BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

VŨ MINH LƯỢNG

VŨ MINH LƯỢNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA CÔNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA CÔNG

TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH DỊCH VỤ

TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH DỊCH VỤ

DẦU KHÍ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

DẦU KHÍ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành : 60340102

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành : 60340102
Hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng … năm 2014

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng … năm 2014


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐH CƠNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2014
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày …

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

tháng … năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)


Họ tên học viên: VŨ MINH LƯỢNG

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 05/06/1972

Nơi sinh: Nam Định

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

MSHV: 1341820037

I- Tên đề tài: Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch
STT

Chức danh hội đồng

Họ và tên

1

TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Chủ tịch

2

TS.NGUYỄN HẢI QUANG

Phản biện 1


3

TS.LÊ VĂN TRỌNG

Phản biện 2

4

TS.NGUYỄN VĂN KHOẢNG

5

TS.TRẦN ANH MINH

Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020
II- Nhiệm vụ và nội dung:
- Khái quát những nội dung lý luận về chiến lược và Quản trị chiến lược.
- Thực trạng môi trường kinh doanh Du lịch ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam. Đánh giá kết quả
hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt
Nam đến năm 2012.
- Xây dựng một số chiến lược phát triển Du lịch cho Công ty TNHH một thành
viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đến năm 2020.

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa
(nếu có).


- Đề xuất một số giải pháp thực hiện.
- Kiến nghị.
III- Ngày giao nhiệm vụ: ………………
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ………
V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn

PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn tới các giảng viên Trường Đại học Công Nghệ

Tôi tên Vũ Minh Lượng, lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh niên khóa 2013 –
2014 của Trường Đại Học Cơng Nghệ TPHCM, Tơi xin cam đoan đây là cơng trình
ghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tơi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.


Thành phơ Hơ Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm
nền tảng lý luận cho Luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tình hướng dẫn và
đóng góp những ý kiến q báu giúp tơi hịan thiện luận văn tôt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng thành viên, Ban giám đốc, các phịng
ban Cơng ty TNHH MTV Du Lịch Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đã giúp đỡ và cung
cấp thơng tin, đóng góp ý kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến luận văn này.

Học viên thực hiện Luận văn

Do hạn chế về năng lực bản thân cũng như về thời gian, mặc dù đã được sự
hướng dẫn tận tình của Thầy hướng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhưng chắc chắn luận
văn khơng thể khơng tránh khỏi sự thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp
từ q Thầy Cơ, các chuyên gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn được
hoàn chỉnh hơn.

Vũ Minh Lượng

Xin trân trọng cảm ơn.

TP Hồ Chí Minh, ngày……tháng….năm 2014
Tác giả luận văn.

Vũ Minh Lượng


iii

iv


TĨM TẮT

ABSTRACT

Cơng ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) ) là doanh
nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch được thành lập vào

The National Oil Services Company of Vietnam is a governmental company

ngày 23 tháng 6 năm 1977. Hoạt động trên ba lĩnh vực chính là Du lịch, Dịch vụ dầu

that has been established in Jun 23rd 1977 directly under Ministry of Culture, Sports

khí và Kinh doanh bất động sản. Được chuyển đổi từ mơ hình Cơng ty TNHH MTV

and Tourism of Vietnam. The company’s core businesses are Tourism, Oil Services,

Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam sang hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ -

Construction and Real Estates and these scope of work remains unchanged despite

Công ty con. Từ khi chuyển sang hoạt động theo mơ hình mới, lĩnh vực hoạt động

of its changing to form of National Oil Services Company of Vietnam

kinh doanh của Công ty không thay. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài

Limited(hereinafter “OSC Vietnam”). Planning a long-term business strategy to take


hạn nhằm khai thác triệt để các cơ hội, hạn chế những nguy cơ, rủi ro và

every opportunity thoroughly, limit possible risks and use effectively its resources in

sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực của OSC Việt Nam trong giai đoạn tồn cầu hố sẽ giúp
cho OSC Việt Nam có định hướng phát triển bền vững.

this globalization stage will help orient OSC Vietnam to a firm development.
Among the three core businesses of OSC Vietnam, Tourism and Oil Services

Trong ba lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là Dịch vụ Du lịch,

were born at very earlier stage of the company and have reached a stable

Dịch vụ dầu khí và Kinh doanh bất động sản thì lĩnh vực kinh doanh cơ bản chủ yếu

development in Ba Ria Vung Tau province. Tourism is defined as a foundation

của OSC Việt Nam là Du lịch và Dịch vụ Dầu khí đã có từ ngày đầu thành lập, dần

business of OSC Vietnam which creates increasing value to OSC Vietnam’s

đi vào ổn định phát triển ở Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Kinh doanh du lịch được xác định

development therefore the Member’s Council always put its development orientation

là ngành kinh doanh nền tảng của OSC Việt Nam, tạo ra giá trị gia tăng cho sự phát


strategy into their much concern.

triển của OSC Việt Nam, được hội đồng thành viên rất quan tâm cho định hướng

With the aim to buildan OSC Vietnam’s tourism developing strategy, the author

chiến lược phát triển lĩnh vực này trên thị trường. Qua đó, OSC Việt Nam cũng đặt

analyzed OSC Vietnam’s operation state from 2008 to 2012 on the 3 core businesses,

ra mục tiêu phấn đấu để trở thành thương hiệu mạnh trong nước và cả khu vực Đông

Tourism, Oil Services, Construction and Real Estates. The subject focused to internal

Nam Á.

factor evaluation, external factor evaluation, competitive image matrix and SWOT

Để xây dựng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam tác giả phân

matrix to define strengths, weaknesses, opportunities and threats to OSC Vietnam.

tích được hiện trạng hoạt động của OSC Việt Nam từ 2008 đến năm 2012 ở cả 3 lĩnh

By QSPM matrix analyzing, the subject has selected optimal strategic plans to

vực Du lịch, Dịch vụ Dầu khí và kinh doanh bất động sản. Đề tài đã tập trung đánh

develop OSC Vietnam till 2020. In addition, it also suggests some recommendations


giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận

and solution to execute.

hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức đối với OSC Việt Nam. Dựa vào việc phân tích, xác định trên Ma trận
QSPM đề tài đã lựa chọn những phương án chiến lược tối ưu để phát triển OSC Việt
Nam đến năm 2012. Gắn liền với việc đề ra các chiến lược đề tài đưa ra các giải pháp
thực hiện, kiến nghị cho OSC Việt Nam.


v

vi

MỤC LỤC

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam ......... 27

LỜI NĨI ĐẦU ...................................................................................................... 1

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 27

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................... 4

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của OSC Việt Nam ................................................... 29

1.1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược ........................................................ 4

2.1.3. Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của OSC Việt Nam ................................. 31


1.1.1. Khái niệm chiến lược .................................................................................... 4

2.1.4. Sơ đồ tổ chức và các đơn vị thành viên của OSC Việt Nam ........................ 33

1.1.2. Quản trị chiến lược ....................................................................................... 5

2.1.5. Kết quả hoạt động của OSC Việt Nam đến 31/12/2012 ............................... 34

1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược........................... 6

2.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ

1.2.1. Vai trò của chiến lược .................................................................................. 6

Dầu khí Việt Nam từ 2008 đến 2012 .................................................................... 35

1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược ........................................................ 7

2.2.1. Chiến lược sản phẩm .................................................................................. 35

1.2.3. Mơ hình của quản trị chiến lược ................................................................... 9

2.2.1.1. Cơ sở vật chất Dịch vụ Du Lịch của OSC Việt Nam ………...…… .......... 36

1.3. Quy trình quản trị chiến lược ......................................................................... 10

2.2.1.2. Dịch vụ Dầu khí ………………………….…………………..…… ......... 43

1.3.1. Phân tích mơi trường hoạt động của doanh nghiệp ..................................... 10


2.2.1.3. Bất động sản ………………………….………………..……..…… .......... 43

1.3.1.1. Phân tích mơi trường bên ngồi EFE ....................................................... 10

2.2.2. Chiến lược thị trường .................................................................................. 44

1.3.1.2. Phân tích môi trường bên trong IFE ........................................................ 12

2.2.2.1. Thị trường Dịch vụ Du lịch ...................................................................... 44

1.3.2. Tầm nhìn của tổ chức................................................................................... 15

2.2.2.2. Thị trường Dịch vụ Dầu khí ..................................................................... 47

1.3.3. Sứ mạng của tổ chức ................................................................................... 16

2.2.2.3. Thị trường Bất động sản ........................................................................... 48

1.3.4. Xác định mục tiêu tổ chức .......................................................................... 16

2.2.3. Chiến lược Marketing ................................................................................. 49

1.4. Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược ............................................. 18

2.2.3.1. Chiến lược Marketing Dịch vụ Du lịch .................................................... 49

1.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 18

2.2.3.2. Chiến lược Marketing Dịch vụ Dầu khí .................................................... 51


1.4.2. Ma trận SWOT ........................................................................................... 19

2.2.3.2. Chiến lược Marketing Bất động sản ......................................................... 52

1.4.3. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM ................. 21

2.3. Phân tích mơi trường hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam ............. 53

1.5. Một số chiến lược phát triển Du lịch của các quốc gia .................................... 22

2.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi EFE .......................................................... 53

1.5.1. Chiến lược phát triển Du lịch của Malaysia ................................................. 22

2.3.2. Phân tích môi trường bên trong IFE .......................................................... 59

1.5.2. Chiến lược phát triển Du lịch của Singapore ............................................... 23

2.3.3. Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam ......................... 71

1.5.3. Chiến lược phát triển Du lịch của ThaiLand ................................................ 24

Kết luận chương 2 ............................................................................................... 76

1.5.4. Bài học kinh nghiệm phát triển Du lịch của Việt Nam ................................ 25

Chương 3 : Chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến

Kết luận chương 1 .............................................................................................. 26


năm 2020 ............................................................................................................. 77

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA

3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của OSC Việt Nam đến năm 2020 ... 77

OSC VIỆT NAM TỪ NĂM 2008 ĐẾN NĂM .................................................... 27

3.1.1. Các quan điểm chiến lược phát triển của OSC Việt Nam ............................ 78


vii

viii

3.1.2. Xây dựng các mục tiêu chiến lược của OSC Việt Nam ............................... 79

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................... 79
3.1.2.2. Mục tiêu về tài chính ................................................................................ 79

ADB : Ngân hàng phát triển châu á

3.1.2.3. Mục tiêu về khách hàng ........................................................................... 79

BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

3.1.2.4. Mục tiêu về vận hành ............................................................................... 80


CN OSC Việt Nam : Chi nhánh Công ty TNHH MTV du lịch dịch vụ dầu khí Việt

3.1.2.5. Mục tiêu về nhân sự, phát triển ................................................................ 80

Nam

3.2. Ma trận SWOT ............................................................................................ 80

DVKTDK: Dịch vụ kỹ thuật Dầu Khí.

