BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KÍNH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------------------------

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KÍNH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------------------------

VÕ ĐÌNH VIỆT

VÕ ĐÌNH VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC S Ĩ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC S Ĩ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2010

TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2010


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI CAM ĐOAN

Trang
CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1. Lời mở đầu và lý do chọn đề tài ............................................................................... 1

Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được
thu thập từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước,
được đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, sách báo…

2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn ................................................................ 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 2

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra từ trong

5. Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 2

quá trình học tập, trong nghiên cứu lý luận và thực tiển tại công ty Kính nổi

Chương 1


Viglacera.

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................................. 3
Người cam đoan

1.1. Giới thiệu .............................................................................................................. 3
1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 3
1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .............................................. 6

Võ Đình Việt

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................................. 6
1.3.2 Phân tích công việc ........................................................................................... 7
1.3.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự ...................................................................... 9
1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực .................................................................................... 9
1.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc ....................................................................... 10
1.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ............................................................. 12
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................................ 13
1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ........................................ 13
1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong ......................................... 14
1.5. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên
quan đến các hoạt động quản trị nhân sự............................................................. 16
1.6. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước .............................................. 19
1.6.1 Kinh nghiệm của Singapore ........................................................................... 19
1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản ............................................................................ 20


Chương 2

3.2.4.1 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên ............ 58


THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH
NỔI VIGLACERA .......................................................................................... 22

3.2.4.2 Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới ......................................... 59
3.3. Kiến nghị ............................................................................................................. 60

2.1. Giới thiệu ............................................................................................................ 22

3.3.1. Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera .......................................................... 60

2.2. Giới thiệu tổng quan về Công ty Kính nổi Viglacera .......................................... 22

3.3.2. Kiến nghị với Nhà nước ................................................................................ 61

2.2.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera ................. 22

KẾT LUẬN ....................................................................................................... 62

2.2.2. Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 23

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 63

2.2.3. Thống kê về lao động ...................................................................................... 24

PHỤ LỤC

2.2.4. Những tồn tại và thách thức lao động ............................................................. 28
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng quản về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính
nổi Viglacera ........................................................................................................ 28

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................... 28
2.3.2 Công tác tuyển dụng ...................................................................................... 30
2.3.3 Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên............................................... 34
2.3.4 Đánh giá hoàn thành công việc ...................................................................... 37
2.3.5 Công tác đào tạo ............................................................................................. 38
3.3.5 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ ............................................................ 40
2.4. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính
nổi Viglacera ........................................................................................................ 45

Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 ...................... 49
3.1. Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty đến 2015 ......... 49
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi
Viglacera đến năm 2015 ...................................................................................... 49
3.2.1. Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển
dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài ....................... 49
3.2.2. Phân tích công việc trên cở sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu
chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp ............................. 51
3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo ......................................................................... 56
3.2.4 Các giải pháp khác ......................................................................................... 58


1

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang

CHƯƠNG MỞ ĐẦU


Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2009 ........................................................ 24
Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động ............................................................................ 25
Bảng 2.3: Thống kê về thâm niên công tác ................................................................... 26
Bảng 2.4: Thống kê về trình độ lao động qua các năm ................................................. 27
Bảng 2.5: Thống kê về sự thỏa mãn công việc đang đảm nhiệm ................................. 35
Bảng 2.6: Nhận xét đánh giá thỏa mãn của 99 người về công việc ............................. 35
Bảng 2.7: Thống kê sự thỏa mãn về cơ hội thang tiến .................................................. 36
Bảng 2.8: Nhận xét đánh giá thỏa mãn của 99 người về cơ hội thăng tiến .................. 37
Bảng 2.9: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo ................................................. 40

1. Lời mở đầu và lý do chọn đề tài
Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh
mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là
trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã được
các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ
công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người
tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.

Bảng 2.10: Nhận xét đánh giá thỏa mãn của 99 người công tác đào tạo ...................... 40

Công ty Kính nổi Viglacera, một doanh nghiệp Nhà nước đang có tiềm năng

Bảng 2.11: Thống kê sự thỏa mãn về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ ................ 45

phát triển lớn, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón

Bảng 2.12: Nhận xét đánh giá thỏa mãn về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ ....... 45

nhận. Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói


Hình 2.1: Biểu đồ thống kê về độ tuổi năm 2009 ......................................................... 25

riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của công ty đang gặp phải những khó

Hình 2.2: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại công ty năm 2009 .................... 26

khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng”‘chảy máu

Hình 2.3: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm 2009.....27

chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh

Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Kính nổi Viglacera ......................... 30

doanh của công ty. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng
phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công
ty quan tâm.
Với kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy kinh nghiệm qua các năm
làm việc tại công ty, tôi chọn thực hiện đề tài ” Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015”. Trên cơ sở đó giúp
ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn
nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây
dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược
phát triển của công ty trong giai đoạn tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiển
Các nghiên cứu của Luận văn nhằm:


2


3

Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực và nêu

Chương 1

những kinh nghiệm của một số nước tiên tiến về quản trị nguồn nhân lực.

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
1.1 Giới thiệu

Công ty Kính nổi Viglacera, nhằm đánh giá các mặt được, xác định những mặt tồn

Chương 1 này, chúng tôi sẽ giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.

tại, hạn chế. Đưa ra các đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực cho công ty đến năm 2015.

Chương này gồm các phần chính: (1) Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và vai trò

Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:

của nguồn nhân lực; (2) Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực;(3) Các

Đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị Công ty Kính nổi Viglacera thấy được

yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực; (4) Một số vấn đề mà các doanh


thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những

nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến chức năng quản trị nhân

mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất, giải pháp để

sự; (5) Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước.

hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới là cạnh tranh và
hội nhập.

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân lực

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là Công ty Kính nổi Viglacera.

xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các

Địa chỉ: Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng
quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Kính nổi Viglacera.

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phương pháp nghiên
cứu. Cụ thể: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát
và điều tra thực tế, phương pháp thống kê.
5. Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm :
Chương mở đầu
Chương 1: Trình bày tổng quan về quản trị nguồn nhân lực;
Chương 2: Trình bày thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính
nổi Viglacera.

ngành kinh tế quốc dân. Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là
lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh
nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt
động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản
thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” 1. Từ hai giác độ vĩ mô và vi
mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các

Chương 3: Trình bày giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty.
Kết luận.

1

Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.



4

5

thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị

nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của

đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm

công ty”.

kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay
bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của
những người lao động. Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn
nhân lực doanh nghiệp.

Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu,
điều hành và phát triển.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ

thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm


chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì

vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự

con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách

hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp
trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như

nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của

trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi

những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan

trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,...

đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh

Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu

nghiệp”.

của quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo
đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.

Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì

trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không
nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương
pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan

French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:

trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông

“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc

qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh

quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Một khái niệm khác là “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến

nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ
chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp

lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng

Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà

làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân

nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,


sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh

Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ

hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị

năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu
cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để


6

7

 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những
năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về

của doanh nghiệp.

chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp

 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng

1.3.2 Phân tích công việc

lực cạnh tranh.


 Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách

hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những

mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của

người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi

quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall,

lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn

Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm

thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc

trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao

cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi

nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ

hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với

phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công


yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.

việc3.

1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật

tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn

thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh.
2

thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ

Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau :

năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân,...mà

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.

công việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng


 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

chứng , cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc

 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối

hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với

hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản

các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,

thân nhân viên làm công việc đó.

kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục
tiêu kế hoạch ngắn hạn).
 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với

 Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác
định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập
thông tin;

các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
3
2


Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội


8

9

 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ

 Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước,

đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết công việc này và

công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả người quản lý họ

công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp

để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có

cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;

chính xác không. Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm.

 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc
tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về

mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết
hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.

việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện

1.3.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự4

làm việc, cá tính, khả năng,…….

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm

 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm tra

việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công

lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp

ty. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng viên họ

quản trị trực tiếp của đương sự;

cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng

 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;

tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động. Đối với

 Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công

công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và


việc. Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến

quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc cung cấp thông tin của

thường dung:
 Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành.

công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là
hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty.

Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,….) công nhân viên phải

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ

mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc. Hạn

theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định

chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi

sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công

tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành.

việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực 5

 Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công
việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất).


Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn

Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không

nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc

đủ lắm.
 Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làm
công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng

hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải có
đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh
nghiệm và đạo đức.

ta thu thập được những thông tin cần thiết. Phương pháp này tập trung vào tính
trung thực.

4
5

Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội.
Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội.


10

11

 Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù

sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc.
Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công việc

việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,
khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự

đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới

hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp,

tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào

tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các doanh nghiệp thường áp

tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh

dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường

hưởng đến hiệu quả làm việc của họ.

thực hiện đánh giá theo trình tự sau :

Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để

 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình

tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động

đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh


của công ty. Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ

giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như

nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những

thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và

công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những

bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

thay đổi trong quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều

lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty. Tiến trình đào tạo thông qua

phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào

các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết

được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp,

lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương

cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác

pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá


nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán

chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như

hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
 Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về

thế nào.
1.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc

6

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với
chỉ tiêu đề ra.
Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có
cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền
bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.

kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không
thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính
xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả
lương, khen thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm
công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này.
 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường,

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân

nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về


viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các

các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà

nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm

quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ

6

Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.


12

lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan
trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân.
 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực

13

công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm
bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng
tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực

hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.

hiện). Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty.

Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.


Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao

 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận

động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp,

với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh

muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi

giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực

cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh). Lương bổng và đãi ngộ bao

hiện công việc của nhân viên.

gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài

 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong
đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến

chính.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố

tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ


này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có

trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong

thể ảnh hưởng:

từng khoảng thời gian nhất định.
Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả
công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt
động của nhân viên. Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy,
tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn
hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật .v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty,
văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ chế đãi

 Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

ngộ thỏa đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao

biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của

hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được điều này,

con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn


các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo quy trình

hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của

đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí và thời gian.

các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, …

1.3.6 Lương bổng, thưởng và chính sách đãi ngộ

có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với

và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.

công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối

công ty. Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt

quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động

được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của

rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương



14

15

và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực

qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân

mới đại hiệu quả cao.

viên.

 Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh

cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù

nghiệp đó.

hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những

kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo

sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong


để sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việc cũng như

các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận

việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở
đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.

công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách

 Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến

thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt

lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư

qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa

nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác

tổ chức trong doanh nghiệp…. Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng

quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát

các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.

triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị

 Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho
các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời

các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
 Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi
trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh
hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp
với môi trường mới.

phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các
mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc. Nó là
yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu

 Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền

quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố

hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì

luật pháp, chính trị. Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan

cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm

tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái.

cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt


1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

quyền hạn….thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi.

 Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác

 Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định

quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp,

trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung,
và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp,


16

17

 Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các

cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính
sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.

căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển dụng trong vùng;

 Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật
chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong

 Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối
với lao động trong tương lai;


tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa công ty chịu

 Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo.

ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty,

 Không kiểm soát nổi chi phí lao động hoặc các chi phí quản lý, để cho chi

phong cách của lãnh đạo,… Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Điện

phí lao động tăng hoặc giảm một cách không bình thường trong một thời gian ngắn.

lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ

Nguyên nhân:

chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
1.5 Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải
đối mặt liên quan đến các hoạt động quản trị nhân sự

 Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác định tỉ lệ lương,
lợi ích và chi phí của người lao động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ
làm việc của người lao động;

 Gặp khó khăn trong việc xác định lương đúng, đủ cho người lao động,
thường xuyên gặp những sự phàn nàn về chính sách lương.

 Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo
người lao động;


Nguyên nhân:
 Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào tạo và các công

 Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang trải các chi
phí lao động hay không?

việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của từng cán bộ nhân viên;
 Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có trong

 Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với những
nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực;

công ty.

 Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt;

 Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao
động;

 Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ
ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ;

 Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động;
 Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng
công việc;
 Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc;
 Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương.
 Đôi khi dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực.


 Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong việc trả
lương;
 Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn đến chất
lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp;
 Gặp khó khăn trong việc xác định quĩ đào tạo và các quĩ khác cho các hoạt
động quản trị nhân sự, chi tiêu quá nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự.

Nguyên nhân:

Nguyên nhân:

 Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho

 Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại kỹ năng cần

việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên;

thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động;


18

 Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng và các loại các
chương trình đào tạo cần thiết cho từng công nhân trong công ty;
 Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định một cách chi
tiết các chi phí đào tạo;
 Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào
tạo và phát triển của công ty;
 Không có hệ thống để kiểm soát chi phí và duy trì vị thế cạnh tranh của
công ty.

 Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức năng cho từng
công việc;
 Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê
thêm lao động;
 Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không rõ ràng trong
việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ;
 Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và thường hay
nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc;
 Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm
việc tồi và năng suất lao động;
 Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã
đề ra.
 Gặp khó khăn trong việc bắt đầu hay thiết kế lại chương trình phát triển
nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên của công ty, khó khăn trong việc tuyển dụng,
sắp xếp lại lao động.
Nguyên nhân:
 Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ năng lao động cần
thiết để làm cơ sở cho việc tuyển dụng, cất nhắc hay xắp xếp lại nhân viên;
 Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng sẵn có trong công ty;
 Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thực tế cũng như các loại chương
trình đào tạo cần có cho từng nhân viên của công ty;

19

 Gặp khó khăn trong việc xác định một công việc là thành công hay thất bại,
khó khăn trong việc bảo vệ các quyết định trong quá trình tuyển dụng.
Nguyên nhân:
 Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực và
tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc;
 Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm

việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty;
 Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được liệu người xin việc là
thực sự có kiến thức và các kỹ năng như họ nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năng
khó xác định;
 Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực,
tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc;
 Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm

việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty.
1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước
1.6.1 Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của
nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai;
7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực
của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt
đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác
nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di
sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng;
quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã
hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh
xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về
sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các
lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản
lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài,


20

kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao,

tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn
bị để đầu tư lâu dài.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp
và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể là:
 Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.
 Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
 Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân
viên giỏi.
 Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở
quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
 Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
 Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
 Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện
thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên.
Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc,
phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách
của Nhà nước đối với an sinh xã hội. Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng,
nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhà nước vẫn hoạt động
thành công tốt đẹp.
1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có
một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền
thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản
trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng
như sau:
 Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ
chồng chéo.

21


 Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm
việc suốt đời.
 Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan
tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,
nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
 Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất
lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
 Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn
là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
 Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
 Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,
cơ hội thăng tiến, tiền lương.
 Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn
hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn
bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế
hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay
đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành
với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt
đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều
hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có
những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ
thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực
tế thực hiện công việc,...
Tóm tắc chương 2, trong chương này, chúng tôi đã giới thiệu lý luận cơ bản về
quản trị nguồn nhân lực đồng thời cũng nêu lên các kinh nghiệm quản trị nguồn nhân
lực ở hai nước Singapore, Nhật Bản và kinh nghiệm của các công ty Phương Tây.
Đây là cơ sở khoa học và thực tiển để giúp chúng tôi phân tích và đánh giá
thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera.



