BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

OB
OO
K.C
OM

…………

CHUYÊN ĐỀ MÔN :

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT
MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG 2020

KI L

GVHD: TS. Nguyễn Minh Tuấn
SVTH : Nguyễn Tiến Đạt
Lớp

: ĐHQT2A

MSSV : 06047801

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2010

1


MỤC LỤC

KI L

OB
OO
K.C
OM

CHƯƠNG 1: TỐNG QUAN VỀ MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1
Chiến lược và quản trị chiến lược.......................................................4
1.2 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong.....................................7
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ..........................................................7
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô (PEST&N) .......................................................8
1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp ...................................................................8
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong ........................................................10
1.3. Chiến lược tống thê..............................................................................11
1.3.1 Các chiến lược tổng thê......................................................................12
1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ....................................................12
1.3.1.2. Chiến lược tích hợp.........................................................................13
1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa....................................................................13
1.3.1.4 Chiến lược liên kết ...........................................................................13
1.3.1.5 Chiến lược suy giảm ........................................................................14
1.3.2. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận SWOT ........................................14
1.4. Chiến lược cạnh tranh cơ bản ...............................................................16
1.4.1 Cơ sở dể xây dựng chiến lược cạnh tranh...........................................16

1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh điển hình...................................................17
1.5. Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.........................................19
1.5.1 Tiến trình triển khai chiến lược...........................................................19
1.5.2 Những hạn chễ thường gặp trong việc thực thi chiến lược.................20
1.5.3 Hệ thống đánh giá ...............................................................................20
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP
DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020
......................................................................................................................21
2.1 THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY.
2.1.1 THỊ TRƯỜNG DỆT MAY...............................................................21
2.1.1.1 Thị trường nội địa ............................................................................21
2.1.1.2 Thị trường nước ngoài .....................................................................22
2.1.1.2.1 Thị trường EU ...............................................................................22
2.1.1.2.2 Thị trường Mỹ...............................................................................23
2.1.1.2.3 Thị trường nhật .............................................................................23
2.1.1.2.4 Thị trường khác.............................................................................23
2.1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ......................................................24
2.1.2.1 Nhân tố chính trị..........................................................................24
2.1.2.2 Nhân tố kinh tế ............................................................................24
2.1.2.3 Nhân tố xã hội .............................................................................24
2.1.2.4 Nhân tố công nghệ ......................................................................25
2.1.2.5
Nhân tố con người.......................................................................25
2.1.2.6
Nhân tố nguyên vật liệu ..............................................................26
2.1.3 PHÂN TÍCH SWOT .........................................................................27
2


2.2.3.2

2.2.3.3

OB
OO
K.C
OM

2.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT MAY
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 ..........27
2.2.1 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN...........................................................27
2.2.2 MỤC TIÊU .....................................................................................28
2.2.2.1 Mục tiêu tổng quát ...........................................................................28
2.2.2.2 Mục tiêu cụ thể.................................................................................28
2.2.3 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ........................................................29
2.2.3.1 Sản phẩm .....................................................................................29
Đầu tư và phát triển sản xuất ...............................................................30
Bảo vệ môi trường ...............................................................................30

KI L

2.2.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC............................31
2.2.4.1 Giải pháp về đầu tư .....................................................................31
2.2.4.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ...........................................31
2.2.4.3 Giải pháp về khoa học công nghệ ...............................................32
2.2.4.4 Giải pháp thị trường ....................................................................32
2.2.4.5 Giải pháp về cung ứng nguyên phụ liệu......................................33
2.2.4.6 Giải pháp về tài chính..................................................................33
CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ.............................................34
3.1 Nhận xét .................................................................................................34
3.2 Đánh giá .................................................................................................35

TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................36

3


LỜi MỞ ĐẦU

KI L

OB
OO
K.C
OM

Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay nhiều công ty Việt Nam, nhất là những
công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc
phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm
kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu
hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải
quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách
có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học.
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng
vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều
hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không
biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối
thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp
xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân
bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ
thời gian cho phép. Do vậy quản trị chiến lược là một hoạt động rất quan trọng là
một yếu tố quyết định đến sự thành công đối doanh nghiệp, tổ chức cũng như mỗi

cá nhân.
Chính vì vậy là mốt sinh viên trong khối ngành kinh tế, tôi chọn môn quản
trị chiến lược làm chuyên đề nhằm tìm hiểu thêm và nâng cao kiến thức cũng như
chuẩn bị cho mình một hành trang cho tương lai. Cụ thể hơn là chuyên đề về
“Chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, định
hướng đến năm 2020”

4


CHƯƠNG 1: TỐNG QUAN VỀ MƠN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu

OB
OO
K.C
OM

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của cơng ty, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài ngun thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chander)
Phương hướng hành động

Phân bổ nguồn lực

1.1.2 Quản lý chiến lược
“Quản lý chiến lược (Strategic Management) là q trình nghiên cứu, phân tích mơi

trường bên ngồi và bên trong cơng ty; hiện tại cũng như tương lai; xác lập các mục tiêu
của cơng ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu mơng muốn.”