3.3. Ma trận QSPM ............................................................................................ 84

FDI : Đầu tư trực tiếp

3.4. Giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến

GDP : Tổng thu nhập quốc nội

năm 2020 ............................................................................................................. 89

MTV : Một thành viên

3.4.1. Cơ sở xác định chiến lược ........................................................................... 89

ODA : Nguồn vốn hỗ trợ phát triển

3.4.2. Các biện pháp thực hiện chiến lược.............................................................. 94

OIC: Công ty CP Đầu tư xây dựng OSC


3.4.3. Kết quả đạt được ....................................................................................... 100

OSC – Việt Nam : Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam

3.5. Giải pháp, kiến nghị .................................................................................. 102

OSC Land: Khu Căn hộ cao cấp

Kết luận chương 3 ............................................................................................. 107

OSC Resco: Công ty CP đầu tư phát triển địa ốc OSC

Kết luận ............................................................................................................. 108

OSC Tech: Công ty TNHH MTV Dịch vụ kỹ thuật dầu khí OSC

Tài liệu tham khảo

OSC Vũng Tàu: Cơng ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu
QSPM : Ma trận QSPM
SWOT : Ma trận SWOT
TAT: Cơ quan Du lịch Quốc gia Thái Lan
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
VCB : Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam
Vietinbank : Ngân hàng công thương Việt Nam
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
WTTC : Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới



ix

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Bảng 1.1 – Những yếu tố của mơi trường vĩ mơ

Hình 1.1 – Mơ hình quản trị chiến lược

Bảng 1.2 – Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi

Hình 1.2 – Sơ đồ tổng qt môi trường vi mô

Bảng 1.3 – Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên trong

Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức của OSC Việt Nam

Bảng 1.4 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh

Hình 2.2 – Biểu đồ Khách du lịch đến OSC Việt Nam

Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận SWOT

Hình 2.3 – Biểu đồ Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người Việt Nam

Bảng 1.6 – Ma trận QSPM


Hình 2.4 – Biểu đồ Thu nhập bình quân đầu người Việt Nam

Bảng 2.1 – Cơ sở vật chất vật chất lĩnh vực Du lịch của OSC Việt Nam

Hình 2.5 – Biểu đồ Nguồn nhân lực OSC Việt Nam

Bảng 2.2 – Lượng khách du lịch đến OSC Việt Nam
Bảng 2.3 – Thời gian lưu trú của khách du lịch đến OSC Việt Nam
Bảng 2.4 – Doanh thu Dịch vụ Dầu khí của OSC Việt Nam
Bảng 2.5 – Doanh thu Bất động sản của OSC Việt Nam
Bảng 2.6 – Giá phòng các khách sạn của OSC Việt Nam
Bảng 2.7 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Bảng 2.8 – Số liệu nguồn nhân lực OSC Việt Nam
Bảng 2.9 – Số liệu tài chính của OSC Việt Nam.
Bảng 2.10 – Đánh giá các chỉ tiêu cơ cấu tài sản, nguồn vốn và tỷ suất sinh lợi
Bảng 2.11 – Cơ cấu huy động vốn
Bảng 2.12 – Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Bảng 2.13 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam
Bảng 3.1 – Ma trận SWOT
Bảng 3.2 – Ma trận QSPM nhóm S-O
Bảng 3.3 – Ma trận QSPM nhóm S-T
Bảng 3.4 – Ma trận QSPM nhóm W-O
Bảng 3.5 – Ma trận QSPM nhóm W-T
Bảng 3.6 – Dự báo số lượng khách đến tỉnh Bà Rịa Vũng tàu
Bảng 3.7 – Nhu cầu nhà ở tại Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu


1

2


LỜI MỞ ĐẦU

vực kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí và kinh doanh bất động sản trên khắp cả
nước, một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả vượt bậc này là cơng

1. Tính cấp thiết của đề tài

ty đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn. Nhưng môi trường

Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam, Bà Rịa - Vũng Tàu là một

kinh doanh luôn biến đổi và Công ty mới được chuyển đổi thành mơ hình Cơng ty

trong những địa phương có tốc độ tăng trưởng cao bởi những lợi thế mà ít có địa

TNHH MTV, địi hỏi OSC Việt Nam phải có một chiến lược phù hợp cho từng giai

phương khác nào có được, đó là Biển Đơng một địa điểm du lịch biển thuộc loại tốt

đoạn phát triển tiếp theo, việc định hướng để xây dựng một chiến lược phù hợp cho

nhất nước và khu vực lại rất gần thành phố Hồ Chí Minh một trong những trung

một cơng ty mang tính thiết thực và mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của

tâm kinh tế tài chính lớn của đất nước .

cơng ty thơng qua việc phân tích những điểm mạnh, cũng như tồn tại những điểm


Cùng với sự đi lên và phát triển của Bà Rịa - Vũng Tàu, những lợi thế to lớn
này cũng đã chắp cánh cho một đơn vị du lịch - dịch vụ dầu khí hàng đầu Việt Nam

yếu, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị cần thiết để nâng cao tính
cạnh tranh của Doanh nghiệp.

ngày càng khẳng định mình trên mảnh đất giàu tiềm năng này đó là Cơng ty TNHH

Với nguyện vọng đóng góp những kiến thức tác giả đã được đào tạo từ nhà

Một Thành Viên Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam). Tuy nhiên

trường, kết hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế nhằm giải quyết

khi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội

những khó khăn cho ngành du lịch của OSC Việt Nam, tạo tiền đề cho việc phát

chủ nghĩa, có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và

triển ngành du lịch của công ty trong những năm tiếp theo, tác giả chọn đề tài

thế giới. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt

nghiên cứu “ Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch

như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo

Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.


kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thương
trường. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, OSC Việt Nam đã gặt
hái được khơng ít thành cơng, góp phần đưa ngành du lịch, dịch vụ dầu khí của
Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của đề tài là phân tích tiềm năng và thực trạng lĩnh vực du lịch
công ty OSC Việt Nam, phương hướng mở rộng kinh doanh, nhận định những điểm

Là một Doanh nghiệp trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, gồm

mạnh, điểm yếu, nhận định những cơ hội và thách thức, từ đó định hướng chiến

nhiều đơn vị trực thuộc, thành lập từ năm 1977 và được chuyển đổi mơ hình thành

lược phát triển của cơng ty. Bên cạnh đó đề tài cũng đưa ra các giải pháp, các kiến

Công ty TNHH Một Thành Viên ngày 30/06/2010, kinh doanh trên 5 lĩnh vực

nghị để thực hiện chiến lược.

chính: du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp bất động sản, xuất nhập khẩu, đưa người
Việt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh doanh

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

khác nhau. Phạm vi hoạt động của OSC Việt Nam rộng khắp trên cả nước, ngồi

Cơng ty TNHH Một Thành Viên Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam là một


trụ sở chính tại TP. Vũng Tàu, OSC Việt Nam cịn có chi nhánh ở nhiều địa

Cơng ty trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, hoạt động kinh doanh trên 5

phương trên cả nước như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh.

lĩnh vực chính: Du lịch, Dịch vụ Dầu khí, Xây lắp Bất động sản, Xuất nhập khẩu,

OSC Việt Nam đã trở thành một trong những công ty thành công trong lĩnh

đưa người Việt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh


3

4

doanh khác nhau, trong đó lĩnh vực kinh doanh du lịch được thành lập và hoạt động

CHƯƠNG 1

chủ yếu tại Vũng Tàu. Do đó để nội dung nghiên cứu được đi sâu, đề tài tập trung
phân tích mơi trường hoạt động kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là môi

LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

trường kinh doanh du lịch ở Vũng Tàu, có xem xét đến các mối quan hệ phát triển

1.1. Khái niệm về chiến luợc và quản trị chiến lược


của ngành trong phạm vi cả nước. Từ đó xây dựng và lựa chọn định hướng chiến

1.1.1. Khái niệm chiến lược

lược phát triển lĩnh vực du lịch của OSC Việt Nam đến năm 2020.

Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu
sao cho các năng lực và nguồn lực đáp ứng được, phù hợp với cơ hội và thách thức

4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến
lược kinh doanh, các phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp thống kê dự
báo, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát thực tiễn,
Phương pháp chuyên gia.
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo,

của mơi trường bên ngồi. Chiến lược là những phác thảo trước trong tương lai của
một tổ chức. Chiến lược chính là kế hoạch của một tổ chức để đạt được các mục
đích của mình. Các nhà quản lý tổ chức thường không biết rõ điều họ muốn làm
hoặc làm sao để đạt được mục tiêu đó. Trong trường hợp này, các tổ chức phải đi
vào phân tích các chiến lược kinh doanh của tổ chức mình.
Chiến lược khơng chỉ định ra một phương án mà phải định ra nhiều phương

tạp chí, intenet, các số liệu của cục thông kê Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Sở Du Lịch

án, phải có kịch bản định sẵn, rõ ràng để nếu đi vào thực hiện sẽ không bị lúng

Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Phòng chiến lược tiếp thị Công ty OSC Việt Nam, số liệu

túng. Khi hoạch định chiến lược thì cơng tác dự báo phải hết sức được chú ý, phải


thống kê tại các công ty kinh doanh du lịch.

có cơ sở khoa học vì đó là những quyết định trước cho tương lai. Các tổ chức cần
có những kế hoạch chiến lược được tính tốn cận thận hoặc hết sức chắc chắn nếu

5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm có 3 chương như sau:

không các tổ chức sẽ trở thành nạn nhân của thị trường thay vì trở thành những
người chiến thắng định hình ra nó. Các kế hoạch chiến lược khơng thể được hình

Chương 1 : Lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược

thành xa rời thực tế mà phải phù hợp với tổ chức, cũng như các kế hoạch tiếp thị

Chương 2 : Thực trạng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam từ năm

phải phù hợp với sản phẩm. Hai giai đoạn riêng biệt đặc trưng cho việc lập kế

2008 đến năm 2012

hoạch chiến lược là hình thành và thực thi. Các chiến lược nên luôn đưa ra được

Chương 3 : Chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến năm

những kế hoạch có tính khả thi cao. Phát triển chiến lược là gắn liền với việc phát

