MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ......................................................................3
LỜI NÓI ĐẦU.................................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH TRONG TỔ CHỨC.............6

1.1. Khái niệm.............................................................................................6
1.2. Sự cần thiết của việc lập kế hoạch trong tổ chức.......................7
1.3. Vai trò của lập kế hoạch trong tổ chức..........................................7
1.4. Các thành phần của kế hoạch và phân loại kế hoạch...............11
1.4.1. Các thành phần của kế hoạch.........................................................11
1.4.1.1. Các mục tiêu.....................................................................................11
1.4.1.2. Phương hướng và các biện pháp ...................................................12
1.4.1.3. Nguồn lực..........................................................................................13
1.4.1.4. Sự thực hiện dự kiến ......................................................................14
1.4.2. Phân loại kế hoạch...........................................................................14
1.5. Các nguyên tắc trong lập kế hoạch................................................16
1.5.1. Nguyên tắc mục tiêu .......................................................................16
1.5.2. Nguyên tắc hiệu quả........................................................................17
1.5.3. Nguyên tắc khách quan.....................................................................17
1.5.4. Nguyên tắc cân đối..........................................................................18
1.5.5. Nguyên tắc đảm bảo tính linh hoạt................................................18
1.5.6. Nguyên tắc đảm bảo cam kết.........................................................18
1.6. Quy trình lập kế hoạch...................................................................19
1.7. Các phương pháp sử dụng trong chức năng lập kế hoạch........23
CHƯƠNG 2. CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY TNHH IN
DI CO - CHI NHÁNH CẦN THƠ................................................................................27

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công Ty TNHH IN DI CO chi nhánh Cần
Thơ.............................................................................................................27
2.1.1. Thông tin chung.................................................................................27
2.1.2. Lịch sử hình thành – phát triển .....................................................27

2.1.3. Ngành nghề – lĩnh vực kinh doanh ................................................27
2.1.4. Cơ cấu tổ chức nhân sự ..................................................................28
1


2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................28
2.1.6. Nhận xét chung về tình hình kinh doanh .......................................29
2.1.7. Định hướng phát triển......................................................................29
2.2. Lập kế hoạch trong Công ty TNHH IN DI CO chi nhánh Cần Thơ. .29
2.2.1. Quy trình lập kế hoạch tại Công ty.................................................29
2.2.2. Căn cứ để xây dựng kế hoạch........................................................30
2.3. Nội dung của lập kế hoạch trong Công ty TNHH IN DI CO chi nhánh
Cần Thơ....................................................................................................31
2.4. Thực trạng triển khai công tác lập kế hoạch tại Công ty TNHH IN
DI CO chi nhánh Cần Thơ......................................................................33
2.4.1. Công tác triển khai thực hiện kế hoạch ..........................................33
2.4.2. Công tác theo dõi kiểm tra thực hiện kế hoạch ..............................33
2.4.3. Công tác điều chỉnh kế hoạch tại công ty.......................................34
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TỔ CHỨC
TẠI CÔNG TY TNHH IN DI CO CHI NHÁNH CẦN THƠ......................................35

3.1. Xây dựng kế hoạch chiến lược cho công ty..................................35
3.2. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo........36
3.2.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường................................36
3.2.2. Đẩy mạnh công tác dự báo..............................................................37
3.3. Hoàn thiện công tác soạn lập hệ thống các kế hoạch tác nghiệp 38
3.4. Công khai thảo luận góp ý...............................................................39
3.5. Hoàn thiện công tác triển khai kế hoạch.....................................39
KẾT LUẬN..................................................................................................................... 40
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................41


2


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

3


LỜI NÓI ĐẦU
Tổ chức ra đời bởi sự kết hợp của hai hoặc nhiều người. Họ phối hợp với nhau
theo những cách thức nhất định và cùng hướng tới mục tiêu chung. Trong thực tế, dù nhìn
nhận dưới góc độ tổ chức nói chung hay tổ chức hành chính nhà nước, hoạt động theo
đuổi mục tiêu lợi nhuận hay phi lợi nhuận thì chúng đều chịu sự tác động của những biến
đổi từ môi trường, đều nỗ lực hướng tới mục tiêu chung một cách nhanh và hiệu quả nhất.
Để có thể đạt được hiệu quả cao nhất trong quá trình hiện thực hóa các mục tiêu và
giảm thiểu tối đa các rủi ro đòi hỏi các tổ chức phải thực hiện tốt chức năng lập kế hoạch.
Lập kế hoạch được xem như một khâu vô cùng quan trọng, phức tạp đòi hỏi phải tiến
hành nhiều hoạt động và cần sự góp sức từ nhiều bộ phận. Đây cũng được xem như chức
năng cơ bản nhất trong các chức năng của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức năng
khác. Bởi vây, nó quyết định phần lớn sự thành bại trong tổ chức.
Trước sự vận động không ngừng của các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội
và ngay cả sự biến đổi trong chính bản thân của tổ chức đã đặt tổ chức trong các mối quan
hệ phức tạp và cần có những chuẩn bị trước để thích nghi với các biến đổi ấy, khi ấy, công
tác lập kế hoạch càng bộc lộ rõ rệt vai trò của mình. Do đó, việc nghiên cứu phân tích về
công tác lập kế hoạch để hiểu và nâng cao hiệu quả công tác này trở nên vô cùng quan
trọng. Nội dung bài tiểu luận sau đây sẽ cung cấp thông tin cơ bản về công tác lập kế
hoạch, thực tiễn về lập kế hoạch tại Công Ty TNHH IN DI CO chi nhánh Cần Thơ diễn ra
như thế nào. Qua đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và nâng cao
chất lượng lập kế hoạch trong các tổ chức.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch trong tổ chức, em quyết
định lựa chọn đề tài: “Công tác lập kế hoạch trong tổ chức tại Công Ty TNHH IN DI
CO chi nhánh Cần Thơ” để làm bài tiểu luận kết thúc môn cho mình.
Ngoài phần mở đầu, kết luận bài tiểu luận được chia thành 3 chương:
+ Chương 1. Cơ sở lý luận về lập kế hoạch trong tổ chức.

4


+ Chương 2. Công tác lập kế hoạch tổ chức tại Công Ty TNHH IN DI CO chi
nhánh Cần Thơ.
+ Chương 3. Giải pháp nâng cao công tác lập kế hoạch tổ chức tại Công Ty TNHH
IN DI CO chi nhánh Cần Thơ.

5


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm
Kế hoạch là tập hợp các hoạt động được tính toán trước. Nó là dự định của nhà
quản lý cho các công việc tương lai của tổ chức về mục tiêu, nội dung, phương thức quản
lý và các nguồn lực được chương trình hóa.
Có thể nói, thực chất của việc lập kế hoạch là xây dựng chương trình hành động,
chương trình huy động và điều phối các nguồn lực nhằm đạt được các mục đích và mục
tiêu của tổ chức đặt ra thông qua sự hợp tác chặt chẽ giữa mọi thành viên trong tổ chức.
Lập kế hoạch là khâu đầu tiên của quá trình quản lý, do đó nếu lập kế hoạch không
tốt sẽ dẫn đến kết quả mục tiêu sẽ không thực hiện được hoặc thực hiện nhưng không
mang lại hiệu quả cao. Nó sẽ quyết định lớn tới việc tổ chức có thực hiện tốt hay không
các chức năng tiếp theo. Kết quả của lập kế hoạch chính là bản kế hoạch, một văn bản hay
thậm chí là những ý tưởng xác định phương hướng hành động mà tổ chức hành động.