• u cầu của quản lý chiến lược:
- Tạo được lợi thế cạnh tranh
- Hạn chế rủi ro
- Phải có mục tiêu và phân tích khả năng thực hiện
- Phân tích mơi trường knh doanh
- Giải pháp thay thế và biện pháp hỗ trợ
- Kết hợp chiến lược có dự định và chiến lược mới xuất hiện
1.1.3 Mơ hình quản lý chiến lược
Phân tích
Yếu tố
bên ngoài

KI L

Tầm nhìn
Nhiệm vụ
chiến lược

Xây dựng
và lựa
chọn chiến
lược

Phân tích
môi trường
kinh doanh


Xác đònh
Mục tiêu
chiến lược

Chiến lược
Tổng thề

Phân tích
Yếu tố bên
trong

Chiến lược
Cạnh tranh

5

Thực
thi
Chiến
lược

Kiểm
soát,
Đánh
giá và
Điều
chỉnh
chiến
lược



OB
OO
K.C
OM

1.1.4 Tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của công ty
• Tầm nhìn (vision):
Gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng mà công ty muốn
đạt được.
Hướng mọi thành viên đến một điểm chung trong tương lai.
Không phải là mục tiêu hành động cụ thể
Khác với nhiệm vụ chiến lược

KI L

Tầm nhìn
• Nhiệm vụ chiến lược (Mission):
Lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của công ty
Là mục đích chính của công ty nhằm phân biệt đặc trưng của công ty
với các công ty khác cùng ngành
• Tính chất của bản phát biểu nhiệm vụ chiến lược (mission statement):
Xác định vị thế của công ty
Phân biệt công ty với các đối thủ
Khung đánh giá các hoạt động
• Nội dung của bản phát biểu nhiệm vụ chiến lược:
o Ngành kinh doanh
- Khách hành
- sản phẩm/ dịch vụ

- Thị trường
- Công nghệ
o Mục tiêu kinh doanh
- Mục tiêu chiến lược
- Sinh lời
- Tồn tại và phát triển
o Tư tưởng chủ đạo
- Triết lý kinh doanh

6


KI L

OB
OO
K.C
OM

- Mối qua tâm đối với nhân viên
- Mối quan tâm đối với cộng đồng
Triết lý kinh doanh:
- Triết lý kinh doanh thực chất là nguyên tắc hoặc quan diểm quản lý
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược.
- Triết lý kinh doanh nhằm dẫn hướng mọi hoạt động từ hoạch định,
quản lý và điều hành công ty.
1.1.5 Mục tiêu của công ty
Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu dài hạn
• Tầm quan trọng của mục tiêu

- Là cơ sở phân phối nguồn lực
- Xác định các ưu tiên
- Là công cụ để kiểm soát sự thực thi
- Là cơ chế đánh giá/Một số mục tiêu
- Tối đa hóa lợi nhuận
- Tăng giá trị
- Thị phẩn, vị trí cạnh tranh
- Năng suất
- Dẫn đầu công nghệ
- Nguồn lực tài chánh
- Hiệu năng quản lý và khả năng phát triển
- Quan hệ và phát triển nhân viên
- Trách nhiệm xã hội
• Tiêu chí đánh giá các mục tiêuTính cụ thể
- Tính linh hoạt/Tính thúc đẩy
- Tính phù hợp
- Tính khả thi
Lợi ích của quản lý chiến lược:
Thấy rõ mục tiêu và hướng đi
Lưu ý nhiều hơn đến môi trường kinh doanh thay đổi
Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng
Điều kiện để thống nhất các quyết đinh chiến lược ở các cấp
Ứng phó chủ động đối với sự thay đổi của môi trường
1.2. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được:
Cơ hội đối với công ty là gì?
Nguy cơ cần phài tránh là gì?
Phân tích môi trường bên ngoài nhằm để ước lượng những cơ hội và nguy
cơ để từ đó có những hành động chiến lược tranh thủ cơ hội và giảm thiểu

nguy cơ.

7


OB
OO
K.C
OM

Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho
công ty.
Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi
cho công ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cững nhu vị trí trên thị
trường của công ty.
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô (PEST&N)
• Các yếu tố chính trị - pháp lý (Polotic Factors)
- Môi trường chính trị/Mức dộ ổn định về chính trị
- Luật cạnh tranh/Qui định chống độc quyền
- Luật lao động
- Luật đầu tư/Ưu đãi đầu tư/Môi trường đầu tư
- Các qui định về thuế
- Các chính sách ưu đãi đặc biệt, các yếu tố kinh tế
- Giai đọan trong chu kỳ kinh tế
- Thu nhập, lạm phát, thất nghiệp…
• Các yếu tố xã hội (Social Factors)
- Mức sống, phong cách sống, xu hướng tiêu dùng
- Đặc điểm dân số, tỉ lệ tăng dân số, đạc điểm vă hóa…
• Các yếu tố công nghệ (Technology Factors)
- Các thành tựu khoa học, xu hướng và tốc độ phát triển công nghệ

- Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển công nghệ
- Các qui định đối với bản quyền, với sản phẩm
• Cá yếu ố tự nhiên (Natural Factors)
1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp
• Các đối thủ cạnh tranh
• Khách hàng
• Nhà cung cấp
• Các đối thủ tiềm ẩn
• Sản phẩm thay thế

KI L

Các đối thủ tiềm

Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp
Người cung cấp

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Các công ty trong cùng ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua
Người mua


Mức độ cạnh tranh giữa các công
ty trong cùng ngành công nghiệp
Nguy cơ do các sản
phẩm dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

8


KI L

OB
OO
K.C
OM

1.2.1.2.1 Cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành công nghiệp
o Cạnh tranh vị thế tốt nhất
o Hình thức cạnh tranh: giá, quảng cáo, sản phẩm, dịch vụ, chất lượng…
• Cạnh tranh gay gắt phụ thuộc vào:
- Số lượng đối thủ
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho
- Lợi thế theo qui mô
- Khả năng khác biệt hóa sản phẩm thấp
- Các đối thủ cạnh tranh đa dạng
- Thái độ cạnh tranh của đối thủ
- Rào cản rút lui cao
- Sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển – R&D
- Nguồn nhân lực, tài chính, hệ thống thông tin, công tác quản lý

