1

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình, trong quá trình thực tập, tiến
hành nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà
Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội”, tôi đã nhận được rất
nhiều sự giúp đỡ từ phía Công ty cũng như từ phía Nhà trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám hiệu Nhà trường và các thầy, cô giáo
trong khoa Marketing và bộ môn Quản trị chiến lược - trường Đại học thương mại, đã tạo
điều kiện cho tôi có cơ hội tiếp nhận kiến thức thực tế để thực hiện đề tài.
Đặc biệt, tôi xin được chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên – PGS.TS
Nguyễn Hoàng Long đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, góp ý để tôi có thể hoàn thành tốt
nhất khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban giám đốc Công ty cổ phần đầu tư
thương mại Nhân Hòa Hà Nội và các anh, chị em trong Công ty đã giúp tôi có những
thông tin cần thiết trong việc thực hiện đề tài tốt nghiệp.
Đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà
Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội”, là một đề tài mới.
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, mặc dù tôi đã rất cố gắng nhưng do thời gian
có hạn và do còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tế nên không thể tránh khỏi những thiếu
sót.
Kính mong các thầy, cô giáo có những ý kiến đóng góp để chuyên đề được hoàn
thiện và đạt kết quả tốt hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Thủy


2

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO đem lại nhiều
cơ hội phát triển, đồng thời nó cũng đem lại rất nhiều thách thức cho các doanh nghiệp
trong nước. sự kiện này cũng làm cho mức độ canh tranh trên thị trường trở nên gay gắt
hơn bởi không chỉ những doanh nghiệp trong nước mà còn của rất nhiều doanh nghiệp
nước ngaoif xâm nhập vào thị trường nội địa. Đứng trước vấn đề này, mỗi doanh nghiệp
phải tự quyết định con đường phát triển của mình, làm thế nào để tồn tại, đứng vững và
phát triển được trên thị trường. Để làm được những điều đó đòi hỏi doanh nghiệp cần
phải có một chiến lược kinh doanh toàn diện để thích ứng với những biến động từ môi
trường, xác định được những điều mà doanh nghiệp cần đạt tới, những công việc mà
doanh nghiệp cần phải làm.
Đặc biệt, ngành Công nghiệp dược trên thế giới có tốc độ tăng trưởng khá cao, thị
trường dược ở một số thị trường chủ chốt như châu Âu và Mỹ đang có dấu hiệu bão hòa,
ngược lại, ngành công nghiệp dược của các nước đang phát triển ở châu Á Thái Bình
Dương, châu Mỹ Latinh,.. vẫn có tiềm năng tăng trưởng mạnh trong thời gian tới.
Ngành công nghiệp dược Việt Nam được đánh giá là một ngành công nghiệp hội tụ nhiều
tiềm năng tăng trưởng, nhu cầu về dược phẩm ngày càng tăng cao và đa dạng. Với tỷ lệ
tăng trưởng dân số 1,3%/năm, xấp xỉ 1 triệu người/năm và tốc độ tăng trưởng GDP dài
hạn từ 6 - 7%, BMI dự báo, trong khoảng thời gian từ 2009 - 2014, ngành dược Việt Nam
có thể đạt mức tăng trưởng bình quân 16 - 17%/năm. Khó khăn lớn của ngành dược Việt
Nam hiện nay là chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất trong nước,
với trung bình hơn 90% nguyên liệu vẫn phải nhập khẩu. Để giải quyết vấn đề về nguyên
liệu, cần một sự phát triển đồng đều hơn các ngành liên quan, mà chủ yếu là ngành nuôi
trồng và chế biến dược liệu và ngành hóa dược, hiện tại chỉ cung cấp đủ cho một phần
nhỏ nhu cầu nội địa.


