BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

NGUYỄN THANH NAM
NGUYỄN THANH NAM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP

DẦU KHÍ VŨNG TÀU

DẦU KHÍ VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Mã số: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2013

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2013


i

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 30 tháng 05 năm 2012

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hải Quang

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
Thành phố Hồ Chí Minh ngày 05 tháng 01 năm 2013
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Thanh Nam

Giới tính: Nam


Ngày, tháng, năm sinh: Ngày 16 tháng 01 năm 1973

Nơi sinh: Thái Bình

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1184011121

I- Tên đề tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí

1. TS. Trương Quang Dũng

Chủ tịch

Vũng Tàu.

2. TS. Nguyễn Văn Trãi

Phản biện 1

II- Nhiệm vụ luận văn

3. TS. Phan Mỹ Hạnh

Phản biện 2

4. TS. Tần Xuân Bảo

Uỷ viên


5. TS. Hà Văn Ánh

Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV sau khi luận văn đã được

Hệ thống cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiêp; phân tích
thực trạng để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu; phân tích thực trạng để tìm ra cơ hội và
nguy cơ; đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh, đánh giá và phân tích thực

sửa chữa.

trạng về năng lực cạnh tranh, so sánh với các đơn vị trong ngành, nhiệm vụ nghiên
cứu của đề tài là đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
trong kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.
III- Ngày giao luận nhiệm vụ: 30/ 5/ 2012
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 30/12/2012
V- Cán bộ huớng dẫn: TS. Nguyễn Hải Quang

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


ii


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

LỜI CÁM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này, bản thân tôi đã nhận được nhiều sự
giúp đỡ, động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, và các cá nhân khác.

công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. NGUYỄN HẢI QUANG – Người thầy đáng

văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ

kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi

nguồn gốc.

thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty Cổ
Học viên thực hiện luận văn

phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu, các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện
thuận lợi, và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và
thực hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
Vũng Tàu.
Xin trân trọng cảm ơn Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kỹ thuật


Nguyễn Thanh Nam

Công nghệ TP. Hồ Chí Minh đã động viên, gíup đỡ tôi trong việc xin ý kiến chuyên
gia phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp trong ngành đã giúp đỡ tôi trong việc
cung cấp cấp tư liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này.
Xin trân trọng!
Học viên thực hiện luận văn

Nguyễn Thanh Nam


iii

iv

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực

Dissertation focusing on the theoretical and practical problems of

cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc phân tích những vấn đề chung về cạnh

competitiveness of enterprises through the analysis of the common problems of

tranh, năng lực cạnh tranh để từ đó hệ thống và hình thành cơ sở lý luận về năng lực


competition, competitiveness so that the system and form the basis about

cạnh tranh Luận văn cũng nghiên cứu đặc điểm, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh

competitiveness thesis also studies the characteristics and components of the

tranh của doanh nghiệp, các yếu tố vĩ mô, vi mô tác động đến năng lực cạnh tranh

competitiveness of enterprises, micro-macro factors affecting the competitiveness

của doanh nghiệp để làm những căn cứ thực tiễn cho đề tài. Luận văn đã phân tích

of the business, the on practical topics. This thesis has analyzed the competitive

thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí

situation of Petrosetco Vung Tau General Services Joint Stock Company (PSV),

Vũng tàu (PSV), phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty thông qua

analysis and evaluation of the competitiveness of the company through expert

phương pháp chuyên gia từ đó rút ra những điểm mạnh cần phát huy và các điểm

methods from which to draw should promote strengths and weaknesses must be

yếu cần khắc phục trong việc năng cao năng lực cạnh tranh. Luận văn tiến hành

addressed in the competitive capacity. This thesis analyzes and forecasts the


phân tích và dự báo các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

external factors affecting the competitiveness of the PSV to draw the need to take

PSV để rút ra những cơ hội cần tận dụng và những thách thức cần né tránh.

advantage of opportunities and tokens challenges that need to avoid.

Trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, luận văn đã phân tích

On the basis of the strengths, weaknesses, opportunities and challenges,

SWOT để hình thành và xây dựng các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh

dissertation SWOT analysis to shape and develop solutions to improve the

của PSV.

competitiveness of the PSV.


v

vi

MỤC LỤC

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ

Lời cam đoan ................................................................................................................i


PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP DẦU KHÍ VŨNG TÀU..........................................26

Lời cám ơn ................................................................................................................. ii

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu: ............. 26

Tóm tắt ...................................................................................................................... iii

2.1.1 Lịch sử hình thành ....................................................................................... 26

Abstract ..................................................................................................................... iv

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh ............................................................................... 26

Mục lục........................................................................................................................v

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 27

Danhmục các từ viết tắt........................................................................................... viii

2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng

Danh mục các bảng ................................................................................................... ix

hợp Dầu khí Vũng Tàu .............................................................................................. 28

Danh mục các hình ......................................................................................................x

2.2.1 Năng lực nguồn lực...................................................................................... 28


Mở đầu ........................................................................................................................1

2.2.2 Sản phẩm dịch vụ và kết quả sản xuất kinh doanh ...................................... 31

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài .......................................................... 2

Vũng Tàu qua ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................. 35

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2

2.3.1 Đánh giá thông qua ý kiến của chuyên gia .................................................. 35

4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................... 2

2.3.2 Tổng hợp kết quả lấy ý kiến của chuyên gia ............................................... 36

5. Những đóng góp của luận văn ................................................................................ 3

2.4 Nhận định các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp

6. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 3

Dầu khí Vũng Tàu ..................................................................................................... 39

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ............................4


2.4.1 Điểm mạnh ................................................................................................... 39

1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh .................................... 4

2.4.2 Điểm yếu ...................................................................................................... 43

1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh ......................................................................... 4

2.5 Tóm tắt chương 2 ................................................................................................ 44

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ................................................................. 5

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

1.1.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh ......................... 7

TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP DẦU KHÍ VŨNG TÀU.............................45

1.1.4 Các cấp độ cạnh tranh .................................................................................. 10

3.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................... 12

Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu ........................................................ 45

1.2.1 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...................... 12

3.1.1 Định hướng phát triển ngành Dịch vụ của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt


1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của

nam ............................................................................................................................ 45

doanh nghiệp ............................................................................................................. 17

3.1.2 Môi trường vĩ mô ......................................................................................... 46

1.2.3 Đánh giá các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua ma trận hình ảnh

3.1.3 Môi trường vi mô ......................................................................................... 51

cạnh tranh .................................................................................................................. 21

3.1.4 Nhận định các cơ hội và nguy cơ................................................................. 59

1.3 Tóm tắt chương 1 ................................................................................................ 24


vii

viii

3.2 Phân tích SWOT để hình thành giải pháp…………………………………62

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3.3 Nội dung các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu ...................................................................... 64


BES:

3.3.1 Giải pháp về đầu tư cơ sở vật chất hiện đại ................................................. 64
3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực............................................................ 66

System)
CBTA:

3.3.3 Giải pháp về áp dụng khoa học công nghệ .................................................. 69
3.3.4 Giải pháp về mở rộng nguồn cung ứng nguyên phụ liệu ............................ 70

Hệ thống điều hành quản lý doanh nghiêp (Business Executive
Phát triển kỹ năng dựa trên chương trình huấn luyện và kiểm tra
chuyên môn ngay tại giàn (Competence Based Training Assessment)

EFE:

Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Effect)

3.3.5 Giải pháp về nâng cao nguồn tài chính........................................................ 71

GETRACO: Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Bà Rịa Vũng Tàu.