• Phân tích đối thủ cạnh tranh:
Mục tiêu tương lai:
- Mục tiêu của công ty mẹ
- Mục tiêu của các đơn vị kinh doanh
- Phân tích danh mục kinh doanh
- Các mục tiêu quan trọng và ưu tiên của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược hiện tại:
- Những chính sách then chốt / hoạt động quan trọng trong từng hoạt động
chức năng
- Sự phối hợp giữa các bộ phân chức năng
- Những hoạt động đáng quan tâm của đối thủ
Nhận định:
- Đối thủ cạnh tranh tự đánh giá thế nào về họ?
- Đối thủ cạnh tranh đánh giá các đối thủ khác như thế nào?
- Đối thủ cạnh tranh nhận định về triển vọng ngành?
Năng lực của đối thủ cạnh tranh:
- Sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát tiển – R&D
- Nguồn nhân lực, tài chính, hệ thống thông tin, quản lý…
1.2.1.2.2 Khách hành
• Khách hành tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành
cũng như khả năng tồn tại của công ty
• Khách hàng khác nhau về nhu cầu mua hành đòi hỏi khác nhau về mức độ
dịch vụ, chất lượng và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối,…
- Khả năng thương lượng (trả giá) của khách hàng
- Lượng hàng mua, số lượng nhà cung ứng
- Khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế
- Khả năng tự cung cấp, lượng thông tin của khách hàng
9



OB
OO
K.C
OM

- Mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng
1.2.1.2.3 Nhà cung ứng
• Nhà cung cấp tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của công ty
• Khả năng thương lượng (nâng giá, giảm chất lượng hành hóa) của nhả cung
cấp
- Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của công ty
- Lượng hành mua, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với công ty
- Khả năng cung cấp có ưu thế vì chuyên biệt hóa sản phẩm
- Khả năng tự cung cấp của công ty
- Khả năng kết hợp về phía trước của nhà cung cấp
1.2.1.2.4 Sản phẩm thay thế
- Sản phẩm thay thế
- Giá và nhu cầu khác biệt về sản phẩm
- Sự phát tiển của công nghệ
1.2.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Đa dạng hóa sản phẩm
- Lợi thế nhờ qui mố
- Tài chính – đầu tư
- Công nghệ, chính sách của chính phủ…
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong:

Xem xét đánh
giá nguồn lực
công ty


Năng lực
của công
ty

Năng lực chủ đạo
và năng lực khác
biệt của công ty

Năng lực
cạnh tranh
của công ty

KI L

• Năng lực chủ đạo (Core Competencies):
Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
khác trong nội bộ công ty
- Là những năng lực mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của
công ty
1.2.2.1 Phân tích các hoạt động trong nội bộ công ty
• Phân tích các hoạt động tiếp thị
- Thị phần, doanh thu, vị trí trên thị trường
- Thương hiệu, khả năng nghiên cứu thị trường
- Chiến lược sản phẩm, chiến lược gián hệ thống phân phối
- Chiên lược chiêu thị, ngân sách, mức độ trung thành của khách hàng
• Phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển
- Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật
- Ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển
- Trình độ công nghê, khả năng đổi mới qui trình
- Khả năng đổi mới, phát triển sản phẩm

-

10


KI L

OB
OO
K.C
OM

• Phân tích các hoạt động hệ thống thông tin
- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): sản xuất, tác nghiệp, tài chính, nhân
sư…
- Hệ thống thông tin chiến lược (SIS); cạnh tranh, đối thủ, môi trường hoạt
động
• Phân tích các hoạt động tài chính
- Khả năng huy động vốn, phân bổ nguồn lực, chính sách cổ tức
- Mức tăng trưởng, mức sinh lợi, khả năng thanh tóan, đòn cân nợ…
• Phân tích các hoạt động nhân sự
- Nhân lực chủ chốt, trình độ tay nghề, chuyên môn
- Mức độ ổn định, chính sách thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn
nhân lực
• Phân tích các hoạt đông văn hóa công ty
Văn hóa là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, tập quán, qui định, cá tính và
những gì dùng để mô tả công ty.
- Hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh
- Hệ thống các ký hiệu, biểu trưng cho công ty
- Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi thành

viên công ty
- Nền nếp tài chính công ty
Đánh giá
- Hiệu năng
- Hiệu quả
- Mức độ thỏa mãn cổ đông
- Mức độ thỏa mãn khách hành
1.2.2.2 Phân tích điểm mạnh điểm yếu
• Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt và làm tốt hơn so với công ty
khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.
• Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu, không có hay thực hiện còn
kém, chưa tốt so với công ty khác hoặc những điểm làm cho công ty mất lợi
thế cạnh tranh.
1.3. Chiến lược tống thê
Chiến lược công ty có 3 vấn đề quan trọng
Định hướng hoạt động của công ty theo hướng tăng trưởng (Growth),
duy trì sự ổn định (Stability) hay thu hep hoạt động (Retrenchment).
Quyết định danh mục đầu tư của công ty.
Xây dựng cách thức phối hợp hoạt động, chuyển giao nguồn lực giữa
các đơn vị kinh doanh, xây dựng và bổ sung nguồn lực cần thiết

11


1.3.1 Các chiến lược tổng thê

OB
OO
K.C
OM


TĂ
NG TRƯỞ
NG TẬ
P TRUNG
(CONCENTRATION)
•Thâm nhập thò trường (Market Penetration)
•Phát triển thò trường (Market Development)
•Phát triển sản phẩm (Product Development)
•Cải tiến sản phẩm (Product Innovation)

TÍCH HP (INTEGRATION)
•Tích hợp chiều ngang
(Horizontal Integration)
•Tích hợp chiều dọc
(Vertical Integration)
oTích hợp về phía trước (Forward)
oTích hợp về phía sau (Backward)

ĐA DẠNG HÓ
A
(DIVERSIFICATION)
•Đa dạng hóa đồng tâm
(Concentric Diversification)
•Đa dạng hóa kết khối
(Conglomerate
Diversification)

LIÊ
N KẾ

T
(COOPERATION)
•Liên doanh
(Joint Venture)
•Liên minh/liên kết
(Alliance)

SUY GIẢ
M (RETRENCHMENT)
•Củng cố (Turnaround)
•Giảm đầu tư (Divestiture)
•Thanh lý (Liquidation)