3


Công ty cổ phần ĐTTM Nhân Hòa Hà Nội là một doanh nghiệp nhỏ mới thành lập
trong khoảng thời gian chưa lâu nên vấn đề cấp thiết đặt ra cho công ty là cần có chỗ
đứng và trụ vững được trên thị trường. Công ty đã hoạch định cho mình chiến lược thâm
nhập thị trường, tuy nhiên qua trình triển khai vẫn còn tồn tại một số hạn chế cơ bản như
chưa khai thác triệt để chính sách marketing hay nguồn nhân lực chưa ổn định... làm cho
hiệu quả thực thi chiến lược chưa cao. Vì vậy, vấn đề hoàn thiện triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty là vô cùng cần thiết.
Như vậy, để có thể nắm bắt được cơ hội và cạnh tranh với những đối thủ trên thị
trường thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh toàn diện và điều hết
sức quan trọng là làm sao để cho quá trình thực thi chiến lược đó được diến ra trôi chảy
và đạt hiệu quả cao nhất. Với những kiến thức đã được trang bị trong nhà trường cùng
những kiến thức thu nhận được trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần đầu tư thương
mại Nhân Hòa Hà Nội, tác giả xin lựa chọn đề tài " Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội " làm
đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.
 Tình hình nghiên cứu ngoài nước:

Lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược nói chung cũng như hoạch định chiến lược
thâm nhập nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật.
tác giả xin kể một số sách liên quan trên thế giới như sau:
- Khái luận về quản trị chiến lược của tác giả Fred R.David. Đây là cuốn sách trình
bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược.
- Chiến lược và sách lược kinh doanh của tác giả Garry D.smith. Cuốn sách này đưa
ra những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích
môi trường kinh doanh cụ thể, việc hoạnh định chiến lược, tổ chức, kiểm tra và giám sát
thực hiện chiến lược kinh doanh.
 Tình hình nghiên cứu trong nước:



4

Nghiên cứu về quản trị chiến lược và chiến lược thâm nhập thị trường đã được
quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và sau đại học nước ta
ở lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh. Trong nghiên cứu khoa học cũng đã có nhiều
đề tài về hoạch định chiến lược, chiến lược thâm nhập thị trường…Có thể kể tên 1 số tài
liệu sau:
- Lê Thế Giới (2007), “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê.
- Nguyễn Bách Khoa (2004), “Chiến lược kinh doanh quốc tế”, NXB Thống kê.
- Giáo trình Quản trị chiến lược – ĐH Kinh tế Quốc dân – PGS.TS Ngô Kim
Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm.
- Một số đề tài luận văn liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu:
Đề tài: “Giải pháp tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty cổ phần Hoang Gia Auto” – SVTH: Bùi Thị Thanh Vân, GVHD:
TS. Nguyễn Hoàng Việt LVTN 2011.
Đề tài “ Giải pháp marketing tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường Hà Nội sản phẩm máy tính xách tay của công ty TNHH Bách Phương”- SVTH
Ngô Thị Hà, GVHD TH.S Đỗ Thị Bình, LVTN 2011.
Đề tài “Chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm muối của Tổng Công ty muối
Việt Nam”- SVTH Phí Thị Hường, GVHD Nguyễn Ngọc Vinh, LVTN 2009.
Trong quá trình điều tra từ ban giám đốc công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân
Hòa Hà Nội và tra cứu đề tài luận văn trên thư viện của trường Đại học Thương mại, tác
giả thấy có khá nhiều đề tài liên quan đến chiến lược thâm nhập thị trường của công ty
kinh doanh, tuy nhiên chưa có sinh viên nào nghiên cứu về thực thi chiến lược thâm nhập
thị trường Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội.
3. Mục đích nghiên cứu.
 Mục đích lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoàn thiện triển khai chiến lược

thâm nhập thị trường.