2020


triển vị thế cạnh tranh và thông qua lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt của một tổ
chức tạo nên lợi thế cạnh tranh, chiến lược là sự lựa chọn, sự đánh đổi trong cạnh
tranh. Trong một chiến lược cần phải lựa chọn được những gì và khơng cần những
gì, chiếc lược được tạo ra từ sự phối hợp giữa các hoạt động của một tổ chức. Cạnh
tranh là sự tranh giành giữa các bên, các tổ chức với nhau. Do đó nếu khơng có vị
thế tốt trong ngành, trong lĩnh vực sẽ dẫn đến cạnh tranh khó khăn, các tổ chức


5

6

phải có lợi thế cạnh tranh. Tổ chức nào biết sử dụng, phát huy lợi thế của mình thì

Quản trị chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược của tổ chức sau đó tiến

ngày càng phát triển. Xây dựng lợi thế, phát triển lợi thế, duy trì lợi thế bằng cách

hành thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược là phân tích

dựa vào sự khác biệt của các tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tổ chức này có

mơi trường, bối cảnh của chiến lược, bao gồm cả mơi trường bên ngồi và môi

thể làm bằng cách này, tổ chức khác làm bằng cách khác, có thể thực hiện các hoạt

trường bên trong của tổ chức, từ đó tìm ra cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu

động khác nhau hoặc cùng hoạt động nhưng thực hiện bằng những cách khác nhau.


của tổ chức để tiến hành phát triển những cơ hội, điểm mạnh sẵn có và ngăn chặn

Tuyệt đối khơng thực hiện bằng sự sao chép, học mót, bắt chước, đừng hy vọng

những nguy cơ, hạn chế những điểm yếu của tổ chức nhằm định hướng chiến lược

rằng người ta làm cách này thành cơng thì mình sao chép cũng thành cơng. Nếu

phát triển của tổ chức.

làm như vậy sẽ luôn luôn trở thành người đi sau, mà phải đi bằng chính con đường

Xây dựng chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược chung của tổ chức, xây

của mình vạch ra. Trong chiến lược phải xác định những vấn đề gì cần làm trước,

dựng chiến lược cho các đơn vị chiến lược, xây dựng chiến lược chức năng (như

những vấn đề gì làm sau, những vấn đề được ưu tiên và những vấn đề khơng ưu

chiến lược marketing, chiến lược tài chính …). Thực hiện chiến lược là đưa chiến

tiên…Các nhà quản trị phải xem xét trong nền kinh tế vĩ mô hiện nay đang xảy ra

lược vào thực hiện thông qua nhiều các kế hoạch tác nghiệp. Việc triển khai các kế

những mâu thuẫn gì, nên chọn chất lượng tăng trưởng hay chỉ số tăng trưởng.

hoạch tác nghiệp là các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên.


1.1.2. Quản trị chiến lược

Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược: Chiến lược có thể xảy ra tình trạng

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình

khơng đúng theo dự báo do đó các nhà quản trị cần phải đánh giá và điều chỉnh

hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và

chiến lược. Kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến

cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp

lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo việc thực hiện các kế hoạch và đánh giá

cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động

kết quả thực hiện được. Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mong

liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của

muốn, thì nhà quản trị phải xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược

một tổ chức, quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang

hay các biện pháp đã vạch ra. Sự đánh giá toàn diện với các kết quả hoạch định sẽ

thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý


tìm ra các khuyết điểm và lặp lại tiến trình hoạch định với các điều chỉnh cần thiết.

tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, tổ chức phải vạch ra một

1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược

phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như tổ

1.2.1. Vai trị của chiến lược

chức có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về

Giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Từ đó

dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của tổ chức thay đổi theo chiều

nắm vững được việc gì cần làm và khi nào thì đạt đến thành công. Giúp nhà quản

khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của nhà quản trị khi nhà quản

trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai. Từ đó, nhà quản trị có khả

trị quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định

năng nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện mơi

hay đi theo một hướng mới, nó cũng liên quan đến cách điều hành tổ chức nếu các

trường của doanh nghiệp.


mối quan hệ với các đối tác thay đổi.

Giúp cho doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay nhanh và phức tạp
của môi trường kinh doanh hiện nay. Từ đó giúp doanh nghiệp thích nghi với môi


7

8

trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro gặp

Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Nghĩa

phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ

vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững trong tổ chức. Do

hội xuất hiện trong mơi trường.

vậy các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát

Chúng ta dễ dàng thấy được vai trò quan trọng của chiến lược trong việc phát

triển của tổ chức. Những mục tiêu chiến lược dài dạn là cơ sở quan trọng cho các

triển kinh tế. Là người người Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp chúng ta cần phải

kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để


có một chiến lược để thành cơng. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn

đạt tới các mục tiêu, chiến lược dài hạn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh

của công ty. Các Lãnh đạo công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi

thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng vai trị rất quan

vì họ rất bận rộn với cơng việc hiện tại. Trong trường hợp này, chúng ta không thể

trọng cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Quản trị chiến lược quan tâm đến cả

biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của mình và hiện nó đang ở

hiệu suất và hiệu quả trong quản trị. Khi các tổ chức xác định đúng mục tiêu,

vị trí nào. Chúng ta phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi

hướng tới mục tiêu đúng thì sẽ tạo ra kết quả.

vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh. Các quốc gia trên thế giới từ lâu
đã biết vận dụng chiến lược vào việc phát triển kinh tế và đã có được những bước
nhảy thần kỳ.

Kết quả
Hiệu quả = Kết quả - Chi phí

;

Hiệu suất =

Chi phí

1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức (doanh nghiệp) đạt được mục tiêu một

Hiệu quả là việc tổ chức xác định đúng mục tiêu. Hiệu suất là việc tổ chức

cách có định hướng và mang tính hệ thống. Nếu tổ chức xác định đúng mục tiêu thì

khai thác và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhất, tiết kiệm nhất, thực hiện

đó là đích để tổ chức hướng tới, các tổ chức đều hướng tới đích, hướng tới mục

và đạt mục tiêu với chi phí thấp nhất. Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các

tiêu bằng nhiều con đường khác nhau.

mục tiêu với hiệu suất cao nhất.

Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thơng qua đó lơi
kéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo
ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung. Thông qua
quản trị chiến lược sẽ quan tâm đầy đủ đến các thành phần liên quan của tổ chức.
Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu
cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung cấp,
những người lao động, những người chủ sở hữu… Tất cả các tổ chức và cá nhân có
liên quan tới sự phát triển của một tổ chức đó là các thành phần liên quan của tổ
chức, chúng có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động, cũng như sự thành bại của tổ
chức.



9

10

1.2.3. Mơ hình của quản trị chiến lược

1.3. Quy trình quản trị chiến lược
1.3.1. Phân tích mơi trường hoạt động của doanh nghiệp
Môi trường là tập hợp các yếu tố khơng thuộc hệ thống tổ chức nhưng lại có

Thực hiện
đánh giá bên
ngoài, chỉ ra
cơ hội và
thách thức

mối quan hệ tương tác với hệ thống tổ chức.
Đặt ra
mục tiêu
dài hạn

1.3.1.1. Phân tích mơi trường hoạt động bên ngồi (EFE)

Đặt ra
mục tiêu
thường

Là tập hợp các yếu tố bên ngồi tổ chức có liên quan đến hoạt động của tổ
chức, bao gồm các yếu tố hoạt động trực tiếp và gián tiếp. Yếu tố hoạt động trực

tiếp là những yếu tố gây ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ những hoạt
động chính của tổ chức như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng …Yếu tố

Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lược

hoạt động gián tiếp không tác động trực tiếp đến quyết định của nhà quản trị như
Phân bổ
nguồn
lực

Xem xét
lại nhiệm
vụ của

công ty

Đo lường
và đánh
giá mức
thực hiện

sự biến động của kinh tế và công nghệ, các khuynh hướng xã hội và chính trị…
Mơi trường bên ngồi của một doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: môi
trường vĩ mô và mơi trường vi mơ.
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:

Doanh nghiệp đang đối diện với những gì? Các doanh nghiệp thường chọn các yếu

Thực hiện
đánh giá bên
trong, chỉ ra
điểm mạnh,
điểm yếu

tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
Lựa chọn
chiến
lược để
theo đuổi

Đề ra
chính
sách bộ
phận

Bảng 1.1 - Những yếu tố của môi trường vĩ mô.

Thông tin phản hồi
Hoạch định
chiến lược

Thực thi
chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)
Hình 1.1 – Mơ hình quản trị chiến lược


Đánh giá
chiến
lược

Kinh tế:

Chính trị và pháp luật:

- Lãi suất, Tỷ lệ lạm phát

- Những luật lệ về thuế khóa

- Những chính sách tiền tệ

- Sự ổn định của chính quyền

- ....vvv...

- …vvv…

Văn hoá - Xã hội:

Tự nhiên:

- Thái độ đối với chất lượng đời sống

- Các nguồn tài nguyên.

- Lối sống, nghề nghiệp


- Ô nhiễm, Thiếu năng lượng, nhiên liệu

- … vvv…

- … vvv…

Dân số:

Kỹ thuật công nghệ:

- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên

- Sự chuyển giao kỹ thuật mới

- …vvv…

- …vvv…
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)


11

12

Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp (EFE): Các yếu tố thuộc môi

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)

trường vĩ mơ bao gồm các yếu tố như yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá –

xã hội, dân số, tự nhiên, cơng nghệ… Trong q trình xây dựng chiến lược chúng ta

STT

Các yếu tố bên ngồi

khơng thể bỏ qua phân tích các yếu tố này. Các yếu tố thuộc môi trường vi mơ: Đây

1

Mơi trường chính trị

là các yếu tố tác động trực tiếp đến nghành như yếu tố nhà cung cấp, khách hàng,

2

Xu hướng GDP tăng

đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn,các sản phẩm thay thế.