KI L

1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
• Chiến lược thâm nhập thị trường:
Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phấm/dịch vụ hiện có trong các thị trường
hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn
Các lựa chọn:
- Làm tăng suất sử dụng của khách hàng hiện tại
- Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh
- Thu hút khách hàng chưa sử dụng sản phẩm
• Chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường là nỗ lực đưa sản phẩm/dịch vụ hiện có vào thị trường mới
Các lựa chon:
- Phát triển thị trường về địa lý
- Thu hút phân khúc khác của thị trường
• Chiến lược phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi sản

phẩm/dịch vụ hiện tai. Chiến lược phát triển sản phẩm là nỗ lực kéo dài vòng đời
sản phẩm hiện tại và khai thác uy tín nhãn hiệu.
Các lựa chọn:
12


OB
OO
K.C
OM

- Phát triển tính năng mới của sản phẩm
- Phát triển về chất lượng sản phẩm
- Phát triển kiểu dáng / kích thước
• Chiến lược cải tiến sản phẩm
Nhằm làm tăng doanh thu bằng sản phẩm mới hoặc sản phẩm đã được cải tiến.
chiến lược cải tiến sản phẩm là nỗ lực tạo ra vòng đời sản phẩm mới, đầu tư
nghiên cứu sản phẩm mới
1.3.1.2. Chiến lược tích hợp
• Chiến lược tích hợp theo chiều ngang
- Là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh của
công ty.
- Cho phép tăng hiệu quả về phạm vi, làm tăng trao đổi các nguồn lực và
năng lực.
• Chiến lược tích hợp theo chiều dọc
Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía sau là tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty.
Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía trước là tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc quyền kiểm soát đối với các phân phối sản phẩm của công ty.
1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

• Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh ở những lĩnh vực có liên quan về
công nghệ, thị trường hoặc sản phẩm
- Tăng điểm mạnh và cơ hội kinh doanh, giảm điểm yếu và rủi ro
• Chiến lược đa dạng hóa kết khối
- Là nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh bằng những sản phẩm/dịch vụ
mới, không liên hệ gì với nhau
- Khai thác nguồn lực chung để làm tăng lợi thế cạnh tranh

KI L

1.3.1.4 Chiến lược liên kết
• Chiến lược liên doanh
Là hai hay nhiều công ty thành lập một công ty hợp danh nhằm khai thác một cơ
hội kinh doanh nào đó hoặc nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh
Chia sẻ quyền sử dụng vốn
Các lựa chọn:
- Nghiên cứu và phát triển
- Hợp đồng phân phối sản phẩm, hợp đồng chuyển nhượng
• Liên minh chiến lược
- Liên minh chiến lược nhằm khai thác lợi thế về thị trường, công nghê,
nguyên liệu, nguồn lao động…

13


-

Thỏa thuận cho phép khai thác bằng phát minh, hoặc bíe quyết công
nghệ… trong một thời gian nào đó.

Không chia sẻ vế quyền sử dụng vốn

OB
OO
K.C
OM

1.3.1.5 Chiến lược suy giảm
• Chiến lược củng cố
- Chiến lược củng cố được sử dụng dể tố chức lại hoạt động kinh doanh của
công ty bằng việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số
và lợi nhuận đang giảm sút
- Cắt giảm chi phí, giảm bớt tài sản
• Chiến lược giảm bớt hoạt động
- Nhằm bán bớt một số bộ phận hay một đơn vị của công ty.
- Tăng vốn cho hoạt động dầu tư hay mua lại có tính chiến lược
• Thanh lý
- Bán từng phần hoặc toàn bộ tài sản của công ty theo giá trị thực
- Quyết định chiến lược này giúp giảm thiểu thiệt hại/mất mát của những đối
tượng hữu quan.

KI L

1.3.2. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận SWOT
1.3.2.1 Phân tích ma trận SWOT
kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công
ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để
từ đó só sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của công ty và tình hình
môi trường.
• Lựa chọn các phương án chiến lược bằng ma trân SWOT

Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức
độ quan trong vào các ô tương ứng
Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố xác định các phương án
chiến lược cần xem xét
Phối hợp S-O: xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và
khai thác cơ hội.
Phối hợp W-O: xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và
khai thác cơ hội.
Phối hợp S-T: xây dưng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và
giảm thiểu/loai bỏ nguy cơ.
Phối hợp W-T; xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và
giảm thiểu/loại bỏ nguy cơ.

14


• Ma trận SWOT

T: Liệt kê những
nguy cơ chính:
1.
2.
3.
4.
5.

KI L

OB
OO

K.C
OM

O: Liệt kê những cơ
hội
kinh
doanh
chính:
Mơi
trường
1.
bên trong
2.
3.
4.
5.
S: Liệt kê các điểm S-O: Các phương án
mạnh
chính
của chiến lược phát huy
Công ty:
điểm mạnh và khai
1.
thác cơ hội:
2.
1.
3.
2.
4.
3.

5.
W: Liệt kê các điểm W-O: Các phương án
yếu chính của Công chiến
lược
khắc
ty:
phục điểm yếu và
1.
khai thác cơ hội:
2.
1.
3.
2.
4.
3.
5.
Mơi
trường
bên ngồi

S-T: Các phương án
chiến lược phát huy
điểm mạnh và giảm
thiểu/ loại bỏ nguy
cơ:
1.
2.
3.
W-T: Các phương án
chiến

lược
khắc
phục điểm yếu và
giảm thiểu/ loại bỏ
nguy cơ:
1.
2.
3.

• Phân tích danh muc đầu tư ma trân BCG
Mục tiêu: nhận ra nhu cầu dòng tiền (cashflow) của các SBU khác nhau
trên danh mục vốn đầu tư.
Xác dịnh và đánh giá các SBU của cơng ty
Cơ sở xác định thị trường và sản phẩm
Đánh giá: thị phần tương đối, tỉ lệ tăng trưởng của SBU
So ánh các SBU trên một ma trận, chỉ rõ triển vọng tương đối của từng
SBU

15


Tốc độ tăng
trưởng bán
hành của
ngành

OB
OO
K.C
OM


Mô tả ma trận
- Ma trận vuông cấp 2
- Trục hoành biểu diễn thị phần tương đối, trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng
trưởng của thị trường.
- Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU.
- Tâm vòng tròn là vị trí của SBU được xác định bằng thị phấn tăng đối
và tỉ lệ tăng trưởng.
- Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu.