 Mục đích thực tiến: Tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài với những mục đích thực
tiễn như sau:


5

- Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần
đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội.
- Đưa ra những kiến nghị và giải pháp để hoàn thiện việc thực thi chiến lược thâm
nhập thị trường và để hoàn thành mục tiêu xây dựng Nhân Hòa trở thành thương hiệu dẫn
đầu về sản xuất và phân phối dược phẩm tại Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thống kê kết quả hoạt động kinh doanh trong ba năm từ
2009 đến 2011, các đề xuất có giá trị thực hiện đến năm 2015.
- Phạm vi về không gian: nghiên cứu tại công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa
Hà Nội (Kios 21 Nhà CT2B - KDT Xala - Hà Đông - Hà Nội) với cặp sản phẩm thị
trường là thực phẩm chức năng và thiết bị y tế với thị trường Hà Nội.
- Phạm vi về nội dung: tập trung nghiên cứu vấn đề triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội. Tìm hiểu
những ưu điểm và tồn tại của công ty khi triển khai chiến lược thâm nhập thị trường, từ
đó làm rõ nguyên nhân và đưa ra những đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân
Hòa Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu.
 Phương pháp luận: Phương pháp tiếp cận hệ thống logic lịch sử.
 Phương pháp cụ thể:

- Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh
doanh, văn bản, thông báo của công ty, báo chí, internet...
- Phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi, phương pháp phỏng vấn trực tiếp để

thu thập dữ liệu sơ cấp.
- Phương pháp xử lý dữ liệu bằng phần mềm excel, SPSS.
- Phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh để phân tích dữ liệu đã thu thập được.


6

6. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mục lục, lời cảm ơn, lời mở đầu, danh mục bảng, biểu hình, danh mục
từ viết tắt, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài được chia làm ba phần
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Hà Nội của công ty kinh doanh.
Chương 2:Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà
Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nâng cao hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY KINH DOANH.
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỊ TRƯỜNG CỦA
CÔNG TY KINH DOANH.
1.1.1 Khái niệm chiến lược và khái niệm thị trường.
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của công ty kinh doanh.
 Khái niệm chiến lược:

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa

mãn mong đợi của các bên liên quan”.
( Nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)
 Các cấp chiến lược của công ty kinh doanh:


7

Chiến lược cấp doanh nghiệp: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp doanh
nghiệp là lời tuyên bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan đến việc làm thế nào để một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành công trên một đoạn thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh phả
chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau,
xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả.
Chiến lược cấp chức năng: liên quan đến việc từng bộ phận chức năng trong tổ
chức được tổ chức như thế nào đểv thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ
doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là lời tuyên bố chi
tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử
dụng nhằm đạt được các muacj tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ
chức.
1.1.1.2 Khái niệm thị trường và cấu trúc bậc thị trường của công ty kinh doanh.
 Khái niệm thị trường:

Có nhiều định nghĩa về thị trường khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận. Theo góc độ
thị trường xã hội tổng thể, thị trường được hiểu là một “ tập phức hợp và liên tục các
nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi thương mại hấp dẫn và thực hiện
trong một không gian mở, hữu hạn các chủ thể cung cầu và phương thức tương tác giữa
chúng nhằm tạo thành điều kiện tồn tại và phát triển cho sản sản xuất và kinh doanh
hàng hóa”.
Với góc độ kinh doanh của công ty thương mại, thị trường được hiểu là “ tập hợp

khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có nhu cầu thị trường về những
hàng hóa và dịch vụ mà công ty có dự án kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố
môi trường kinh doanh và tập người bán – đối thủ cạnh tranh của nó”.


8

Theo Ph.Kotler thì “ thị trường bao gồm tất cả mọi khách hàng tiềm năng đang
chia sẻ một nhu cầu hoặc mong muốn xác định, họ có thể đang sẵn sàng và có khả năng
tham gia trao đổi để thỏa mẵn nhu cầu hoặc mong muốn này”.
 Cấu trúc thị trường của công ty:

Marketing thường sử dụng bốn cơ sở chính để phân đoạn thị trường,bao gồm: địa
lý, nhân khẩu, tâm lý và hành vi.
- Theo cơ sở địa lý: Khi phân đoạn thị trường theo cơ sở này, thị trường tổng thể
sẽ được chia cắt theo các biến số địa dư, vùng khí hậu, mật độ dân cư.
- Theo nhân khẩu học: Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học là phân chia
khách hàng thành các nhóm căn cứ vào giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ văn hóa,
quy mô gia đình, tình trạng hôn nhân, thu nhập, giai tầng xã hội, dân tộc, sắc tộc…
- Theo tâm lý học: Phân đoạn thị trường theo tâm lý học là chia thị trường thành
các nhóm khách hàng căn cứ vào vị trí xã hội, lối sống và nhân cách của họ như những
người có vị trí cao trong xã hội thường đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp hơn
những nhóm khách hàng có thu nhập trung bình.
- Theo hành vi: Thị trường người tiêu dùng sẽ được phân chia thành các nhóm
đồng nhất về các đặc tính như: lý do mua hàng, lợi ích tìm kiếm, sự trung thành, số lượng
và tỷ lệ sử dụng, cường độ tiêu thụ, tình trạng sử dụng.
1.1.2 Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường và đặc điểm triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty kinh doanh.
1.1.2.1 Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường của công ty kinh doanh.
“Chiến lược thâm nhập thị trường là một chiến lược thuộc nhóm các chiến lược

cường độ đòi hỏi các nỗ lực cao độ của doanh nghiệp nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh đối
với các sản phẩm hiện thời”.
“Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm gia tăng thị phần các sản
phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các hoạt động marketing”.
( Nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)
1.1.2.2 Đặc điểm triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty kinh doanh.


9

Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường có thể hiểu là các hoạt động nhằm hiện
thực hóa chiến lược thâm nhập thị trường dựa trên cơ sở chiến lược này đã được hoạch
định từ trước với việc nhận dạng đầy đủ điểm mạnh, điểm yếu và xu hướng biến đổi của
thị trường nhằm đạt được mục tiêu thâm nhập của doanh nghiệp. Việc triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường sẽ thể hiện như: gia tăng số lượng người bán, tăng chi phí
quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR…
1.2 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP
THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH.
1.2.1 Phân tích tình thế chiến lược thâm nhập thị trường .
Đặc điểm của tình thế chiến lược:
- Tính khái quát cao hơn so với phân tích tình thế tác nghiệp.
- Bản chất phức tạp.
- Không chắc chắn.
- Tác động đến các quyết định tác nghiệp.
- Đòi hỏi giải pháp tổng thể.
Để phân tích tình thế chiến lược thâm nhập thị trường thì phải tìm hiểu, nghiên
cứu rõ những cơ hội, thách thức mà thị trường đem lại cho doanh nghiệp, đồng thời cũng
phải chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp. Phân tích tình thế chiến lược
thường sử dụng ma trận BCG hoặc mô thức TOWS.
1.2.2 Xác định mục tiêu thường niên với từng SBU.

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu thường
niên là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục
tiêu dài. Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược.
SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh
doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp. Như
vậy để thực hiện được mục tiêu của toàn doanh nghiệp thì nhà quản trị phải thiết lập được


10

các mục tiêu thường niên cho từng SBU của công ty. Các mục tiêu chủ yếu như lợi
nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với
nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ hay mục tiêu trách nhiệm xã hội.
1.2.3 Triển khai các chính sách thâm nhập thị trường.
Trong chiến lược thâm nhập thị trường thì chính sách quan trọng và hữu hiệu nhất
là chính sách MKT, bao gồm: chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối
và chính sách xúc tiến.
1.2.3.1 Chính sách phân phối.
Chính sách phân phối sản phẩm là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân
phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều hòa, cân đối và thực hiện hàng
hóa thỏa mãn tới nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất. Doanh
nghiệp có thể sử dụng các chính sách phân phối sau: chính sách phân phối hạn chế, chính
sách phân phối hữu hạn, chính sách phân phối đại lý đặc quyền. Các loại trung gian được
sử dụng trong phân phối hàng hóa đó là: trung gian phân phối buôn bán, trung gian bán
lẻ. Số lượng trung gian và phương thức phân phối khách nhau sẽ hình thành nên nhiều
loại kênh phân phối.Thông thường có các loại kênh cơ bản sau:
- Kênh cấp 0: là kiểu kênh phân phối mà nhà sản xuất bỏ qua tất cả các trung gian
marketing và sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng của mình để phân phối trực tiếp đến
người tiêu dùng.