3

Chính phủ phát triển nền kinh tế Du lịch

4

…vvv …

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) này cho phép các
nhà chiến lược tóm tắt và lượng hố các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hố, nhân


Tổng cộng

khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, cơng nghệ và đối thủ cạnh tranh. Có 5 bước trong
việc phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy

Mức độ
quan
trọng

Phân
loại

Tổng
điểm

1,00

(Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả)
1.3.1.2. Phân tích mơi trường hoạt động bên trong (IFE)
Là tập hợp các yếu tố bên trong, tạo nên hoạt động của hệ thống tổ chức, gồm các

cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến sự thành công của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh.

cấu trúc, hệ thống tài chính, hệ thống marketing, văn hố tổ chức … Môi trường

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất

bên trong cịn gọi là mơi trường có kiểm sốt của tổ chức, nhà quản trị có thể chủ


quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định của các yếu tố cho thấy

động tạo ra hoặc thay đổi theo hướng có lợi cho việc thực hiện mục tiêu của tổ

tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành cơng của các doanh nghiệp trong

chức. Ta có sơ đồ thể hiện các loại cấp độ môi trường của doanh nghiệp như sau:

ngành kinh doanh. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này

Áp lực từ Người cung cấp : Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế

phải bằng 1.0.

sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp. Nhà cung cấp cung cấp

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

nguyên vật liệu và thiết bị đầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.

thể thúc ép nâng giá hoăc phải giảm yêu cầu đầu vào. Cơ hội khi chúng ta có thể ép

Trong đó, 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn.

bình, 1 là phản ứng ít


Áp lực từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng thường gây
áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ
là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Số điểm trung bình là 2,5 nếu tổ chức có tổng

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện

số điểm nhỏ hơn 2,5 tức là chiến lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt cácc cơ

chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ

hội hoặc không tránh được các mối đe doạ từ bên ngồi, cị nếu lớn hơn 2,5 tức là

tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các

chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện

yếu tố sau:

tại.



13

14

+ Sức hấp dẫn của ngành, yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành.

Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong
ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ
cạnh tranh gay gắt hơn. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát mơi trường vi mơ

tranh lên các đối thủ:
+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, đối thủ cạnh tranh.

Các đối thủ
mới tiềm ẩn

+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán
+ Các rào cản giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu
tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.

Thách thức do các
đối thủ cạnh tranh
mới

Người
cung

cấp

Khả năng
thương
lượng của
người cung
cấp hàng
hoá, dịch vụ

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp (IFE): Đây là yếu tố trong nội bộ
doanh nghiệp, các yếu tố này ta có thể kiểm sốt được. Các yếu tố như tình hình sản

Khả năng
thương
lượng của
người mua

xuất, tài chính, kỹ thuật, nhân sự, phân phối, tiếp thị… Sẽ giúp cho nhà hoạch định
chiến lược thấy được điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh.
Để phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thì nhận xét trực
Người
mua

Sự tranh đua
của các doanh
nghiệp hiện có

trong ngành

giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn
dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Ma trận này cho phép tóm tắt
và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng trong môi trường nội bộ của
doanh nghiệp. Cách xây dựng Ma trận (IFE) này cũng được triển khai theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục chủ yếu từ 10-20 yếu tố có vai trị quyết định đến

Thách thức do các
sản phẩm và dịch vụ
thay thế
Sản phẩm,
dịch vụ thay
thế

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành cơng của doanh nghiệp trong
ngành kinh doanh.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện. Trong đó, 4 là điểm

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những

mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu

sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ


nhất.

trong ngành. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra
nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ. Nhân tố thúc đẩy mạnh
nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ .

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định số điểm phân loại tương ứng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định


15

16

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Số điểm là 2,5 trở lên thì doanh nghiệp có

tương lai. Nhà quản trị phải tiến hành giải thích, truyền tầm nhìn đến người lao

năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình, nếu tổ chức có tổng số điểm nhỏ

động thơng qua việc giải thích các bộ phận hợp thành của tầm nhìn bằng những lời

hơn 2,5 tức là chiến lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt các cơ hội hoặc

nói đơn giản, truyền cảm và bằng những hành động làm gương của mình.

khơng tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.


1.3.3. Sứ mạng của tổ chức

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong

STT

Mức độ
quan
trọng

Phân
loại

Sứ mạng là lý do tồn tại của tổ chức, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động
Tổng
điểm

của tổ chức. Sứ mạng được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ
chức, sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những
tầm nhìn đã được xác định như:

1

Thương hiệu Cơng ty OSC – VN

2

Cơ cấu bộ máy tổ chức


3

Chất lượng sản phẩm

lượng quốc tế và am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao.

4

…vvv …

Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng
Tổng cộng

Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất

1,00

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
1.3.2.Tầm nhìn của tổ chức
Là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra của tổ
chức trong tương lai. Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng
của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa
của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng, thể hiện một sự lựa chọn các giá
trị, có tính chất độc đáo, nhằm đến việc tạo ra một mục tiêu đặc biệt.

những thơng điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách
hàng.
Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển, cam
kết trở thành “Người đồng hành số một” của các đối tác và cổ đông, luôn gia tăng
các giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững.

Đối với xã hội: Hài hịa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, đóng góp
tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng.
Sứ mạng của tổ chức chính là bản tun ngơn của tổ chức đối với xã hội, nó

Tầm nhìn tổ chức phản ánh những cảm xúc, tình cảm mà ngưới khác gìn giữ

chứng minh tính hữu ích của tổ chức đối với xã hội. Bản tuyên bố về sứ mạng tạo

được về tổ chức này và những công việc của tổ chức. Trong ngắn hạn, một tổ chức

cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của tổ

có thể hoạt động dựa trên những kinh nghiệm và những thành công trước đây. Tuy

chức, giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của tổ chức trước xã hội, cũng như tạo ra sự

nhiên, trong dài hạn tầm nhìn tổ chức là cơ sở khơng thể thiếu được, dựa trên đó tổ

hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan.

chức tạo ra và duy trì ý nghĩa nhân bản đối với tất cả những người có liên quan với

1.3.4. Xác định mục tiêu

tổ chức. Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai của tổ chức, trách nhiệm của những

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công

người lãnh đạo của tổ chức là phải truyền tầm nhìn của tổ chức đến mọi thành viên


bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào

của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người.

những điều kiện bên ngoài và bên trong của tổ chức trong mỗi giai đoạn và thống

Tầm nhìn thường được thể hiện trong các tuyên bố về sứ mạng, tầm nhìn được viết

nhất với bản tuyên bố về sứ mạng. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc,

ra về những khát vọng, những điều mà tổ chức muốn trở thành và đạt tới trong

những tiêu chí cụ thể mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.


17

1.3.4.1. Mục tiêu dài hạn
Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng thời gian dài,

18

1.3.4.2. Mục tiêu ngắn hạn
Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng một năm trở lại, thường

thường khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết

gắn với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. những mục tiêu ngắn hạn thường

định có tính chiến lược, phạm vi thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu ngắn hạn.


rất cụ thể và định lượng. Việc phát triển các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn sẽ xác

Mặc dù tuyên bố về sứ mạng của tổ chức là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm nhìn,

định sự thành công hay thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể

nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa đủ để chỉ dẫn cụ thể các hoạt động của tổ

được xem như nền tảng, từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục

chức. Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng là một nỗ lực để thể hiện tầm nhìn một cách

tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho

rõ ràng, thì các mục tiêu chiến lược nhằm để thực hiện các sứ mạng một cách cụ thể

mọi người, có khả năng thực hiện, có giới hạn cụ thể về thời gian.
Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra các chỉ dẫn phù hợp, phải tạo điều kiện

hơn.
Các mục tiêu chiến lược bao gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ

cho tổ chức đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường

thống các mục tiêu chiến lược của tổ chức phải thể hiện được những chỉ dẫn, những

bên ngoài và bên trong. Mỗi thay đổi xảy ra từ môi trường bên trong hay bên ngoài

hoạt động của tổ chức nhằm đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích của các đối tượng


đều có nghĩa là tổ chức phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

liên quan. Do đó mục tiêu chiến lược bao gồm một hệ thống các mục tiêu cả về số

của mình.

lượng và chất lượng, tài chính và phi tài chính.

Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của

Các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao động đưa ra

chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung. Các nhà quản trị

những nỗ lực cần thiết. Các mục tiêu là cơ sở quan trọng của động viên, vì thế nó

ln luôn phải bảo đảm rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn phải

phải mang tính thách thức. Các mục tiêu thách thức ln địi hỏi người lao động

được đặt trong bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung nhằm đạt tới các mục

phải có những nỗ lực cao nhất và đem hết khả năng để thực hiện nhiệm vụ. Điều

tiêu dài hạn, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức.

này tạo ra những thành tựu to lớn cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra sự thỏa mãn

1.4. Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược


cho người lao động.

1.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các chức năng

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện các đối thủ cạnh

khác nhau của tổ chức, thể hiện sự chuyên môn hóa trong hoạt động của tổ chức.

tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó doanh nghiệp có chiến lược

Việc hình thành và làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu chiến

phù hợp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của Ma trận các yếu tố bên

lược của tổ chức sẽ hướng hoạt động của họ vào việc đạt tới các mục tiêu chiến

ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan

lược, tạo ra sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và tạo ra sự cộng hưởng các sức mạnh và

trọng có cùng ý nghĩa, tổng số điểm cộng lại đánh giá so sánh với cơng ty mình.

nguồn lực của các bộ phận trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược của tồn bộ tổ

Việc phân tích, so sánh này cung cấp thông tin quan trọng cho chiến lược phát triển

chức.


của Công ty.


19

20

Bảng 1.4 : Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh

STT

1
2
3

Mức
độ
quan
trọng

Các yếu tố

OSC Việt
Nam

Du Lịch
Tỉnh Bà
Rịa Vũng
Tàu

Điểm Phân Điểm
quan loại quan
trọng
trọng

Sài Gịn
Tourist

Phân Điểm Phân
loại quan loại
trọng

Thương hiệu cơng ty

tổ chức Doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược S-T (Điểm yếu-nguy cơ): Sử dụng điểm mạnh của tổ chức Doanh
nghiệp để tránh khỏi hay giảm thiểu ảnh hưởng thiệt hại của những mối nguy cơ đe
dọa từ bên ngoài.
Các chiến lược W-O (điểm yếu-cơ hội): nhằm cải thiện, khắc phục những điểm yếu
bên trong bằng cách tận dụng nắm bắt những cơ hội bên ngoài.