Vị trí thị phần tương đối trong ngành

• Đánh giá chiến lược được lựa chọn
- Khả năng đạt được mục tiêu
- Mức độ phát huy năng lực khác biết và khai thác lợi thế cạnh tranh
- Tính linh hoạt và khả năng đáp ứng/thích nghi với sự thay đổi của môi
trường

KI L

• Một số yếu tố ảnh hường đến việc lựa chon chiến lược
- Chiến lược trong quá khứ
- Mức độ phụ thuộc các tác lực bên ngoài
- Thái độ đối với rủi ro
- Yếu tố chính trị nội bộ
- Thời gian, phản ứng đối với cạnh tranh

1.4. Chiến lược cạnh tranh cơ bản
1.4.1 Cơ sở dể xây dựng chiến lược cạnh tranh
Nhóm người tiêu dùng (Ai cần được thỏa mãn?)

Nhu cầu tiêu dùng (Cái gì cần được thỏa mãn?)
Năng lực khác biệt (Thỏa mãn nhu cầu bằng cách nào và như thế nào?)

16


OB
OO
K.C
OM

• Nhóm người tiêu dùng
- Thị trường là tập hợp những khách hàng hiện tại và tiềm năng.
- Thị trường có thê chia thành nhiều thị phần khác nhau theo một số tiêu chí nào
đó
- Tùy thuộc vào lợi thế cạnh tranh, công ty có thể quyết định phân khúc hàng
phục vụ
• Nhu cầu tiêu dùng
Nhu cầu tiêu dùng là trạng thái đòi hỏi đáp ứng bằng những đặc tính/lợi ích của
sản phẩm hoặc dịch vụ
• Năng lực khác biệt
Năng lục khác biệt mà công ty sử dụng để đáp ứng những nhu cầu tiêu
dùng và những nhóm người tiêu dùng để đạt được lợi thế cạnh tranh
Yếu tố chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh: chi phí, hiệu năng, chất lượng, cải
tiến, dịch vu
1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh điển hình

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp


Rộng

Khác biệt hóa

Khác biệt hóa

Chi phí thấp

Phạm
vi
cạnh
tranh

Best cost
provider

Hẹp

Tập trung theo khác
biệt hóa

KI L

Tập trung theo chi phí

• Chiến lược chi phí thấp
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:

- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
- Không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản
phẩm mới

17


OB
OO
K.C
OM

- Công ty thường phục vụ nhóm “khách hàng trung bình”
Ưu điểm:
- Khả năng cạnh tranh
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
- Tạo rào cản xâm nhập thị trường
Rủi ro:
- Công nghệ đạt mức chi phí thấp tốn kém, rủi ro
- Dễ dàng bị bắt trước
- Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

KI L

• Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy
nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hành bằng cách thức
mà các đối thủ canh tranh không thề

Đặc điểm:
- Cho phép công ty định giá ở mức cao
- Tập trung vào việc khác biệt hóa
- Chia sẻ thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
- Vấn đề chi phí không quan trọng
Ưu diểm:
- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng
- Khả năng thương lượng với nhà cung, cấp khách hàng mạnh
- Tạo rào cản xâm nhập thị trường
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
Rủi ro:
- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
- Khả năng bắt trước của đối thủ cạnh tranh
- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu
• Chiến lược tập trung trọng điểm
Chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố
địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm
Đặc điểm:
- Có thể theo chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
- Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
Ưu điểm:
- Khả năng cung cấp sản phâm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thụ
cạnh tranh không làm được
- Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ
Rủi ro:
- Chí phí sản xuất cao
- Thay đổi công nghê hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi
18



OB
OO
K.C
OM

• Khoảng thị trường thích hợp
Phân tích cá yếu tố chiến lược thị trường thích hợp khai thác năng lực và
khả năng của mình để tạo lợi thế cạnh tranh.
Khoảng thị trường thích hợp:
- Phù hợp với nguồn lực, năng lực của cơng ty.
- Khai thác được những cơ hội cũng như giảm tiểu nguy cơ của mơi trường
bên ngồi tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
1.5. Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
1.5.1 Tiến trình triển khai chiến lược

Duyệt xét
mục tiêu,
điều kiện môi
trường
& chiến lược
đã chọn

(1)

Đánh giá
điều chỉnh
& đảm bảo
nguồn lực


Xây dựng
cấu trúc
tổ chức

(2)

(3)

Triển khai
và thay
đổi chiến
lược

Tái
đánh giá kế
hoạch
chiến lược

(4)

(5)

Chiến lược
mới được
thiết lập

KI L

• Duyệt xét mục tiêu, điều kiên mơi trường và chiến lược đã chọn
- Văn bản hóa các phân tích, nục tiêu và chiến lược

- Đảm bảo người thực thi nắm bắt chính xác nội dung chiến lược
- Diễn biến của mơi trường để điều chỉnh
• Đánh giá, diều chỉnh và đảm bảo nguồn lực
- Hoạch định các chương trình, ngân sách và thủ tục thích hợp.
- Đánh giá nguổn lực của cơng ty có đủ để thực thi chiên lược hay khơng
- Điều chỉnh nguồn lực về số lượng, chất lượng của nguồn lực
- Đảm bảo phân bổ nguồn lực như thế nào để đạt hiệu quả cao
• Xây dựng cấu trúc tổ chức
Các vấn đề mới
xuất hiện

Thành tích hoạt động
được cải thiện

Thành tích hoạt
động sụt giảm

Một cấu trúc tổ chức
mới được thiết lập

19


OB
OO
K.C
OM

• Triển khai và thay đổi chiến lược
- Dự báo phản ứng có thể xảy ra

- Làm giảm phản ứng tiềm ẩn, thực tế
- Thiết lập lại nguyên trạng
• Tái đánh giá kế hoạch chiến lược
- Tính phù hợp của mục tiêu
- Thay đổi của môi trường và các chiến lược

