc, bao gồm các
giấy tờ cần thiết cho cơ quan tuyển chọn. Các công ty nên soạn thảo mẫu đơn
xin việc của riêng mình, như vậy dễ cho việc xem xét về sau này hơn.
Bước 2: Phỏng vấn hồ sơ.
Sau khi hồ sơ đợc tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên
đợc chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Vì là lần đầu tiên ứng
viên tiếp xúc với công ty nên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hởng tốt cho
công ty. Là giai đoạn chọn lọc hồ sơ để loại các ứng viên không đủ yêu cầu.
Phỏng cấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Cần chú ý khi
các ứng viên có kinh nghiệm và trình độ thuộc lĩnh vực khác thì không nên
loại ra ngay mà có thể chuyển sang bộ phận sắp cần ngời hoặc tuyển đợt sau.
Thực hiện tốt giai đoạn này sẽ xây dựng thiện ý cho công ty, đồng thời tối đa
hoá hiệu quả của tuyển dụng.
Bước 3: Trắc nghiệm.
Qua trắc nghiệm có thể phát hiện ra những tài năng đặc biệt của ứng
viên, tìm ra các sắc thái đặc biệt về cá tính ... Mục đích của nó là nhằm giảm
bớt chi phí về huấn luyện. Khi đã biết năng khiếu của họ chỉ việc phát triển
lên, rút ngắn thời gian tập sự...
Các phương pháp trắc nghiệm:
* Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ
16



hiểu biết tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào về các lĩnh vực kinh tế,
địa lý, toán... Chỉ áp dụng trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những
nhân viên thuộc cấp quản trị.
* Trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trò quan trọng. Nó giúp cho
nhà quản trị hiểu đợc động thái và thái độ ứng xử của ứng viên.
* Trắc nghiệm trí thông minh. Với loại này người ta sẽ suy đoán được
khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, lý luận logic và những mối liên
hệ trong không gian.
Chỉ số thông minh IQ đợc tính như sau:
Tuổi tinh thần IQ = x 100% Tuổi thực
IQ < 100đ kém thông minh
IQ > 100đ thông minh 120đ<
IQ < 140đ lỗi lạc
IQ > 140đ thần đồng
* Trắc nghiệm cá tính: Mục đích xem cá tính của ứng viên để sau này
giúp các ứng viên thực hiện nhiệm vụ dễ dàng hơn nhờ chỉnh bớt sự phức tạp
và sai lệch của cá tính.
* Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn. Đây là loại
trắc nghiệm để tìm ra ngời có chuyên môn, nghiệp vụ có đầu óc sáng tạo cho
công ty. Còn một số trắc nghiệm khác như khả năng nhận thức, độ linh hoạt
của phản ứng, sở thích nghề nghiệp...
Bước 4: Phỏng vấn sâu.
Là phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ truyển chọn. Đây là
phương pháp được sử dụng để lựa một ứng viên thích hợp. Mục đích là phối
kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh
vực khác nhau trong suốt giai đoạn lựa chọn. Phỏng vấn giúp ứng viên và
chỉhuy hiểu rõ nhau hơn, xem ứng viên có thực sự đủ kiến thức không, đánh
17



giá cả bên ngoài và bên trong ứng viên viên. Những người chịu trách nhiệm
phỏng vấn có thể gồm: Giám đốc nhân sự, chỉ huy trực tiếp của ứng viên...
Để công việc đạt được hiệu quả cao thì cả hai bên cùng phải chuẩn bị.
Có các phương pháp phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu; Phỏng vấn
không theo mẫu; Phỏng vấn theo hợp đồng; Phỏng vấn căng thẳng; Phỏng
vấn cá nhân hay phỏng vấn nhóm.
Lưu ý những điều cần tránh sau:
- Không nên phán xét một ứng viên bằng cách so sánh họ với một
người khác.
- Người phỏng vấn không nên tự cho mình là người kỳ cựu của công ty
hay là người hiểu rộng biết nhiều khi đánh giá ứng viên.
- Không nên tạo cho ứng viên cảm tưởng lạc quan quá đáng về quyền
lợi mà họ được hưởng.
- Không nên che đậy thực trạng của công ty.
Bước 5: Sư tra lý lịch.
Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra
xem lại tất cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài
ra còn cần tìm hiểu một đôi nét về ứng viên qua thông tin người nào đó nói về
ứng viên. Đó là sư tra lý lịch.
Bước 6: Khám sức khoẻ.
Xem có phù hợp với tính chất của công việc không. Nên khám sức
khoẻ trước khi quyết định tuyển dụng để việc tuyển dụng không biến thành
“công dã tràng”.
Bước 7: Thử việc và quyết định tuyển dụng.
Sau khi ứng viên vượt qua được các bước trên, ứng viên sẽ có một thời
gian ngắn để tiếp xúc và làm thử công việc của mình. Nếu họ hoàn thành
công việc của mình thì công ty sẽ quyết định tuyển dụng anh ta.
18