Cơ cấu bộ máy tổ
chức
… vvv …
Tổng cộng

Các chiến lược S-O (điểm mạnh-cơ hội) : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của

Các chiến lược W-T (điểm yếu-nguy cơ): Là những chiến lược phòng thủ nhằm
giảm thiểu những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi

1,00
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

1.4.2. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) :

trường bên ngoài. Mục đích của mỗi cơng cụ kết hợp là để đề ra các chiến lược khả
thi có thể chọn lựa. Việc lựa chọn chiến lược nào phù hợp là còn phụ thuộc vào mục
tiêu của từng tổ chức.
Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận SWOT

Ma trận SWOT là phương pháp phân tích về mơi trường chiến lược, nghiên

Những cơ hội ( O)

Những thách thức ( T)

Liệt kê các cơ hội theo thứ

Liệt kê các thách thức theo

tự quan trọng O1, O2, O3

thứ tự quan trọng T1,T2, T3

cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong
quy trình hoạch định chiến lược. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp thường

Ma trận SWOT

được coi là các điểm mạnh ( S – Strengths) hay điểm yếu (W – Weaknesses) và các

yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là cơ hội ( O – Opportunities) và nguy cơ (

Những điểm mạnh (S)

Các chiến lược kết hợp
SO

T – Threats):

Các chiến lược kết hợp ST

Điểm mạnh (S) của doanh nghiệp gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng

Liệt kê các điểm yếu

1. Sử dụng các điểm mạnh 1. Sử dụng các điểm mạnh

như cơ sở hạ tầng, vị trí, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh như thương hiệu,

theo thứ tự quan trọng

để khai thác các cơ hội

để hạn chế các thách thức

2.

2.

3.


3.

uy tín Công ty, khả năng tiếp xúc với khách hàng.
Điểm yếu (W) có đặc điểm như thương hiệu ít người biết đến, chi phí cao, mất uy
tín, khả năng tiếp cận cới khách hàng thấp.
Cơ hội (O) doanh nghiệp có khả năng tạo ra lợi nhuận, đáp ứng đầy đủ nhu cầu cần
thiết của khách hàng, công nghệ mới, các thông tư quyết định của chính phủ.

S1, S2, S3…
Những điểm yếu (W)
Liệt kê các điểm yếu

Các chiến lược kết hợp

Các chiến lược kết hợp

WO

WT

1. Hạn chế các điểm yếu

1. Tối thiểu hoá các thách

Nguy cơ (T) do những thay đổi của mơi trường bên ngồi có thể tạo nguy cơ như thị

theo thứ tự quan trọng

để khai thác các cơ hội


thức, hạn chế các điểm yếu

hiếu tiêu dùng của khách hàng chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, sự

W1,W2.W3…

2.

2.

3.

3.

xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, các rào cản thương mại.
Ma trận SWOT này giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

(Nguồn: Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê năm 2003)


21

22

1.4.3. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng: (QSPM)

Bảng 1.6: Ma trận QSPM

Căn cứ vào chức năng, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp chúng ta có thể

dùng Ma trận hoạch định chiến lược để định lượng (Quantitative Strategic Planning
Matrix – QSPM). Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng các thơng tin
đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược
thay thế tốt nhất. Phương pháp xây dựng một Ma trận QSPM :
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm
yếu bên trong doanh nghiệp (cột 1). Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngồi (cột 2). Lấy thơng tin từ các ma trận IFE và EFE
Bước 3: Xác định các phương án chiến lược mà doanh nghiệp xem xét thay
thế thực hiện (dịng 2 của các chiến lược có thể thay thế)

STT

Các yếu tố

Các yếu tố bên trong
1

Thương hiệu công ty OSC-VN

2

Cơ cấu bộ máy tổ chức

3

… vvv …

Các yếu tố bên ngồi
1


Mơi trường chính trị

2

Dân số và lao động

3

… vvv …
TỔNG CỘNG

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược ứng với mỗi yếu tố

(Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả)

quan trọng (cột 3 và cột 5). Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới
được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn là: 1= khơng hấp dẫn, 2= ít hấp dẫn, 3=
khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tố
quan trọng là kết quả của (cột 2 x cột 3 = cột 4, cột 2 x cột 5 = cột 6).
Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cho toàn bộ các yếu
tố quan trọng, số điểm càng cao chiến lược àng hấp hẫn.

Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược Chiến lược
Phân Thâm nhập
Phát triển
loại
AS TAS AS TAS


1.5. Một số chiến lược phát triển Du lịch của các quốc gia
1.5.1. Chiến lược phát triển Du lịch của Malaysia
Malaysia là đất nước có ngành Du lịch phát triển. Năm 2010, Malaysia đã
đón được 24,6 triệu lượt khách du lịch quốc tế và thu nhập từ du lịch đạt 17,93 tỷ
USD. Mục tiêu phát triển du lịch của Malaysia đến năm 2020 trở thành nước phát
triển về du lịch hàng đầu trong khu vực và quốc tế. Thơng điệp chính của ngành du
lịch thể hiện mục tiêu và quan điểm phát triển trên: “Định vị Malaysia là điểm đến
du lịch hàng đầu trong nhận thức thị trường và xây dựng ngành du lịch thành ngành
có đóng góp chính trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Mười thị trường
khách du lịch hàng đầu của Malaysia theo thứ tự quan trọng bao gồm Singapore,
Indonesia, Thái Lan, Trung Quốc, Brunay, Ấn Độ, Anh, Australia, Philipines và
Nhật Bản.
Trong chiến lược chung của Malaysia về chuyển dịch kinh tế, ngành Du lịch
xây dựng kế hoạch chuyển dịch phát triển du lịch đến năm 2020 tập trung vào việc
phát triển sản phẩm và thị trường có khả năng chi trả cao, đẩy mạnh chương trình
tiêu dùng của khách du lịch. Hai hướng chính trong quan điểm phát triển là: bảo vệ,


23

24

bảo tồn và giữ gìn mơi trường: phát triển du lịch xanh, giải thưởng khách sạn xanh,

(Attractions), phương tiện giao thông (Accessibility), cơ sở tiện nghi (Amenities),

chiến dịch quốc gia về một Malaysia xanh, một Malaysia sạch và phát triển toàn

các dịch vụ hỗ trợ (Ancillary services) và sự điều chỉnh phù hợp về chính sách


diện, chú trọng tính cân bằng và tính bền vững (tầm quan trọng của lợi ích cộng

(Adjustment).

đồng). Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện nay. Malaysia xác định phải có

1.5.3. Chiến lược phát triển Du lịch của ThaiLand

những sáng kiến và cải tiến trong phát triển sản phẩm. Các sáng kiến tập trung vào

Thái Lan là nước có ngành du lịch phát triển mạnh ở châu Á. Truyền thống

tổ chức các sự kiện tầm quan trọng quốc gia gồm: “Malaysia ngôi nhà thứ 2 của tơi”

văn hóa và sự mến khách của nhân dân Thái Lan là yếu tố quan trọng góp phần tăng

để khuyến khích người nước ngồi mua nhà tại Malaysia để đi lại nghỉ ngơi, du lịch

cường thu hút khách du lịch đến với đất nước này. Ngành du lịch là ngành thu được

và kéo theo người thân và bạn bè tới du lịch tại đây. Ngoài ra, Malaysia cũng tập

nguồn ngoại tệ chủ yếu và cao hơn các ngành sản xuất khác của Thái Lan. Hàng

trung vào duy trì và khuếch trương sản phẩm du lịch mua sắm. Tập trung các sản

năm, Thái Lan đón một lượng khách du lịch quốc tế trên 10 triệu lượt người. Thị

phẩm cho thị trường du lịch cao cấp và xác định địa điểm cụ thể và từng hoạt động:


trường khách quốc tế chủ yếu của Thái Lan là các nước trong khối ASEAN, châu

nghỉ dưỡng tại các khu du lịch, vui chơi giải trí, các loại hình thể thao, các địa điểm

Á, châu Âu như Pháp, Đức, Bỉ. Năm 2005, Chính phủ Thái Lan đang đẩy mạnh đầu

mua sắm. Đặc biệt tập trung vào đẩy mạnh du lịch chữa bệnh, du lịch giáo dục và

tư vào ngành cơng nghiệp khơng khói này với mục tiêu đón 13 triệu khách quốc tế,

cuối cùng là du lịch MICE.

đem về 409 tỷ baht (tương đương khoảng 10 tỷ USD). Năm 2013, Thái Lan dự kiến

1.5.2. Chiến lược phát triển Du lịch của Singapore

đón khoảng 26 triệu khách. Doanh thu dự kiến cũng chỉ đạt khoảng từ 1.150 tỷ đến

Từ giữa những năm 1980, Chính phủ Singapore đầu tư hàng trăm triệu USD

1.170 tỷ bạt. Trong hơn 10 tháng của năm 2013, tổng số khách du lịch nước ngồi

nâng cấp các điểm thắng cảnh văn hóa và lịch sử. Sân bay Changi dù liên tục được

vào Thái Lan được ghi nhận là tăng 21.2% lên tới 24,14 triệu người. Cơ quan Du

bầu là sân bay tốt nhất thế giới vẫn đang được đầu tư 1,8 tỉ đôla Singapore để nâng

lịch Quốc gia Thái Lan, gọi tắt (TAT) là cơ quan quản lý nhà nước cao nhất, có


cấp. Về mặt tiện nghi, Singapore dám quảng bá là một thủ đô ẩm thực và mua sắm

trách nhiệm xúc tiến và phát triển du lịch Thái Lan. TAT là cơ quan trực thuộc

bậc nhất châu Á. Nhưng khả năng điều chỉnh mới mang tính chiến lược nhất. Thành

Chính phủ, hoạt động độc lập.

cơng của ngành du lịch Singapore chính là thành công trong điều chỉnh chiến lược

Tuy nhiên, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Thái Lan về du lịch là

phát triển du lịch trước những thay đổi kinh tế và xã hội bên ngoài. Singapore đang

tăng cường, tập trung thu hút khách, tăng nguồn thu cho ngân sách, vì vậy Chính

tập trung xây dựng thành trung tâm triển lãm và hội nghị hàng đầu châu Á, trung

phủ, Cơ quan Du lịch Quốc gia Thái Lan (TAT) đã đưa ra các chính sách cụ thể

tâm dịch vụ và giải trí bậc nhất nhằm thực hiện tham vọng tăng khách du lịch lên 17

nhằm xúc tiến, phát triển du lịch trong giai đoạn như:

triệu người, thu nhập từ du lịch 30 tỉ đôla Singapore và tạo 250.000 việc làm vào
năm 2015. Du lịch là một trong những ngành mũi nhọn tại Singapore nhờ mức đóng
góp 5% GDP. Với dân số chỉ 4 triệu người và diện tích hơn 600km2, hằng năm
Singapore thu hút gần 8 triệu khách du lịch, tạo thu nhập khoảng 11 tỉ đôla


Khôi phục và giữ gìn các tài ngun du lịch, bảo vệ mơi trường, văn hóa
nghệ thuật thơng qua việc ưu tiên phát triển du lịch bền vững.
Thúc đẩy hợp tác giữa khu vực nhà nước và tư nhân, phối hợp với cộng
đồng địa phương trong quá trình khai thác, phát triển và quản lý tài nguyên du lịch.