1.5.2 Những hạn chễ thường gặp trong việc thực thi chiến lược
- Thực thi mất nhiều thời gian hơn so với dự kếin ban đầu
- Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được
- Việc điều hành thực thi không có hiệu quả
- Những người tham gia việc thực thi không có hiệu quả
- Các yếu tố môi trường bên ngoài nằm ngoài kiểm soát
- Các hoạt động cạnh trnah và khủng hoảng làm cho các quyết định thực thi
bị sao nhãn
1.5.3 Hệ thống đánh giá

Xác
định
nội
dung
đánh
giá

đề ra
tiêu
chuẩn
đánh
giá

So sánh

kết quả
đạt
được
với
mục
tiêu đề
ra

định
lượng
kết
quả
đạt
được

Xác
định
nguyên
nhân
sai lệch

Thay
đổi,
điều
chỉnh

KI L

• Xác định nội dung đánh giá
Chiến lược: Nhằm đánh giá chiến lược trước và sau khi chiến lược dược thực hiện

Quản lý: nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thành muc tiêu
Tác nghiệp: nhằm xác định kết quả hoạt động kinh doanh, thành tích của cá nhân
và nhóm cộng tác
Yếu tố: Con người – tài sản – số lượng – thời gian – chi phí
• Đề ra tiêu chuẩn đánh giá
Tính cụ thể của tiêu chuẩn: rõ ràng, kiểm tra đơn giản, cụ thể
Tiêu chuẩn thay thế: không thể định hướng trực tiếp, khó định hướng kết quả
Mức giới hạn sai lệch cho phép
• Định lượng kết quả đạt được
- Đánh giá theo chỉ tiêu thị trường: doanh số bán, thị phần…
- Các chỉ tiêu về nguồn lực: kết quả sản xuất, mức độ nghỉ việc..
20


OB
OO
K.C
OM

- Các chỉ tiêu kết quả sản xuất; giá thành chuẩn, tỉ lệ phế phẩm…
- Các chỉ tiêu về tài chính; khả năng thanh toán, đòn cân nợ, doanh số…
• So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
- So sánh các thời kỳ khác nhau
- So sánh với đối thủ cạnh tranh
- So sánh bình quân ngành công nghiệp
- So sánh với mục tiêu đề ra
• Xác định nguyên nhân sai lệch
Xét cả sai lệch tích cực và tiêu cực
• Biện pháp khắc phục và điều chỉnh
- Xem xét lại tiêu chuẩn

- Xem xét cấu trúc tổ chức, các hệ thống và nguồn lực hỗ trợ
- Xem xét lại các biện pháp thực thi, các chiến lược, mục tiêu
Kiểm tra hệ thống kiểm soát
Kiểm soát, đánh và điều chỉnh để khẳng dịnh tính khả thi và thành công của
chiến lược được hoạch định

CHƯƠNG 2:
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP
DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020
2.1 THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY

KI L

2.1.1 THỊ TRƯỜNG DỆT MAY
Dù gặp nhiều khó khăn nhưng năm 2009 vẫn là một năm đầy thành công
đối với ngành Dệt may Việt Nam, nằm trong Top đầu mặt hàng xuất khẩu của cả
nước (trừ dầu thô), sức tiêu thụ tại thị trường nội địa ngày một gia tăng, từ chỗ
phải nhập khẩu, ngành dệt may Việt Nam đã xuất khẩu được nhiều nguyên phụ
liệu ra nước ngoài.
Không những thế, thời trang Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 6
của Liên đoàn thời trang châu Á (AFF).
2.1.1.1 Thị trường nội địa
Với thị trường nội địa, nhiều đơn vị trước đây chỉ làm gia công xuất khẩu
đơn thuần, giờ đã đầu tư nhiều vào mẫu mã sản phẩm, xây dựng thương hiệu,
quảng bá hình ảnh, tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng, nhiều vùng miền trên cả
nước.
Trong năm 2009, doanh thu từ thị trường nội địa của các đơn vị thành viên
Tập đoàn Dệt may Việt Nam tăng 26% so với năm trước.
Đơn cử như Việt Tiến đạt trên 600 tỷ đồng, tăng gần 150 tỷ đồng so với
năm 2008, Nhà Bè đạt gần 300 tỷ đồng, May 10 đạt trên 100 tỷ đồng, may Phương


21


OB
OO
K.C
OM

Đông đạt gần 100 tỷ đồng… Vinatex cũng đã xây dựng các phòng nghiên cứu
thông số chuẩn về vóc dáng người Việt Nam, từ đó sản xuất ra sản phẩm phù hợp
với nhu cầu người tiêu dùng. Đây là cách làm được nhiều nước có nền dệt may
tiên tiến áp dụng và rất thành công.
Bên cạnh đó, ngành dệt may cũng đã tổ chức các cuộc thi thiết kế thời trang trong
sinh viên nhằm phát hiện tài năng trẻ thiết kế thời trang, tạo động lực khuyến
khích các nhà thiết kế thời trang Việt sáng tạo, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối
tượng khách hàng, từ đó động viên các tầng lớp người tiêu dùng hướng về hàng
nội.
2.1.1.2 Thị trường nước ngoài
2.1.1.2.1 Thị trường EU
Theo số liệu thống kê, trong tháng 7/2009, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt
may của Việt Nam sang EU đạt 187,8 triệu USD, giảm 4,9% so với tháng 7/2008.
Tính chung 7 tháng đầu năm 2009, kim ngạch xuất khẩu đạt 939,40 triệu USD,
giảm 3,7% so với cùng kỳ năm 2008.
Trong 7 tháng đầu năm 2009, chủng loại mặt hàng dệt may có kim ngạch
xuất khẩu tăng mạnh nhất sang EU là bít tất, với trị giá xuất khẩu đạt 3.143.857
USD, tăng 122,66% so với cùng kỳ năm trước. Tiếp đến là mặt hàng vải, với trị
giá 13.764.620 USD, tăng 63,9%. Một số mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu tăng
khá so với cùng kỳ năm trước là: quần áo trẻ em, áo len, quần áo ngủ, áo khoác và
váy, tăng lần lượt 50,2%, 42,5%, 31,2%, 27,5% và 26,4%.