Lập kế hoạch tức là trả lời cho các câu hỏi:
+ What? ( làm cái gì? ) - tương ứng với việc xác định mục tiêu.
+ Who? ( Ai làm? ) - sẽ tương ứng với việc xây dựng nội dung kết hợp phân công
công việc cho những cá nhân, bộ phận cụ thể để đảm nhiệm công việc.
+ When? ( Bao giờ làm? ) - tương ứng với việc xác định thời gian thực hiện.
+ Where? ( Làm ở đâu? ) - xác định địa điểm thực hiện
+ How? ( Làm như thế nào? )- lựa chọn phương thức
Các câu hỏi trên vừa mô tả yêu cầu phải đáp ứng đối với một bản kế hoạch, vừa
thể hiện các nội dung sẽ có trong một bản kế hoạch hoàn hảo. Bởi vậy, chỉ một nội dung
không được tiến hành hoặc có thực hiện nhưng sơ sài sẽ làm cho toàn bộ bản kế hoạch
không còn giá trị nữa. Kế hoạch là cái cầu bắc qua những khoảng trống để có thể đi đến
đích. Mặc dù chúng ta ít khi tiên đoán được tương lai chính xác và những yếu tố nằm
ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả với những kế hoạch tốt nhất đã có,
nhưng nếu như không có kế hoạch chúng ta có thể để cho các sự kiện xảy ra một cách
ngẫu nhiên. Và điều đó sẽ gây ra rất nhiều bất lợi và phiền toái cho tổ chức. Lập kế hoạch
6


là một quá trình đòi hỏi có tri thức, nó buộc nhà quản lý hay rông hơn là những người làm
công tác lập kế hoạch phải xác định các đường lối một cách chính xác, kỹ lưỡng và đưa ra
các quyết định của trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng.
Quá trình lập kế hoạch phải liên quan đến tất cả các đối tượng, sự đóng góp của
chính những nhà quản lý các bộ phận và toàn bộ các thành viên trong tổ chức. Do đó cũng
thông qua việc lập kế hoạch thì người quản lý mới có cơ sở để triển khai, giám sát, đánh
giá các hoạt động trong tổ chức.
1.2. Sự cần thiết của việc lập kế hoạch trong tổ chức
- Do tính không chắc chắn của môi trường quản lý. Chúng ta không thể đoán trước
được các môi trường của quản lý, chúng ta cũng không thể đoán trước được kế quả và hậu
quả của các quyết định quản lý cũng không thể đoán trước được sự thay đổi của môi
trường tác động đến tổ chức. Tương lai luôn có sự thay đổi và vận động không ngừng,

tương lai càng xa thì việc quyết định càng kém chắc chắn. Do sự bất định của tương lai
nên việc lập kế hoạch là tất yếu, nó giúp nhà quản lý phân tích môi trường, đưa ra những
dự báo, tận dụng tối đa nguồn lực của tổ chức, chủ động ứng phó với những bất trắc và
rủi ro trong tương lai….
- Do các nguồn lực của tổ chức luôn gặp những hạn chế ( tài nguyên thiên nhiên,
cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính…) do đó tổ chức cần phải vạch ra cho
mình những kế hoạch đúng đắn để có thể khai thác tối đa và hiệu quả nguồn lực vốn có
của tổ chức mình. Qua đó, tìm ra được cách thức để khai thác và huy động các nguồn lực
từ bên ngoài tổ chức.
1.3. Vai trò của lập kế hoạch trong tổ chức
Mục đích của tất cả các kế hoạch và kế hoạch phụ trợ cho nó là nhằm hoàn thành
những mục đích và mục tiêu của cơ sở.
- Trước hết, lập kế hoạch là hoạch định những gì tổ chức phải làm và cách thức
tiến hành các hoạt động đó nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Đó không chỉ là chức
năng riêng lẻ mà còn là nền tảng để tiến hành các chức năng khác.
- Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho tổ chức biết vị trí
của mình hiện tại cũng như tương lai và phương hướng hoạt động trong tương lai. Thông
7


qua lập kế hoạch, tổ chức sẽ biết được mình đã đạt được những gì và thiếu sót những gì,
mối quan hệ của tổ chức với môi trường bên ngoài, với các tổ chức khác như thế nào, từ
đó tổ chức sẽ đặt ra con đường, hướng đi mới cho mình, biết cách phát triển tổ chức mình
một cách hợp lý nhất.
- Kế hoạch giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên
ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố
gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên
ngoài khi chúng xảy ra. Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản lý sẽ thu thập được các
thông tin liên quan đến tổ chức mình, xem xét các cơ hội cũng như là môi trường xung
quanh tổ chức, các tổ chức cạnh tranh… Do vậy xây dựng kế hoạch cũng chính là làm

cho tổ chức tiên liệu được những gì sẽ xảy ra trong tương lai để có thể lựa chọn các biện
pháp ứng phó, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường giúp nhà quản lý
chủ động hơn với những thay đổi trong tương lai. Nếu như hệ thống kế hoạch được xây
dựng một cách linh hoạt thì trước sự thay đổi trong tương lai, người quản lý cũng có cơ sở
để tìm biện pháp phù hợp nhất nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Tuy vậy, ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì việc lập kế hoạch là vẫn cần
thiết bởi vì các nhà quản lý luôn phải tìm mọi cách tốt nhất để đạt mục tiêu và việc lập kế
hoạch sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các bộ phận triển khai và thực thi nhiệm vụ. Một
kế hoạch tốt sẽ tạo cơ hội cho tổ chức có thể thay đổi.
- Lập kế hoạch giúp định hướng các nỗ lực vào việc hoàn thành các mục tiêu,
nghĩa là định hướng cho người quản lý cũng như nhân viên trong quản lý vào việc tập
trung hoàn thành các mục tiêu. Bản thân việc lập kế hoạch là việc xác định các mục tiêu
và quá trình thực hiện các mục tiêu. Để đạt được mục tiêu đó thì cần phải có sự tham gia
của nhiều bộ phận, nhiều cá nhân khác nhau, mà mỗi bộ phận, mỗi cá nhân này phải đảm
nhân các chức năng khác nhau cho mỗi bộ phận và cá nhân mình. Khi nhân viên biết
được tổ chức sẽ đi về đâu và họ sẽ phải làm gì để đóng góp vào việc đạt được các mục
tiêu, họ có thể điều phối công việc của mình, hợp tác với nhau và thực hiện những công
việc cần thiết để đi đến mục tiêu, đích đó của tổ chức. Nếu một tổ chức, các nhà quản lý
không thực hiện tốt chức năng lập kế hoạch, không có kế hoạch sẽ làm cho tiến trình hoạt
8


động của các bộ phận phòng ban và các cá nhân sẽ trở nên “ ngoằn ngoèo hơn” và không
hiệu quả như mong muốn, có thể làm việc cho những mục đích khác nhau làm cho không
đạt được mục tiêu của tổ chức 1 cách hiệu quả. Vì thế nếu thiếu kế hoạch sẽ tạo ra sự hoạt
động manh mún, sẽ làm cho tổ chức luôn bị động thiếu phối hợp.
- Các kế hoạch tạo ra khả năng tiết kiệm các nguồn lực, giảm thiểu những trùng lặp
và lãng phí trong tổ chức. Gắn với hệ thống mục tiêu, các bộ phận, các cá nhân khác nhau
trong tổ chức phải thực hiện những nhiệm vụ khác nhau nhằm hoàn thiện quá trình quản
lý cho hoạt động của tổ chức. Khi các hoạt động công việc được điều phối thì thời gian,

các nguồn lực không cần thiết và sự trùng lặp giữa các bộ phận được giảm tối đa. Hơn
nữa, khi các phương thức thực hiện và kết quả được làm rõ, sẽ dễ nhận thấy những bất
hợp lý để khắc phục và loại bỏ. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không được
phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi
một luồng đều đặn, và thay thế sự phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc
kỹ lưỡng.
Chúng ta hãy thử làm một phép so sánh giữa hai tổ chức. Một tổ chức luôn coi
trọng việc lập kế hoạch với một tổ chức không tiến hành hoạt động này một cách thường
xuyên sẽ thấy sự khác biệt. Nếu như tổ chức không lập kế hoạch, họ sẽ không có các
phương án dự trù khẩn cấp với các rủi ro và khi các rủi ro đó ập tới với tổ chức của họ tất
cả sẽ rơi vào thế bị động, họ sẽ phải tìm kiếm một cách thức giải quyết hoàn toàn mới.
Như vây, họ sẽ phải thay đổi hoàn toàn và nguồn lực( nhân lực, tài chính…) mà họ đầu tư
có thể sẽ gấp đôi chi phí ban đầu. Tuy nhiên, đối với tổ chức đã lập kế hoạch kĩ lưỡng, các
rủi ro đó ( tất nhiên không phải là tất cả ) phần nào đã nằm trong dự trù và chi phí bỏ ra để
khắc phục nó đã được lên kế hoạch từ trước. Các khoản chi phí, đầu tư đó đã được lên kế
hoạch và nằm trong tầm kiểm soát của tổ chức.
- Lập kế hoạch hướng dẫn các nhà quản lý làm cách nào để đạt đươc mục tiêu và
kết quả mong đợi cuối cùng. Nhờ có kế hoạch các nhà quản lý có thể biết tập trung chú ý
vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những khoảng thời gian khác nhau, để
đạt được mục đích cuối cùng mà tổ chức đặt ra.

9


Việc lập kế hoạch là nhịp cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, tức là vạch ra
con đường cụ thể từ hiện tại đến tương lai, xác định tương lai cần đạt được cái gì và sẽ đạt
được cái gì. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, người ta sẽ dự đoán và lập ra các kế
hoạch cho tương lai. Nó giúp các nhà quản lý có thể chỉ ra được những định hướng cần
thiết cho sự hoạt động của tổ chức trong tương lai (vấn đề chiếm lĩnh, mở rộng thị trường,
hoặc đó chính là những định hướng về một loại sản phẩm cần thiết cho sự cạnh tranh

hoặc đáp ứng đòi hỏi của khách hàng).
- Các kế hoạch là cơ sở thực hiện chức năng kiểm soát. Lập kế hoạch xây dựng các
mục tiêu và các tiêu chuẩn được sử dụng trong quá trình kiểm tra. Hệ thống các mục tiêu
cụ thể chính là tiêu chuẩn để người quản lý có thể kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh được
hoạt động của các bộ phận trong tổ chức. Nếu không có kế hoạch, chúng ta sẽ không biết
chắc chúng ta sẽ đạt được gì, làm cách nào chúng ta có thể biết được liệu mình có đạt
được kết quả thực sự hay không? Khi lập kế hoạch, chúng ta định ra các mục tiêu và kế
hoạch. Sau đó, khi kiểm tra, chúng ta so sánh những kết quả thực tế với những mục đích,
xác định những sai lệch quan trọng và thực hiện những hành động khắc phục cần thiết.
Không lập kế hoạch thì không có cách nào để kiểm tra.
Hoạt động kiểm soát của cấp trên với cấp dưới thực chất là hoạt động xem xét,
đánh giá xem các nhân viên của mình có tuân thủ theo các chủ trương, chương trình hành
động…vv.. đã được vạch ra từ trước hay không, mức độ kết quả đạt được là ở mức nào.
Vì vậy, các bản kế hoạch được xem bản tiêu chí, là tấm gương để đối chiếu kết quả nhân
viên làm được trên thực tế so với sự chỉ đạo và phân công của cấp trên.
- Các tổ chức cần phải lập kế hoạch để biết loại quan hệ tổ chức nào, chất lượng
nhân viên nào là cần thiết, các chi nhánh cần phải được chỉ đạo theo đường lối nào, và cần
áp dụng những phương pháp kiểm tra nào.
- Nhờ có kế hoạch một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi
người trong tập thể cùng hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt
được sẽ cao hơn. Và điều quan trọng là ở chỗ, khi thực hiện những công việc đã được kế
hoạch cẩn thận, khoa học, chu đáo từ trước người ta cảm thấy suôn sẻ, tinh thần làm việc

10


thoải mái, hăng hái và mọi người gắn bó với nhau. Chính nhờ đó mà năng suất lao động
cao hơn, tập thể đoàn kết gắn bó hơn.
- Có thể làm tốt chức năng lập kế hoạch sẽ tạo điều kiện để các nhà quản lý thực
hiện tốt các chức năng khác. Các chức năng khác đều được thiết kế phù hợp với kế hoạch

và nhằm thực hiện kế hoạch. Khi lập kế hoạch, tổ chức sẽ xác lập mục đích, thành lập
chiến lược và phát triển kế hoạch cấp nhỏ hơn để điều hành hoạt động. Từ đó, tổ chức sẽ
quyết định những gì phải làm, làm như thế nào và ai sẽ làm việc đó (tương ứng với chức
năng xây dựng tổ chức trong quản lý tổ chức), qua lập kế hoạch thì nhà quản lý cũng định
hướng, động viên tất cả các bên tham gia và giải quyết các vấn đề mâu thuẫn (chức năng
điều phối), thông qua lập kế hoạch để theo dõi các hoạt động để chắc chắn chúng được
hoàn thành như trong kế hoạch (chức năng kiểm tra). Khi kế hoạch phải điều chỉnh thì các
chức năng khác cũng phải điều chỉnh ở những nội dung tương ứng. Thực hiện tốt các
chức năng trên sẽ dẫn đến đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức.
1.4. Các thành phần của kế hoạch và phân loại kế hoạch
1.4.1. Các thành phần của kế hoạch
Thông thường 1 bản kế hoạch sẽ bao gồm 4 phần cơ bản sau:
-

Các mục tiêu
Phương hướng và các biện pháp
Nguồn lực
Sự thực hiện dự kiến (sự phân công công việc, phân bổ việc sử dụng các nguồn

lực).
Các thành phần này của kế hoạch luôn hỗ trợ và bổ sung cho nhau trong quá trình
lập nên một bản kế hoạch. Cần quan tâm đến tất cả các phần này trong một kế hoạch vì
nếu như chỉ quan tâm đến một thành phần thì bản kế hoạch sẽ không thể mang lại hiệu
quả như mong đợi và có thể thiếu đi tính thực tế và hiệu quả trong quá trình thực hiện. Để
hiểu rõ về các thành phần này sau đây chúng ta sẽ đi tìm hiểu cụ thể về từng thành phần
này.
1.4.1.1. Các mục tiêu
Mục tiêu là cái đích mà tổ chức mong muốn đạt đến.

11



Mục tiêu là yếu tố không thể thiếu của một tổ chức vì tổ chức xuất hiện và tồn tại
đều nhằm thực hiên một mục tiêu nhất định nào đó có thể là vì lợi nhuận hay phi lợi
nhuận nhưng không một tổ chức nào lại hoạt động mà không vì một mục tiêu nào cả. Kế
hoạch của tổ chức phải thể hiện được mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới trong
khoảng thời gian mà kế hoạch đó dự kiến. Đây là yếu tố quan trọng và tiên quyết mà
người lập kế hoạch cần xác định được trong khi tiến hành lập kế hoạch.
Các mục tiêu là điểm cuối của một bản kế hoạch, bản kế hoạch được lập ra dù dài
hay ngắn cuối cùng cũng sẽ đưa ra được một mục tiêu cơ bản mà kế hoạch đó hướng đến.
Các mục tiêu cơ sở là kế hoạch của tổ chức tuy nhiên thì mỗi bộ phận trong tổ chức đều
có những mục tiêu cụ thê của bộ phận mình. Nhưng các mục tiêu của bộ phận cũng hầu
hết nhằm thực hiện các mục tiêu cơ bản của tổ chức một cách hiệu quả nhất chứ rất ít đi
ngược lại với các mục tiêu cơ bản của tổ chức.
Bản kế hoạch có thể đưa ra rất nhiều những mục tiêu nhỏ để nhằm thực hiện một
mục tiêu lớn nào đó.
Thông qua các phần trên ta có thể thấy mục tiêu là thành phần rất quan trọng của
kế hoạc kế hoạc được lập ra đều nhằm những mục tiêu cụ thể và các mục tiêu này sẽ được
xác định trong kế hoạc nhằm tạo định hướng cho các bộ phân trong tổ chức hoạt động và
thực hiện tốt các mục tiêu của mình.
1.4.1.2. Phương hướng và các biện pháp
Phương hướng ở đây là những định hướng mà bản kế hoạch đề ra cho tổ chức
trong thời gian sắp tới nó sẽ chỉ ra hướng đi mà tổ chức sẽ đi theo để thực hiện được các
mục tiêu cụ thể của mình.
Trong mỗi giai đoạn hay tình hình cụ thể thì phương hướng của kế hoạch sẽ có thể
có sự thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức. Phương hướng sẽ là phần
giúp cho tổ chức xác định được cái đích mà tổ chức muốn đạt tới là ở đâu và phải hoạt
động theo hướng nào thì có thể đạt tới mục đích tốt nhất có thể và mang lại hiệu qủa cao
nhất.
Phương hướng là phần cụ thể hóa các mục tiêu xem chúng ta sẽ phải là gì để đạt

được những mục tiêu đã đề ra và làm nó theo định hướng cụ thể nào.
12


Các biện pháp ở đây là cách thức để có thể thực hiện các phương hướng trên và đạt
được các mục tiêu cụ thể của kế hoạch.
Các biện pháp có thể được áp dụng lâu dài hoặc ngắn hạn, tuy nhiên nó sẽ được
đưa ra dựa trên những tính toán cụ thể về tình hình thực tế các nguồn lực của tổ chức
cũng như tình hình của môi trường bên ngoài tổ chức. Các biện pháp của kế hoạch có thể
là cụ thể hay chung chung tùy theo cấp độ của bản kế hoạch cấp độ càng nhỏ thì biện
pháp càng cụ thể và ngược lại kế hoạch ở cấp độ vĩ mô thì các biện pháp cũng sẽ chỉ
mang tính chất chung chung mà thôi.
Phương hướng và các biện pháp sẽ là phần cụ thể mà kế hoạch đề ra nhằm thực
hiện được các mục tiêu. Không có phần này bản kế hoạch sẽ chỉ mang tính chất định
hướng và không có tính thực tế nhiều do không đưa ra được những định hướng cụ thể và
những các thức để thực hiện như vậy nó sẽ chỉ mang tính lý thuyết mà thôi.
1.4.1.3. Nguồn lực
Nguồn lực ở đây sẽ là các nguồn nhân lực, vật lực mà tổ chức có thể cung cấp và
đáp ứng được trong thời điểm hiện tại và trong khoảng thời gian mà kế hoạch dự kiến. Kế
hoạch sẽ đề ra những nguồn lực của tổ chức về con người và các nguồn vật lực của tổ
chức như về cơ sở vật chất, về tài chính… Từ đây xác định xem các nguồn lực này có thể
đáp ứng được những mục tiêu mà kế hoạch đã đề ra hay không và cách thức để có thể
khắc phục được những khó khăn về nguồn lực của tổ chức. Đồng thời cũng có thể sắp
xếp, sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực trong tổ chức, đúng người, đúng việc và sử
dụng một cách có hiệu quả, tránh tình trạng lãng phí.
Nó sẽ giúp cho tổ chức nhìn nhận lại được về thực tế mà tổ chức đang có và có thể
đáp ứng được những yêu cầu cơ bản của kế hoạch hay không. Đồng thời chúng ta cũng
sẽ có thể xác định tốt hơn các biện pháp để thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả nhất (do
đã lường trước được những khó khăn mà tổ chức có thể gặp phải khi thực hiện kế hoạch
do các nguồn lực của tổ chức chưa đáp ứng được). Hoặc cũng có thể điều chỉnh các mục

tiêu hay biện pháp sao cho phù hợp với thực tế tổ chức nhằm sử dụng tốt các nguồn lực
và mang lại hiệu quả cao nhất.

13


1.4.1.4. Sự thực hiện dự kiến
Ở phần này kế hoạch sẽ đưa ra những hoạt động cụ thể của từng bộ phận trong tổ
chức . Các yêu cầu cụ thể xem các bộ phận cần làm gì và làm như thế nào để có thể đạt
được mục tiêu mà kế hoạch đã đề ra. Đồng thời cũng cụ thể hóa việc sử dụng các nguồn
lực của tổ chức về vật lực hay nhân lực xem sẽ sử dụng nó như thế nào và xác định việc
sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu quả nhất.
Sự thực hiện dự kiến sẽ cụ thể hóa việc thực hiện kế hoạch trên thực tế của tổ chức
dự kiến về việc thực hiện kế hoạch và những khó khăn thách thức mà tổ chức có thể gặp
phải trong quá trình thực hiện kế hoạch. Sự thực hiện dự kiến cũng bao hàm cả các
phương án được coi là dự kiến, dự bị so với các phương pháp chính bởi lẽ không phải lúc
nào phương án chính cũng được thực thi. Trong một số trường hơp, các bất lợi xuất hiện
sẽ khiến tổ chức phải chuyển từ phương án chủ chốt sang các phương án mang tính chất
dự trù.
Như vậy ta có thể thấy các thành phần của kế hoạch không hề tồn tại riêng lẻ mà
có sự liên kết bổ sung cho nhau, thông qua thành phần này, sẽ giúp làm rõ một số phần
khác của kế hoạch, làm cho kế hoạch tăng tính hợp lý và hiện thực hơn do đã có sự
nghiên cứu và tìm hiểu trước thông qua việc xem xét khía cạnh của tổ chức để xây dựng
các kế hoạch cụ thể và thực tế hơn.
1.4.2. Phân loại kế hoạch
Kế hoạch trong một tổ chức được thể hiện dưới nhiều cách thức rất đa dang. Ở mỗi
góc độ tiếp cân và các cách phân loại khác nhau, kế hoạch của tổ chức sẽ được chia thành
các loại cụ thể như sau:
• Theo phạm vi : bao gồm kế hoạch chiến lược và kế hoạch thực thi/hành động.
+ Kế hoạch chiến lược là kế hoach đưa ra những mục tiêu tổng thể, dài hạn và

phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường và vị trí của tổ chưc
trong môi trường đó. Các kế hoạch kiểu này sẽ do các nhà quản lý cấp cao thiết kế nhằm
xác định các mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch chiến lược liên quan tới mối
quan hệ giữa con người trong tổ chức và giữa con người của tổ chức này với tổ chức kia.

14


+ Kế hoạch thực thi / hành động: là loại kế hoạch mà ở đó có sự chi tiết, cụ thể
hóa của kế hoạch chiên lược và trình bày rõ tổ chức cần phải làm gì để có thể đạt được
các chiến lược đó. Loại kế hoạch này sẽ cụ thể các mục tiêu, công việc mà tổ chức cần
phải làm trong các khoảng thời gian : tháng, quý, năm liên quan tới các vấn đề về nguồn
nhân lực, nguyên vật liệu, tài chính…
Thông qua kế hoạch hành động này, các đơn vị, bộ phận sẽ biết mình cần phải làm
gì, làm như thế nào trong những khoảng thời gian nhất định để hoàn thành các mục tiêu
ngắn hạn.Qua đó giải quyết mục tiêu chiến lược của tổ chức đưa ra từ ban đầu.
• Phân loại theo khuôn khổ thời gian:
Dựa trên căn cứ thời gian, kế hoạch sẽ được chia thành 3 loại là kế hoạch ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn.
+ Kế hoạch ngắn hạn là kế hoạch thường được giới hạn trong một năm và được
chia thành các kế hoạch năm, nửa năm, quý, tháng, năm, tuần hàng ngày. Đây là loại kế
hoạch cụ thể hóa các kế hoạch trung và dài hạn.
+ Kế hoạch trung hạn và dài hạn là dạng kế hoạch có mục tiêu dài hạn sử dụng
các nguồn lực lớn mang tính chất tổng hợp, có nhiều phương án thực hiện lớn. Trong thực
tế, một kế hoạch trung hạn thường kéo dài từ 1-3 năm và dài hạn thường được thực hiện
từ 5 năm trở lên. Những kế hoạch này chủ yếu nhằm cải tiến bộ mặt tổ chức như: chiến
lược, chính sách vv…và mang lại những thay đổi mới, có tính chất đột phá cho tổ chức.
• Phân loại theo tính cụ thể:
Kế hoạch được phân thành 2 loại là kế hoạch định hướng và kế hoạch cụ thể.
Cách phân loại này có nhiều điểm tương đồng so với cách phân loại theo phạm vi (kế

họach chiến lược và kế hoạch hành động). Với một loại là chỉ vạch ra cái đích và hướng
đi chung, một loại sẽ chỉ ra cách đi tới cái đích đó và các bước để đi theo hướng đi chung
đó.
• Phân loại theo đối tượng
Theo cách phân loại này, kế hoạch của tổ chức sẽ có những kế hoạch được xác
định cụ thể với một đối tượng hoặc một mảng vấn đề nhất định. Đó là: nhân sự, tài chính,
kinh doanh, tác nghiệp hay kế hoạch dự án.
15


+ Kế hoạch nhân sự là kế hoạch đề cập tới các mục tiêu, cách thức mà tổ chức sẽ
tiến hành nhằm đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhân sự của tổ chức mình cần để
đáp ứng cho yêu cầu công việc. Ví dụ như kế hoạch về tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, bồi
dưỡng, quản lý nhân sự, lương, thưởng, bảo hiểm….v..v
+ Kế hoạch tài chính là kế hoạch được xây dựng để quản lý chuyên sâu về màng
tài chính, ngân sách của tổ chức. Nội dung của bản kế hoạch sẽ đề cập đến các vấn đề
quản lý chi tiêu, cân đối thu chi hợp lý, xác định mức kinh phí sẽ phải bỏ ra để thực hiện
mục tiêu và vận hành các nguồn lực khác, phương thức để tiết kiệm tối đa nguồn tài chính
cho tổ chức, giải pháp để nâng cao lợi nhuận ( với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi
nhuận)
+ Kế hoạch kinh doanh là kế hoạch mà ở đó xác định ra các nhóm công việc cần
và sẽ được tổ chức tiến hành (mà trực tiếp nhất là bộ phân kinh doanh)nhằm duy trì sự
phát triển ôn định, bền vững của tổ chức, làm cơ sở để thực hiện các kế hoạch tài chính…
Bên cạnh 4 cách phân loại cơ bản trên, kế hoạch của tổ chức còn được phân loại
theo hình thức thể hiện. Đó có thể là các chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân quỹ hay chủng
loại khác nhau.
Nhìn chung có rất nhiều cách phân loại kế hoạch. Tuy nhiên, dù ở cách phân loại
nào thì kế hoạch vẫn đóng vai trò như một bản thiết kế các công việc và nhiệm vụ mà tổ
chức sẽ làm trong tương lai, nó quyết định không nhỏ tới sự thành bại của tổ chức.
1.5. Các nguyên tắc trong lập kế hoạch

Muốn đảm bảo thành công thì một bản kế hoạch chiến lược phải đảm bảo được các
yếu tố: thể hiện được mục tiêu, hiệu quả, cân đối, linh hoạt, đảm bảo cam kết, phù hợp,
nhân tố hạn chế, khách quan.
1.5.1. Nguyên tắc mục tiêu
Nguyên tắc mục tiêu yêu cầu việc lập kế hoạch cần nêu rõ được mục tiêu cần đạt
được của tổ chức. Mục tiêu là cái đích mà tổ chức hướng tới. Nó cần phải được xây dựng
một cách rõ ràng, có tính đến các yêu tố về kinh tế kỹ thuật công nghệ, xã hội , chính trị
và đạo lý của môi trường. Mục tiêu mà kế hoạch thực hiện mang tính chất lâu dài, rộng
lớn. Vì thế, kế hoạch chiến lược lập ra phải chắc chắn thực hiện trong tương lai. Kế hoạch
16


mà tổ chức thực hiện phải đảm bảo mục tiêu phát triển của tổ chức, trong thời gian ngắn
cũng như trong thời gian dài hạn.
Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của cơ sở, cho
nên chính hoạt động của lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào những mục tiêu này. Những
kế hoạch được xem xét đầy đủ toàn diện sẽ thống nhất được các hoạt động tương tác giữa
các bộ phận. Những người quản lý đang gặp phải những vấn đề cấp bách, buộc phải thông
qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai, thâm chí cần phải định kì sửa đổi và mở rộng
kế hoạch để đạt được mục tiêu đã định.
1.5.2. Nguyên tắc hiệu quả
Nguyên tắc hiệu quả đảm bảo kế hoạch đưa ra cần phải mang tính khả thi, có thể
thực hiện và đạt hiệu quả cao. Nếu kế hoạch đưa ra không có tính khả thi, không thể đạt
hiệu quả cao sẽ khiến cho hoạt động của tổ chức bị đi chệch với mục tiêu đã đặt ra. Khi
đó, kế hoạch đó sẽ vấp phải sự cản trở, không đồng tình của các thành viên tham gia. Mỗi
thành viên cần phải nắm rõ được trách nhiệm của mình, để thực hiện đúng công việc,
đúng thời hạn không làm ảnh hưởng tói công việc của bộ phận khác.
1.5.3. Nguyên tắc khách quan
Hoạt động lập kế hoạch do con người thực hiện, do chính những con người trong
tổ chức điều tra, phân tích, xác định môi trường trong hiện tại và cả tương lai. Chính vì

vậy có thể do ý chí chủ quan của những người thực hiện lập kế hoạch. Nguyên tắc này đòi
hỏi sự khách quan của những người thực hiện, cần dựa trên những yếu tố khách quan,
chính xác của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
Quá trình lập kế hoạch chính là quá trình thu thập và xử lý thông tin có liên quan
về mục tiêu các nguồn lực và các phương án thực hiên. Vì thế nội dung của kế hoạch
không phải là sản phẩm chủ quan, theo sở thích của nhà quản lý mà là sự chắt lọc thông
tin từ thực tế. Tất cả các kế hoạch phản ánh thuần túy nguyện vọng của nhà quản lý sẽ chỉ
là những “viển vông” không có tính khả thi. Các kế hoạch cần thực hiện đúng và nghiêm
túc theo đúng như bản kế hoạch. Trong nhiều trường hợp công việc được tiến hành theo
như bản kế hoạch đã có mà dựa vào mối tương quan của tổ chức, không thể cứng nhắc
trong mọi công việc, có thể tùy vào từng tình hình cụ thể của tổ chức để thay đổi bản kế
17


hoạch. Việc lập kế hoạch cần có sự tham gia quản lý của người quản lý ở mọi cấp, việc
lập kế hoạch cần có tổ chức.
1.5.4. Nguyên tắc cân đối
Một kế hoạch chiến lược cần phải khai thác được điểm mạnh mọi mặt của doanh
nghiệp, đặc biệt là điểm mạnh về nguồn nhân lực. Các kế hoạch đề ra cần đảm bảo được
nhu cầu bên trong và bên ngoài tổ chức, kế hoạch đam bảo cho sự phát triển bên trong tổ
chức và bản kế hoạch đề ra. Các thành viên trong bạn lãnh đạo với nhân viên cần phải kết
hợp chặt chẽ với nhau, hiểu rõ giá trị mà chiến lược đề ra và quyết tâm thực hiện.
Việc lập kế hoạch cho tổ chức phải đảm bảo rằng kế hoạch được thực hiện mang
tính chất, giữa các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
1.5.5. Nguyên tắc đảm bảo tính linh hoạt
Lập kế hoạch chỉ là dự tính trước hướng đi trong tương lai, nên sự thay đổi của
môi trường trong tương lai có thể khiến cho kế hoạch không được thực hiện hoặc thực
hiện một cách không triệt để. Vì vậy, khi lập kế hoạch cần đưa ra các dự tính, các phương
án để có thể thích ứng với sự thay đổi. Nếu một kế hoạch không có tính linh hoạt thì khi
xảy ra sự cố ở một giai đoạn nào đó nó sẽ làm ảnh hưởng, làm gián đoạn đến tất cả quá

trình hoạt động của tổ chức. Điều đó sẽ gây ra thiệt hại lớn về chi phí cho tổ chức. Nếu có
thể xây dựng các kế hoạch càng linh hoạt, thì sự đe dọa thiệt hại gây ra do các tình huống
chưa lường trước sẽ càng ít. Tuy nhiên để lập một kế hoạch mang tính linh hoạt có thể
phải tốn chi phí khá lớn, vì vậy, tổ chức cần lập kế hoạch phù hợp với nguồn lực của tổ
chức mình.
1.5.6. Nguyên tắc đảm bảo cam kết
Việc lập kế hoạch có logic bao gồm một thời kì trong tương lai, cần thiết để thực
hiện những cam kết có liên quan đến với những quyết định đưa ra ngày hôm nay, thông
qua hàng loạt hành động.
Ngụ ý của nguyên tắc cam kết là lập kế hoạch dài hạn không phải là lập kế hoạch
thực sự cho các quyết đinh tương lai mà đúng hơn là lập kế hoạch cho những đóng góp
tương lai của các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, một quyết định là một sự cam
kết, thông thường là về ngân quỹ, về phương hướng hành động hay về uy tín. Một quyết
18


định được nhìn nhận khi đã được công bố, khi đó người quản lí sẽ nhận thức được giá trị
của việc khớp nối các quyết định hiện tại với những vấn đề suy xét lâu dài.
Nếu một cam kết về thời hạn kế hoạch dài hơn thời gian mà người quản lí tương
lai với độ chính xác thích hợp, và nếu không có khả năng xây dựng một kế hoạch đủ mềm
dẻo với một chi phí hợp lý, họ có thể rút ngắn một cách tùy ý thời hạn cam kết của họ.
Mặc dù nguyên tắc này chỉ rõ các loại kế hoạch khác nhau, nhưng các thời hạn
được dùng là sự nhượng bộ. các kế hoạch ngắn hạn chủ yếu có xu hướng được chọn theo
các quý và năm, do sụ cần thiết trong thực hành để làm cho các kế hoạch phù hợp với các
thời kỳ hạch toán.
Nói tóm lại, nguyên tắc cam kết là nguyên tắc đảm bảo cho viêc thực hiên các
công việc được nêu ra trong bản kế hoạch sẽ được thực hiện đúng trên thực tế (về thời
gian, đia điểm, cách thức…), trừ một số trường hợp có sự thay đổi đột xuất do các tác
nhân từ môi trường.
1.6. Quy trình lập kế hoạch

Mỗi tổ chức từ khi thành lập đều mang những sứ mệnh và nhiệm vụ khác nhau,
nhưng để tổ chức hoạt động được hiệu quả thì cần có một bản kế hoạch chi tiết về hoạt
động của tổ chức. Để có một bản kế hoạch có chất lượng người lập kế hoạch cần phải
tuân theo quy trình chặt chẽ 8 bước:
Bước 1: Đánh giá các cơ hội
Việc nhận thức các cơ hội là bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch. Cơ hội là
một hoàn cảnh hoặc điều kiện đặc biệt mà ta có được, nếu nắm bắt được cơ hội ta sẽ đạt
được những thành quả có thể tạo nên những bước nhảy vọt mà trong hoạt động bình
thường khó đạt được. Chính vì vậy, nhà lãnh đạo, quản lý cần biết được tổ chức đang
đứng trước những cơ hội nào trong tương lai để có thể nắm bắt chính xác kịp thời, tận
dụng một cách hiệu quả. Cần biết được tổ chức mình đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm
mạnh, điểm yếu của mình, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc
chắn, và biết chúng ta hy vọng thu được những gì.
Việc phân tích cơ hội có thể được hiểu là việc phân tích đánh giá các môi trường
bên ngoài của tổ chức như môi trường kinh tế, chính trị, xã hội… Môi trường đó có thể
19