Singapore và hơn 150.000 việc làm. Năm yếu tố tạo thành công cho du lịch

Hỗ trợ phát triển các đối tượng cung cấp dịch vụ cho du khách thông qua

Singapore bắt nguồn từ năm chữ A trong tiếng Anh là: điểm thắng cảnh

việc áp dụng các tiến bộ về khoa học, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin.


25

Tăng cường hợp tác với các nước láng giềng, quảng bá phát triển các hệ
thống thông tin liên lạc, mạng lưới giao thơng và các tiện ích phục vụ du lịch.
Khuyến khích phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ
du lịch cả về số lượng và chất lượng.
Thực hiện nghiêm túc các quy định trong việc đảm bảo an ninh cho du khách
và môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp du lịch.

26

vụ, đầu tư quốc tế, đổi mới mạnh mẽ hơn và đồng bộ hơn các thể chế, đồng thời, cải
tiến nền hành chính quốc gia theo hướng hiện đại. Chúng ta đã vượt qua những khó
khăn bước đầu và từng bước đạt được những thắng lợi nhất định, vị thế của Việt
Nam trên trường quốc tế tiếp tục được nâng lên, tạo tiền đề vững chắc để phát triển
cao hơn trong giai đoạn sau, và một số văn kiện khác. Thành tựu mà chúng ta đạt

được là rất quan trọng và thể hiện đường lối đúng đắn của Đảng và nhà nước.

1.5.4. Bài học kinh nghiệm phát triển Du lịch của Việt Nam
Sau giải phóng, nền kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn vì chiến
tranh. Từ năm 1976 đến 1980, thu nhập quốc dân tăng rất chậm, kết quả này do

Kết luận chương 1
Xây dựng chiến lược phải đảm bảo tuân thủ theo các bước: Hình thành chiến

nhiều nguyên nhân trong đó có cả “do khuyết điểm, sai lầm của các cơ quan Đảng

lược, thiết lập các mục tiêu. Triển khai chiến lược bằng cách đề ra các biện pháp và

và Nhà nước ta từ trung ương đến cơ sở về lãnh đạo và quản lý kinh tế, quản lý xã

phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. Kiểm tra đánh giá lại kết quả

hội” dẫn tới "chủ quan, nóng vội, đề ra những nhiệm vụ và chỉ tiêu của kế hoạch

so với các mục tiêu đề ra từ đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm mang lại kết

nhà nước quá cao so với khả năng, những chủ trương sản xuất, xây dựng, phân

quả tốt hơn.

phối, lưu thông thiếu căn cứ xác đáng, dẫn đến lãng phí lớn về sức người, sức của,

Việc áp dụng quản trị chiến lược ở các tổ chức là hết sức cần thiết. Khơng

rất bảo thủ, trì trệ trong việc chấp hành đường lối của Đảng và nhiều nghị quyết của


chỉ đơn thuần các doanh nghiệp kinh doanh lớn mới cần xây dựng chiến lược hoạt

Trung ương, trong việc đánh giá và vận dụng những khả năng về nhiều mặt của đất

động mà ngay cả các tổ chức phi chính phủ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần

nước.... kéo dài cơ chế quản lý quan liêu bao cấp với cách kế hoạch hóa gị bó, cứng

xây dựng cho mình một chiến lược.

nhắc, khơng đề cao trách nhiệm và mở rộng quyền chủ động cho cơ sở, địa phương

Chiến lược kinh doanh có thể được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt

và ngành. Duy trì q lâu một số chính sách kinh tế khơng cịn thích hợp, cản trở

động của tổ chức, góp phần vào sự thành công đặc biệt trong môi trường kinh

sản xuất và khơng phát huy nhiệt tình cách mạng và sức lao động sáng tạo của

doanh đầy biến động như hiện nay.

những người lao động.
Việt Nam bắt đầu chủ trương hội nhập kinh tế từ sau Đại hội đại biểu toàn

Việc lựa chọn chiến lược phải phù hợp với mục tiêu và định hướng chung
của nhà nước và đặc thù của từng địa phương.

quốc lần thứ VI của Đảng Cộng sản Việt Nam. Sau Đại hội đại biểu toàn quốc lần


Kinh nghiệm từ những nước có ngành du lịch phát triển trên thế giới và nhất

thứ VIII năm 1996. Hội nhập kinh tế của Việt Nam diễn ra càng ngày càng nhanh

là các nước có điều kiện phát triển ngành du lịch giống như chúng ta sẽ rất quan

và càng sâu. Từ chỗ chỉ hợp tác thương mại thông thường đã tiến tới hợp tác kinh tế

trọng, nó sẽ giúp cho chúng ta rất nhiều trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp.

toàn diện, từ chỗ hợp tác song phương đã tiến tới hợp tác kinh tế đa phương. Đến
đầu năm 2007, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức
Thương mại thế giới (WTO). Sau ba năm, trên con đường hội nhập quốc tế, nước ta
đã tham gia đầy đủ các định chế kinh tế tồn cầu, mở rộng thị trường hàng hóa dịch


27

28

CHƯƠNG 2

để đáp ứng cho công tác đào tạo huấn luyện, xây dựng nguồn nhân lực cho OSC

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA OSC VIỆT
NAM TỪ NĂM 2008 ĐẾN NĂM 2012.

Việt Nam và cho ngành.
Từ năm 1988 đến năm 1999, Với sự năng động, sáng tạo, OSC Việt Nam


2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam

vượt qua những thách thức mới, chuyển hướng hoạt động sang nhiều lĩnh vực. Thời

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

kỳ này Việt Nam đã có luật đầu tư riêng, Đại hội VI của Đảng đưa ra đường lối đổi

Từ ngày thành lập 23-6-1977 đến cuối năm 1979, để phục vụ sự nghiệp thăm

mới đất nước. OSC Việt Nam là một trong số ít những doanh nghiệp đi đầu trong

dò và khai thác dầu khí, Cơng ty TNHH một thành viên Du lịch Dịch vụ dầu khí

việc làm ăn với các đối tác nước ngoài hợp tác giúp vốn thành lập các liên doanh

Việt Nam (OSC Việt Nam) được thành lập từ tiền thân là Cơng ty Phục vụ dầu khí

trên các lĩnh vực thuộc lĩnh vực hoạt động và lợi thế tiềm năng của mình. Thời kỳ

Vũng Tàu - Cơn Đảo. Vào thời điểm đó, OSC Việt Nam là đơn vị có nhiệm vụ phục

này, lĩnh vực dịch vụ dầu khí khẳng định thương hiệu khi thắng thầu các hợp đồng

vụ các sinh hoạt cho chuyên gia trong nước và quốc tế vào giúp Việt Nam thăm dò,

quốc tế, phạm vi hoạt động đã vượt xa ra ngoài lãnh thổ Việt Nam; lĩnh vực kinh

khai thác dầu khí tại thêm lục địa phía Nam ngồi khơi biển Bà Rịa - Vũng Tàu.


doanh du lịch và xây dựng tiếp tục duy trì và phát triển mạnh mẽ; với 20 ngành

Thời điểm đó OSC Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Bộ máy hoạt động lúc đó

nghề khác nhau. Giai đoạn này, bộ máy tổ chức của OSC Việt Nam phát triển lên

chỉ có gần 100 CBCNV được tập hợp từ nhiều nơi, nhiều nguồn, phần lớn là học

10 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 8 đơn vị liên doanh nước ngồi, 1 cơng ty cổ phần, 1

sinh chuyên nghiệp Miền Bắc mới ra trường, khơng ít người từ lực lượng vũ trang,

cơng ty TNHH, 12 khách sạn (trong đó có 4 khách sạn quốc tế 3 sao, 5 khách sạn

bộ đội, công an chuyển ngành. Đội ngũ lãnh đạo chỉ có hơn 10 người, ngoại ngữ

quốc tế 2 sao), 1 khu căn hộ cao cấp, 36 biệt thự với tổng cộng 1095 phịng ngủ

khơng thông thạo, địa bàn chưa quen biết, phần lớn chưa có kinh nghiệm trong lĩnh

và nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại cùng với nhiều kho tàng bến bãi, bảo đảm

vực phục vụ chuyên gia nước ngoài.

phục vụ kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp.

Từ năm 1980 đến 1987, Nước ta ký kết Hiệp định hợp tác Dầu khí với Liên

Từ năm 2000 đến 2009, Đây là giai đoạn OSC Việt Nam thu được nhiều kết


Xô đây là sự kiện quan trọng, là cơ hội mở ra thế lực mới cho OSC Việt Nam. Năm

quả tốt đẹp trên cả lĩnh vực dịch vụ dầu khí, du lịch và vươn xa hơn, rộng lớn hơn

1981, Chính phủ hai nước đã ký hiệp định thành lập Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí

qua việc cải tạo nâng cấp hệ thống khách sạn trực thuộc. OSC Việt Nam hiện có 2

Việt – Xô là liên doanh đầu tiên của Việt Nam với nước ngoài. OSC Việt Nam tiếp

khách sạn tiêu chuẩn tương đương 4 sao là Grand và Palace, trong đó Grand là

tục được Nhà nước giao nhiệm vụ phục vụ tồn bộ việc ăn ở, đi lại, giải trí, tạo mọi

khách sạn đầu tiên tại thành phố Vũng Tàu vận hành tiêu chẩn ISO 9001 - 2000. Về

điều kiện thuận lợi cho đội ngũ trên 1000 chuyên gia dầu khí Liên Xơ cùng gia

lĩnh vực dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam tiếp tục ký kết và triển khai tốt các hợp

đình họ, góp phần quan trọng trong việc thăm dò và phát hiện dòng dầu đầu tiên vào