Số liệu thống kê cho thấy, chủng loại mặt hàng dệt may có kim ngạch xuất
khẩu giảm mạnh nhất trong 7 tháng đầu năm 2009 so với cùng kỳ năm trước là:
mặt hàng quần áo bảo hộ lao động, giảm 30,6%, với trị giá 11.676.834 USD, quần
áo thể thao giảm giảm 27,9%, với trị giá 30.211.060 USD, mặt hàng khăn cũng
giảm khá mạnh, giảm 25,14%, với trị giá xuất khẩu 1.408.093 USD.
Số liệu xuất khẩu hàng dệt mayViệt Nam sang EU 7 tháng đầu năm 2009
Trị giá (USD)
214.464.374
91.917.513
87.795.070
28.421.547
24.680.822
24.338.873
13.772.412
13.764.620
10.489.898
9.413.268
6.927.447
3.143.857

KI L

Chủng loại
Áo jackét
Áo sơ mi
Áo khoác
Qáo trẻ em
Váy
Áo len
Ga, gối, rèm

Vải
Quần áo ngủ
Găng tay
Q áo bơi
Bít tất

22


Quần Jean
Quần
Áo thun
Quần áo short
Đồ lót
Qáo thể thao
Qáo BHLĐ
Áo Ghilê
Q áo Vest
Caravat
Khăn
Tủ vải

OB
OO
K.C
OM

1.710.047
151.499.097
84.470.162

43.141.262
36.324.982
30.211.060
11.676.834
6.155.206
5.868.172
3.019.420
1.408.093
1.227.408

KI L

2.1.1.2.2 Thị trường Mỹ
9 tháng đầu năm nay, nhập khẩu hàng dệt may của Hoa Kỳ từ nước ta tăng
20,51% về lượng và giảm nhẹ 2,36% về trị giá so với cùng kỳ năm 2008, đạt 3,98
tỷ USD. Trong đó, nhập khẩu khối lượng hàng may mặc tăng 3,96% về lượng và
giảm 3,71% về trị giá; khối lượng xuất khẩu hàng dệt tăng 116,61% về lượng và
tăng 32,81% về trị giá so với cùng kỳ năm ngoái. Tỷ trọng hàng may mặc nhập
khẩu của Hoa Kỳ từ Việt Nam chiếm 73,8% về lượng và chiếm 95% về trị giá
trong tổng nhập khẩu hàng dệt may của nước này từ nước ta.
Theo số liệu thống kê chính thức của Bộ Thương mại Hoa Kỳ, trong tháng 9 nhập
khẩu hàng dệt may của Hoa Kỳ từ Việt Nam đã giảm 2,2% về lượng và giảm 2,7%
về trị giá so với tháng 8 và tăng 14,3% về lượng và giảm 10,2% về trị giá so với
tháng 9 năm ngoái đạt 198,5 triệu m2 quy đổi và 485,8 triệu USD.
2.1.1.2.3 Thị trường nhật
Trong năm 2009, XK hàng dệt may vào thị trường Nhật Bản tăng từ 23%
đến 25%. Đây là thành công lớn của ngành Dệt may Việt Nam do Việt Nam và
Nhật Bản đã ký hiệp định song phương từ ngày 1/10/2009, thuế suất của hàng dệt
may từ Việt Nam vào Nhật Bản được cắt giảm. Theo đó, doanh nghiệp Việt Nam
sử dụng nguyên liệu vải có xuất xứ từ các nước có hiệp định thương mại với Nhật

Bản sẽ được hưởng thuế suất 0% thay vì 5% đến 10% như trước đây. Thêm vào
đó, các nhà nhập khẩu Nhật Bản đánh giá cao tính ổn định, trình độ tay nghề của
công nhân, cũng như chất lượng, mẫu mã phong phú, đa dạng của hàng dệt may
Việt Nam…
2.1.1.2.4 Thị trường khác
Dệt may Việt Nam đã năng động đã vươn ra những thị trường khác như:
Thổ Nhĩ Kỳ, Trung Đông, châu Phi, Đông Âu… do vậy, kim ngạch xuất khẩu năm
2009 đạt 9,2 tỷ USD, tăng gần 2% so với năm trước.
xuất khẩu sang các nước ASEAN giảm 8%; xuất sang Đài Loan giảm 16%

23


OB
OO
K.C
OM

2.1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
2.1.2.1 Nhân tố chính trị
Trong quyết định 36/QĐ-TTg ngày 14/3/2008 về phê duyệt Chiến lược
phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến
năm 2020, Việt Nam đặt mục tiêu phát triển ngành Dệt May trở thành một trong
những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng
cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả
năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Do đó, ngành
may Việt Nam trong thời gian tới sẽ được ưu tiên phát triển. Dệt may vốn là một
lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại của các quốc gia. Hàng may mặc
của Việt Nam với ưu thế giá thành thấp vừa là yếu tố cạnh tranh so với hàng xuất
khẩu của các quốc gia khác, nhưng cũng lại là một hạn chế do dễ bị các nước nhập

khẩu điều tra và áp dụng thuế chống bán phá giá. Năm 2007, hàng may mặc của
Việt Nam đa bị Mỹ thực hiện điều tra về bán phá giá vào thị trường này. Mặc dù
Mỹ đa kết luận là Việt Nam không thực hiện bán phá giá vào Mỹ, nhưng hàng
may mặc của Việt Nam vẫn bị giám sát khi xuất khẩu vào Mỹ trong năm 2008.
Đây sẽ là một trong những khó khăn cho việc đẩy mạnh xuất khẩu hàng may mặc
của Việt Nam trong thời gian tới.