3.3.6 Giải pháp về tăng cường hệ thống quản lý .................................................. 73

GMP:

Thực hành sản xuất tốt (Good Manufacturing Practice)


3.3.7 Giải pháp về đẩy mạnh hoạt động marketing .............................................. 74

HACCP:

Hệ thống phân tích các mối nguy và kiểm soát các điểm tới hạn

3.3.8 Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ................................................... 75

IFE:

Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Effect)

3.4 Kiến nghị ............................................................................................................. 77

JOC:

Công ty điều hành chung (Joint Operation Company)

3.4.1. Đối với Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam .......................................... 77

KCN:

Khu Công nghiệp

3.4.2. Đối với Nhà nước ....................................................................................... 77

OSC:

Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam


3.5 Tóm tắt chương 3 ................................................................................................ 78

PVN:

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (Hazzard Analysis Cristical

KẾT LUẬN ...............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................81

Control Point).
PVEP:

PHỤ LỤC

Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (Petrovietnam Exploration
Production Corporation).

PSV:

Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn


ix

x


DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

Bảng 1.1 Rào cản mức xâm nhập ngành. ................................................................. 19 

Hình 1.1 Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với DN. ........................ 18 

Bảng 1.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh .................................................. 24 

Hình 2.1 Biểu đồ cơ cấu lao động ............................................................................ 27 

Bảng 2.1 Tình hình lao động của Công ty PSV vào thời điểm 31/12/2011............. 27 

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Công ty PSV ...................................................................... 28 

Bảng 2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh ................................................................. 34 

Hình 2.3. Sơ đồ tỷ trọng dịch vụ .............................................................................. 34 

Bảng 2.3 Kết quả của đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực

Hình 2.4 Sơ đồ tình hình sản xuất kinh doanh ......................................................... 35 

cạnh tranh ngành. ..................................................................................................... 37 

Hình 2.5 Lưu đồ đánh giá ........................................................................................ 36 

Bảng 2.3 Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................ 38 


Hình 3.1 Biến động tỷ giá USD năm 2010 .............................................................. 60 

Bảng 3.1 Chỉ số giá tiêu dùng, chỉ số giá vàng và Đô la Mỹ 12/2011..................... 61 
Bảng 3.2 Ma trận SWOT ......................................................................................... 63


1

MỞ ĐẦU

2

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh, đánh giá và phân tích thực trạng

1. Tính cấp thiết của đề tài 
Trong tiến trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng như hiện nay, sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nói chung và dịch vụ Dầu khí nói riêng

về năng lực cạnh tranh, so sánh với các đơn vị trong ngành, nhiệm vụ nghiên cứu
của đề tài là đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong
kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.

ngày cành trở nên gay gắt. Đây là thách thức to lớn về sự tồn tại của mỗi doanh

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài: Hệ thống cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

nghiệp và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm

của doanh nghiêp; phân tích thực trạng để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu; phân tích


lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển.
Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh dịch vụ ngày càng được đặt vào những điều

thực trạng để tìm ra cơ hội và nguy cơ; đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.

kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của
cách mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn
cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát
huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những
kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng.
Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục
tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn lấy năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu, các chủ chương, biện pháp nhằm tiếp tục
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty làm đối tượng nghiên cứu.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về lĩnh vực: Dịch vụ đời sống của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu
khí Vũng Tàu.

các hoạt động kinh doanh. Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của

- Về không gian: Thị trường cung cấp dịch vụ đời sống ngoài khơi Việt Nam.

bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả


- Về thời gian: Từ năm 2008 tới nay.

của quản lý doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh là một điều kiện tiên quyết của sự tồn tại và phát triển của

4. Phương pháp nghiên cứu

một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá

Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, trong luận văn này tác giả đã

trình sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại

sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, phương pháp quan sát, mô tả và

lợi nhuận và giá trị cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên

phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh.

thị trường.
Như vậy việc nghiên cứu về năng lực cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý
nghĩa đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “ Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu”.

Phương pháp nghiên cứu định tính: Được sử dụng để hệ thống và bổ sung cơ sở
khoa học về công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu bằng việc phân tích
lịch sử và hệ thống các cơ sở lý luận về tập đoàn kinh tế.
Dữ liệu phân tích trong phương pháp nghiên cứu định tính là dữ liệu sơ cấp và
dự liệu thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp là chủ yếu. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu



3

thập từ việc quan sát nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập các tài liệu, báo cáo khoa
học về năng lực cạnh tranh của Công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc quan sát, thảo luận và thông tin từ
phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia về năng lực cạnh tranh của PSV.
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được phân tích thông qua các phương pháp thống
kê, mô tả; phân tích lịch sử, so sánh, hệ thống, tổng hợp…
5. Những đóng góp của luận văn
Luận văn trình bày và phân tích có hệ thống các vấn đề lý luận thuộc phạm vi
năng lực cạnh tranh của Công ty Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng
Tàu, xem xét đánh giá năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh của công ty. Từ đó
đưa ra những giải pháp có thể áp dụng cho Công ty Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng
hợp Dầu khí Vũng Tàu.
Phân tích những mặt được và chưa được của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng
hợp Dầu khí Vũng Tàu trong quá trình cạnh tranh. Đề xuất những biện pháp cơ bản
mang tính khả thi mà đặc biệt là biện pháp gia tăng năng lực tài chính nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh cho Công ty Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
Vũng Tàu trên thị trường trong và ngoài nước.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được chia làm 3 Chương:
Chương 1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh
Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh của và năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch
vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.

4


CHUƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau. Từ “cạnh tranh” được giải
thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những
tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau (Từ điển Tiếng Việt, Viện Ngôn
ngữ học, NXB Đã Nẵng 1998). Trong tác phẩm “Quốc phú luận” của Adam Smith,
tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho
xã hội. Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra
thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị
trường. Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh
tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác”,
“Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Ngược lại, chỉ có mục
đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có
khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”.
Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là cạnh
tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh tranh
giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Những cuộc cạnh tranh này diễn ra dưới ba
góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư
bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua
nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện
được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu
động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự
thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản
trong lý luận cạnh tranh của Các Mác.



5

Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải

6

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự

mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng

tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ

lực chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. [5, tr. 87].

đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ

Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự
phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.
Cạnh tranh là để mang lại cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn
doanh nghiệp khác [5, tr. 254].

trên thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho
rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh
nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như
vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với ảnh

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức


hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu tranh

Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức

giữa các đối thủ. Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem là

sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu

một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ. Đặc biệt, trước

quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc

xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức tạp

tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực

hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào không thể

cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu

cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương trường.

và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu


tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh

một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh

nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp đáng chú ý.

của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng

của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất

thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện

và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập

nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối

cao và phát triển bền vững.

thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với

trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley

năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của


(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về

doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực

Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận

cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây.

thương mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và

bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh

trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do

của doanh nghiệp.

trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị


7

trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên

8

1.1.3.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter


năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện

Michael Eugene Porter (sinh ngày 23 tháng 5 năm 1947) là Giáo sư của Đại học

nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải

Harvard, Hoa Kỳ; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc” quản trị

cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan

có ảnh hưởng nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh

niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.

tranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia.