22

Chương 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA
2.1 Giới thiệu
Ở chương 2 này, chúng tôi giới thiệu tổng quan về Công ty Kính nổi Viglacera
và phân tích đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Chương này
gồm các phần chính: (1) Giới thiệu tổng quan về công ty; (2) Phân tích và đánh giá

Điện thoại

: 0650.740902

Fax

: 0650.740901

E-mail

:

Website

: vifg.com.vn

Chủ sở hữu


: 100% vốn nhà nước

Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm Kính
xây dựng các loại có độ dày 2mm÷12mm, Gương tráng nhôm và Gương tráng bạc.
Sau gần hơn 7 năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã không
ngừng phát triển, sản phẩm của công ty đã được cung cấp đến các đại lý khắp 3 miền

thực trạng.
2.2 Giới thiệu tổng quan công ty Kính nổi Viglacera
2.2.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera
Theo Quyết định số 1218/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng với mục tiêu sản xuất
xuất sản phẩm kính xây dựng và sau kính cao cấp đáp ứng cho thị trường trong nước
và khu vực, nhà máy Kính nổi Viglacera được khởi công xây dựng trên diện tích 15ha
tại Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương ngày 18/02/1999.
Ngày 31/07/2001, theo quyết định số 1020/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng, Công
ty Kính nổi Viglacera được thành lập trên cơ sở Ban quản lý dự án nhà máy Kính nổi
Viglacera, là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Thủy tinh và
Gốm xây dựng (Viglacera)- Tổng công ty sản xuất vật liệu xây dựng đa ngành lớn
nhất Việt Nam hiện nay. Sau 20 tháng xây dựng và lắp đặt, Công ty Kính nổi
Viglacera đã chính thức đưa dây chuyền đi vào hoạt động ngày 01/10/2002 và ngày
25/10/2002 những m2 kính đầu tiên ra đời.
Dây chuyền sản xuất của Công ty Kính nổi Viglacera sử dụng công nghệ kính
nổi tiến tiến nhất hiện nay, với công suất thiết kế 350 tấn thủy tinh/ngày tương đương
20 triệu m2 kính 2mm/năm.
Tên tiếng Việt : CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA
Tên tiếng Anh : VIGLACERA FLOAT GLASS COMPANY
Tên viết tắc

23


: VIFG

Trụ sở công ty : Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương

của Việt Nam và xuất khẩu đến các thị trường Thái Lan, Malaysia, Campuchia, Ấn
Độ, Nam Phi và khu vực Trung Đông. Chất lượng sản phẩm của công ty được thị
trường đánh giá cao. Doanh thu của công ty ngày càng tăng, năm 2007 (552 tỷ đ),
2008 (679 tỷ đ), 2009 (828 tỷ đ) và kế hoạch năm 2010 ước tính đạt 950 tỷ đồng.
Mục tiêu phát triển của Công ty đến 2015: Sản lượng là sự phát triển, tiếp tục
nâng cao cải tiến công suất lò nấu; Chất lượng là sự sống còn, đảm bảo tính ổn định
của chất lượng bằng cách thường xuyên có nhiều cãi tiến trong hệ thống ủ kính; Mở
rộng và tăng thị phần trong nước và xuất khẩu với mục tiêu đưa thương hiệu sản
phẩm Kính, Gương Viglacera nổi tiếng trong ngành xây dựng Việt Nam và khu vực.
2.2.2 Cơ cấu tổ chức: (Phụ lục 01)
Công ty Kính nổi Viglacera có ban giám đốc gồm 4 người, 1 giám đốc và 3
phó giám đốc, trong đó 01 phó giám đốc phụ trách về kinh doanh, 01 phó giám đốc
phụ trách về kỷ thuật và công nghệ sản xuất kính, 01 phó giám đốc phụ trách về kỷ
thuật và công nghệ sản xuất gương giúp việc cho giám đốc.
Khối quản lý có 6 bộ phận làm công tác tham mưu trong đó gồm 5 phòng và
01 ban đó là:
Phòng Kinh doanh;
Phòng Tài chính – kế toán;
Phòng Kế hoạch tổng hợp;
Phòng Thí nghiệm – KCS;


24

Phòng Tổ chức hành chính;


25

hậu cần với số lao động 41 người (10,10%), phân xưởng cơ điện với 38 lao động

Ban hậu cần.

(9,36%). Trong giai đoạn sắp tới, thì nhu cầu về nhân lực cho công ty để hướng đến

Các đơn vị sản xuất gồm 04 phân xưởng sản xuất, phụ vụ sản xuất:

các mục tiêu chiến lược là rất lớn, đó là mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, phát

Phân xưởng sản xuất kính nổi;

triển thêm hệ thống phân phối, chi nhánh trên toàn quốc, thành lặp phòng Xuất nhập

Phân xưởng sản xuất gương;

khẩu. Vì vậy vấn đề về củng cố và phát triển nguồn nhận lực cho công ty là vấn đề

Phân xưởng cơ điện

cốt lõi của ban lãnh đạo công ty hiện nay.

Phân xưởng năng lượng.

 Thống kê về tuổi (2009)

2.2.3 Thống kê về lao động


Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động đến 2009

 Thống kê về số lượng lao động

Stt
01
02
03
04

Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2009
Stt
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12

Bộ phận
Số lao động
Tỷ lệ %
Ban Giám đốc
4

0,99
Phòng Kinh doanh
11
2,71
Phòng Tài chính –kế toán
6
1,48
Phòng Kế hoạch tổng hợp
11
2,71
Phòng Thí nghiệm-KCS
14
3,45
Phòng Tổ chức hành chính
15
3,69
Ban Hậu cần
41
10,10
Phân xưởng sản xuất kính
135
33,25
Phân xưởng sản xuất gương
47
11,58
Phân xưởng cơ điện
38
9,36
Phân xưởng năng lượng
83

20,44
Công Đoàn công ty
1
0,25
Tổng cộng
406
100%
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera).

Tính đến 2009 tổng số lao động của công ty là 406 người, trong đó lao động
nam là 341 người (chiếm 83,99%), lao động nữ 65 người (chiếm 16,01%), được phân

Độ tuổi
Số lao động
Tỷ lệ %
Dưới 30
89
21,92
Từ 30 đến 40
247
60,84
Từ 41 đến 50
63
15,52
Trên 50
7
1,72
Cộng
406
100%

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera).