- Kênh 1 cấp: là sự liên kết trực tiếp với người bán lẻ, nhà sản xuất thi hành một số
biện pháp kiểm soát và tác động lên hoạt động của họ.
- Kênh 2 cấp: trên thị trường hàng tiêu dùng có 2 loại trung gian là trung gian bán
buôn và trung gian bán lẻ còn trên thị trường hàng công nghiệp có thể là người phân phối
hoặc đại lý công nghiệp.
- Kênh 3 cấp: kênh này các trung gian đảm nhận tất cả các chức năng như: phân
phối, tồn trữ hàng hóa, sự chuyên môn hóa cao.
1.2.3.2 Chính sách xúc tiến.


11

Chính sách xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động liên quan đến việc chào
hàng và chiêu khách hàng để nhằm xây dựng nên mối quan hệ mật thiết với bạn hàng và
khách hàng mục tiêu nhằm thông tin giáo dục, thuyết phục, khuyến khích khách hàng để
từ đó đáp ứng nhu cầu mong muốn từ những khách hàng ở thị trường mục tiêu định
trước.
Các công cụ chính được áp dụng trong xúc tiến thương mại cho phát triển chiến
lược thâm nhập thị trường bao gồm: quảng cáo, chào hàng cá nhân trực tiếp, xúc tiến bán
hàng khuyến mại, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp.
- Quảng cáo: là hình thức giới thiệu khuyếch trương sản phẩm một cách gián tiếp
thông qua phương tiện truyền thông được tiến hành và trả tiền bởi một tổ chức nhất định.
- Chào hàng trực tiếp: là một hình thức giới thiệu bằng miệng của cá nhân bán
hàng được thực hiện dưới hình thức của các cuộc hội thảo hay gặp gỡ với nhiều người
mua tiềm năng nhằm mục đích bán sản phẩm.
- Xúc tiến bán hàng khuyến mãi: là tất cả các biện pháp tác động tức thời ngắn hạn
để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua nhiều hơn sản phẩm dịch vụ nhờ cung cấp
những lợi ích bổ xung cho khách hàng. Các biện pháp khuyến mại chủ yếu là giảm giá,
quà tặng, trò chơi rất dễ tác động tới hành vi của khách hàng.
- Quan hệ công chúng: là hoạt động nhằm xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho thương

hiệu hoặc cho doanh nghiệp trong cộng đồng có tính đại chúng như quảng cáo, nhưng
thường có độ tin cậy cao hơn vì thông tin được đưa ra gián tiếp thông qua các bài phóng
sự, các mẫu tin, các hoạt động xã hội do doanh nghiệp thực hiện hoặc tài trợ cho các hoạt
động văn hóa thể thao.
- Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp quảng cáo, bán hàng cá nhân và xúc
tiến bán để có thể thực hiện việc bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Nó là hệ thống
tương tác trong đó có sự sử dụng một hoặc nhiều phương tiện quảng cáo để tác động vào
khách hàng tiềm năng, tạo nên một phản ứng đáp lại của khách hàng hay một giao dịch
mua hàng của họ tại bất kỳ địa điểm nào. Loại hình này có nhược điểm là không phổ biến
với đa số khách hàng.