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các

Michael E. Porter là cố vấn trong lĩnh vực cạnh tranh cho lãnh đạo nhiều nước

doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả

như Hoa Kỳ, Ireland, Nga, Singapore, Anh. Ông đã được chính phủ nhiều nước mời

năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,

tư vấn về chiến lược cạnh tranh quốc gia.

khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức

cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những
phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh
tranh, dựa vào quy chế.

Năm 2005, Michael Porter đứng đầu trong danh sách 50 “bộ óc” quản trị có ảnh
hưởng nhất thế giới (cùng với Peter Drucker - “cha đẻ” quản trị kinh doanh hiện
đại, và Philip Kotler - “cha đẻ” marketing hiện đại của thế giới).
Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học
Harvard. Những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh”(competitive

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh

strategy), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốc

nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi

gia” (competitive advantage of nations) được xem như là sách gối đầu giường của

thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi

giới quản trị kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trên khắp thế giới

hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng

trong suốt gần 30 năm qua.

thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp

Tư duy chiến lược của Michael Porter gồm có:


dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost): Là chiến lược trong đó một

cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường (Nguyễn Minh Tuấn

doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất

(2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước trong hội

những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp

nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản ĐH Quốc gia TP. HCM).

có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh

1.1.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh

nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong

Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòi
hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài.

khi chi phí thấp hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các
chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ

Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những

cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản. Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công


ưu thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ

nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính

cạnh tranh. Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các

kinh tế nhờ quy mô. Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co

doanh nghiệp thường áp dụng.


9

giãn về giá cao. Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ
cạnh tranh có thể bắt chước theo.
- Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation): Là chiến lược trong đó doanh nghiệp

10

- Chiến lược cạnh tranh trong ngành mới xuất hiện: Các ngành mới xuất hiện
cùng với các thay đổi khoa học công nghệ, biến đổi hay phát sinh các nhu cầu mới
hoặc do thay đổi của kinh tế xã hội. Đặc trưng là có ít doanh nghiệp rủi ro lớn, chưa

cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với

có luật chơi chung, các tiêu chuẩn về sản phẩm chưa có. Các chiến lược đưa ra là:

các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng công nhận và sẵn sàng trả cho sự khác biệt

Định hình các chính sách sản phẩm, tiếp thị nhằm tiếp cận nhanh với khách hàng để


đó. Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch

đánh dấu ấn đầu tiên trong tâm lý họ. Bên cạnh đó thiết lập mối quan hệ tốt với các

vụ. Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh

nhà cung cấp và các kênh phân phối.

của mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung và nhóm

- Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa: Đặc trưng của ngành này là

khách hàng có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm

tình trạng dư thừa do các công ty sản xuất hàng loạt, có nhiều thương hiệu nên

điều này doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao. Thực hiện chiến lược này rất dễ

khách hàng chuyển sang lựa chọn, giảm trung thành, cạnh tranh thị phần diễn ra gay

bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc

gắt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và dịch vụ làm cho lợi nhuận giảm. Trong tình

khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá.
- Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể: Theo đuổi chiến lược

hình này doanh nghiệp cần xem đâu là năng lực cốt lõi của mình từ đó chọn chiến
lược của M. Porter.


này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc là khác biệt hóa nhưng chỉ

- Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái: Suy thoái ở đây được xem

trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế. Căn cứ để xác định mạng thị

là ngành lâm vào tình trạng tuột dốc không duy trì về doanh số bán hàng trên cơ sở

trường này là: Vị trí địa lý; Loại khách hàng; Dòng sản phẩm.

từng đơn vị đến mức không kéo vãn được. Nguyên nhân có thể là thay đổi công

Vì đặc điểm của chiến lược này là thị trường thường hẹp, do vậy doanh nghiệp
cần hiểu rõ khách hàng của mình và phản ứng nhanh với các thay đổi của họ. Việc

nghệ làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, khách hàng giảm hoặc đã có sự thay đổi
xu hướng tiêu dùng. Các chiến lược nhằm đạt được vị thế cạnh tranh là:

theo đuổi chiến lược này khó cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí mạnh mẽ do

+ Tìm cách đạt được vị thế dẫn đầu về thị phần.

thị trường quá hẹp cũng chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay

+ Tập trung vào một thị trường chuyên dụng.

đổi.

+ Tận dụng thế mạnh dễ rút vốn có kiểm soát.


1.1.3.2 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành.

+ Thanh lý để thu hồi vốn càng sớm càng tốt.

- Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán: Nghành phân tán là ngành
tham gia của rất nhiều doanh nghiệp, chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ,

1.1.4 Các cấp độ cạnh tranh
1.1.4.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia

không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường. Trong khu vực này các

Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng

doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô, chuyên môn hóa vào nhóm

trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao

khách hàng hay thị trường cụ thể nhằm tạo ra sự khác biệt trong tâm trí của khách

đời sống người dân.

hàng bằng việc xây dựng hình tượng sản phẩm theo nhiều cách: chất lượng, mẫu mã
bao bì, cung cấp dịch vụ..

Quốc gia có hoạch định chính sách và chiến lược phát triển nhằm phát huy nội
lực và thu hút đầu tư từ bên ngoài. Chiến lược phát triển phát huy được lợi thế so



11

sánh, thể hiện được khả năng "phản ánh vượt trước" trong một thế giới biến đổi

12

1.1.4.3 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

nhanh chóng. Chính sách quản lý có tạo được chi phí giao dịch xã hội thấp nhất cho

Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng

sản xuất kinh doanh, tạo được môi trường kinh doanh, đầu tư thông thoáng, thuận

thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và

lợi... Tổng hợp các yếu tố cạnh tranh trên đây sẽ tạo nên sức canh tranh của toàn bộ

ngoài nước. Một doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay nhiều sản phẩm dịch vụ,

nền kinh tế, sức cạnh tranh quốc gia.

vì vậy, người ta còn phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực

1.1.4.2 Năng lực cạnh tranh ngành

cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.

Công ty phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong ngành của mình cũng như
những khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình. Điều đó đặc biệt cần thiết khi các

thị trường tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách

1.1.4.4 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm
hay dịch vụ trên thị trường.

giành giật nó từ các đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một

Ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo

công ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng và những nhu

điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi nền kinh tế có năng lực

cầu giống nhau và sản xuất ra những sản phẩm tương tự. Công ty cũng cần chú ý

cạnh tranh quốc gia phải có nhiều doanh nghiệp có cạnh tranh, ngược lại, để tạo

đến những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm, những người có thể đưa ra những cách

điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh cho nền

mới hay khác để thỏa mãn cùng những nhu cầu đó. Công ty cần phát hiện các đối

kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể sự bao được,

thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở

nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả,


thị trường.

có tính chuyên nghiệp.

Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của

yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết các chiến

doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua

lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là tế bào của nền kinh tế, năng lực cạnh

đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết được những mặt mạnh

tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia.

và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể hoàn thiện chiến lược của mình để

Đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực

giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập

cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh. Doanh

vào những nơi mà đối thủ đó mạnh. Biết được các cách phản ứng điển hình của đối


nghiệp có thể kinh doanh một hoặc một số sản phẩm dịch vụ có năng lực cạnh

thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty lựa chọn và định thời gian thực hiện các biện pháp.

tranh.