Hình 2.1: Biểu đồ thống kê về độ tuổi lao động năm 2009

300

Từ 41 đến 50
15.52%

250

Trên 50
1.72%

Dưới 30
21.92%

200

150
247
100

50

89

63
7


Dưới 30

Từ 30 đến 40

Từ 41 đến 50

Từ 30 đến 40
60.84%

Trên 50

bổ ở 6 phòng ban nghiệp vụ và 4 phân xưởng sản xuất, phục vụ sản xuất. Trong đó do
đặc điểm công nghệ sản xuất nên các phân xưởng sản xuất và phục vụ sản xuất với số

Số liệu thống kê năm 2009 về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì: Dưới 30 tuổi có

lượng lao động chiếm đa số, phân xưởng sản xuất kính nổi có số lượng lao động

89 người chiếm 21,92%, từ 30 đến 40 tuổi có 247 người chiếm 60,84%, từ 41 đến 50

nhiều nhất 135 người (33,25%), kế đến là phân xưởng năng lượng với số lao động 83

tuổi có 63 người chiếm 15,52%, còn lại trên 50 tuổi chỉ 7 người chiếm 1,72%. Nhìn

người (20,44%), phân xưởng sản xuất gương với số lao động 47 người (11,58%), Ban


26

27


chung Công ty đang có số lượng lao động đang độ tuổi cống hiến, với độ tuổi từ 30

dụng đến làm việc một thời gian rồi cũng ra đi. Thực trạng này là một vấn đề mà ban

đến 50 chiếm đa số, phần lớn họ đã trãi qua thời gian công tác lâu năm và tích lũy

lãnh đạo Công ty cần quan tâm xem xét và có giải pháp điều chỉnh.

nhiều kinh nghiệm. Song quan trọng nhất là Công ty cần có những chính sách để

 Thống kê về trình độ lao động

tranh thủ sự đóng góp và chia sẽ kinh nghiệm của họ.

Bảng 2.4: Thống kê trình độ lao động qua các năm

 Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2009
Năm

Bảng 2.3: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2009
Stt
01
02
03
04

Số năm công tác
Số lao động
Tỷ lệ %

Dưới 2
32
7,88
Từ 2 đến 4
28
6,90
Từ 4 đến 6
64
15,76
Trên 6
282
69,46
Cộng
406
100%
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera).

2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009

200
Từ 4 đến 6
15.76%

150

100
50

28

Dưới 2

Từ 2 đến 4

Trên 6
69.46%

Người

Tỷ lệ
(%)

Người

Tỷ lệ
(%)

Người

Tỷ lệ
(%)

Người

Tỷ lệ

(%)

64
68
73
69
63
54
54

15,13
15,63
16,19
16,55
15,25
13,30
13,30

43
45
52
62
61
49
49

10,17
10,34
11,53
14,87

14,77
12,07
12,07

219
230
224
233
234
248
248

51,77
52,87
49,67
55,88
56,66
61,08
61,08

97
92
102
53
53
53
53

22,93
21,15

22,62
12,71
12,83
13,05
13,05

0,48
0.49
0.49

300

LDPT,
13.05%

248

250
200

Tren DH,
DH,
0.49% 13.30%
CD va TC,
12.07%

100
54

49


DH

CD va TC

50

Từ 4 đến 6

Chưa đào
tạo

150

64
32

2
2
2

Công nhân
kỷ thuật

Hình 2.3: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm

Từ 2 đến 4
6.90%

250


423
435
451
417
413
406
406

Trình độ
Cao đẳng,
trung cấp

2009

Dưới 2
7.88%

282

Tỷ lệ
(%)

Người

Trình độ
Đại học

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera).


Hình 2.2: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại công ty năm 2009

300

Trình độ
trên Đại
học

Tổng
số lao
động
(Người)

Trên 6

53

2

CNKT,
61.08%

0
Tren DH

CNKT

LDPT

Từ số liệu thống kê ta có số người có thâm niên công tác trên 6 năm tại công ty


Qua bảng thống kê ta thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đã được

là 282 người, chiếm 69,46%; kế tiếp số người có thâm niên công tác tại công ty từ 4

đào tạo cơ bản, nhất là đội ngũ công nhân kỷ thuật có tay nghề cao, đáp ứng được yêu

đến 6 năm là 64 người, chiếm 15,76%; từ 2 đến 4 năm là 28 người, chiếm 6,90%; còn

cầu công việc hiện tại của đơn vị. Tuy nhiên, điều đáng lo ngại nhất là đội ngũ lao

lại dưới 2 năm là 32 người, chiếm 7,88%. Trong gần hơn 7 năm đi vào hoạt động sản

động có trình độ Đại học, có nghiệp vụ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý giỏi

xuất kinh doanh tại Công ty đã có sự thây đổi 141 người so với 423 người năm 2003.

tại đơn vị còn rất thấp và đang có xu hướng giảm; đặc biệt năm 2007 số lượng lao

Đây cũng là một thực trang trong vài năm qua ban lãnh đạo Công ty phải quan tâm,

động có trình Đại học giảm đáng kể, từ 69 người ( chiếm 16,55 %) năm 2006 xuồng

đó là luôn có sự xáo trộn cán bộ, người tài giỏi, trẻ có năng lực ra đi, người mới tuyển

còn 63 người ( chiếm 15,25%) năm 2007 và 54 người (chiếm 13,3%) năm 2008 và số


28


lượng trình độ cao đẳng, trung cấp cũng giảm ( do chuyển công tác). Tính đến năm

29

lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công

2009, số người có trình độ trên đại học là 2 người, chiếm 0,49%; số người có trình độ

ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc

đại học là 54 người, chiếm 13,30%; số người có trình độ cao đẳng và trung cấp là 49

có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện

người, chiếm 12,07%; số lao động là công nhân kỹ thuật là 248 người, chiếm 61,08%;

của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một

còn lại lao động phổ thông chưa qua đào tạo là 53 người, chiếm 13,06%.

số mặt chưa được.

2.2.4 Những tồn tại và thách thức về vấn đề người lao động
Nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường và đánh giá thực lực hiện

Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn
nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự

có của đơn vị mình. Công ty đã đề ra chiến lược phát triển mới đó là tiếp tục nâng cao


báo ngắn hạn. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển

công suất lò nấu sản xuất kính và thường xuyên đổi mới công nghệ nguội ủ kính, tăng

cán bộ từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều nay mang tính

thị phần tiêu thụ sản phẩm kính Viglacera trong nước và xuất khẩu.

chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều

Tuy nhiên, tình hình quản trị nhân sự của công ty đang gặp phải những khó

kiện cho người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của họ; chưa gắn kết

khăn khi công ty luôn có sự xáo trộn về nhân sự. Số lượng người có trình độ chuyên

nguồn nhân lực với các yêu cầu hoạt động của công ty, sự liên kết giữa việc tuyển

môn nghiệp vụ khá giỏi và có kinh nghiệm quản lý liên tục ra đi ngày càng nhiều,

chọn, đào tạo với phân công bố trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật

người mới đến với công ty trong thời gian ngắn rồi cũng lại ra đi.

sự hợp lý. Một số người có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có

Thực trạng trên đòi hỏi công ty phải xem xét lại chính sách quản trị nhân sự,

cống hiến nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phù


phải có những cơ chế chính sách cụ thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực; đó là

hợp, chưa bố trí đúng công việc. Trong khi đó một bộ phận người lao động ( do quen

giữ chân và thu hút người lao động có chất xám; bố trí, sắp xếp và xây dựng lại cơ

biết hay người thân của lãnh đạo) không nhỏ của công ty chưa thật sự đáp ứng được

cấu nhân sự để đạt hiệu quả cao phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Để làm tốt

với yêu cầu của công việc về trình độ chuyên môn nhưng vẫn phải sắp xếp, bố trí

công việc trên cách tốt nhất là phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực

công việc và được trả lương, chia thưởng theo kiểu “bình quân”… Do vậy, công tác

qua đó xác định những mặt chưa được giúp cho Công ty có thể căn cứ vào đó để xây

hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho

dựng các biện pháp cụ thể và thiết thực trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Kính nổi Viglacera

hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào
đúng thời điểm cần thiết để linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Ở
các thời điểm, trong công ty có khi chỗ này lại thừa nhân viên, chỗ khác lại thiếu

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực


nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc làm ảnh

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty gần hơn 7 năm qua, công

hưởng đến chất lượng thực hiện công việc.

tác lập kế hoạch giúp Công ty định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế

Để thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty là tốt nhất là

hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều nội dung, trong

tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra

đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung cũng được đề

những chiến lược tương lai tốt nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển lâu

cập đến. Theo chủ trương, đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân

dài của Công ty. Công tác này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người


30

31

như khả năng sáng tạo, trí thông minh, tính ham hiểu biết, để có một đội ngũ lao động

 Thành lặp hội đồng tuyển dụng


có thể tin cậy được và tận tuỵ với tổ chức. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để

Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, Công ty cho thành lập Hội đồng tuyển

đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và

dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng

đãi ngộ xứng đáng, vừa là để nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty, tích cực tích luỹ

đối tượng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng. Cơ cấu Hội

kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho đơn vị mình và

đồng gồm:

cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ vừa là để tạo tính cạnh tranh



Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc (Phó giám đốc được Giám đốc ủy quyền);

nhằm thu hút người tài từ bên ngoài. Đó cũng chính là những nội dung cơ bản của



Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng Tổ chức hành chính;

công tác hoạch định nguồn nhân lực mà công ty cần quan tâm, một yếu tố quan trọng

góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình.

 Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực
thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ

2.3.2 Công tác tuyển dụng

phụ trách y tế và thư ký Hội đồng tuyển dụng.

2.3.2.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc,
căn cứ vào quy chế tuyển dụng của Công ty, việc tuyển dụng người lao động dựa
trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham gia như sau:

 Thông báo tuyển dụng: Công ty luôn ưu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng
tiến cho nhân viên của Công ty (cán bộ công nhân viên được ứng tuyển vào những vị
trí khác đang trống), cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được giới thiệu người

 Trình độ chuyên môn: Tùy theo từng vị trí công việc, đòi hỏi ứng viên đã
tốt nghiệp: trên Đại học, Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp trở lên đúng với chuyên
ngành;

thân, bạn bè của mình vào làm việc tại Công ty.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, Phòng Tổ chức hành chính ra thông báo tuyển
dụng nhân viên trên E-Mail nội bộ của Công ty, đăng thông tin quảng cáo tuyển dụng

 Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi;, chịu được
áp lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm;

trên báo Người lao động. Nội dung thông báo tuyển dụng gồm: Các yêu cầu, điều
kiện tuyển dụng, hồ sơ, thời gian nhận hồ sơ.


 Có tư cách đạo đức tốt, trung thực, có lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại,

Thực tế trong các năm qua, số lượng người lao động được tuyển dụng vào

khiêm tốn, hòa đồng với mọi người, có tinh thần trách nhiệm cao với cả gia đình và

Công ty rất lớn. Mặc dù qua các lần tuyển dụng, số người được tuyển dụng qua kênh

cộng động;

thông tin quảng cáo trên báo chí là rất ít và còn lại đa số được tuyển dụng thông qua

 Tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu của
công ty; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt;

sự giới thiệu của người thân nội bộ trong Công ty; đồng thời từ nguồn luân chuyển
điều động từ nội bộ đơn vị.

 Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty;

Về mặt tích cực trong hình thức tuyển dụng này: Qua các lần tuyển dụng được

 Trình độ ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể;

thực hiện nhanh, gọn, tiết kiệm được chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng; đối với

 Trình độ tin hoc: theo yêu cầu công việc cụ thể;

việc luân chuyển điều động cán bộ trong đơn vị thì nhân viên thuận lợi hơn trong việc


2.3.2.2 Quy trình tuyển dụng

thực hiện công việc bởi vì họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của Công ty.

Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Kính nổi Viglacera
Thành lặp Hội
đồng tuyển dụng

Thu nhận và sơ
loại hồ sơ tuyển
dụng

Tổ chức kiểm tra
phỏng vấn

Ra quyết định
tuyển dụng

Tuy nhiên, về mặt hạn chế: Làm cho một số người bên ngoài có ít cơ hội xin
việc, còn Công ty cũng bỏ qua cơ hội để có thể tuyển chọn được người giỏi; khâu


32

33

phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, không có tính cạnh tranh, có những lúc phải

 Tổ chức kiểm tra phỏng vấn


tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, do áp lực từ các mối quan hệ quen

Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc, Hội đồng tuyển dụng gửi

biết.

thư mời, thông báo đến các ứng cử viên và tổ chức tiến hành kiểm tra phỏng vấn.
 Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng

Kiểm tra phỏng vấn sơ bộ:

Phòng Tổ chức hành chính có nhiệm vụ tiếp nhận và kiểm tra tính chính xác

 Yêu cầu ứng cử viên điền vào phiếu đăng ký tuyển dụng tại Công ty để làm

và đầy đủ của hồ sơ tuyển dụng, loại những hồ sơ không đạt yêu cầu. Tiêu chuẩn xét

cơ sở so sánh giữa các ứng cử viên và cung cấp thông tin cần thiết cho các cuộc

duyệt hồ sơ như sau:

phỏng vấn sau;
 Tìm hiểu thêm những điểm còn nghi ngờ, chưa rõ ràng trong hồ sơ xin

Về hình thức hồ sơ phải đầy đủ các giấy, tờ sau:


Đơn xin việc;




Sơ yếu lí lịch (có chứng thực của địa phương);
 Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả
năng nghiệp vụ của ứng viên (nếu có), (có chứng thực hoặc đối chiếu với bản gốc);
 Giấy khám sức khỏe (thời gian không quá 6 tháng);
 Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có);

việc;
 Tạo điều kiện cho các ứng cử viên hiểu biết thêm về Công ty và vị trí tuyển
dụng.
Kiểm tra phỏng vấn chuyên môn:
 Tổ chức làm bài thi trắc nghiệm để bổ sung cho việc đánh giá năng lực các
ứng cử viên;
 Hội đồng tuyển dụng xét duyệt mẫu đơn xin việc cùng với sơ yếu lý lịch để

 Bản sao CMND;

khai thác những kinh nghiệm cũ có liên quan đến vị trí tuyển dụng, quá trình đào tạo

 04 tấm hình 3*4;

liên quan trước kia và những mối quan tâm đến công việc của ứng viên xin việc;

 Quyết định thôi việc đơn vị cũ (nếu cần);
Về nội dụng hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như các kiến
thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của Đơn xin việc và Sơ yếu lí
lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn; Ứng viên phải đựơc xác nhận có đủ sức
khỏe thông qua Giấy khám sức khỏe đã đựơc xác nhận của Cơ quan y tế có thẩm


 Hội đồng tuyển dụng hỏi kiểm tra kiến thức chuyên môn và đưa ra các tình
huống yêu cầu của vị trí tuyển dụng để các ứng viên trả lời và giải quyết tình huống,
sau đó Hội đồng tuyển dụng đánh giá, nhận xét.
 Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi kiểm tra phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng họp đi đến thống nhất ra
quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đạt yêu cầu. Trong quyết định tuyển dụng có

quyền.
Ưu điểm của bước này, việc sàn lọc số lượng hố sơ càng ít thì chất lượng hồ sơ

nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường

càng cao, tiết kiện thời gian cho việc phỏng vấn các hồ sơ không đạt yêu cầu. Tuy

là 02 tháng),... Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được

nhiên, cách tiền hành này cũng có hạn chế là có thể có những ứng viên giỏi nhưng

hưởng 80% hệ số lương cấp bậc. Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu

việc trình bày hồ sơ chưa được tốt, trong khi cac ứng viên khác thiếu thành thật lại có

sơ lược về Công ty và các mục tiêu của Công ty, nội quy lao động,... Khi hết thời

thể dấu khuyết điểm khoe thành tích trong hồ sơ.

gian thử việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động
với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động có thời



34

hạn 36 tháng, sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời hạn.

35

để phát huy hết năng lực và trình độ chuyên của họ. Điều này ảnh hưởng không nhỏ

Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp

đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống

bậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định.

hiến, ý chí phấn đấu của những người lao động có năng lực, có tầm nhìn và có tâm.

Tóm lại, trong thực tế, việc tuyển dụng của công ty chưa được phổ biến rộng

Ngoài ra, trong cơ cấu tổ chức tại một số phòng ban việc bố trí, phân công vẫn

rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc tuyển

còn một số mặt chưa hợp lý, có vị trí công việc của phòng ban này thừa, có vị trí công

dụng chủ yếu và phổ biến là thông qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng và

việc của phòng ban khác lại thiếu nhân viên làm ảnh hưởng đến động lực một số

nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng hình thức chưa căn cứ vào tiêu


người lao động có tinh thần nhiệt huyết cũng như sự ỷ lại của nhân viên.

chuẩn cụ thể, chưa thật sự khách quan. Mặt khác, các thành viên trong hội đồng tuyển

Bổ sung cho nội dung này, chúng tôi tiến hành khảo sát phỏng vấn những

dụng gần như chưa qua huấn luyện kỹ năng có liên quan (kỹ năng phân tích, kỹ năng

người có trình độ từ Trung cấp trỡ lên ( 99 người) đang công tác tại Công ty ( Nội

phỏng vấn), chưa thực hiện được việc phân tích công việc thông qua bảng mô tả công

dung thực hiện Phụ lục số 02) với kết quả như sau:

việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh trong công ty để làm căn cứ

Bảng 2.5: Thống kê sự thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm

tuyển dụng. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu

Công việc

Hiểu tinh

về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất rất

đúng chuyên

chất công


nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc. Một thực tế đang

môn

việc

diễn ra tại công ty là do tuyển quá nhiều con cháu dẫn đến sự mất đoàn kết trong nội

Mẫu

bộ vì một bộ phận lao động ỷ vào các mối quan hệ của mình mà lười lao động hoặc

N

coi thường những người khác trong công ty.
2.3.3 Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên
Nhìn chung qua các năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác tổ

Số mẫu
Lỗi
(missing)

Giá trị trung bình (mean)

Hoàn thành

Muốn tiếp

Thích thú


công việc

tục công việc

công việc

99

99

99

99

99

0

0

0

0

0

4,55

5,13


5,09

5,21

4,84

1,372

0,765

0,730

0,860

0,877

Mức độ thấp nhất

1

3

4

3

3

Mức độ cao nhất


7

7

7

7

7

Độ lệch chuẩn (Std.Deviation)

chức sắp xếp đội ngũ tại các phân xưởng rất tốt, toàn bộ công nhân kỹ thuật qua đào

(Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn).

tạo cơ bản từ các trường dạy nghề phía nam và trường đào tạo nghề Viglacera.

Bảng 2.6: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về công việc

Điều quan tâm nhất là cơ cấu tổ chức bộ phận lao động thuộc khối hành chính
và quản lý đang tồn tại một số mặt như sau:

V

Nội dung câu hỏi

Mức độ thỏa mãn
1


2

3

4

5

6

7

1

9

13

18

32

22

4

1

17


52

26

3

19

55

22

3

Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xác

01

Anh/Chị được bố trí, phân công công việc đúng chuyên môn

định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc để bố trí, phân

02

Anh/Chị hiểu được tính chất công việc đang làm

03

Anh/Chị luôn có hoàn thành công việc đúng tiến độ


04

Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách

13

3

14

36

28

5

05

Anh/Chị thích thú với công việc đang làm

10

4

23

29

21


2

công nhân viên đúng với trình độ chuyên môn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm
thâm niên công tác; hay điều động cán bộ từ phòng, ban này đến phòng, ban khác;
cũng có trường hợp điều động cán bộ từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty sang

(Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn).

để bố trí sắp xếp công việc do có quen biết… làm cho một số người giỏi ít có cơ hội

Nguồn: Trích từ phụ lục số 04


36

37

Qua kết quả từ bảng 2.5 và 2.6 ta thấy, 23 người (chiếm 23,23%) không thỏa
mãn hay thỏa mãn rất ít về việc bố trí, phân công họ làm việc không đúng với chuyên
môn, mức thỏa mãn được đánh giá ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,55. Mặc dù
vậy, họ vẫn hiểu, nắm được tính chất công việc và hoàn thành công việc đúng tiến độ.

Bảng 2.8: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về cơ hội thăng tiến
V
11

Nội dung câu hỏi
Anh /Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến

12


Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc

13

Vị trí công việc có cơ hội phát triển chuyên môn của Anh/Chị

14

Chính sách thăng tiến của công ty có công bằng

thú với công việc đang làm ( có 14 người, chiếm 14,14% trả lời mức thỏa mãn rất

15

Anh/Chị được quan tâm đến thăng tiến trong công việc

thấp).

16

Anh/Chị được khích lệ trong công việc

Tuy vậy, một số không muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách ( có 16 người,
chiếm 16,16% trả lời mức thỏa mãn rất thấp dưới trung bình) cũng như không thích

Về vấn đề đề bạt, thăng tiến trong công việc: cơ hội thăng tiến đặt ra cho các
nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt, thăng tiến dựa vào lý lịch, kinh nghiệm và thâm

Mức độ thỏa mãn

1

1
2

2

3

4

5

6

9

23

28

28

11

21

34

32


11

1

4

17

33

40

4

5

29

46

19

23

38

22

14


2

16

50

28

3

(Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn).

Nguồn: Trích từ phụ lục số 04

niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên môn để làm tiêu chí cho việc

Kết quả ở bảng 2.7 và 2.8 cho thấy, không có ai hoàn toàn thỏa mãn về điều

đề bạc thăng chức cho nhân viên; chưa mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho

kiện thăng tiến, chỉ có 39 người ( chiếm 39,39%) là thỏa mãn, yếu tố này khi khảo sát

những người trẻ, họ có đủ năng lực chuyên môn để đảm nhận công việc và đầy nhiệt

được 99 người đánh giá sự thỏa mãn ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,06; còn khi

huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Chính điều này đã làm nản lòng

hỏi về có cơ hội thăng tiến trong công việc, chỉ có 12 người ( chiếm 12,12%) là thỏa


các người trẻ có năng lực và sự tôn trọng của những người này với cấp trên cũng hạn

mãn, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 3,36 ( rất thấp, dưới mức trung

chế. Ảnh hưởng động cơ phấn đấu của những người giỏi, dể tạo tâm lý chán nản và

bình); cũng như họ nhận xét chính sách thăng tiến của Công ty không công bằng, chí
có 19 người ( chiếm 19,19%) thỏa mãn và ít được khích lệ trong công việc từ các điều

có thể rời bỏ công ty.
Theo khảo sát đánh giá của 99 người được hỏi về cơ hội được đề bạt, thăng

3,8; và chỉ có 14 người ( chiếm 14,14%) là quan tâm đến cơ hội được đề bạt, thăng

tiến trong công việc như sau:

tiến trong công việc, mức thỏa mãn được đánh giá ở giá trị rất thấp chỉ là 3,23.

Bảng 2.7: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến
Hiểu điều
kiện thăng
tiến
Mẫu
N

Số mẫu

Lỗi (missing)
Giá trị trung bình (mean)

Độ lệch chuẩn (Std.Deviation)
Mức độ thấp nhất
Mức độ cao nhất

kiện thăng tiến, chỉ có ( chiếm 31,31%) thỏa mãn, mức thỏa mãn được đánh giá là

Cơ hội
thăng tiến

Công việc
có làm
phát triển
chuyên
môn

Chính
sách
thăng
tiến
công
bằng

2.3.4 Đánh giá hoàn thành công việc
Quan tâm
đến thăng
tiến

Khích lệ
trong công
việc


Với công tác đánh giá hoàn thành công việc, hiện tại Công ty đang thực hiện
đánh giá, xếp loại lao động hàng tháng theo quy chế đánh giá xếp loại lao động A, B,
C, D. Theo đó, sau mỗi tháng lãnh đạo các phòng, ban và phân xưởng tổ chức họp

99

99

99

99

99

99

0

0
3,36
0,974
2
6

0
4,20
0,979
1
6


0
3,80
0,808
2
5

0
3,23
1,028
1
5

0
4,14
0,796
2
6

(Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn).

đánh giá xếp loại lao động cho từng nhân viên của đơn vị mình dựa vào các tiêu chí
trong quy chế đánh giá, xếp loại của Công ty thông qua biên bản họp, sau đó chuyển
đến Hội đồng thi đua khen thưởng của công ty ( Giám đốc/phó Giám đốc được ủy
quyền chủ tịch, Trưởng phòng Tổ chức hành chính ủy viên thường trực, đại diện
Công đoàn, các ủy viên khác và thư ký). Trong đó:

7



38

Lao động được đánh giá, xếp loại A: Không vi phạm bất kỳ nội quy, quy định
nào của Công ty và hoàn thành tốt công việc…, được hưởng lương với hệ số hoàn
thành công việc là 1.0 ( tương đương 100% tiền lương thực nhận);
Lao động được đánh giá, xếp loại B, C, D thì tùy theo mức độ vi phạm các nội

39

 Thực tế triển khai việc đánh giá trên cũng mang tính chất hình thức, thủ
tục; chưa thể hiện được phong trào thi đua trong làm việc.
2.3.5 Công tác đào tạo
Về công tác đào tạo, nhìn chung trong thời gian qua công ty có tổ chức các lớp

quy, quy định nào của Công ty, căn cứ vào các tiêu chí của bản quy chế mà áp dụng

học đào tạo ngắn hạn ( từ 5-6 ngày), đào tạo mang tính chất theo chiều rộng, chưa

hệ số hoàn thành công việc tương ứng là 0,9; 0,8 và 0,5 ( tương đương 90%, 80% và

hướng đến công tác đào tạo chuyên sâu phù hợp, trong lúc cạnh tranh trong ngành

50% tiề lương thực nhận);

diễn ra rất gây gắt thì đội ngũ cán bộ công nhân viên rất cần có những kỹ năng

Tổng kết 12 tháng của năm, nếu nhân viên nào được đánh giá, xếp loại lao

chuyên môn chuyên sâu, kỹ năng quản lý giỏi, kiến thức chuyên môn về kỹ thuật giỏi


động 100% là A ( 12 tháng được A) thì sẽ được chia lương bổ sung và nhận thưởng

để có điều kiện làm chủ công việc, đáp ứng được xu hướng phát triển của khoa học

100%; còn lại nếu nhân viên nào trong 12 tháng có hệ số hoàn thành công việc được

kỹ thuật, của những đòi hỏi từ thị trường. Ngoài ra, việc cử cán bộ công nhân viên đi

đánh giá, xếp loại thấp nhất ( D, C, B) sẽ tương ứng được chia lương bổ sung và nhận

đào tạo cũng chưa thật sự đúng với nội dung quy hoạch cán bộ của Công ty và Tổng

thưởng với mức ( 50%, 80% và 90%).

công ty. Cụ thể như sau:

Với phương phápđánh giá này thì có những ưu điểm và nhượt điểm của công
tác đánh giá, xếp loại lao động hoàn thành công việc tại công ty như sau:
Ưu điểm: Công ty xây dựng quy chế bao gồm các tiêu chuẩn nhằm đảm bảo
thực hiện tốt các nội quy, quy định của Công ty;
Nhượt điểm:

Đối với nhân viên mới tuyển dụng, trong thời gian thử việc, họ được đào tạo
tại chỗ do người có thâm niên và kinh nghiệm tại đơn vị hướng dẫn quy trình làm
việc và tính chất công việc thực hiện.
Đối với cán bộ công nhân viên ký hợp đồng lao động với Công ty từ một năm
trỡ lên, hàng năm Công ty cử tham gia các lớp đào tạo bổ sung kiến thức cho cán bộ

 Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại chưa đánh giá được sự khác biệt giữa


công nhân viên về các lĩnh vực: kế hoạch vật tư, quản lý sản xuất, quản lý an toàn lao

người làm tốt và không tốt, chưa giúp cho nhân viên thấy được những thiếu sót trong

động, quản trị hành chính, marketing…theo chương trình đào tạo chung của toàn

quá trình thực hiện công việc để cải tiến mà chỉ tập trung xác định, đánh giá nhân

Tổng công ty tại trường đào tạo nghề Viglacera. Tuy nhiên, hiệu quả mang lại từ các

viên nếu có sai phạm đến nội quy, quy định làm việc của công ty. Không khuyến

khóa đào tạo chưa cao, chỉ mang tính chất giao lưu và trao đổi kinh nghiệm công tác

khích nhân viên nỗ lực làm tốt mà chỉ cần không có sai phạm là hoàn thành công

giữa cán bộ, nhân viên của các đơn vị thành viên của Tổng công ty, chưa thực sự là

việc.

giải pháp nâng cao trình độ chuyên môn cho người đi học.
 Phương pháp đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của nhân viên,

chưa tạo được niềm tin cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là sự tích lũy thành
tích cho việc thăng tiến trong công việc, chưa tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả
trong công việc. Vì vậy không tạo được động lực khuyến khích cho nhân viên phấn
đấu hoàn thành tốt công việc cũng như có ý tưởng, sáng kiến hay.

Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty phối hợp với trường đào tạo nghề
Viglacera tổ chức bồi dưỡng và thi nâng bậc theo đúng quy định hiện hành.

Song song với nhận xét trên, chúng tôi tiến hành khảo sát hỏi 99 người về công
tác đào tạo tại công ty, kết quả như sau:


40

41

Bảng 2.9: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo
Quan tâm
đến công
tác đào tạo
Mẫu
N

Số mẫu

Lỗi (missing)
Giá trị trung bình (mean)
Độ lệch chuẩn(Std.Deviation)
Mức độ thấp nhất
Mức độ cao nhất

Đào tạo
chuyên
sâu

chế về cử người đi đào tạo cụ thể, đối người này năm nay đi thì năm sau có thể không

Kiến thức

đào tạo
giúp ích
cho công
việc

Đào tạo
đúng
người
đúng công
việc

Đào tạo
thường
xuyên

Cơ hội
phát
triển sau
đào tạo

99

99

99

99

99


99

0

0
2,67
1,161
1
5

0
3,15
1,402
1
6

0
2,89
0,856
1
5

0
3,03
0,788
2
5

0
4,43

0,797
2
6

(Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn).

17
18
19
20
21
22

Nội dung câu hỏi

2
3
4
Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo
3 10 20
Công tác đào tạo có chuyên sâu
22 19 31 24
Kiến thức được đào tạo giúp ích cho công việc
18 13 25 24
Đào tạo có đúng người, đúng chuyên ngành
3 32 38 25
Công tác đào tạo có thường xuyên
26 47 23
Cơ hội phát triển trong công việc khi được đào tạo
1 10 39 43

(Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn).

5
47
3
17
1
3
6

6
18
2

Nguồn: Trích từ phụ lục số 04
Kết quả ở bảng 2.9 và 2.10 cho thấy, chỉ có một người hoàn toàn thỏa mãn về

nhưng việc được cử đi đào tạo đối với cán bộ công nhân viên được xem như là sự
khích lệ và cơ hội nhiều trong công việc, vì thế mà có 49 người (chiếm 49,49%) thỏa
mãn nếu họ được cử đi đào tạo, mức thỏa mãn được đánh giá chung ở mức giá trị là
4,43.
2.3.6 Tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
lương: Nhóm lao động gián tiếp; nhóm trực tiếp sản xuất; nhóm lao động phụ trợ.

Mức độ thỏa mãn
1

đánh giá chung về công tác đào tạo là ngắn hạn, chưa chuyên sâu về chuyên môn

Hiện tại công ty chia số lượng người lao động thành ba nhóm để phân phối tiền


Bảng 2.10: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về công tác đào tạo
V

được cử đi học tiếp …vì thế mà kiến thức không được cập nhật thường xuyên, yếu tố
này chỉ có 26 người (chiếm 26,26%) là thỏa mãn, mức thỏa mãn là 3,03; mặc dù được

7
1

 Trong cơ cấu tiền lưởng của nhóm lao động gián tiếp và trực tiếp sản xuất
thì tiền lương người lao động sẽ nhận trong tháng gồm hai phần: Phần lương cứng và
lương mềm. Lương cứng là lương cơ bản được trả dựa trên: Hệ số lương cơ bản của
từng người (áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính
phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các
công ty Nhà nước), ngày công làm việc thực tế trong tháng, các khoản phụ cấp lương.
Lương mềm là lương tính theo hệ số khoán công việc ( được Tổng công ty phê duyệt
áp dụng tại công ty).

công tác đào tạo, và có 86 người ( chiếm 86,86%) là rất quan tâm đến được đào tạo,

Công thức tính lương: Li =[ LCi + LMi ] x hi

sự thỏa mãn của họ ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,71 nếu họ được cử đi đào

Trong đó:

tạo; còn khi hỏi về nội dung khóa đào tào có chuyên sâu về chuyên môn hay không,

 Li: Tiền lương của người lao động thứ i;


chỉ có 27 người ( chiếm 27,27%) là thỏa mãn, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị

 LCi: Tiền lương cứng ( cơ bản) của người lao động thứ i;

trung bình là 2,67 ( rất thấp, dưới mức trung bình); cũng như họ nhận xét về kiến thức

 LMi: Tiền lương mềm của người lao động thứ i;

có được qua khóa đào tạo có giúp ích đến công việc thì có 43 người ( chiếm 43,43%)

 hi: Hệ số hoàn thành công việc. Hệ số xếp loại lao động hàng tháng của

thỏa mãn, với mức thỏa mãn cũng chỉ là 3,15; việc cử người đi học cũng chưa đúng

nhân viên theo quy chế xếp loại lao động của Công ty. Xếp loại lao động loại A (hi =

với quy hoạch cán bộ của Tổng công ty được thể hiện rõ ở nội dung đánh giá này, chỉ

1), xếp loại lao động loại B (hi =0,9), xếp loại lao động loại C (hi =0,8) và xếp loại

có 26 người (chiếm 26,26%) là thỏa mãn, mức thỏa mãn được đánh giá rất thấp ở

lao động loại D (hi = 0,5).

mức giá trị 2,89; khi hỏi về đào tạo có thường xuyên không thì do không có một cơ


43


42

Xác định lương cứng (LCi) như sau:

 n: Số lao động trong khối;

NCi
LCi = TLtt x HSL cb x
+ PCi ( nếu có)
22



Trong đó:

QLk
n

 ( NCixHSCVi)

: Đơn giá tiền lương khoán, trong đó QLk là tổng quỹ

i 1

 TLtt: Mức lương tối thiểu áp dụng theo Nghị định 28/2010/NĐ-CP ngày

lương khoán trong tháng, dựa vào mức hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Xác

25/3/2010 của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu chung. Căn cứ vào đó Công ty


định quỹ lương theo tỷ lệ doanh thu bán hàng của tháng. Việc xác định tỷ lệ quỹ

thống nhất mức lương tối thiểu là 730.000 đ;
 HSLcb: Hệ số lương cấp bậc của người lao động thứ i. Hệ số này hiện đang

lương theo doanh thu và xây dựng đơn giá tiền lương căn cứ vào

Nghị định

206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 quy định quản lý tiền lương và thu nhập trong các

áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy

công ty Nhà nước, Nghị định 207/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 quy định chế độ tiền

định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty

lương, thương trong các công ty Nhà nước và kế hoạch quỹ lương được Tổng công ty

Nhà nước.

phê duyệt hàng năm cho Công ty.

 NCi: Số ngày công làm việc thực tế trong tháng (kể cả các ngày nghỉ theo
chế độ được hưởng nguyên lương) của người lao động thứ i;
 PCi: Phụ cấp ca 3, nóng – độc hại – nguy hiểm cho người lao động thuộc
khối lao động trực tiếp sản xuất, áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày

 Đối với nhóm lao động trực tiếp sản xuất ( áp dụng cho Phân xưởng sản
xuất kính và Phân xưởng sản xuất gương):

LMi =

QLbp
n

 NCiHSCVi

x NCi x HSCVi

i 1

14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ

Trong đó:

cấp lương trong các công ty Nhà nước, Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày

 QLbp: Tổng quỹ lương sản phẩm của phân xưởng, QLbp = Qj x ĐGj , trong

05/01/2005 của Bộ Lao động thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện chế độ phụ

đó Qj là sản lượng phân xưởng j sản xuất sản phẩm j trong tháng đạt chất lượng nhập

cấp trách nhiệm công việc trong các công ty Nhà nước.

kho. ĐGj là đơn giá tiền lương cho sản phẩm j, đơn giá này được xây dựng căn cứ

Xác định lương mềm như sau:

vào kế hoạch sản xuất năm của Công ty được Tổng công ty phê duyệt. Nội dung phê


 Đối với lao động nhóm gián tiếp:

duyệt phù hợp với Nghị định 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 quy định quản lý

LMi =

NCi
x HSCVi x
22

QLk
n

 ( NCixHSCVi)
i 1

Trong đó:
 NCi: Số ngày công làm việc thực tế trong tháng (kể cả các ngày nghỉ theo
chế độ được hưởng nguyên lương) của người lao động thứ i;
 HSCVi: Mỗi vị trí công việc sẽ có một hệ số khoán cho công việc đó. Xây
dựng dựa trên định biên lao động theo tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ và định mức
công việc. Hàng năm được Tổng công ty phê duyệt;

tiền lương và thu nhập trong các công ty Nhà nước;
 n: là số lao động của phân xưởng;
 NCi: Số ngày công làm việc thật của lao động i;
 HSCVi: Hệ số khoán công việc cho người lao động i, Căn cứ vào định mức
khoán công việc cho phân xưởng, ban quản trị phân xưởng tiến hành định biên lao
động và định mức công việc cho từng vị trí công việc, xác định hệ số khoàn công việc

cho từng vị trí. Hệ số này được Công ty phê duyệt hàng năm.