Từ 7 bước trên ta có kết luận: Các yêu cầu với cán bộ tuyển chọn phải
là: Có trình độ kỹ năng đặt lợi ích của tổ chức lên trên hết đồng thời nhạy bén
và linh hoạt trong việc ứng dụng các phương pháp tuyến chọn.
Ví dụ về Quy trình tuyển dụng của Công ty Tinh Vân Media :
Lựa chọn hồ sơ: Ứng viên sau khi nộp hồ sơ xin việc sẽ phải qua vòng
đầu tiên lựa chọn các hồ sơ đạt tiêu chuẩn so với yêu cầu tuyển dụng. Các ứng
viên được lựa chọn sẽ được thông báo thời gian thực hiện thi tuyển của vòng
tiếp theo. Thời hạn thông báo chậm nhất là 7 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ
sơ.
Thi tuyển: Tinh Vân Media áp dụng 2 môn thi viết chung cho các vị trí
thi tuyển, đề thi được thay đổi 3 tháng/lần: Thi IQ: là 1 bài thi có 15 câu hỏi
với thời gian làm bài 20 phút Tiếng Anh: bài dịch Tiếng Anh, thời gian 20
phút. Bài thi chuyên môn: tùy từng vị trí sẽ có các bài thi phù hợp
Phỏng vấn: Các ứng viên vượt qua vòng thi tuyển sẽ được mời tham dự
vòng phỏng vấn. Tùy theo vị trí công việc dự tuyển sẽ có một hay hai vòng
phỏng vấn được tổ chức.
Vòng phỏng vấn thứ nhất: với sự tham gia của cấp Trưởng phòng,
Giám đốc
Vòng phỏng vấn thứ hai: Tổng Giám đốc trực tiếp phỏng vấn. Một số
vấn đề chính trong vòng phỏng vấn: kiểm tra lại kiến thức chuyên môn, kinh
nghiệm làm việc, khả năng giao tiếp, tư duy, các kỹ năng khác…
Sau khi vòng phỏng vấn kết thúc, tất cả các ứng viên tham dự đều được
thông báo kết quả qua địa chỉ email. Các ứng viên trúng tuyển sẽ được mời
đến Công ty để thỏa thuận về điều kiện làm việc: mức lương, phụ cấp và các
điều kiện khác cũng như hướng dẫn các thủ tục liên quan đến nhân sự.
Lựa chọn ứng cử viên sáng giá sau khi phỏng vấn: Sau khi phỏng vấn
thì mình sẽ đánh giá những người được phỏng vấn đó, để lựa chọn ra người
19



phù hợp với công việc mà mình đang tuyển. Sau khi chọn xong thì mình sẽ
liên hệ với người đó để có thể kí kết hợp đồng lao động.
2.2. Tiêu chí đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty
cổ phần đầu tư hạ tầng Intracom
a. Về cơ cấu nhân lực tại Intracom
Bảng 1:Cơ cấu nhân lực Intracom theo báo cáo tháng 1 năm 2016
( Nguồn: phòng Hành chính nhân sự )
Tổng số cán bộ, nhân viên

253

Tuổi bình quân

26

Cơ cấu trình độ
Trên đại học

3

Đại học

42

Cao đẳng, trung cấp

65

kỹ sư chuyên môn


143

Cơ cấu cán bộ nhân viên còn trẻ, nên tạo sự nhiệt huyết, năng động,
sáng tạo. Tuy còn trẻ nhưng các cán bộ nhân viên công ty đều là những người
có kiến thức chuyên môn và trình độ.
Hầu hết họ đều là cử nhân có năng lực, giỏi tay nghề, kỹ năng mềm tốt,
sử dụng máy tính và thành tạo tiếng anh hứa hẹn sẽ là những mầm mống đưa
Intracom đi lên và chuyển mình trong tương lai.
b. Về nguồn tuyển dụng
Intracom đã sử dụng tất cả các nguồn tuyển dụng để có thể lựa chọn
được ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển dụng, tuy nhiên với mỗi vị trí
lại có những điều kiện nhất định. Chỉ khi ứng viên đáp ứng đủ các điều kiện
phía nhà tuyển dụng của Intracom đưa ra mới được ứng tuyển vào các vị trí
20