Công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: Những ai là đối thủ cạnh

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những điểm

1.2.1 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ ra sao? Chúng ta sẽ

1.2.1.1 Tiềm lực tài chính

xem xét xem những thông tin này giúp ích công ty như thế nào trong việc hoạch
định chiến lược Marketing của mình.

Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của một
doanh nghiệp. Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo


13

điều kiện cho doanh nghiệp thiết lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình. Các chỉ

14


- Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn.

tiêu cần đánh giá là:
- Tổng vốn và mức tăng trưởng vốn qua các năm theo chuẩn mực của ngành:

Trong đó: NV0, NV1 là tổng nguồn vốn năm trước và năm phân tích.
- Cơ cấu nguồn vốn:

Trong đó:
+ LNNN, LNNT là lợi nhuận năm phân tích và năm trước.
+ LNST (TT) là lợi nhuận sau thuế hoặc lợi nhuận trước thuế.
+ DT là doanh thu
1.2.1.2 Quản lý và lãnh đạo
Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên nó có ảnh hưởng rất lớn đến thành
công của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp. Các
quyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lực lớn

Trong đó:
+ NPT là: Nợ phải trả
+ TV là: Tổng vốn
+ VCSH là: Vốn chủ sở hữu.
- Các kênh huy động vốn và tài trợ vốn: mức đa dạng của kênh huy động vốn
mà doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanh
nghiệp.
- Khả năng thanh toán: phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các
khoản nợ.

cho doanh nghiệp. Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa của
Doanh nghiệp. Điều này thể hiện qua:

+ Trình độ người quản lý và lãnh đạo.
+ Tầm nhìn và hình ảnh.
+ Mức độ chấp nhận rủi ro.
+ Khả năng gắn kết các giá trị riêng lẻ tạo nên chuỗi giá trị cho Doanh nghiệp.
+ Gần gũi và chia sẻ.
+ Có phong cách lãnh đạo phù hợp.
Người quản lý tỏ ra uy quyền trong các quyết định của mình bằng tính hiệu quả,
trên cơ sở có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công
nhận giá trị.
1.2.1.3 Khả năng nắm bắt thông tin
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng của doanh nghiệp. Nền kinh tế ngày
càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị trường luôn biến đổi và chỉ có những
doanh nghiệp nào nắm bắt thông tin nhanh chóng, chính xác và phù hợp thì mới tận


15

16

dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh. Điều này được đánh giá thông

khách hàng. Nó có thể được đánh giá thông qua các hình thức truyền tin mà doanh

qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, các kênh thông tin mà

nghiệp áp dụng, tần suất, thời điểm, tính mạnh mẽ, phạm vi tác động. Có thể định

người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phản hồi của các đối tượng

lượng một vài chỉ tiêu tăng trưởng như sau:


có liên quan. Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để có được những thông

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu hay thị trường:

tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, thời gian mà thông tin bên ngoài vào
doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này tới bộ phận khác từ các cấp trong doanh
nghiệp.
1.2.1.4 Chất lượng dịch vụ
Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản phẩm này

Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả các chương trình xúc tiến và truyền tin của doanh
nghiệp. Trong đó: DTs, DTT là doanh thu sau và trước khi thực hiện các chiến dịch

thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là

xúc tiến và truyền tin

khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi

1.2.1.6 Trình độ nhân sự

đã “mua” và “sử dụng” chúng.
Một số yếu tố hay tiêu chí quan trọng cho chất lượng của dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp có thể được xác định và xây dựng để quản lý. Đó là:

Con người là chủ thể của mọi hoạt động. Ngày nay khi mà hàm lượng chất xám
trong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lên hàng
đầu. Do vậy, các doanh nghiệp cần đầu tư cho nguồn lực này mới có khả năng cạnh


- Trước tiên, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi nhận được sự phục vụ đúng

tranh trên thị trường. Nguồn lực này càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao. Để

thời gian và hạn định như công ty đã cam kết. Doanh nghiệp nên chia nhỏ dịch vụ

đánh giá cần xem xét từ khâu tuyển mộ, đào tạo, bố trí cũng như hệ thống đãi ngộ.

của mình ra nhiều phần với thời hạn hoàn thành cụ thể.

Cụ thể:

- Độ chính xác của thông tin: Khách hàng sẽ vô cùng hài lòng nếu như họ nhận
được những thông về dịch vụ, hay nội dung của dịch vụ là chính xác. Những việc

- Số lượng lao động: số lượng lao động trung bình, mức tuyển dụng và đào thải
hay nghỉ việc hàng năm.

thổi phồng thông tin, tô vẽ hình ảnh sẽ chỉ làm cho khách hàng khó sử dụng dịch vụ

- Cơ cấu lao động: theo trình độ, theo khu vực…

của doanh nghiệp trong tương lai.

- Quy trình tuyển mộ.

- Thái độ giao tiếp: Nhiều khi những khó khăn hay trắc trở khi đảm bảo chất
lượng của dịch vụ sẽ được khách hàng cảm thông và thấu hiểu khi nhận được thái
độ giao tiếp của người cung cấp dịch vụ
1.2.1.5 Truyền tin và xúc tiến


- Hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực: Số cán bộ, công nhân viên được đào
tạo, chi phí đào tạo.
- Hệ thống đãi ngộ cũng như mức gắn bó của người lao động đối với doanh
nghiệp.

Phản ánh mức độ mà một doanh nghiệp đưa ra các thông tin về sản phẩm của

Trên đây, là một vài chỉ tiêu cơ bản để đánh giá khả năng cạnh tranh của một

doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cũng như các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ

doanh nghiệp. Tùy thuộc quan điểm của từng ngành, từng góc độ khác nhau chúng

sản phẩm, dịch vụ. Công tác này tiến hành thường xuyên và có hiệu quả đem lại cho

ta có thể đánh giá trên các quan điểm khác nhau và hệ thống chỉ tiêu khác nhau.

doanh nghiệp những khả năng lớn trong việc ghi dấu ấn đầu tiên trong tâm trí của


17

1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của

18

Như vậy các yếu tố môi trường vĩ mô rất rộng lớn và tác động đến khả năng

doanh nghiệp


cạnh tranh của doanh nghiệp là không nhỏ. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cho

1.2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

mình một hệ thống thông tin bên ngoài đầy đủ và cập nhật, thông qua đó phân tích

- Sự biến đổi của kinh tế: Các yếu tố của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng

giúp cho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh

GDP, GNP, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất nghiệp,… tác

tranh

động thường xuyên liên tục lên một doanh nghiệp. Nó không chỉ là những biểu hiện

1.2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

hiện tại mà xu hướng biến động của chúng trong tương lai cũng không kém phần

Sử dụng mô hình 5 nhóm áp lực cạnh tranh [2, tr.19] của M.Porter để phân tích,

quan trọng. Nó có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc

bao gồm mối đe dọa từ những công ty có thể gia nhập thị trường, áp lực từ nhà cung

nắm bắt và đánh giá đúng có tác động giúp doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo

ứng, nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế, những quyền của người mua và


cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh.

cuối cùng hết sức quan trọng là áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành, đây

- Chính trị và pháp luật: Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp

được xem như môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng chính là những

luật riêng quy định các hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Do vậy, nó có thể kìm chế

áp lực mà doanh nghiệp phải cạnh tranh trực tiếp. Do vậy, doanh nghiệp cần phân

sự phát triển của doanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh

tích và đánh giá đúng.

tranh. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu
hướng chính trị, ngoại giao, thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá
sản, tiền lương công nhân, tiếp thị, các quy định về cạnh tranh… Một nền chính trị
ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranh cho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều
này ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư của doanh nghiệp.
- Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp. Bên
cạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mực
riêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau. Doanh nghiệp có thể
dựa vào điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động
không mong muốn từ thị trường. Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là:
+ Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống.
+ Những phong tục tập quán truyền thống.
Nguồn: [2, Tr. 19]


+ Các quan tâm và ưu tiên xã hội.
+ Trình độ học vấn và nhận thức.
+ Các điều kiện tự nhiên
+ Các yếu tố công nghệ

Hình 1.1 Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với DN
- Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn)
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.


19

20

Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực
tài chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay
gắt và làm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm. Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ
thuộc vào: tính kinh tế nhờ quy mô, tính dị biệt hóa sản phẩm, các yêu cầu về vốn,
phí tổn chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân phối.

+ Lợi nhuận người mua này thấp. Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở
là họ có thể rút ra khỏi thị trường.
+ Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của
người mua.
+ Người mua có đủ thông tin.

Tóm lại việc gia nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lợi


Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách
người mua có hầu hết các quyền lực như vậy. Do vậy để giảm áp lực từ người mua

nhuận của ngành và mức rủi ro, cụ thể là:
Bảng 1.1 Rào cản mức xâm nhập ngành

công ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi

Rào cản

Thấp

Lợi nhuận thấp, ổn định

Lợi nhuận thấp, rủi ro cao

xâm nhập

Cao

Lợi nhuận cao, ổn định

Lợi nhuận cao, rủi ro cao

quyền lực của họ.
- Sức mặc cả của nhà cung ứng: Nhà cung ứng là một áp lực khi họ có khả

Nguồn: [2, Tr. 34]

năng tăng giá bán đầu vào của doanh nghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ


Từ việc phân tích các rào cản này giúp doanh nghiệp không ngừng nâng cao

mà họ cung cấp qua đó làm giảm chất lượng và đó như làm giảm năng lực cạnh

chúng, trình tự nâng cao chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối

tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các nhà cung ứng sẽ

thủ chuẩn bị hay muốn xâm nhập ngành.

có sức mạnh mặc cả khi:

- Áp lực từ sản phẩm thay thế: Xét theo nghĩa rộng (cạnh tranh chung) thì các
công ty trong cùng một ngành đều có cạnh tranh với các sản phẩm thay thế từ các
ngành khác. Chính các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một
ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa (mức trần) đối với những mức giá mà những
công ty trong ngành ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận. Điều
này thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo, tức là khi giá sản phẩm trong ngành tăng
khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế. Một số loại hình thay thế là: thay thế
hoàn toàn, thay thế bình thường.

+ Có rất ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng.
+ Không buộc phải “giành giật” với những sản phẩm thay thế khác có thể đem
bán trong ngành nghề ấy.
+ Công ty không phải là khách hàng thường xuyên của họ và không quan trọng,
lại mua với số lượng ít.
+ Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm.
+ Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc sản phẩm thay thế
đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác.


- Sức mạnh mặc cả của người mua: Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên và

giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Áp lực này xuất hiện từ

trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy những vị thế cạnh tranh nhất định. Các

những điều kiện sau:
+ Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với
doanh số người bán.
+ Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ trọng
lớn trong tổng chi phí người mua bỏ ra.

doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuật cạnh tranh về giá cả, quảng
cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóc khách hàng. Các yếu tố
quyết định đến tính chất và cường độ cạnh tranh bao gồm:
+ Số đối thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc quy mô cân bằng.


21

+ Tốc độ tăng trưởng ngành chậm. Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành
thị phần.
+ Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao. Chính điều này làm cho các doanh nghiệp

22

Bộ thước đo năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, dưới cặp mắt đánh giá của

chính khách hàng về doanh nghiệp. Để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, các tổ chức đại diện cho khách hàng thường sử dụng bộ thang đo ban đầu

tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớn

bao gồm: Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp, Năng lực marketing của doanh

trong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra.

nghiệp, Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp, Năng lực tổ chức dịch vụ của doanh

+ Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo ra
cuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng.
+ Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thống
nhất và cùng chia sẻ phân đoạn.

nghiệp, Định hướng học hỏi của doanh nghiệp.
Bước tiếp theo là hình thành bảng câu hỏi cho khách hàng của doanh nghiệp,
kiểm tra tính dễ hiểu, dễ trả lời câu hỏi triển khai việc thu thập ý kiến khách hàng
theo yêu cầu của doanh nghiệp, nhập dữ liệu, kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu, xúc

+ Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ. Họ sẵn sàng cạnh tranh

tiến các công việc phân tích các nhân tố khám phá, hình thành một hệ thống các

với bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi

nhân tố thực sự có ảnh hưởng theo các tiêu chí thống kê, so sánh với mong đợi của

nhuận trong ngắn hạn.

+ Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi. Họ có thể phải ở lại mặc dù không

doanh nghiệp về nhân tố đó và đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường, thay đổi
hay điều chỉnh các nhân tố này.

muốn, khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn. Việc khó thoát ra khỏi ngành là do:

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các

Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao; Phí tổn cố định thoát ra lớn; Các rào cản tinh

yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần

thần; Các chính sách của Nhà nước và xã hội.
Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan

thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các công ty hoạt động sản
xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực

trọng nhất mà doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các

cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh,

năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh

vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty

tranh để có những phản ứng kịp thời. Bên cạnh đó, Doanh nghiệp cần phải phân

thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh


tích môi trường nội bộ trong Doanh nghiệp.

phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng

1.2.3 Đánh giá các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua ma trận hình

lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao

ảnh cạnh tranh

động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài

Hiện nay, một số tổ chức đã và đang hoạt động để xếp hạng, đánh giá năng lực

chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.

cạnh tranh của doanh nghiệp theo một cách nào đó. Ví dụ những danh hiệu “Hàng

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu

Việt Nam Chất lượng cao” do Báo Sài gòn Tiếp thị tổ chức, “Sao vàng Đất Việt” do

tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh. Đây

UBTƯ Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam… đã tôn vinh những doanh nghiệp có sản

là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của

phẩm được người tiêu dùng bình chọn (cũng là một biểu hiện của năng lực cạnh


doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh

tranh của doanh nghiệp) hàng năm.

nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà


23

chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc
nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh [6,tr.183], qua đó giúp doanh
nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là
một giải pháp mang tính khả thi cao.
Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không khó khăn lắm đối với các doanh

24

+ Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
+ Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

nghiệp. Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý. Đồng thời,

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma

trên cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn,


trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình.

hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách

Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của

quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận.

doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh

Bảng 1.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh

giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi
trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
nội bộ doanh nghiệp gồm:
+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10
đến 20 yếu tố).
+ Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn
định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công

Nguồn: />Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh
tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào
cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng
các năng lực cạnh tranh cho Công ty.


của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp
trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống
nhau.
+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (Thực tế có thể định
khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm trung
bình khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh
lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh
tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

1.3 Tóm tắt chương 1
Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là khái niệm luôn được doanh nghiệp quan
tâm hàng đầu. Nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò cực kỳ quan trọng đối với
việc tồn tại và phát triển doanh nghiệp trên thị trường. Việc xem xét các yếu tố tạo
nên năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp có định hướng phát triển đúng
đắn nhằm mục đích vượt qua các đối thủ để giành giật thị phần.


25

26

Trong chương này, luận văn đã tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản về lý
thuyết cạnh tranh. Phần 1.1 của luận văn đã làm sáng tỏ các khái niệm về cạnh
tranh, năng lực cạnh tranh. Phần 1.2 của luận văn trình bày các yếu tố môi trường
tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Luận văn cũng đã trình bày

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP DẦU KHÍ VŨNG TÀU


những vấn đề năng lực cạnh tranh nhìn từ phía khác hàng ở phần 1.3. Phần 1.4 của
luận văn là các bước để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Như vậy Chương một của luận văn đã tâp trung phân tích những vấn đề lý luận
cơ bản của luận văn để làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá năng lực cạnh
tranh nhằm giúp cho việc phân tích và đề xuất các giải pháp đảm bảo tính xác thực,
phù hợp và khả thi đối với Công ty PSV.

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu:
2.1.1 Lịch sử hình thành
Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu được thành lập trên cơ
sở tách phòng đời sống của Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro (Nay là Liên doanh
Việt - Nga Vietsovpetro) ngày 16 tháng 7 năm 1995 và sáp nhập vào Công ty
TNHH Một thành viên Chế biến Suất ăn và Thương mại Dầu khí ngày 15 tháng 10
năm 2010. Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 3500835690 do Sở Kế hoạch Đầu tư
tỉnh BR – VT cấp ngày 25 tháng 10 năm 2010.
Trụ sở Công ty đóng tại số 63, đường 30/4, Phường 9, Thành phố Vũng Tàu.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Là một đơn vị thành viên của ngành Dầu khí, Công ty tập trung vào việc cung
cấp các dịch vụ ăn và ở cho hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí ngoài khơi Việt
Nam và mở rộng việc cung cấp dịch vụ cho các văn phòng, khu công nghiệp. Chức
năng kinh doanh chính của công ty là:
+ Cung cấp dịch vụ đời sống trên các công trình biển.
+ Cung cấp suất ăn trong các nhà máy, tòa nhà trên đất liền.
+ Cung cấp thực phẩm cho các tàu dịch vụ đang hoạt động trên biển Việt Nam.
+ Quản lý và điều hành khách sạn.
+ Dịch vụ đại lý.
+ Cung cấp lao động.
Khách hàng chủ yếu của Công ty là những công ty khoan thăm dò, khai thác và
cung cấp dịch vụ cho ngành Dầu khí, các công ty đóng tàu, khai thác mỏ. Công ty

hiện đang có hợp đồng cung cấp dịch vụ đời sống trên 23 công trình biển của Liên
doanh Việt – Nga Vietsovpetro với tổng doanh thu mỗi năm là trên 15 triệu USD.


27

28

Bên cạnh đó, Công ty cũng có 17 hợp đồng dài hạn với các công ty như PV

động trực tiếp. Lực lượng lao động có trình độ Đại học chiếm 10,34% và trên Đại

Drilling, PTSC, Cuulong JOC, JVPC…

học chiếm 0,30 chủ yếu đang làm việc ở bộ máy điều hành. Công ty vẫn còn có

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

3,05% lực lượng lao động phổ thông cần phải được đào tạo thêm.

Tổng số CBCNV của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu

Là một công ty cổ phần, Công ty PSV có Hội đồng quản trị, Ban giám đốc

vào thời điểm 31 tháng 12 năm 2011 là là 1.015 người, trong đó:

(gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc), 6 phòng ban chức năng. Phòng Kế hoạch –

Bảng 2.1 Tình hình lao động của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng


Vật tư của công ty quản lý kho và xưởng bảo trì. Phòng điều hành quản lý 50 công

Tàu vào thời điểm 31/12/2011
TRÌNH ĐÔ

trình ở ngoài biển, trên đất liền và hoạt động của khách sạn.

TRÊN

ĐẠI

TRUNG

SƠ

LAO

TỔNG

ĐẠI

HỌC

CẤP

CẤP

ĐỘNG

SỐ


PHỔ

NGHỀ

HỌC

THÔNG
Số lượng (người)

5

105

501

373

31

1.015

Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu
Tình hình lao động của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng
Tàu có thể được biểu diễn theo biểu đồ sau:

Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Công ty PSV
2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Dịch vụ
Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu

Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu
Hình 2.1 Biểu đồ cơ cấu lao động
Qua bảng và biểu đồ trên ta nhận thấy: Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu
khí Vũng Tàu có lực lượng lao động của dồi dào (1.015 người). Lao động có trình
độ Trung cấp và Sơ cấp nghề chiếm đa số (86,31%), đây là đội ngũ công nhân lao

2.2.1 Năng lực nguồn lực
- Tổng vốn chủ sở hữu của Công ty vào thời điểm 31/12/2011 là 60 tỷ đồng. Xét
về ngành cung cấp dịch vụ đời sống thì Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
Vũng Tàu có năng lực tài chính mạnh. Tuy nhiên nếu mở rộng thêm ngành nghề
cung cấp vật tư thiết bị, thì Công ty cần phải bổ sung thêm nguồn vốn của mình.


29

Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu có thuận lợi nhờ đàm
phán được với Liên doanh Việt – Nga Vietsopetro trong việc tạm ứng 60% giá trị
hợp đồng vào đầu mỗi tháng. Chính điều này đã giúp cho luân chuyển tiền mặt của

30

+ Cơ sở chế biến hải sản, gia cầm phục vụ trực tiếp cho công ty làm giảm giá
thành đầu vào và chủ động nguồn hàng trong công tác phục vụ của PSV.
Với cơ sở vật chất như trên, Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng

đơn vị có nhiều điểm thuận lợi. Khả năng thanh toán nhanh của công ty vào thời

Tàu có nhiều thuận lợi trong việc đóng hàng, vận chuyển container đến cầu cảng

điểm cuối năm 2011 rất cao ở mức 1,3.


của khách hàng, đáp ứng nhanh nhất nhu cầu cung cấp dịch vụ cho các công trình.

Hạn mức tín dụng từ các nhà cung ứng tài trợ cho Công ty Cổ phần Dịch vụ
Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu là 30 ngày, điều này giúp cho đơn vị mạnh thêm về
khả năng tài chính.
Năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu
còn thể hiện qua việc không có công nợ tồn đọng không thu được.
Nhờ có tài chính lành mạnh, Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng

Chính nhờ vậy, năng lực cạnh tranh của Công ty càng được nâng cao.
- Đội ngũ lao động
Vào thời điểm 31/12/2011 Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng
Tàu có 1.015 CBCNV. Trong đó đội ngũ phục vụ và quản lý dịch vụ đời sống là
855 người, với độ tuổi bình quân là 45 tuổi.
Tuổi đời bình quân cao là biểu hiện tay nghề của đội ngũ lao động của Công ty

Tàu được các ngân hàng đánh giá cao và sẵn sàng tài trợ. Hạn mức tín dụng của các

cao. Đa số những người lao động được đào tạo từ trường Du lịch với ngành nghề

ngân hàng dành cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu năm

chuyên môn nấu ăn và phục vụ nhà hàng.

2011 theo hình thức tín chấp với chi tiết như sau:
+ Ngân hàng Quốc tế Chi nhánh Vũng Tàu: 26 tỷ đồng

Đội ngũ lao động của Công ty ngoài khả năng chế biến các món ăn và phục vụ
các dịch vụ liên quan còn có khả năng giao tiếp, ứng xử tốt với khách hàng. Họ


+ Ngân hàng Quân đôi Chi nhánh Vũng Tàu: 20 tỷ đồng

sống và làm việc gắn bó với khách hàng trên các công trình. Người lao động có thể

Bên cạnh các nguồn tài trợ về vốn nói trên, Công ty cũng còn nhận được sự hỗ

giao tiếp bằng tiếng Anh, tiếng Nga hàng ngày với khách hàng.

trợ về tài chính của Tổng công ty PETROSETCO khi có nhu cầu.

Để tăng năng lực cạnh tranh, Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng

- Cơ sở vật chất: Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu có hệ

Tàu thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo cho đội ngũ nhân viên. Các khóa học bao

thống cơ sở vật chất thuận lợi đảm bảo năng lực cung cấp dịch vụ đời sống bao

gồm các lớp chế biến các món ăn, lớp giao tiếp, tiếng Anh, tiếng Nga. Bình quân

gồm:

mỗi năm công ty tổ chức 9 lớp đào tạo.

+ Hệ thống kho 1.000 tấn đạt tiêu chuẩn GMP của hệ thống HACCP ở ngay
ngoài cảng PTSC và gần cảng Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro.
+ Hệ thống kho 100 tấn đạt tiêu chuẩn GMP của hệ thống HACCP ở trong cảng
PTSC.
+ Hai bãi container cùng với 300 container bên ngoài và bên trong cảng PTSC,

gần với cảng của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro.
+ Trung tâm giặt là với công suất 100 kg/giờ nhằm phục vụ cho các công trinh
ngoài biển gửi về bờ để làm dịch vụ.

- Chính sách lương, khen thưởng, phúc lợi: Thu nhập bình quân của người lao
động làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu là cao
nhất trong ngành cung cấp dịch vụ đời sống, bên cạnh đó đơn vị còn có chính sách
khen thưởng hợp lý và kịp thời. Điều này giúp cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng
hợp Dầu khí Vũng Tàu là đơn vị có năng lực cạnh tranh tốt nhất.
- Áp dụng các hệ thống ISO 9001:2008 và HACCP: Công ty Petosetco Vũng
tàu là đơn vị áp dụng tích hợp hai hệ thống sớm nhất trong ngành và nâng cao quá
trình kiểm soát giảm thiểu mối nguy trong suốt thời gian cung cấp dịch vụ.


31

- Lợi thế ngành: Petrosetco là đơn vị thành viên của Petro Việt Nam, nên có lợi

32

hàng sẽ tham gia trong việc giám sát số lượng và giá thực phẩm cung cấp cho quá

thế đặc thù về mặt này. Công ty có nhiều thuận lợi trong khả năng cạnh tranh với

trình chế biến đối với hình thức thuê lao động và quản lý của Công ty Cổ phần Dịch

các đối thủ khác.

vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu. Công ty chỉ nhận được chi phí quản lý và lợi


- Năng lực hệ thống quản trị: Với tầm nhìn về chiến lược, khả năng điều hành

nhuận ở một tỷ lệ nhất định trên tổng giá trị vật tư, lao động cung cấp. Hình thức

và quản trị tốt, thường xuyên được đào tạo nâng cao, khả năng giao tiếp bằng tiếng

này đảm bảo cho hiệu quả kinh doanh của công ty không bị ảnh hưởng trong quá

Anh và tiếng Nga tốt, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp gắn bó, tích cực

trình thực hiện hợp đồng. Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu đã

bộ máy điều hành của Petrosetco Vũng Tàu đứng đầu trong 3 đơn vị về năng lực hệ

ký hợp đồng theo hình thức khách hàng tham gia kiểm soát giá thành dài hạn với

thống quản trị.

Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro. Giá trị hợp đồng mỗi năm trên 15 triệu Đô la

2.2.2 Sản phẩm dịch vụ và kết quả sản xuất kinh doanh

Mỹ. Cung cấp hơn 800.000 suất ăn mỗi năm cho 23 công trình biển của

2.2.2.1. Sản phẩm dịch vụ
Là một đơn vị cung cấp dịch vụ đa ngành, trong đó lấy dịch vụ đời sống làm

Vietsovpetro. Bên cạnh đó, Công ty cũng có 17 hợp đồng dài hạn với các công ty
thăm dò, khai thác, dịch vụ Dầu khí và các nhà máy Khu công nghiệp.


nòng cốt, Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu hiện đang có cơ

Tỷ trọng doanh thu của dịch vụ này là: 80%.

cấu sản phẩm dịch vụ như sau:

- Kinh doanh thực phẩm

- Dịch vụ đời sống trên các công trình biển
Đây là mảng dịch vụ truyền thống và chủ yếu của Công ty Cổ phần Dịch vụ

Cùng với hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ đời sống, Công ty Cổ phần
Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu cũng phát triển tốt mảng kinh doanh thực

Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu. Với 17 năm kinh nghiệm, Công ty Cổ phần Dịch vụ

phẩm cung cấp cho các tàu dịch vụ đang hoạt động trên vùng biển của Việt nam.

Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu đã và đang khẳng định vị thế dẫn đầu của mình trong

Thị trường này hiện nay đang tăng trưởng rất tốt.

ngành cung cấp dịch vụ đời sống không những trong nước mà còn đối với trong
khu vực Đông Nam Á.
Điểm đặc biệt của công tác kinh doanh dịch vụ đời sống này là khách hàng
trang bị toàn bộ cơ sở vật chất bao gồm thiết bị nhà bếp, dụng cụ nhà ăn, phòng
nghỉ trên các công trình. Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu
cung cấp nhân lực, thực phẩm đến công trình, nhà máy để tổ chức phục vụ.
Có hai hình thức chủ yếu về ký hợp đồng cung cấp dịch vụ đời sống. Cung cấp


Với thế mạnh trong việc nắm thông tin các dự án của nước ngoài chuẩn bị sang
làm ngoài khơi Việt Nam, cơ sở vật chất về kho chứa thực phẩm rất thuận lợi, đội
ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong công tác kinh doanh thực phẩm, Công ty
đã phát triển tốt mảng kinh doanh thực phẩm này.
Điểm thuận lợi cơ bản của mảng kinh doanh này là chi phí quản lý thấp. Tỷ suất
lợi nhuận của mảng kinh doanh này bình quân đạt trên 15%. Tỷ trọng doanh thu của
mảng dịch vụ này trong tổng số là: 15%. Do việc cung cấp thực phẩm không đòi hỏi

dịch vụ trọn gói bao gồm vật tư, lao động, quản lý và hình thức cung cấp lao động

phải có nhiều cơ sở vật chất phức tạp, nhân viên tay nghề cao, nên có nhiều công ty

và quản lý theo yêu cầu của khách hàng.

nhỏ thâm nhập vào thị trường này.

Đối với hình thức cung cấp dịch vụ trọn gói, khách hàng sẽ chỉ giám sát chất

- Cung cấp suất ăn trong các nhà máy, văn phòng trên đất liền

lượng dịch vụ thông qua việc chất lượng dịch vụ cuối cùng. Các công ty nước ngoài

Với kinh nghiệm và uy tín trong công tác kinh doanh dịch vụ đời sống, thương

thường sử dụng hình thức này trong việc yêu cầu cung cấp dịch vụ cho họ. Khách

hiệu của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu ngày càng được


33


34

nhiều khách hàng trong các Khu công nghiệp biết đến và yêu cầu chào giá cung cấp

Huyndai… dịch vụ này có tính chất không thường xuyên. Dịch vụ cho thuê lao

dịch vụ. Thị trường này đang ngày càng phát triển tốt. Hiện tại công ty đang cung

động cung cấp cho khu tập thể của Liên doanh Viêt – Nga Vietsovpetro, công ty

cấp dịch vụ cho các nhà máy STX OSV Vũng Tàu, Rolls - Royce ở Khu công

Nam Côn Sơn, Nhà máy điện Phú Mỹ 3. Tỷ trọng doanh thu hàng năm đạt 0,5%.

nghiệp đông Xuyên, Vũng Tàu, nhà máy điện Phú Mỹ 3, nhà máy điện Phú Mỹ 2 ở
Khu Công nghiệp Phú Mỹ huyện Tân Thành, Nhà máy đường ống khí Nam Côn
Sơn ở Dinh Cố, An Ngãi, huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, và Tòa nhà
PVGAS TOWER của Tổng Công ty Khí Việt Nam ở quận Nhà Bè, thành phố Hồ
Chí Minh.
Điểm chú ý của thị trường này là giá không cao so với các hợp đồng cung cấp
suất ăn trên biển. Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu có thuận
lợi nhờ việc sử dụng chi phí chung, do đó Công ty có khả năng cạnh tranh tốt tại thị
trường này. Nhằm mục đích đảm bảo lợi nhuận, Công ty chú trọng đàm phán hợp

Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu

đồng theo hướng đàm phán riêng chi phí thực phẩm, lao động. Tỷ trọng doanh thu

Hình 2.3. Sơ đồ tỷ trọng dịch vụ


của mảng kinh doanh dịch vụ này là: 2,5%.
- Dịch vụ khách sạn
Nhằm mục đích cung cấp dịch vụ trọn gói nhằm tăng cường mối quan hệ gần
gũi hơn với khách hàng để nâng cao sức cạnh tranh, Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng
hợp Dầu khí Vũng Tàu đã đầu tư nâng cấp khách sạn Petrosetco tại số 12 Trương
Công Định, Thành phố Vũng Tàu.
Khách sạn chủ yếu phục vụ cho nhân viên các Công ty Dầu khí đến công tác tại
thành phố Vũng Tàu, những người ở lại đêm chờ đổi ca ra biển làm việc hoặc
ngược lại.

Hình 2.3 cho ta thấy hoạt động kinh doanh dịch vụ đời sống chiếm tỷ trọng rất
lớn trong tổng thể hoạt động kinh doanh của công ty. Đây là loại hình dịch vụ cơ
bản giúp cho công ty phát triển bền vững.
2.2.2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu
khí Vũng Tàu đang trên đà phát triển tốt và ổn định. Doanh thu trong 3 năm từ 2009
– 2011 liên tục gia tăng. Đặc biệt, công ty đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn ở mức rất
hấp dẫn (hơn 50%).

Với kinh nghiệm và quan hệ trong quá trình cung cấp dịch vụ đại lý, mảng dịch
vụ này đang hứa hẹn sẽ phát triển tốt, giúp Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu
khí Vũng Tàu xây dựng quan hệ ngày càng gắn bó với khách hàng truyền thống. Tỷ
trọng doanh thu của mảng dịch vụ này hiện nay chỉ mới đạt khoảng 2%.
- Dịch vụ đại lý và cho thuê lao động
Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu cung cấp dịch vụ đại lý
cho các dự án của các công ty nước ngoài là tại Việt Nam như Mcdermotte,

STT
1.

2.
3.
4.
5.
6.

Bảng 2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh
Đơn vị tính: 1 triệu đồng
CHỈ TIÊU
2009
2010
2011
Vốn chủ sở hữu
60.000
60.000
60.000
Doanh thu
402.116 404.381 585.035
Giá vốn
363.971 326.425 510.524
Chi phí quản lý
19.388
10.272
42.966
Lợi nhuận sau thuế
16.302
20.113
41.246
Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu (%)
27,17

33,52
68,74
Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu


35

36

- Năng lực cung cấp dịch vụ của công ty: 4 câu hỏi liên quan đến khả năng cung
cấp dịch vụ của công ty.
- Uy tín và thương của công ty: gồm 4 câu hỏi về uy tín, thương hiệu của công
ty.
Lưu đồ quá trình đánh giá xem Hình 2.5.

Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu
Hình 2.4 Sơ đồ tình hình sản xuất kinh doanh
2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu
khí Vũng Tàu qua ma trận hình ảnh cạnh tranh
2.3.1 Đánh giá thông qua ý kiến của chuyên gia
Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu

Nguồn: />
còn được đánh giá theo quan điểm của khách hàng. Thông qua hình thức khảo sát
30 khách hàng là những cán bộ trong các công ty đang sử dụng dịch vụ của Công ty
trong thời hạn ít nhất là 3 năm.
Bảng câu hỏi được thiết theo thang đo Likert 5 điểm (phụ lục số 5) gồm 16 câu
đảm bảo cho khách hàng dễ dàng trả lời có 4 nội dung chính như sau:
- Nguồn lực của công ty: 3 câu hỏi được xây dựng thông qua việc khảo sát ý
kiến của khách hàng về các nội dung đánh giá năng lực kinh doanh và bộ máy tổ

chức của công ty.
- Hệ thống quản lý của công ty: 5 câu hỏi bao gồm việc lấy ý kiến của khách
hàng về hệ thống quản lý của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng
Tàu, sự thuận tiện của khách hàng trong việc góp ý cải tiến, công tác tổ chức lấy ý
kiến của khách hàng, việc thấu hiểu của mong đợi của khách hàng trong quá trình
cung cấp dịch vụ và việc nắm bắt tình hình dịch vụ của lãnh đạo công ty.

Hình 2.5 Lưu đồ đánh giá
2.3.2 Tổng hợp kết quả lấy ý kiến của chuyên gia
Kết quả lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia về tầm quan trọng của các yếu
tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành. Trong các yếu tố được các chuyên
gia đã đánh giá cao tầm quang trọng bao gồm: Khả năng về tài chính, hệ thống an
toàn chất lượng, trinh độ kỹ thuật, tay nghề của nhân viên chế biến, khả năng đa
dạng hoá các món ăn, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của công ty.
Các yếu tố ít quan trọng hơn bao gồm: Máy móc, thiết bị hiện đại, đa dạng, cơ cấu
tổ chức bộ máy, hoạt động marketing, năng lực quản lý, điều hành, môi trường làm
việc, khả năng cạnh tranh về giá, phân khúc thị trường, uy tín sản phẩm, dịch vụ của
công ty. Các yếu tố ít quan trọng nhất bao gồm: Nguồn cung ứng nguyên vật liệu,
khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ (Xem Bảng 2.3). Đánh giá chi tiết xin xem tại
phụ lục số 2.