12

Thông qua chính sách xúc tiến thương mại doanh nghiệp có thể tìm hiểu, phát
hiện, tạo ra và phát triển nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó tạo ra nên lòng ham muốn
mua và tiêu dùng sản phẩm trên cơ sở cung cấp thông tin cần thiết cho việc nhận thức và
hiểu biết về sản phẩm.
1.2.3.3 Chính sách giá.
Chính sách giá là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng
thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với doanh nghiệp xây dựng uy tín lâu dài trên
thị trường.
Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách một giá, hoặc chính sách giá linh hoạt,
giá thấp, cao hơn hoặc bằng với giá thị trường. Điều đó phụ thuộc vào các nhân tố bên
trong doanh nghiệp và các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể định giá theo các phương pháp sau:
+ Định giá tương quan với đối thủ cạnh tranh.
+ Định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Việc định giá cho sản phẩm có thể theo đuổi một trong các mục tiêu sau: Đảm bảo
sự sống còn, tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, tăng tối đa mức tiêu thụ dành vị trí dẫn đầu

về chất lượng sản phẩm.
1.2.3.4 Chính sách sản phẩm:
Chính sách sản phẩm là nền tảng, xương sống của các quyết định marketing nói
chung. Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại chất lượng, mẫu mã, bao bì,
nhãn hiệu, lợi ích cốt lõi của sản phẩm.
Chính sách sản phẩm hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trưởng bao gồm nội dung
chính sau: Chính sách chủng loại và chính sách chất lượng sản phẩm. Chính sách chủng
loại sản phẩm được xem xét trên cả ba mặt: chiều dài- chiều rộng – độ bền tương hợp ( sự
liên quan các mặt hàng với nhau). Chất lượng sản phẩm được đo lường bởi khách hàng
có 4 cấp chất lượng gồm: thấp, cao, trung bình hoặc hảo hạng.
Với chiến lược thâm nhập thị trường doanh nghiệp đặc biệt quan tâm tới bao bì,
thương hiệu dịch vụ trước và sau bán, điều kiện thanh toán và bảo hành….. Vì chiến lược


13

thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần đối với sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh
nghiệp. Nên doanh nghiệp phải thu hút khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ hiện tại đó.
1.2.4 Phát triển nguồn ngân quỹ và nguồn lực triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường.
1.2.4.1 Ngân quỹ chiến lược thâm nhập thị trường của công ty kinh doanh.
Việc chuẩn bị ngân quỹ thường là bước cuối cùng trong hoạch định chiến lược.
Vốn và các nguồn lực khác cần phải được xác định cụ thể để có thể chuyển định hướng
chiến lược thành những chương trình, hành động cụ thể,
Hoạch định ngân quỹ chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống
cung cấp thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến
lược. Hệ thống này được thiết kế nhằm đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy
trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với như cầu tài chính để triển khai chiến lược mới.
Hoạch định ngân quỹ chiến lược được tiến hành theo ba bước như sau:
- Phân tích các dòng vốn.

- Thiết lập ngân quỹ chiến lược.
- Phân bổ ngân quỹ chiến lược.
1.2.4.2 Tổ chức và nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong một tổ chức vì mọi hoạt động
đều được thực hiện bởi con người. Như vậy, doanh nghiệp phải nhận thức đượ tầm quan
trọng đó để từ đó có sự bố trí, sắp xếp và chính sách đãi ngộ hợp lý giúp nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực để chiến lược kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả nhất.
1.2.4.3 Văn hóa và lãnh đạo chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ & học hỏi bởi
các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và
phát triển của DN. Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác động lẫn


14

nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến DN (Stakeholders). Văn hóa hình
thành sẽ ảnh hưởng thái độ của con người trong tổ chức.
Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (1 quá trình) những tác động nhằm thúc đẩy
những con người (hay 1 tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần
thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của DN. Lãnh đạo CL là hệ thống các hành
động trong hiện tại (chỉ dẫn, điều khiển, ra quyết định, động viên, điều chỉnh, …) để hiện
thực hóa tương lai. Như vậy, lãnh đạo chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng trong
thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.4.4 Hệ thống thông tin và kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường.
Để đánh giá chiến lược cần phải có thông tin và phải kế hoạch hóa thông tin. Để
có thông tin phải có chi phí để thu thập, xử lý và phân tích thông tin do đó những lợi ích
của thông tin cần thiết phải được đối chiếu với chi phí. Thông thường thông tin cần thiết
thuộc hai loại:
- Thông tin được cung cấp ổn định cho các nhà quản trị từ nguồn bên trong, bên
ngoài của DN.

- Thông tin được thu thập cần thiết cho vấn đề và tình thế đặc biệt.
Dựa trên những thông tin đã thu thập và xử lý. Doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh
giasxem quá trình thực hiện chiến lược đã được thực hiện như thế nào, có hiệu quả
không, nguyên nhân tồn tại là gì và qua đó đưa ra những phương án điều chỉnh hợp lý.
1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG.
1.3.1 Môi trường bên trong.
 Quản trị.

Trong kinh doanh, quản trị bao gồm việc cân nhắc, tạo ra hệ thống, quy
trình và tối đa hóa "hiệu suất" hoặc và "quản lý hoạt động kinh doanh" bằng quá trình tư
duy và ra quyết định của nhà quản lý. Quản lý có thể được định nghĩa là quá trình phổ


15

quát của con người và tổ chức nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để hoạt động và
đạt được các mục tiêu. Việc thực hiện tốt vai trò của quản trị là điều tiên quyết giúp cho
những hoạt động tác nghiệp được diễn ra trôi chảy và hiệu quả hoạt động của của doanh
nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất.
 Sản xuất tác nghiệp.

Các doanh nghiệp sản xuất dược chia thành các doanh nghiệp sản xuất ra sản
phẩm từ nguồn nguyên vật liệu thô, các doanh nghiệp xuất ra sản phẩm từ nguồn nguyên
liệu bán thành phẩm, và kết hợp cả hai dạng trên. Trình độ sản xuất, dây truyền sản xuất,
hàm lượng kỹ thuật cao sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, năng suất lao
động tạo ra sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, tạo lợi thế cho doanh nghiệp. Ngược lại
nếu dây truyền sản xuất lạc hậu, năng suất thấp, sản phẩm lỗi hỏng, không đảm bảo chất
lượng sẽ dẫn tới sự giảm lợi nhuận, doanh thu và có thể dẫn tới phá sản.
 Marketing.


Hoạt động Marketing hiệu quả sẽ tăng số lượng sản phẩm bán ra, tăng doanh thu,
tăng thị trường cho các công ty. Các hoạt động Marketing như nghiên cứu phân tích thị
trường, phân đoạn và lựa chọn sản phẩm kinh doanh góp phần lớn vào thành công của
doanh nghiệp. Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành các công ty có thế mạnh về
marketing sẽ giữ được những khách hàng hiện có của công ty, tìm kiếm thêm nhiều khách
hàng mới. Ngược lại, những công ty yếu trong hoạt động marketing có thể khiến cho thị
phần cũng như doanh thu của công ty bị ảnh hưởng.
 Tài chính – kế toán.

Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công tác đầu tư tài chính; Thực hiện và
theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập, chi trả theo chế độ,
chính sách đối với người lao động trong Công ty; Thanh quyết toán các chi phí hoạt
động, chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh và chi phí đầu tư các dự án theo quy định.
Thực hiện tốt hoạt động này sẽ giúp công ty cân đối các nguồn vốn phù hợp với tình hình
hoạt động của Công ty trong từng thời kỳ.


16

 Nghiên cứu – phát triển.

Hoạt động R&D là hoạt động hết sức quan trọng trong doanh nghiệp, hoạt động
R&D tốt, giúp cho các doanh nghiệp dược nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt
giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp
doanh nghiệp có thể đạt tới những vị trí cao hơn trong ngành, ngược lại hoạt động R&D
không tốt sẽ làm doanh nghiệp tụt hậu và giảm vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
Như vậy cần phải có cái nhìn đúng đắn về vai trò của R&D để doanh nghiệp có những
hướng đi đúng đắn để phát triển doanh nghiệp.
 Hệ thống thông tin.


Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và là cơ sở cho
tất cả các quyết định quản trị chính vì vậy nó có ý nghĩa hết sức quan trọng với các doanh
nghiệp dược phẩm việc tiếp nhận thu thập và xử lý thông tin từ môi trường bên ngoài và
bên trong doanh nghiệp một cách chính xác giúp doanh nghiệp dược nhận ra được các cơ
hội hay những mối đe dọa sẽ hoặc có thể gặp phải, từ đó có thể đưa ra những biện pháp
tận dụng cơ hội, né tránh và giảm bớt đe dọa.
1.3.2 Môi trường bên ngoài.
Hình 1.1. Mô hình môi trường vĩ mô
Chính trị
pháp luật

Công
Côngchúng
ty
Cổ đông

Môi trường vĩ mô

Công đoàn

Môi trường ngành

Khách hàng
Đối thủ cạnh
tranh

Văn hóa - xã hội

Kinh tế
Nhà cung ứng


Nhà phân phối
Nhóm quan tâm
đặc biệt

Công nghệ kỹ thuật
(Nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

1.3.2.1 Môi trường ngành.


17

Là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm
một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu
ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
 Nhà cung ứng.

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức
giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay
đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... làm ảnh hưởng đến giá thành, đến chất
lượng sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp.
 Khách hàng.

Người mua của một Công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản
phẩm (người sử dụng cuối cùng), hoặc là các nhà phân phối sản phẩm đến khách hàng
cuối cùng, như: các nhà bán buôn, bán lẻ... Người mua có thể ra yêu cầu với Công ty hay
không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với Công ty.
 Đối thủ cạnh tranh.


Số lượng đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trong ngành dược
ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm. Nếu đối thủ cạnh tranh ít và
yếu, các doanh nghiệp dược phẩm càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Ngược lại, khi đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kế,
có thể gây những thiệt hại cho các doanh nghiệp. Khi xuất hiện càng nhiều doanh nghiệp
trên thị trường thì sự cạnh tranh càng khốc liệt, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ.
 Rào cản gia nhập.

Ngành có rào cản gia nhập cao thì sự gia nhập mới càng thấp, đối thủ cạnh tranh
sẽ nhiều, sức ép cạnh tranh cao và ngược lại với những ngành có rào cản gia nhập cao,
khó khăn trong việc thành lập thì số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ ít hơn sức
ép cạnh tranh ít hơn.
 Nhà phân phối.

Hệ thống phân phối dược xây dựng được rộng khắp sẽ tạo sự ổn định khi thị
trường thay đổi. Quan hệ tốt với nhà phân phối cũng tạo cơ hội tốt cho doanh nghiệp
dược tiêu thụ sản phẩm của mình dễ dàng. Mặt khác khi quyền lực của các nhà phân phối


18

mạnh họ có thể chi phối, tạo sức ép gây khó khăn cho doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành
hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng. Sự tồn tại của
những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn.
1.3.2.2 Môi trường vĩ mô.
 Môi trường kinh tế.


Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp và cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác
nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: mức lãi suất, tỷ giá hối đoái,
lạm phát, quan hệ giao lưu quốc tế...
 Môi trường chính trị - pháp luật.

Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay. Môi
trường chính trị - pháp luật không chỉ tác động trực tiếp đến sản phẩm, ngành nghề và
phương thức kinh doanh... của doanh nghiệp, mà còn tác động đến chi phí như: chi phí
sản xuất, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... nhất là đối với các doanh nghiệp kinh
doanh xuất nhập khẩu.
 Môi trường văn hóa – xã hội.

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hoá - xã hội để phát
hiện ra những cơ hội và đe dọa tiềm tàng của doanh nghiệp. Những thay đổi về địa lý,
văn hóa xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm,
dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Đa số các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những
cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này .
 Môi trường công nghệ.


19

Công nghệ - kỹ thuật là một yếu tố có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho
doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự
chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh
hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.