KI L

2.1.2.2 Nhân tố kinh tế
Phần lớn giá trị của ngành dệt may Việt Nam là đến từ hoạt động xuất khẩu
nên những biến động về tỷ giá, lạm phát và sự ổn định hay suy thoái của nền kinh
tế Mỹ sẽ có ảnh hưởng lớn đến kim ngạch xuất khẩu của ngành. Hiện nay, Mỹ là
thị trường xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất của Việt Nam. Sự suy thoái của nền
kinh tế lớn nhất thế giới này sẽ khiến cho các nhà nhập khẩu Mỹ tìm đến những
nguồn hàng nhập khẩu có giá rẻ hơn. Việc này có thể sẽ khiến cho hàng xuất khẩu
của Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Mặt khác, sự suy thoái của nền kinh tế Mỹ
khiến cho đồng USD bị mất giá so với đồng tiền của các nước khác. Sự giảm giá
của đồng USD khiến cho doanh thu xuất khẩu - nguồn thu chính của các doanh
nghiệp may mặc giảm sút. Trong khi đó, yếu tố đầu vào của ngành may hiện nay
phần lớn vẫn phải nhập khẩu và chịu ảnh hưởng của sự biến động giá dầu trên thế
giới. Sự tăng giá của các yếu tố đầu vào sẽ khiến cho chi phí của doanh nghiệp
tăng lên. Điều này cũng ảnh huởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Lạm phát
cũng có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp may. Lạm phát
tăng khiến cho giá cả hàng hoá tiêu dùng trong nước tăng lên.
2.1.2.3 Nhân tố xã hội
Kinh tế càng phát triển, đời sống và thu nhập càng cao thì con người càng
chú trọng đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có quần áo. Thêm vào đó,
xu hướng và thị hiếu thẩm mỹ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm may mặc
cũng có sự biến đổi liên tục. Nếu các doanh nghiệp may không chú trọng đầu tư

đúng mức cho công tác thiết kế sẽ nhanh chóng bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh
khốc liệt này. Hàng may mặc Trung Quốc với giá thành rẻ và kiểu dáng mẫu mã
24


OB
OO
K.C
OM

đa dạng, thường xuyên thay đổi và khá phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam
đang chiếm lĩnh thị trường may mặc nội địa. Tuy nhiên, người Việt Nam vẫn có
tâm lý “ăn chắc mặc bền”, nên những sản phẩm chất lượng tốt của các doanh
nghiệp trong nước vẫn được nhiều người Việt Nam tin dùng. Đây là một thuận lợi
cho các doanh nghiệp trong nước khi muốn chiếm lại thị trường nội địa hiện đang
bị hàng Trung Quốc tấn công và thống trị. Bên cạnh đó, yếu tố môi trường cũng
được các nước, đặc biệt là EU, chú ý yêu cầu và kiểm soát nghiêm ngặt khi nhập
khẩu hàng may mặc. Những yêu cầu về môi trường đối với sản phẩm may mặc
thường được EU sử dụng là các nhân sinh thai, phương pháp sản xuất sản phẩm
bảo vệ môi trường, các điều kiện về lao động v.v. Nếu không đáp ứng được những
yêu cầu này thi hàng may mặc muốn xuất khẩu vào EU sẽ rất khó khăn hoặc có
thể sẽ bị chịu phạt.

KI L

2.1.2.4 Nhân tố công nghệ
Năng lực sản xuất kém, công nghệ lạc hậu là một trong những hạn chế lớn
của ngành may mặc Việt Nam hiện nay. Hoạt động của ngành may hiện nay phần
lớn là thực hiện gia công cho nước ngoài hoặc chỉ sản xuất những sản phẩm đơn
giản, còn những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao mang lại giá trị gia tăng lớn lại

chưa đáp ứng được. Vì thế, nếu được đầu tư đúng mức về công nghệ thi ngành
may Việt Nam có thể phát huy hết được tiềm năng về lao động và chất lượng.
Để thực hiện được mục tiêu cung ứng 50-60% nguyên phụ liệu trong nước
theo Chiến lược Tăng tốc phát triển ngành dệt may đến năm 2010, thì việc trước
tiên là các doanh nghiệp VN phải chủ động nhập khẩu thiết bị và đổi mới công
nghệ.
Thực trạng của ngành trong những năm gần đây đã cho thấy, những doanh
nghiệp có mức đầu tư lớn về thiết bị và công nghệ thì việc cung ứng nguyên phụ
liệu đã có được một bước chuyển biến tốt, ít nhất là đã đảm bảo được cho việc
cung ứng nội bộ. Đặc biệt, qua mỗi lần triển lãm, các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam có dịp tiếp cận những công nghệ mới và ký kết được các nguồn cung ứng
nguyên phụ liệu phục vụ cho chiến lược phát triển ngành.
Trong 10 năm qua, các doanh nghiệp dệt may đã đầu tư và đổi mới công
nghệ khá nhiều. 50% thiết bị chế biến bông đã được nhập mới từ Mỹ. Khâu kéo
sợi đã tăng tới gần 2 triệu cọc sợi, nhờ sử dụng các thiết bị có xuất xứ từ Tây Âu,
trong đó có những dây chuyền vào loại hiện đại nhất thế giới hiện nay
2.1.2.5 Nhân tố con người
Chiếm tỉ trọng hơn 11% lực lượng lao động công nghiệp, ngành dệt - may
VN có 700 ngàn lao động (năm 2008). Với mục tiêu đạt hơn 1,3 triệu lao động
năm 2015, ngành dệt - may VN đang triển khai nhiều giải pháp phát triển nhân
lực.
Đặc thù lao động ngành dệt - may dịch chuyển nhanh, tiền lương không
cao. Lao động tập trung chủ yếu ở những nơi nhiều KCN như: TPHCM, Hà Nội,
Bình Dương, Đồng Nai... Trình độ tay nghề của công nhân may (CN) thấp:
25