đồng dịch vụ dầu khí gồm cung cấp dịch vụ hậu cần sinh hoạt trọn gói trên các tàu,

năm 1986 của Xí nghiệp LDDK Vietsovpetro. OSC Việt Nam đồng thời được Tổng

giàn khoan; cung cấp vật tư, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cơng tác thăm dị và

cục Du lịch chỉ đạo là một trong 5 công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón


khai thác dầu khí; tăng cường công tác đào tạo, đưa lao động Việt Nam dần thay thế

khách quốc tế, mà chủ yếu là khách từ Liên Xô và Đông Âu. Tiếp nhận và quản lý

lao động nước ngoài. Giai đoạn này, OSC Việt Nam đã đạt được mục tiêu: Đẩy

trường Nghiệp vụ Du lịch Vũng Tàu theo mơ hình Trường bên cạnh doanh nghiệp

mạnh kinh doanh tổng hợp, đa dạng các ngành nghề, trong đó tập trung vào hai lĩnh
vực then chốt là du lịch và dịch vụ dầu khí; đạt tăng trưởng thấp nhất từ 10% trở


29

30

lên, bảo toàn và phát triển vốn, bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao

và dịch vụ đời sống,... Dịch vụ đời sống, dịch vụ ăn ở, bảo đảm các điều kiện làm

động; sắp xếp và đổi mới mơ hình tổ chức cơng ty theo hướng cổ phần hoá từng

việc ở đất liền cũng như ở các tàu, giàn khoan ngoài biển, đồng hành với quá trình

đơn vị, nhằm tạo bước chuyển cơ bản trong việc nâng cao hiệu quả doanh nghiệp,

phát triển ngành công nghiệp dầu khí. Bằng tầm nhìn chiến lược, ta đã đón nhận

tập trung nguồn vốn cho dự án mới.


chuyên gia các nước tiên tiến, có nhiều kinh nghiệm thăm dị, khai thác và dịch vụ

Từ năm 2010 đến nay, Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp

dầu khí như Italia, CHLB Ðức, Canada, Pháp, Na Uy đến Việt Nam. Chinh phủ

xếp đổi mới Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đã

giao cho một số bộ, ngành chuẩn bị bộ máy để kinh doanh phục vụ người nước

được Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch phê duyệt phương án chuyển đổi thành Cơng

ngồi.

ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam hoạt động theo mơ hình cơng ty

2.1.2.2. Nhiệm vụ

mẹ - cơng ty con. OSC Việt Nam đã có chiến lược mới và đang từng buớc tái cấu

Ngày 23-6-1977, theo Quyết định số 1305/NV/QÐ của Bộ Nội vụ, Công ty

trúc doanh nghiệp. Giai đoạn này, ngoài hai lĩnh vực kinh doanh then chốt là du lịch

phục vụ dầu khí Vũng Tàu - Côn Ðảo ra đời, trực thuộc Công ty Du lịch Việt Nam.

và dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam đẩy mạnh và phát triển một lĩnh vực đầy tiềm

Ðây là sự kiện khởi đầu quan trọng, đáng nhớ của nhiều thế hệ cán bộ, công nhân,


năng là kinh doanh bất động sản, bất động sản du lịch đã tham gia vào thị trường

viên chức OSC Việt Nam. Nhờ nhận thức đúng tầm quan trọng của nhiệm vụ được

bất động sản nói chung các sản phẩm như văn phòng cho thuê, căn hộ Du lịch cho

giao, cán bộ, cơng nhân viên cơng ty đã đồn kết trên dưới một lịng, tất cả vì việc

th cao cấp, căn hộ nhà ở. Một số dự án tiêu biểu OSC Việt Nam đã đầu tư như

chung. OSC Việt Nam vừa tập trung đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, vừa bắt tay

Khu Căn hộ cao cấp OSC Land, tổ hợp khách sạn – khu căn hộ cao cấp tiêu chuẩn 5

phục vụ. Với hơn 200 chuyên gia nước ngoài ăn ở cố định, doanh thu ban đầu của

sao ở trung tâm Bãi Trước - Vũng Tàu, khu cao ốc văn phịng tại thành phố Hồ Chí

OSC Việt Nam đạt hơn năm triệu USD, chưa kể tiền đồng Việt Nam, đã khẳng định

Minh…

hướng đi đúng, củng cố niềm tin cho công ty. Nhưng, điều quan trọng là qua phục

Với mơ hình và sức mới, với kinh nghiệm từng trải và đội ngũ CBCNV lành
nghề, đủ bản lĩnh và năng động OSC Việt Nam đủ sức vươn xa và phát triển nhanh
chóng, khẳng định một thương hiệu OSC Việt Nam với ba trụ cột chính: Du lịch,

vụ chuyên gia, từ cán bộ lãnh đạo, quản lý đến công nhân, viên chức công ty đã thu

được nhiều kinh nghiệm quý báu.
Sau khi Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt-Xơ (Vietsovpetro) ra đời,

Dịch vụ Dầu khí và Bất động sản.

chun gia Liên Xơ đến làm việc ngày càng đơng. Khơng ít Chun gia đã đưa cả

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của OSC Việt Nam.

gia đình sang Vũng Tàu sinh sống, thể hiện quyết tâm cơng tác lâu dài với ngành

2.1.2.1. Chức năng

dầu khí non trẻ của Việt Nam. Phục vụ hơn 1.000 chuyên gia vốn đã khó khăn, bảo

Sau ngày miền nam được hồn tồn giải phóng, đất nước thống nhất, để thực

đảm cuộc sống cho gia đình họ, cịn khó khăn, phức tạp hơn. Ước tính nguồn thu

hiện cơng nghiệp hóa, Ðảng và Nhà nước ta đề ra nhiệm vụ đặc biệt coi trọng cơng

dịch vụ dầu khí từ phía Liên Xơ lúc bấy giờ khoảng hơn 60 tỷ rúp. Phải nói rằng, sự

tác thăm dị và khai thác dầu mỏ, khí đốt, chuẩn bị các điều kiện xây dựng nhà máy

đóng góp rất đáng tự hào của đội ngũ cán bộ, công nhân viên OSC Việt Nam cho

chế biến. Mặc dù vừa ra khỏi chiến tranh, đất nước cịn nhiều khó khăn, đang bị bao

ngành dầu khí, chính là từ việc làm này, từ cơng tác hậu cần, dịch vụ tồn diện đời


vây, cấm vận, nhưng ngay từ đầu, nước ta chủ trương phát triển dầu khí tồn diện,

sống cho chun gia dầu khí Liên Xơ và các nước khác. Bám sát dịch vụ dầu khí,

hồn chỉnh, đồng bộ, cả tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến, cả dịch vụ kỹ thuật

tất cả cho sự nghiệp dầu khí của Tổ quốc là nhiệm vụ xuyên suốt từ ngày thành lập


31

32

cơng ty đến nay. Ðó là lý do ra đời và cũng là nguyên nhân tồn tại của OSC Việt

khách sạn. Dịch vụ đặt và giữ chỗ vé máy bay, tàu hoả, tàu cánh ngầm và tàu đi

Nam. Ðây là một trong những nguyên nhân cơ bản làm cho OSC Việt Nam, một

Côn Đảo. Dịch vụ cung cấp Hướng dẫn viên tiếng Việt, Anh, Hoa, Nga, Nhật, Hàn.

doanh nghiệp nhà nước, vượt qua được nhiều khó khăn trong chuyển đổi, tồn tại,
phát triển, giữ được thương hiệu trong cơ chế thị trường.

Lưu trú: Hệ thống nhà hàng, khách sạn từ 2 - 4 sao tại TP. biển Vũng Tàu.
Cụm Khách sạn Grand Palace là khách sạn 4 sao đầu tiên của Vũng Tàu là một

Cùng với phục vụ dầu khí, kinh doanh du lịch cũng là một nhiệm vụ quan


trong những Khách sạn được xây dựng đầu tiên hiện còn lưu giữ nhiều dấu ấn lịch

trọng, xuyên suốt của OSC Việt Nam. Kinh doanh du lịch và dịch vụ dầu khí có

sử và nhiều giá trị văn hố gắn liền với sự hình thành và phát triển của Thành phố

mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau. Phải có kinh doanh du lịch, cả trong và ngoài

Vũng Tàu. Đặc biệt Khách sạn Palace tự hào là sự lựa chọn tin cậy để tổ chức các

nước, OSC Việt Nam mới có kinh phí bảo dưỡng, phát triển cơ sở vật chất của mình

sự kiện quan trọng của Tỉnh, các hội nghị quốc tế, là nơi tiếp đón các đồn khách

để làm tốt dịch vụ dầu khí. Nhờ phục vụ chuyên gia dầu khí, OSC có đối tượng

ngoại giao, và các ngun thủ quốc gia: Công chúa Thái Lan, Thượng nghị sỹ John

phục vụ ổn định, lâu dài, có nguồn ngoại tệ, tăng doanh thu để OSC Việt Nam mở

Kenedy. Khách sạn Grand Vũng Tàu toạ lạc ngay trung tâm Thành phố Biển với lối

rộng kinh doanh du lịch. Có thể ví hai nhiệm vụ chiến lược này là đôi cánh chim để

kiến trúc Pháp độc đáo và sang trọng kết hợp hài hồ trong một tổng thể khơng gian

OSC Việt Nam bay lên, bay chẳng lạc đường. Ðể thực hiện hai nhiệm vụ ấy, ở thời

Việt đã được nhiều thế hệ khách hàng biết đến không chỉ là phong cảnh mà là lòng


kỳ 10 năm đầu, do yêu cầu phải tự cân đối, OSC đã phát triển hệ thống dịch vụ

hiếu khách, là chất lượng phục vụ.

khép kín, từ sản xuất, kinh doanh dịch vụ dầu khí, du lịch đến cả đầu tư liên kết với

Xây dựng hệ thống cơ sở vật chất phục vụ hội nghị, hội thảo tầm cỡ quốc

nhiều nhà máy, nông trường nuôi trồng cây con ở các địa phương, tham gia cả kinh

gia, quốc tế để phát triển mơ hình du lịch MICE, kết hợp hội nghị với du lịch nghỉ

doanh xuất nhập khẩu, xây lắp các cơng trình, nhà khách, khách sạn, bệnh viện.

dưỡng.

Trong hồn cảnh cơ chế bao cấp, kế hoạch hóa, cách làm của OSC Việt Nam, có

Dịch vụ dầu khí:

phần "phá rào", thời kỳ ấy được coi là năng động, sáng tạo, nhiều năm OSC Việt

Cho thuê trụ sở, văn phòng làm việc, phương tiện vận chuyển, biệt thự, căn hộ.