tạo ra những cơ hội tốt cho tổ chức nhưng có thể cũng tạo ra những thách thức không hề
nhỏ có nguy cơ ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức.Ở mỗi thời điểm mỗi tổ chức có thể
đứng trước nhiều cơ hội khác nhau, nhưng do bị hạn chế về nguồn lực nên họ chỉ theo
đuổi một vài cơ hội thành hiện thực khi đó người quản lý cần phải sàng lọc, lựa chọn ra
các cơ hội đáng giá nhất. Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của tổ chức dựa vào sự nhận
thức này.
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Việc thiết lập các mục tiêu bao gồm mục tiêu cho toàn cơ sở và mục tiêu cho mỗi
đơn vị công tác cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác đinh các kết quả cần thu được và chỉ ra
điểm kết thúc quá trình thực hiện kế hoạch, tổ chức sẽ đi đến đâu, đạt đến trình độ phát
triển nào với những mục tiêu đặc trưng cho trình độ phát triển ấy. Tổ chức sẽ đặt ra mục
tiêu cho toàn cơ sở, đó sẽ là cái đích mà tất cả những các thành viên, các bộ phận trong tổ

chức, dù làm gì thì cần phải hướng đến mục tiêu đó. Đồng thời, mỗi bộ phận trong tổ
chức từ mục tiêu cơ bản của tổ chức cũng đặt ra cho mình mục tiêu cụ thể, rõ ràng hơn,
làm định hướng cho hoạt động của mình.
Bước 3: Phát triển các tiền đề
Bước thứ 3 trong quá trình lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạt được sự
nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch. Các tiền đề lập kế hoạch là
các dự báo, các chính sách cơ bản có thể được áp dụng, các kế hoạch hiện có của tổ chức.
Chúng là giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện các kế hoạch.
Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề. Loại thị trường? Số
lượng sản phẩm sẽ bán? Giá bán? Sản phẩm gì? Những triển khai kỹ thuật nào? Chi phí
gì? Mức lương ra sao? Mức thuế và chính sách thuế? Xây dựng nhà máy mới nào? Chính
sách nào ảnh hưởng tới lãi cổ phần? Làm thế nào có tài chính để mở rộng? Môi trường xã
hội và môi trường chính trị như thế nào?
Phát triển các tiền đề bao gồm hai loại:
-

Loại thứ nhất là các tiền đề dự báo những chính sách còn chưa đưa ra. Nhà

quản lý sẽ dựa trên những dự báo mới chỉ là trên ý tưởng, đoán trước về tương lai sẽ xây
dựng nên một bản kế hoạch, chính sách mới cụ thể, chi tiết hơn và có khả năng thực hiện.
20


Các tiền đề của lập cần có sự thống nhất với nhau và cần có sự nhất trí của phần
đông các thành viên trong tổ chức, có như vậy thì công tác lập kế hoạch mới được thực
hiện tốt và bản kế hoạch mới có giá trị.
Bước 4: Xác định các phương án lựa chọn
Bước thứ tư trong lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động
tốt nhất, khả thi nhất để thực hiện mục tiêu.
Có nhiều cách và nhiều con đường để đạt đến mục tiêu nên cần xây dựng nhiều

phương án để có cơ sở lựa chọn phương án tối ưu tùy vào các điều kiện cụ thể khác nhau,
các phương án đó có thể được so sánh với nhau để cuối cùng tổng hợp bổ sung cho nhau
hoàn thiện ra một phương án tối ưu nhất. Tuy nhiên, cũng không nên xây dựng quá nhiều
phương án (không nên quá 5) vì tốn kém nguồn lực, thời gian để xây dựng, đánh giá kéo
dài và có thể dẫn đến mất cơ hội. Do đó các nhà làm kế hoạch thường phải thực hiện
bước khảo sát sơ bộ để phát hiện ra các phương án có triển vọng nhất.
Bước 5: Đánh giá phương án lựa chọn
Căn cứ vào các phương án được lựa chọn, người quản lý cần xem xét phân tích
đâu là điểm mạnh,điểm yếu, những nội dung thực tế và phi thực tế của từng lựa chọn. Cần
dựa trên cơ sở các tiền đề đặt ra và các mục đích.
Trên thực tế có nhiều phương án và có vô kể các biến số ràng buộc cần phải xem
xét cho nên việc đánh giá sẽ rất khó khăn . Nếu tương lai chắc chắn, khả năng dự trữ vốn
và tiền mặt, các nguồn lực đầy đủ các yếu tố có thể có những số liệu xác định thì việc
phương án đưa ra có thể thực thi ngay. Tuy nhiên có nhiều người xây dựng kế hoạch
thường không đi vào tìm hiểu tình hình thực tế, nên sau khi hoàn thiện kế hoạch và đưa ra
đánh giá sẽ có rất nhiều yếu tố bất định, khan hiếm vốn,nhân lực có trình độ không đủ ,
các ý kiến trái chiều ... do vậy gặp rất nhiều khó khăn, kể cả là nguyên nhân đơn giản.
Xét thấy có thể có những phương án mang lại lợi nhuận cao nhất xong cần vốn đầu
tư lớn,khả năng quay vòng, hồi vốn lại rất chậm. Và có phương án khác có thể lợi nhuận
thấp, ít rủi ro, khác nữa là lại chỉ có lợi về mọi mặt cho tổ chức nhưng là trong dài hạn….
Mỗi tổ chức có những điều kiện, môi trường không giống nhau cả tài lực, vật lực và thông
tin, mục tiêu đưa ra, tiền đề tổ chức có nhưng làm thế nào để cân bằng tất cả cho hợp lý
21


và đánh giá được phương án nào là tối ưu nhất và phù hợp nhất với thực trạng tổ chức
mình.
Phương pháp phân tích để đánh giá:
Phân tích định tính: Sử dụng kinh nghiệm của đội ngũ chuyên môn, để đánh giá sự
vật, hiện tượng nào đó. Cách này là cần thiết nhưng chưa đầy đủ để lựa chọn phương án

tối ưu vì nó chỉ đưa ra đánh giá sơ bộ các phương án để loại trừ những lựa chọn kém khả
thi.
Phân tích định lượng: Lượng hóa các phương án và đánh giá dựa vào các chỉ tiêu
hiệu quả.
Bước 6: Lựa chọn phương án
Đây là thời điểm thực sự đòi hỏi người quản lý phải đưa ra quyết định của mình
dựa vào các kết quả đánh giá phương án. Trên thực tế, sau khi xem xét đánh giá phân tích
các phương án ở bước 5 thì kết quả cho thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án thích hợp
và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án chứ không chỉ dung một
phương án tốt nhất. Sự kết hợp các phương án đó có thể sẽ đem lại kết quả tối ưu, đạt
được mục tiêu như đã định
Đôi khi việc phân tích và đánh giá nêu trên cho thấy có hơn 1 cách thích hợp và
người quản lý có thể quyết định thực hiện , phối hợp 1 số phương án chứ không phải chỉ
dùng 1 cái thích hợp nhất.
Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ
Không ai hoàn hảo tới mức tự mình làm tất cả mọi việc cũng như không có kế
hoạch nào là độc lập tự nó có thể thành công, kế hoạch chính không thể bao gồm đầy đủ
các yếu tố cần thiết để thực hiện mục tiêu hoàn hảo được mà cần đòi hỏi các kế hoạch phụ
bổ trợ thực hiện kế hoạch chính. Kế hoạch chính thường đóng vai trò như định hướng
hoạt động, còn kế hoạch phụ trợ sẽ bao gồm những công việc, những yếu tố cần thiết để
làm hoàn hảo các bước thực hiện mục tiêu. Nhiều khi bản thân các kế hoạch phụ trợ đó lại
quyết định thành công cho kế hoạch chính. Như chúng ta đã nói thì việc lập kế hoạch
không phải là chắc chắn rằng tổ chức sẽ làm những việc như đã lập kế hoạch và sẽ đạt

22


được những mục tiêu trong kế hoạch mà do sự thay đổi của môi trường bên trong và bên
ngoài thì có thể kế hoạch đó sẽ không như mong muốn.
Bước 8: Ngân quỹ hóa kế hoạch

Sau khi quyết định đã được công bố, kế hoạch đã xây dựng xong thì bước cuối
cùng để đưa kế hoạch vào thực tê, làm chúng có ý nghĩa, đó là lượng hóa chúng bằng
cách chuyển sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị tổng
toàn bộ thu nhập và chi phí, với lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. Dựa vào đó nhà quản lý
biết được cần phải đầu tư bao nhiêu vào thời điểm nào, hay có bao nhiêu thời gian để
thực hiện kế hoạch, xây dựng mô hình vật tư cho phù hợp với nguồn vốn phù hợp mục
tiêu đề ra.
Mỗi chương trình đều có ngân quỹ riêng và được chi thêm thêm từ quỹ chung tổ
chức nếu cần. Nếu nhà quản lý điều hành tốt, ngân quỹ sẽ trở thành một phương tiện để
kết hợp các kế hoạch khác nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng
tiến kế hoạch.
1.7. Các phương pháp sử dụng trong chức năng lập kế hoạch
Thông thường trong lập kế hoạch các phương pháp sẽ được sử dụng là:
Phương pháp vận trù học
Đây là một trong những phương pháp phân tích toàn diện trong lập kế hoạch.
Phương pháp này hướng vào việc phân tích thực nghiệm và định lương, chuyên nghiên
cứu và bận dụng các phương pháp khoa học để phát triển tối đa các điều kiện vật chất đã
có như nhân lực, vật lực, taig lực nhằm đạt được mục đích nhất định. Nó chủ yếu dung
phương pháp toán học để phân tích số lượng, trù tính các quan hệ giữa các khâu trong
toàn bộ hoạt động nhằm chọn ra phương án tối ưu nhất. Phương pháp vận trù hoc gồm các
bước chính:
B1: Xây dựng các mô hình toán học về các vấn đề.
B2: Quy định mọt hàm số mục tiêu làm tiêu chuẩn để tiến hành so sánh các
phương án tiến hành so sánh xác phương án tiến hành hành động cụ thể.
B3: Xác định trị số cụ thể của các tham lượng trong mô hình.

23


B4: Tìm ra cách lý giải các mô hình, tìm ra lý giải tối ưu để hàm số mục tiêu đạt

được giá trị tốt nhất.
Phương pháp hoạch định động
Đây là một phương pháp lập kế hoạch mang tính linh hoạt, thích ứng cao vớisự
thay đổi của môi trường. Nó tuân theo các nguyên tắc: Mục tiêu ngắn hạn thì cụ thể, mục
tiêu dài hạn thì khái lược, bao quát, điều chỉnh thường xuyên, kết hợpchặt chẽ
giữa hoạch định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Phương pháp này được biểu
hiện cụ thể: trên cơ sở kế hoạch đã lập ra qua mỗi thời gian cố định (một quý,một năm…)
thời gian này được gọi là kỳ phát triển ở trạng thái động, căn cứ vàosự thay đổi của điều
kiện môi trường và tình hình triển khai trên thực tế, chúng tasẽ có những điều chỉnh
thích hợp nhằm đảm bảo việc thực hiện mục tiêu đã xácđịnh. Mỗi lần điều
chỉnh vẫn phải giữ nguyên kỳ hạn kế hoạch ban đầu và từng bước thúc đẩy kỳ
hạn hoạch định đến kỳ tiếp theo.
Phương pháp dự toán - quy hoạch
Khác với phương pháp dự toán truyền thống đây là phương pháp dự toán
được lập ra thì hệ thống mục tiêu. Phương pháp này bao gồm các bước:
B1: Bộ phận quản lý cấp cao đưa ra hệ thống chiến lược và mục tiêu chung vàxác
định hạng mục thực hiện mục tiêu.
B2: Tính toán và quy hoạch số lượng tài nguồn lực cần thiết cho việc
thựchiện mỗi hạng mục và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.
B3: Xuất phát từ mục tiêu, thứ tự ưu tiên và nhu cầu thực tế của hạng mục đểtiến
hành phân phối nguồn lực.
B4: Đưa dự toán đến bộ phận chức trách và lượng công việc đảm nhận
củacác bộ phận khi thực hiện mục tiêu.
Phương pháp sơ đồ mạng lưới (PERT- program and Evaluation Review
Technique):
Có nhiều phương pháp sơ đồ mạng lưới có thể hỗ trợ hiệu quả quá trình lập kế
hoạch nhưng phương pháp thông dụng nhất là PERT (The Program evaluationand Review
Technique). PERT là một kỹ thuật đặc biệt được trình bày bằng biểu đồ về sự
24



phối hợpcác hoạt động và các sự kiện cần thiết để đạt mục tiêu chung của một dự án.
PERT thường được sử dụng để phân tích và và chỉ ra những nhiệm vụ cần phải
thực hiện để đạt được những mục tiêu trong một khoảng thời gian xác định.
Có 4 yếu tố tạo thành PERT:
-

Mạng lưới PERT

-

Đường găng (Critial Path)

-

Phân bố các nguồn lực

-

Chi phí và thời gian

Phương pháp chuyên gia: là phương pháp mà các chủ thể quản lý thường sử
dụng khi phải đối mặt với những vấn đề vượt ra khỏi năng lực chuyên môn của họ. Nhà
quản lý tham vấn các ý kiến về chuyên môn của các cá nhân chuyên gia hoặc tập thể các
chuyên gia bằng toạ đàm, hội thảo để từ đó lựa chọn những ý kiến tối ưu của họ nhằm
phục vụ cho việc lập kế hoạch hoặc ra quyết định về những vấn đề mà họ cần.
Phương pháp Delphi: là phương pháp gần giống với phương pháp chuyên gia,
nhưng khác biệt ở hình thức tham vấn. Thay vì việc lấy ý kiến công khai thôngqua toạ
đàm, hội thảo, nhà quản lý sử dụng phiếu kín để các chuyên gia biểu thị tính độc lập của
mình trong việc đưa ra các ý kiến. Chính vì vậy, những quan điểmmà các chuyên gia đưa

ra thường không bị ảnh hưởng bởi quan hệ với các đồng nghiệp nên mang tính khoa học,
khách quan và có giá trị tham khảo cao. Tuynhiên, các nhà quản lý thường gặp khó khăn
để đưa ra quyết định cuối cùng khi mà các chuyên gia đưa ra nhiều ý kiến khác nhau. Như
vậy, để lập kế hoạch một cách có hiệu quả, cần phải sử dụng nhiều phương pháp khác
nhau tuỳ thuộc vào loại hình và tính chất của kế hoạch. Tuynhiên, cần có sự phân biệt
giữa phương pháp trong lập kế hoạch tổng thể và phương pháp trong từng bước của lập kế
hoạch để vận dụng chúng một cách phù hợp.
Phương pháp phân tích SWOT:
Là việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra được cơ hội và nguy
cơ của tổ chức. Điểm mạnh và điểm yếu thường là xuất phát từ nội tại trong tổ chức của
bạn. Cơ hội và Nguy cơ thường liên quan tới những nhân tố từ bên ngoài. Phân tích
SWOT còn là đánh giá ưu, nhược điểm của vấn đề. Chúng ta sử dụng nó để phân tích vấn
25