Nam được vinh danh là con chim đầu đàn của ngành du lịch.

Cung cấp các dịch vụ sinh hoạt cho các giàn khoan dầu khí.

2.1.3. Ngành nghề và Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam


Cung cấp vật tư, trang thiết bị kỹ thuật cho các Cơng ty dầu khí trong và ngoài

Trong những năm qua, kể từ ngày thành lập, OSC Việt Nam đã gặt hái được
nhiều thành quả, tạo dựng cho mình một thương hiệu vững chãi, phát triển mạnh

nước trong q trình thăm dị và khai thác dầu khí tại vùng biển Bà Rịa Vũng Tàu.
Kinh doanh xây lắp và bất động sản.

mẽ và khẳng định được vị thế của mình trên các lĩnh vực:

Kinh doanh bất động sản nhà ở, du lịch, nghỉ dưỡng, bất dộng sản thương mại

Dịch vụ Du lịch:

Xây dựng các cơng trình dân dụng và công nghiệp

Lữ hành: Tổ chức các tour du lịch trong nước và quốc tế. Thiết kế và tổ
chức các chương trình MICE theo yêu cầu. Thiết kế và tổ chức các chương trình du

Lắp đặt trang thiết bị, trang trí nội, ngoại thất, kinh doanh vật liệu xây dựng
Dịch vụ khác.

lịch nước ngồi kết hợp cơng việc như thăm thân, học tập kinh nghiệm, khảo sát thị

Truyền thông, in ấn, quảng cáo, Dịch vụ cho thuê kho bãi

trường. Tổ chức các tour du lịch nghỉ dưỡng và chữa bệnh. Dịch vụ hộ chiếu, visa.

Thương mại tổng hợp xuất, nhập khẩu.


Dịch vụ vận chuyển cho thuê xe du lịch đời mới từ 04 – 45 chỗ. Dịch vụ đặt phịng

Dịch vụ thể thao, vui chơi giải trí. Tư vấn du học


33

2.1.4. Sơ đồ tổ chức và các đơn vị thành viên của OSC Việt Nam

34

2.1.5. Kết quả hoạt động của OSC Việt Nam đến 31/12/2012
Các kết quả đã đạt được của OSC Việt Nam tính đến ngày 31/12/2012 và
trong giai đoạn 2008 – 2012. Nhìn chung các chỉ tiêu kinh tế đều vượt kế hoạch và
tăng trưởng, trong đó các chỉ tiêu lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập của người lao
động tăng trưởng cao, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cấp với lượng vốn khá lớn.
Doanh thu từ năm 2008 đến năm 2012 thực hiện hơn 2.070 tỷ đồng, đạt 112,36% so
với chỉ tiêu phấn đấu, mức tăng trưởng bình quân là 3,69%. Lợi nhuận thực hiện
được 250,680 tỷ đồng, đạt 140,15% so với chỉ tiêu phấn đấu, mức tăng trưởng bình
quân trong 5 năm là 33,09%. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách với Nhà
nước theo luật định, đã nộp 134,150 tỷ đồng, đạt 108,82% so với chỉ tiêu phấn đấu,
bình quân tăng trưởng hàng năm là 2,69%. Tổng giá trị đầu tư hơn 115,4 tỷ đồng,
bình quân mỗi năm là 28,75 tỷ đồng, tăng 1,94 lần so với giá trị đầu tư bình quân
trong 3 năm 2006 – 2008. Vốn chủ sở hữu đạt 388 tỷ đồng. Hiệu quả và mức độ
tuân thủ hệ thống quản lý ở mức độ trung bình. Năng lực, chất lượng nguồn nhân
lực quản lý ở mức trung bình. Thu nhập bình quân của người lao động là 7,5 triệu
đồng/tháng. Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân là 35%/năm. Tổng số lao động
làm việc dài hạn (trên 01 năm) là gần 900 người. Tỷ lệ nghỉ việc bình quân là
11%/năm. Các nguyên nhân chủ yếu tác động đến kết quả hoạt động:
Chủ quan: Tư duy kinh doanh của lãnh đạo chủ chốt thiên về an toàn và

thận trọng; năng lực hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược còn yếu. Năng
lực nguồn nhân lực quản lý hạn chế và chưa mạnh dạn thay đổi. Chưa có các giải
pháp khai thác hiệu quả nguồn lực đất đai sẵn có. Hệ thống quản lý doanh nghiệp
chưa hồn thiện và hoạt động kiểm soát nội bộ chưa tốt. Hoạt động nghiên cứu thị
trường, cải tiến, phát triển sản phẩm, dịch vụ và mở rộng địa bàn kinh doanh chưa
được quan tâm đúng mức.
Khách quan: Tình hình kinh tế vĩ mơ có nhiều bất ổn từ năm 2009 đến nay,
đặc biệt là chính sách tiền tệ bị thị trường dẫn dắt và tình hình lạm phát hiện nay ở
Việt Nam lên tới mức báo động là 2 con số, vượt qua ngưỡng lạm phát cho phép tối

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của OSC Việt Nam

đa là 9% của mỗi quốc gia. Môi trường cạnh tranh gay gắt và thiếu lành mạnh trong


35

các ngành dịch vụ du lịch và dịch vụ dầu khí. Cơ chế quản lý và đánh giá doanh
nghiệp nhà nước chưa phù hợp.
2.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch

36

2.2.1.1. Cơ sở vật chất Dịch vụ Du Lịch của OSC Việt Nam
Dịch vụ lưu trú
Sự có mặt của OSC Việt Nam trong hoạt động kinh doanh khách sạn, nhà

vụ Dầu khí Việt Nam từ 2008 đến 2012

hàng từ rất sớm đã góp phần nâng cao vị thế và khẳng định thương hiệu du lịch tỉnh


2.2.1. Thực trạng chiến lược sản phẩm của OSC Việt Nam.

Bà Rịa – Vũng Tàu trên thị trường trong nước và quốc tế. Hiện nay, OSC Việt Nam

Cùng với lĩnh vực dịch vụ Dầu khí, kinh doanh Du lịch là một nhiệm vụ

có 10 khách sạn (trong đó có 2 khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, 3 khách sạn 3 sao, 5

chính trị quan trọng, xuyên suốt của OSC Vịêt Nam. Kinh doanh Du lịch và dịch vụ

khách sạn 2 sao), 1 khu căn hộ cao cấp, 36 biệt thự, với tổng cộng gần 1.000 phịng

Dầu khí có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại, tạo tiền đề thế và lực

ngủ, đáp ứng tốt nhu cầu ăn ở, làm việc của nhiều công ty dầu khí lớn trong và

cho OSC Việt Nam phát triển, nhất là thời kỳ đầu. Phải có Du lịch trong và ngồi

ngồi nước. Trong đó, Khu dịch vụ dầu khí Lam Sơn với 36 biệt thự và 5 khách sạn

nước OSC Việt Nam mới có điều kiện phát triển cơ sở vật chất - kỹ thuật. Mặt khác

sang trọng, tọa lạc trên những tuyến đường đẹp và yên tĩnh ở trung tâm TP. Vũng

nhờ quán triệt bám sát nhiệm vụ phục vụ Dầu khí mà OSC Việt Nam có đối tượng

Tàu là nơi đặt “tổng hành dinh” của nhiều cơng ty dầu khí đa quốc gia. Có một đặc

phục vụ ổn định, lâu dài có nguồn ngoại tệ tăng doanh thu để OSC Việt Nam mở


điểm chung dễ nhận thấy là hệ thống cơ sở lưu trú của OSC Việt Nam đều tọa lạc ở

rộng kinh doanh Du lịch.

những vị trí đẹp, rải đều dọc các bãi biển và khu vực trung tâm TP. Vũng Tàu. OSC

Trên thế mạnh cảnh quan, bãi biển Vũng tàu và vùng phụ cận của Tỉnh Bà

Việt Nam đã khai thác được lợi thế của từng đơn vị, đem lại lợi nhuận đáng kể là:

Rịa - Vũng Tàu, OSC Việt Nam xác định đối tượng kinh doanh chủ yếu của mình là

Cụm khách sạn 4 sao Palace – Grand chuyên đón khách ngoại giao, thương gia,

khách thương mại Dầu Khí, khách Du lịch, cả nội địa và quốc tế. Ngoài hai nhiệm

chuyên gia dầu khí, khách MICE; khách sạn Rex, khu căn hộ Darby Park, khách sạn

vụ chính, OSC Việt Nam cịn là đơn vị làm tốt công tác giao tế, tổ chức các hội

Royal và cụm biệt thự Lam Sơn cho thuê dài hạn đối với chun gia dầu khí,

nghị, tiếp đón các đoàn và phục vụ an dưỡng, nghỉ ngơi của cán bộ cấp cao của

thương mại; khách sạn Tháng Mười: tập trung đón khách du lịch lưu trú ngắn

Đảng và nhà nước. Đội ngũ cán bộ nhân viên của OSC Việt Nam thể hiện tinh thần

ngày… Dịch vụ du lịch là một trong hai lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, có truyền


tận tụy, hiếu khách bảo đảm an toàn tuyệt đối cho các đoàn khách của Đảng và Nhà

thống, nên OSC Việt Nam luôn chú trọng đầu tư về cơ sở vật chất, không ngừng

nước, của Đặc khu uỷ và Uỷ ban nhân dân Đặc khu Vũng Tàu Côn Đảo. Đối với

nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Vì vậy, hệ thống khách sạn của OSC Việt

OSC Việt Nam đó là truyền thống, uy tín và niềm tự hào trước sự tin cậy của Đảng

Nam luôn là địa chỉ tin cậy của du khách quốc tế, các chuyên gia của các cơng ty

và nhà nước Việt Nam.

dầu khí và các khu công nghiệp khi đến Bà Rịa - Vũng Tàu du lịch và làm việc.

Bên cạnh hai nhiệm vụ chính trị quan trọng, xuyên suốt từ ngày thành lập
cho đến nay là kinh doanh du lịch và dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam đã khơng
ngừng lớn mạnh cả về quy mô và phạm vi hoạt động. Đến nay, hoạt động của OSC
Việt Nam đã mở rộng khắp cả trong nước và nước ngoài, tập trung vào ba lĩnh vực
then chốt là kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí và xây lắp - bất động sản.

Theo số liệu báo cáo của phòng kế hoạch đầu tư của OSC Việt Nam, thì cơ sở vật
chất lĩnh vực Du lịch của công ty được đầu tư như sau: