LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một yếu tố tất
yếu không thể tránh khỏi. Để có thể tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải nâng cao
khả năng cạnh tranh của mình về mọi mặt và chọn cho mình một yếu tố cạnh tranh cốt
lõi. Với nền kinh tế thị trường như hiện nay, trong sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
với nhau, giá cả dường như không còn là yếu tố quyết định do đó yếu tố giảm chi phí và
nâng cao chất lượng sản phẩm của bản thân chính doanh nghiệp được xem là quan trọng
nhất. Các nhà quản trị cấp cao ngày nay đã chú trọng nhiều đếu quá trình quản trị trong
sản xuất, xem đó như là một vũ khí cạnh tranh cốt lõi. Sự thành công trong chiến lược
của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sự đánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực
từ chức năng sản xuất sao cho tạo được hệ thống sản xuất cũng như các quy trình làm
việc của mình hiệu quả nhất.
Bên cạnh đó, khi khách hàng cũng đã trở thành nền tảng của sự thành công của
doanh nghiệp thì việc đáp ứng nguyện vọng, nhu cầu, tạo được niềm tin, sự tin tưởng của
khách hàng về sản phẩm, về chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng
của doanh nghiệp là một yếu tố không kém phần quan trọng.
Chính vì những thực tại trên, một hệ thống được nhiều doanh nghiệp đang áp dụng
để nâng cao hiệu quả quản lý và kinh doanh là hệ thống sản xuất đúng thời điểm – Just in
time (JIT). Hệ thống này nhằm loại bỏ ra khỏi dây chuyển sản xuất những công đoạn
không hợp lý, giúp giảm chi phí sản xuất, giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong quá
trình sản xuất.
Với mong muốn có sự hiểu biết tường tận hơn về hệ thống JIT và học hỏi việc các
doanh nghiệp trên thế giới đã ứng dụng hệ thống vào quy trình sản xuất như thế nào, em
quyết định lựa chọn chủ đề Hệ thống sản xuất JUST IN TIME (JIT) và ứng dụng vào sản
xuất oto của công ty TOYOTA làm bài tiểu luận. Em rất mong nhận được những góp ý từ
cô giáo để hoàn thiện đề tài tốt hơn.

1


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ JUST IN TIME

1. Khái niệm:

JIT là viết tắt của Just - In - Time có nghĩa là đúng lúc hoặc kịp thời, mục đích của
hệ thống sản xuất này đó là sản xuất đúng chủng loại sản phẩm với đúng số lượng tại
đúng nơi và vào đúng thời điểm. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy
trình sản xuất sẽ tạo ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo
cần tới. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng
hoá và sản phẩm cần đến trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch một
cách chi tiết sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời
chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, công
nhân hay thiết bị không phải chờ đợi. Bất kỳ sự chậm trễ không cần thiết hay tồn kho
trong quá trình sản xuất là lãng phí, vì vậy, lượng tồn kho được giữ ở mức tối thiểu.
2. Các yếu tố chính của hệ thống Just In Time:
2.1.

Mức độ sản xuất đều và cố định
JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua hệ thống thì các hoạt động
khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để đưa nguyên vật liệu và sản phẩm có thể chuyển từ
nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Do đó, các lịch trình sản xuất phải được cố định
(thường là 1 tháng) để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, vì không có nhiều
tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.

2.2.

Tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang
và thành phẩm, lượng tồn kho thấp có 3 khía cạnh quan trọng:
- Lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian nhà kho, không gian nơi làm việc
và tiết kiệm do không ứ đọng vốn trong các bộ phận còn tồn đọng trong kho.
- Tồn kho là cái đệm dự trữ để giúp công ty tránh gặp nguy hiểm, vì khi máy móc

hư, hệ thống sẽ không dừng nếu có sẵn lượng tồn kho đưa đến trạm làm việc kế tiếp.
Phương pháp JIT làm giảm lượng tồn kho một cách dần dần. Hàng tồn kho càng
giảm thì người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết các vấn đề phát sinh.

2


- Thứ ba, Ít tồn kho phản ánh yêu cầu cơ bản của hệ thống JIT: Để có khả năng hoạt
động khi ít tồn kho thì những vấn đề chính phải được giải quyết. Vì vậy, ít tồn kho là kết
quả của quá trình giải quyết thành công những vấn đề gặp phải, càn phải liên tục xác định
và giải quyết vấn đề phát sinh trong khoảng thời gian ngắn để dòng công việc được tiến
hành liên tục.
2.3.

Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả 2 quá trình sản xuất
và phân phối từ nhà cung ứng. Tạo ra 1 số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách
hiệu quả như sau:
- Lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với kích thước lô hàng lớn
làm giảm chi phí lưu kho và yêu cầu không gian chứa.
- Ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc
- Chi phí kiểm tra và sửa lại nhỏ
- Cho phép có nhiều linh động hơn trong việc hoạch định

2.4.

Lắp đặt nhanh với chi phí thấp
Hỗn hợp sản phẩm thay đổi và những lô hàng nhỏ cần xây dựng thường xuyên.
Thường thì thời gian lâu và chi phí lắp đặt rất cao. Những công nhân thường được huấn
luyện làm việc lắp đặt cho riêng họ.

Công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn
hóa. Thiết bị hay đồ gá đa năng có thể giúp làm giảm thời gian lắp đặt. hơn nữa người có
thể sử dụng nhóm công nghệ để làm giảm chi phí và thời gian lắp đặt và tận dụng sự
giống nhau trong những thao tác có tính lập lại.

2.5.

Bố trí mặt bằng hợp lý:
Những phân xưởng lâu đời thường bố trí mặt bằng theo công nghệ, dựa trên nhu cầu
xử lý gia công. Vì vậy, trong hệ thống sản xuất cổ điển, một nhóm chi tiết được chuyển từ
trung tâm xử lý này đến trung tâm xử lý tiếp theo. Mỗi lần di chuyển thời gian lại eelên,
chi tiết chờ được xử lý nhiều hơn. Điều này cũng làm tăng lượng tồn kho trong hệ thống,

3


như vậy thời gian thực sự dành cho công việc chính không đến 5% trong tổng số thời
gian làm việc. Còn 95% thời gian còn lại là vô ích, không tạo ra giá trị nào cả.
Trong khi đó, hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng theo đối tượng, dựa trên
nhu cầu về sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống
nhau có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh di chuyển một lượng lớn chi tiết
trong khu vực làm việc thì ta đưa những lô chi tiết nhỏ này từ trung tâm làm việc này đến
trung tâm làm việc kế tiếp. Như vậy sẽ có ít hoặc không có thời gian chờ và ít tồn kho sản
phẩm dở dang. Hơn nữa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cũng giảm và không gian cần
cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và
máy móc thiết bị có thể xếp gần nhau hơn.
2.6.

Sửa chữa và bảo trì định kỳ:
Do hệ thống JIT có ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc

rối. Để giảm thiểu hỏng hóc, doanh nghiệp áp dụng bảo trì định kỳ, nhấn mạnh duy trì
thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu
hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Công nhân có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của
mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải
chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sữa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất
một cách nhanh chóng. Điều này có nghĩa là nên duy trì các thiết bị dự phòng, dự báo
tình huống nguy cấp, duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự sửa
chữa.
Khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực cần cải tiến. Như vậy giảm
hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong hệ thống JIT.

2.7.

Sử dụng công nhân đa năng:
Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều
khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến
việc bảo trì, sửa chữa,…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa
nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn
4


hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công
nhân không theo kịp tiến độ.
Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công
việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở
khâu trước họ.
Mặt hạn chế khi sử dụng công nhân đa năng là chi phí và thời gian huấn luyện có
thể là đòi hỏi cao hơn cho những công nhân có kỹ năng chuyên môn cao.
2.8.


Đảm bảo sản xuất với mức chất lượng cao:
Hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những
trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích
thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự có
xảy ra việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy phải tránh
bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện. Hệ
thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:
- Một là thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy hệ
thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các phương
pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử dụng các thiết bị
tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các
khâu của quá trình sản xuất. Chi phí thiết kế chất lượng sản phẩm có thể trải đều cho
nhiều đơn vị sản phẩm từ đó tổng chi phí đơn vị thấp.
- Hai là, yêu cấu các nhà cung cấp giao nguyên vật liệu và các bộ phận sản phẩm có
chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Từ đó loại bỏ thời gian và chi
phí kiểm tra hàng hóa.
- Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng
cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyên
phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất lượng và
phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự cố xảy ra thì
tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
5


2.9.

Tinh thần hợp tác:
Đánh giá đúng tầm quan trọng của hợp tác.
Duy trì tinh thần hợp tác giữa công nhân, quản lý và nhà cung cấp.


2.10.

Người bán tin cậy:
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao hàng
hóa cóchất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng
mang đến,và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại. Trong hệ
thống JIT,hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công việc. Việc kiểm
tra chất lượnghàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó không được tính vào
giá trị sản phẩm.Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển sang người bán. Người
mua sẽ làm việc vớingười bán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn.
Mục tiêu cơ bản của ngườimua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng
hóa chất lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua.

2.11.

Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo”:
Hệ thống “Kéo”: công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế
tiếp theo của quá trình sản xuất.
Hệ thống “Đẩy”: công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm
đến khâu kế tiếp theo đã sẵn sàng cho công việc hay chưa.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ
gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Có nhiều cách để truyền tin giữa các công đoạn
nhưng cách thông thường là dùng công cụ Kanban. Kanban là thuật ngữ Nhât nghĩa là
dấu hiệu. Khi một công nhân cần nguyên vật liệu hoặc công việc từ trạm trước, họ dùng
thẻ Kanban để thông tin điều này.

2.12.


Giải quyết vấn đề:
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là
những trụctrặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi
những sự cố nhưvậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều này có
6


thể buộc phải giatăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại
bỏ càng nhiều sự cốthì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã
dùng hệ
thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON. Mỗi
một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc
đều trôi chảy,đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có
sự cố nghiêmtrọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho
những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản
đốc sửa chữa kịp thời sự cố xảy ra.
2.13.

Sự cải tiến liên tục:
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục
trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảmchi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải
tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải
tiến liên tục này trở thànhmục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp
nhằm hoàn thiện hệ thống.

3. Sử dụng thẻ KANBAN trong hệ thống JIT:

Định nghĩa về KANBAN:


3.1.

KANBAN là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản
phẩm trong từng quy trình sản xuất. Đó một chiếc nhãn, thường được bọc bên trong một
bao bì nhựa. Trên KANBAN, thường chứa những thông tin sau:
•

Tên chi tiết, sản phẩm được sản xuất.

•

Sức chứa container.

•

Địa chỉ, ký hiệu của quy trình làm việc trước.

•

Địa chỉ, ký hiệu của quy trình sau.
Ngoài các thông tin chủ yếu đó, thì tuỳ vào loại KANBAN và tuỳ vào tình hình cụ
thể của mỗi doanh nghiệp mà có thể có thêm những thông tin khác.

3.2.

Chức năng của KANBAN:

7



•

Hướng dẫn: là công cụ hướng dẫn sản xuất và vận chuyển.(sản xuất chi tiết, sản phẩm

nào, vận chuyển bao nhiêu…)
• Tự kiểm tra: để ngăn ngừa sản xuất thừa. Mỗi công đoạn tự kiểm tra để đảm bảo chỉ sản
xuất những chi tiết, sản phẩm với số lượng cần thiết, tạI thời điểm cần thiết
• Kiểm tra bằng mắt: thẻ KANBAN không chỉ chứa thông tin bằng số mà còn chứa thông
tin vật lý. ( Ví dụ: các thẻ KANBAN màu trắng, xanh lá, và vàng: màu trắng hoặc xanh
thì chưa cần sản xuất ngay, màu vàng là tín hiệu việc sản xuất phảI được bắt đầu)
• Cải tiến hoạt động: KANBAN duy trì mức tồn kho tối thiểu, giảm chi phí sản xuất, nhờ
vậy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
• Giảm chi phí quản lý: Hệ thống KANBAN cũng giúp giảm chi phí quản lý do hoạch định
ngắn hạn không cần nữa, bởi bản chất kéo của hệ thống.
3.3. Các nguyên tắc sử dụng KANBAN:
• Nguyên tắc 1: Quá trình sau chỉ lấy đi các sản phẩm cần thiết từ quá trình trước với số
•
•
•
•

lượng cần thiết ở thời điểm cần thiết.
Nguyên tắc 2: Quá trình phải sản xuất số lượng bằng số lượng đã lấy đi.
Nguyên tắc 3: Những chi tiết sản phẩm bị lỗi không được chuyển đến quá trình sau.
Nguyên tắc 4: Tối thiểu số KANBAN.
Nguyên tắc 5: KANBAN được sử dụng để hiệu chỉnh đối với sự thay đổi nhỏ trong nhu

•

cầu.

Nguyên tắc 6: Số lượng các bộ phận chi tiết sản phẩm thực tế chứa trong hộp hoặc đóng

3.4.
•
•
•
•
•
•
•
•

gói phải bằng với số lượng ghi trên KANBAN.
Điều kiện áp dụng hệ thống KANBAN:
Hệ thống thông tin phải rõ ràng, minh bạch.
Dòng sản xuất linh hoạt và thông suốt.
Thiết bị, máy móc phải được bố trí một cách hợp lý.
Các sản phẩm có thời gian thay đổi ngắn.
Các biến động ngẫu nhiên cần được loại bỏ.
Mối quan hệ với nhà cung cấp phải được củng cố và phát triển.
Lao động đa năng, có khả năng thay đổi chổ làm việc, có thể điều chỉnh và bảo dưỡng
máy móc.
Tiêu chuẩn hóa các bộ phận và đơn vị lắp ráp sản phẩm.
Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh
kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ
công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ
thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một
8



kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu
cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây
truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy
trình sau sẽ rút từ quy trình trước.
– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy
trình sau phải sản xuất.
4. Phân tích ưu nhược điểm của hệ thống JIT:
4.1. Ưu điểm của hệ thống JIT
- Đảm bảo độ chính xác thời gian sản xuất;
- Đảm bảo chính xác và chất lượng của sản phẩm...
- Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên liệu;
- Vòng đời sản phẩm quay nhanh vì khả năng phân tán lao động cao.
- Giá thành sản phẩm rẻ, mẫu mã thay đổi liên tục ,nâng cao giá trị cạnhtranh.
- Kỹ thuật mới được nghiên cứu liên tục và nhanh nhờ vào hệ thống nhântài của
cáccông ty vệ tinh quản lý.
4.2.

Nhược điểm của hệ thống JIT
- Chậmđápứng yêu cầu tăng nhanh quá mức, ngoài dự kiến của Doanhnghiệp;
- Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động củadoanh
nghiệp hoàn hảo.
- Đòi hỏi toàn xã hội phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật viên cótrình độ và
kiến thức cao ,ý thức kỷ luật lao động cao.
- Đòi hỏi chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sảnxuất rành
mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủgiữ đúng kỷ cương
tôn trọng pháp luật.
- Dự phòng trường hợp tácđộng của bất ngờ (lụt lội, chiến tranh, động đất,sóng
thần…) đến quy trình sản xuất

- Đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các công ty vệ tinh nghiêm ngặtnếu không
rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngoài.
9


5. JIT thành công nhờ một số yếu tố then chốt:

Tập trung vào chất lượng: JIT luôn đi đôi với hệ thống quản lý chất lượng tổng hợp
(TQC) và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công nhân tay nghề cao với độ sai sót bằng
không sẽ giảm được các chi phí không gia tăng giá trị như kiểm soát viên hay sửa chữa
sản phẩm.
Chu kỳ sản xuất ngắn: chu kỳ sản xuất ngắn giúp tăng tốc độ đáp ứng đơn đặt hàng
tức thời và giảm mức độ tồn kho.
Chu trình sản xuất trôi chảy: JIT đơn giản hoá chu trình sản xuất để giảm độ trệ,
phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có được nguyên vật liệu ngay khi cần với chất
lượng đảm bảo. JIT duy trì tay nghề đều đặn theo nhóm để tránh chi phí ngắt quãng và
chi phí chuyển giao bán thành phẩm bằng cách phân bố máy móc cùng một nhóm công
việc càng gần nhau càng tốt, công nhân được huấn luyện để sử dụng được toàn bộ các
máy móc cùng nhóm. Đây là hình thức sản xuất theo ô (cell). Mỗi ô có thể được coi như
một nhà máy thu nhỏ với các nhóm máy thường được sắp xếp theo hình chữ "U".
Vận hành sản xuất linh hoạt: máy móc cần linh hoạt trong khả năng tạo ra các linh
kiện và sản phẩm để tăng thêm sản lượng nếu sản phẩm có mức cầu vượt bậc hoặc tránh
cho việc đình trệ sản xuất vì một máy móc nào đó bị hỏng. Thời gian cài đặt và thay đổi
hệ thống máy móc cũng phải đủ ngắn. Nhân viên cũng cần được đào tạo đa năng nhằm
thế chỗ và kiêm nhiệm, giảm được chi phí lao động bất thường.
6. Điều kiện áp dụng

Mô hình Just In Time tỏ ra hiệu quả nhất đối với những doanh nghiệp có những hoạt
động sản xuất lặp đi lặp lại. Một đặc trưng quan trọng của mô hình Just In Time là kích
thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích

thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số thuận lợi cho doanh nghiệp như: lượng hàng tồn kho
sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn, điều này sẽ giảm được chi
phí lưu kho và tiết kiệm được diện tích kho bãi. Lô hàng có kích thước nhỏ hơn sẽ ít cản
trở hon tai nơi làm việc. Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện sai soát thì chi
phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có ích thước lớn.
10


Tuy nhiên việc sử dụng mô hình Just-In-Time đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ
giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, bởi vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây
thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất.
Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong
đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít tồn
kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên trở lại
đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể
thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay.

11


CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG J.I.T VÀO SẢN XUẤT Ô TÔ CỦA TẬP ĐOÀN
TOYOTA
1. Giới thiệu về sự ra đời và sự thành công của tập đoàn TOYOTA:
Cuối năm 50, nền kinh tế Nhật Bản gượng dậy từ đống tro tàn, người dân dành dụm
để mua ôtô riêng, những chiếc xe tiện dụng và giá cả hợp lý. Chiếc xe đầu tiên của
TOYOTA mang tên TOYOTA Publica họ đã tiến hành nghiên cứu và cho xuất xưởng xe
mới TOYOTA Crow và TOYOTA Corolla. Cuối năm 1960 mẫu mã những chiếc xe
phong phú hơn nhiều: TOYOTA 2000GT thay cho hai mẫu xe trên.
Năm 1966, TOYOTA Motor hợp tác với Hino, một nhà sản xuất xe hơi của Nhật
Bản, năm 1967lại bắt tay với Daihatsu Motor và tạo ra những bước tiến mạnh mẽ hơn

nữa về công nghệ . Từ thập niên 70 trở đi họ JIT xuất hiện trong các xưởng sản xuất của
TOYOTA và sau đó phát triển thành Big JIT hay Lean Production. Đây thực sự là bước
ngoặt cho tập đoàn này với sự ra đời của ba dòng xe mới Celia, Sprinter, và Carana. Năm
1972 chiếc xe thứ 10 triệu được xuất xưởng. Năm 1978 Tercel và Mark II ra đời đã chiếm
được sự ủng hộ của người tiêu dùng vào những năm 1980 mẫu Creamy ra đời.
Năm 1983 kí kết hợp tác với General Motor, cuộc xâm lấn thị trường Mỹ thực sự
bắt đầu năm 1984 TOYOTA sản xuất những chiếc xe đầu tiên trên đất Mỹ tại Nammy
Gergetown. Năm 1986 chiếc ôtô thứ 50 triêụ được bán trên thị trường. Năm 1988 đánh
dấu một bước phát triển quan trọng của TOYOTA Corporation, chiếc xe Lexus lịch lãm
ra đời hoàn toàn chinh phục giới danh nhân của Mỹ, quan niệm đã thay đổi không phải
chỉ những thương hiệu nổi tiếng đến từ Âu Mỹ mới đáp ứng được thị hiếu của những “
ông chủ”.
Năm 1999 chiếc xe thứ 100 triệu được sản xuất .
Hiện nay trên thị trường có đến 45% xe hơi thương hiệu TOYOTA được sản xuất
ngoài nước Nhật Bản. TOYOTA đã xuất hiện ở mọi nơi trên khắp Châu lục, kể cả Châu
Phi .
Năm 2005, Theo số liệu điều tra thị trường Hoa Kỳ một đất nước được coi là cường
quốc công nghệ sản xuất ôtô, nhưng trớ trêu thay, người tiêu dùng lại thích những chiếc
ôtô “made in Japan” hơn, họ đặc biệt ưu ái với thương hiệu “TOYOTA” . Tạp chí Forbes
12


đã công bố danh sách những chiếc xe hơi được giới danh nhân yêu thích nhất : Lexus
Model RX của TOYOTA BMW của Đức, cũng trong năm này tạp chí ConsumerReport
trưng cầu ý kiến của hơn một triệu người dân Mỹ kết quả là 31 mẫu xe được lựa chọn
được cho là bền và tiện dụng nhất trong đó có tới 29 mẫu xe của Nhật, TOYOTA chiếm
15 mẫu. cũng nói thêm, trong danh sách 42 mẫu“những chiếc xe nhanh hỏng nhât” được
bình chọn bời người tiêu dùng Mỹ thì có tới 22 xe từ Mỹ, 20 xe từ châu Âu, 4 mẫu xe từ
Nhật.Những chiếc xe bền nhất phải kể đến TOYOTA Echo, TOYOTA Prius, …TOYOTA
Land Cruiser là chiếc xe địa hình đựơc người Mỹ ưu chuộng nhất. Trong khi TOYOTA

gặt hái được những thành công to lớn thì năm 2005, đầu 2006 lại là thời điểm tồi tệ nhất
của Ford Motor, tập đoàn ôtô hùng mạnh thứ 2 trên đất Mỹ sau GM, Ford bắt buộc phải
đóng cửa 5 nhà máy, giảm biên chế gần 7500 công nhân.
Doanh số bán hàng của hãng Xe hơi TOYOTA không ngừng tăng lên và vượt lên
đứng đầu bảng xếp hạng thị trường oto. Năm 2015 có sự suy giảm nhẹ, tuy nhiên tập
đoàn xe hơi đến từ Nhật Bản vẫn đạt danh hiệu tập đoàn bán được nhiều ô tô nhất thế
giới trong năm 2015 với số lượng bán ra 10,15 triệu chiếc xe. Hãng đã đạt kỷ lục 4 năm
liên tiếp với vị trí quán quân. Trong bảng xếp hạng những thương hiệu giá trị nhất thế
giới năm 2015 được tạp chí Forbes công bố hồi tháng 5, TOYOTA cũng là thương hiệu ô
tô giá trị nhất thế giới với mức ước tính khoảng 239 tỷ USD và đứng thứ 8 trong số
những thương hiệu đắt giá nhất toàn cầu.
Ở Việt Nam, TOYOTA cũng đạt được những thành tựu to lớn. Công ty TOYOTA
Việt Nam (TMV) là công ty liên doanh được thành lập vào tháng 9 năm 1995 với số vốn
đầu tư là 89,6 triệu USD trên cơ sở góp vốn của tập đoàn TOYOTA Nhật Bản (70%),
tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp – YEAM (20%) và công ty TNHH KUO
Singapore (10%). Kể từ đó đến nay, TMV đã liên tục phát triển cả về doanh số bán, quy
mô sản xuất và số lượng nhân sự. Gia nhập thị trường oto từ lúc thị trường còn rất sơ
khai, đến nay doanh số bán cộng dồn của Công ty ôtô TOYOTA Việt Nam (TMV) vừa
thông báo trong năm 2015 đạt mức kỷ lục với 51.246 xe (bao gồm cả xe Lexus), tăng
24,4% so với năm 2014, nâng tổng doanh số bán cộng dồn hoạt động của TMV lên đến
13


357.021 xe.Đây là lần đầu tiên TMV đạt doanh số bán hàng kỷ lục lên trên mức 51.000
xe/năm, ghi dấu ấn trong hành trình 20 năm hoạt động của hãng. Từ 11 nhân viên trong
ngày đầu thành lập, tới nay số lượng cán bộ công nhân viên của công ty đã lên tới hơn
1.700 người và hơn 4000 nhân viên làm việc tại các đại lý, chi nhánh và trạm dịch vụ ủy
quyền của TOYOTA trên toàn quốc. Dịch vụ hậu mãi hoàn hảo, sau 20 năm phát triển tại
Việt Nam, thị phần của TOYOTA trong tổng thị trường chung luôn xấp xỉ 30%. Có thể
nói, TOYOTA đã xây dựng được niềm tin và sự lựa chọn hàng đầu của nhiều khách hàng

Việt Nam. Điều này còn được chứng minh rõ hơn khi công ty TOYOTA Việt Nam nằm
trong top 3 doanh nghiệp oto đứng đầu thị trừơng về chỉ số sự hài lòng khách hàng trong
lĩnh vực bán hàng và dịch vụ hậu mãi (theo báo cáo nghiên cứu mức độ hài lòng của
khách hàng khi mua oto tại Việt Nam do tổ chức J.D.Power Asia Pacific của Singapore
thực hiện). Đặc biệt, theo báo cáo năm 2012, TMV đứng vị trí số 1 về chỉ số hài lòng
khách hàng về dịch vụ hậu mãi sau bán do có nhiều đại lý, chi nhánh khắp các tỉnh thành,
thuận tiện cho mọi người mua bán, tra đổi, sửa chữa, bảo hành.
2. Hệ thống sản xuất của TOYOTA:

Ngôi nhà hệ thống sản xuất của TOYOTA đã trở thành một biểu tượng dễ nhận biết
trong giới sản xuất hiện đại. Tại sao lại là một ngôi nhà? Bởi vì nhà là một hệ thống có
tính cấu trúc. Ngôi nhà đó chỉ vững chắc khi mà mái nhà, các trụ cột và nền móng của nó
vững chắc. Một liên kết yếu sẽ làm yếu cả hệ thống.

Chất lượng tốt nhất - Chi phí thấp nhất – Thời gian đáp ứng ngắn nhất – An toàn lao động nhất
lao động cao nhất
Thời gian
JUST IN TIME
Đúng linh kiện, đúng số lựơng, đúng lúc

-

Luồng liên tục
Hệ thống kéo
Thay đổi nhanh
Cung ứng tích hợp

14

– Tinh thần



JIDOKA
Phát hiện trục trặc ngay tại chỗ

-

Tự động ngừng máy
Công cụ Andon
Tách biệt con người – máy móc
Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa
Kiểm soát trực quan
Sản xuất cân bằng

Triết lý của phương pháp TOYOTA
Con người và tập thể
Giảm lãng phí
Cải tiến liên tục

Khởi đầu là những mục tiêu của TOYOTA như chất lượng tốt nhất, chi phí thấp
nhất, thời gian đáp ứng ngắn nhất – cấu thành nên mái nhà. Sau đó là hai cột trụ JIT, đây
là yếu tố đặc trưng nhất của hệ thống sản xuất TOYOTA, và Jidoka (tự động kiểm lỗi) –
mục đích là không bao giờ để một phế phẩm đi qua giai đoạn kế tiếp. Nằm trong trung
tâm của ngôi nhà là yếu tố con người. Nền móng của ngôi nhà là quy trình ổn định, văn
hóa và triết lý của TOYOTA. Với phương thức và triết lý kinh doanh của mình, TOYOTA
đã cho cả thế giới biết đến về sự hiệu quả và chất lượng. TOYOTA là một trong số các

15



nhà chế tạo oto hàng đầu thế giới về doanh số toàn cầu hàng triệu xe mỗi năm trên 170
quốc gia.
JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu là phát hiện và loại bỏ tất cả các nguồn gây
lãng phí một cách không ngừng và triệt để nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống sản
xuất. Theo phương pháp quản lý của TOYOTA thì năng lực sản xuất hiện có của doanh
nghiệp sẽ bằng sản xuất cộng với lãng phí, vì vậy việc phát hiện ra những lãng phí trong
hệ thống sản xuất sẽ giúp nâng cao đựơc năng lực sản xuất hiện tại. Qua nghiên cứu thực
tế, có những lãng phí chủ yếu sau đây:
•

Sản xuất dư thừa, sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách
không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro sản

•

xuất sai chủng loại sản phẩm.
Những khuyết tật bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm,
giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế

liệu không cần thiết.
• Lãng phí về tồn kho, cụ thể là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và thành phẩm. Hàng hoá và nguyên vật liệu để lưu kho quá lâu làm ảnh hưởng đến
chất lượng và tăng thêm chi phí lưu kho.
• Di chuyển không hợp lý của công nhân, nguyên vật liệu, bán thành phẩm hoặc thành
phẩm làm kéo dài thời gian chu kì sản xuất. Đó là việc tổ chức không hợp lý công đoạn
vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc thành phẩm ra và vào kho
hoặc giữa các quá trình.
• Sự chờ đời của công nhân hay máy móc bởi sự tắc nghẽn và thời gian trì hoãn của dòng
sản phẩm, nguyên vật liệu, công cụ, lãng phí do thiết bị ngừng lặt văt…
• Lãng phí phát sinh do chuyển sang sản xuất sản phẩm khác dẫn đến phải vệ sinh, thay

•

khuôn, chuẩn bị nguyên vật liệu khác…
Thao tác thừa không cần thiết của các công nhân không gắn liền với quá trình sản xuất.
Chẳng hạn như mất thời gian tìm kiếm hồ sơ do để không đúng theo quy đinh, không

•
•

khoa học hoặc nhân viên nói chuyện về những công việc không liên quan…
Sửa sai hay gia công lại do nó không được làm đúng trong lần đầu tiên.
Gia công thừa vượt quá so với mức yêu cầu nhưng lại không cần thiết. Việc gia công
không hợp lý là do sự yếu kém trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động
16


thừa và những sản phẩm có khuyết tật. Sự lãng phí cũng phát sinh khi cung cấp các sản
phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết.
• Kiến thức rời rạc và không nắm rõ về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật hoặc cách
thức giải quyết công việc v…v…
Lãng phí có thể đựơc hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo
giá trị mong muốn cho khách hàng”. Muốn áp dụng được hệ thống JIT, doanh nghiệp cần
phải hiểu đâu là những điều khách hàng thực sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và
dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ
biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài
thời gian chờ đợi của khách hàng.
Nghiên cứu lãng phí tại dây chuyền lắp ráp khung gầm xe tải của TOYOTA:
(Nguồn: Phương thức TOYOTA – Jeffrey K.Linker, trang 72)
1. Đưa linh kiện đến dây chuyền
2. Chờ đợi để gom linh kiện

3. Tháo dây đai các linh kiện
4. Lắp linh kiện
5. Sắp xếp linh kiện để gom
6. Thu gom các con tán của linh kiện
7. Đi ngược lại 8 mét để tới gầm xe tải trên dây chuyền
8. Đặt linh kiện vào đúng chỗ trên gầm xe
9. Đi đến dụng cụ lắp ráp
10. Lấy dụng cụ lắp ráp
11. Đặt dụng cụ lắp ráp lên linh kiện trên gầm xe
12. Dùng dụng cụ lắp ráp siết chặt linh kiện vào gầm xe
13. Đặt các con tán vào linh kiện
14. Dùng dụng cụ siết chặt con tán vào gầm xe
15. Đi ngược lại 8 mét để lấy linh kiện kế tiếp.

Trong các hoạt động ở trên, chỉ có hoạt động số 8, 13 và 14 là các hoạt động tạo ra
giá trị tăng thêm, còn lại tất cả những hoạt động khác đều là lãng phí hoặc không tạo ra
giá trị tăng thêm.
3. TOYOTA đã áp dụng hệ thống JIT vào các nguyên tắc kinh doanh của mình như

thế nào:
3.1.

Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi
17


Đây là thông điệp nhất quán ở TOYOTA. Lý thuyết dài hạn này là cột dẫn đường
trong việc thực hiện các nhiệm vụ của công ty, tất cả nhằm cung cấp chất lượng và dịch
vụ tốt nhất đến khách hàng, nhân viên và những cổ đông của công ty.
TOYOTA thống nhất xoay quanh việc làm thỏa mãn khách hàng. Họ tin tưởng rằng

những khách hàng thỏa mãn sẽ quay trở lại và đem lại nhiều doanh thu hơn thông qua
việc giới thiệu. Chính điều này tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và nền kinh tế.
Một trong những nguyên tắc quan trọng tạo nên thành công của TOYOTA là nó tồn
tại dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “hãy tự mình thực hiện nó”. Điều này được
chứng minh khi họ mạo hiểm xâm nhập thị trường xe hơi hạng sang. Họ không mua một
công ty đang sản xuất các dòng xe hơi hạng sang, mà tạo ra bộ phận chuyên về xe hạng
sang của riêng mình - Lexus - từ con số không để học hỏi và hiểu được cốt lõi của một
chiếc xe hạng sang.
3.2.

Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục
Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến cho lượng hàng
tồn kho tăng lên và chiếm rất nhiều diện tích của nhà máy. Hệ thống sản xuất tinh gọn
của TOYOTA đã cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển cả các nguyên vật liệu và
thông tin nhanh hơn
Để tối ưu hóa sự di chuyển của dòng nguyên vật liệu, TOYOTA đã giảm quy mô của
từng đợt sản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất được nhóm lại theo sản phẩm hơn là
theo quy trình. Có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa dòng quy trình và con người để
nếu có xảy ra sự cố, nó có thể được giải quyết ngay lập tức.
Lợi ích của dòng quy trình liên tục/ thống nhất:
- Xây dựng dựa trên chất lượng
- Tạo ra sự linh hoạt
- Tạo ra năng suất cao hơn
- Giải phóng kho bãi
- Cải thiện sự an toàn
- Cải thiện đạo đức
18


- Giảm chi phí kho bãi.

3.3.

Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo
Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hằng ngày của khách hàng
hơn là một lịch trình cố định của hệ thống. Điều này đòi hỏi một hệ thống linh hoạt dựa
trên nhu cầu của khách hàng.
Hệ thống Just-in-Time (JIT) cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và số
lượng mà họ cần. Lưu kho nguyên vật liệu dựa trên sự tiêu thụ giảm thiểu công việc
trong quy trình và sự xếp hàng ra vào kho. Chỉ lưu kho một số lượng nhỏ mỗi sản phẩm
và thường xuyên bổ sung dựa trên những gì mà khách hàng thực sự yêu cầu.

3.4.

Nguyên tắc 4: Chia đều khối lượng công việc
Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng rất nhiều kho, chi phí đầu
vào, chất lượng và dịch vụ kém hơn là những vấn đề tiềm ẩn. Để loại trừ vấn đề này,
TOYOTA đã tạo ra một cơ chế cân bằng quy trình sản xuất.
Sự cân bằng sản xuất theo khối lượng và sản phẩm được biết đến như là hejunka.
Quy trình không xây dựng sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của khách hàng, mà lấy
tổng số lượng đơn hàng trong một giai đoạn chia đều ra. Điều này giúp cho hàng ngày có
một số lượng và chủng loại sản phẩm bằng nhau được sản xuất ra.
Lợi ích của lịch trình cân bằng:
- Sự linh hoạt để sản xuất những sản phẩm muốn khi cần
- Giảm rủi ro của những hàng hóa không bán được
- Cân bằng việc sử dụng nhân công và hàng hóa.

3.5.

Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng
Chất lượng cho khách hàng nên là nhân tố định hướng đằng sau triết lý của bất cứ

công ty nào. Chất lượng nên được đưa cả vào những quy trình sản xuất nhằm cảnh báo
sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng. Điều này giảm chi phí và hiệu quả hơn là kiểm tra
và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản xuất.

3.6.

Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa công việc

19


•

Quy trình sản xuất, các bước hướng dẫn khi gặp sự cố trong sản xuất, hay bất kỳ
quy trình sửa chữa, kiểm tra: tiêu chuẩn hoá.

•

Lắp đặt các máy móc tự động hoá, các máy kiểm tra nhằm ngăn chặn 1 lượng lớn
các lỗi trong quá trình sản xuất.

•

Lắp đặt các đèn tín hiệu nhằm báo động các sự cố đang diễn ra cho khu vực sản
xuất.

•

Bên cạnh đó, thường xuyên định kỳ kiểm tra theo dõi nhằm phát hiện kịp thời và
phòng ngừa các sự cố có thể xảy ra.


3.7.

Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp
xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả làm việc. 5S là những từ viết tắt
đầu tiên trong tiếng Nhật của những cụm từ sau đây:
•

Sàng lọc (Seri): đây là công đoạn phân loại những gì cần thiết và những gì
không cần thiết tại nơi làm việc. Những vật dụng cần thiết sẽ được giữ lại nơi
làm việc còn những gì không cần thiết sẽ được chuyển đi nơi khác. Mục đích
của công tác sàng lọc để người công nhân không phải mất thời gian tìm kiếm
những vật cần thiết tạo không gian hiệu quả tại nơi làm việc. (430)

3.8.

Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy
Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình và các giá
trị của công ty. Nó không được loại bỏ hay thay thế những điều đó. Giới thiệu công nghệ
mới sau khi nó được kiểm nghiệm và chứng minh với sự tham gia, tham vấn đến từ nhiều
phòng ban trong tổ chức.
Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào. TOYOTA đầu tiên phân tích ảnh
hưởng nó có thể có lên những quy trình hiện tại. Nếu xác định rằng công nghệ mới cộng
thêm giá trị vào quy trình hiện tại, họ phân tích công nghệ sâu hơn để xem liệu nó có mâu
thuẫn với triết lý và những nguyên tắc hoạt động của công ty. Nếu như nó vi phạm bất cứ
nguyên tắc nào, TOYOTA sẽ loại bỏ công nghệ đó.

20



Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện thông qua một quy trình phân tích và
lên kế hoạch bởi đội ngũ bao gồm tất cả những người có liên quan trong quy trình, nhằm
đảm bảo sự thống nhất đến từng nhân viên và tránh tối đa sự gián đoạn trong quy trình.
3.9.

Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo
Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài
TOYOTA không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những
công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ
chức - trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế.
Thay đổi văn hóa mỗi khi có nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì
đột nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng không phát
triển bất cứ sự sâu sắc hay trung thành nào từ nhân viên.
Ở TOYOTA, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa TOYOTA hàng ngày, và
đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp TOYOTA.

3.10.

Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc
TOYOTA dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân
viên vươn tới sự hoàn hảo.
Áp dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow, TOYOTA thỏa mãn nhu cầu về lương,
đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên.
Luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực khuyến
khích tinh thần làm việc của nhân viên TOYOTA.
Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học
và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành tích hoạt
động.
Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dòng chảy không

ngừng trong TOYOTA, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồi sớm
hơn. Các vấn đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để giải
quyết vấn đề.
TOYOTA đặt ra các mục tiêu cụ thể để đo lường và thử thách.
21


3.11.

Nguyên tắc 11: Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp
TOYOTA luôn coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của
công việc kinh doanh của công ty. TOYOTA giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp như các
đối tác trong kinh doanh. Giống như thử thách nhân viên để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng
thử thách các nhà cung cấp của mình.
Các nhà cung cấp sẽ muốn làm việc với công ty khi biết rằng họ sẽ cải thiện được
mình và tạo được sự tôn trọng nơi những công ty cùng ngành và khách hàng của họ.
TOYOTA luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những
đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng, và chứng
minh rằng họ thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của TOYOTA về chi phí,
chất lượng và giao hàng, TOYOTA sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt
cho họ phương pháp TOYOTA. Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường
là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng bị thay thế, trừ khi họ thực hiện những hành vi quá
đáng.

3.12.

Nguyên tắc 12: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận
Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho việc
thi hành các quyết định nhanh chóng hơn.
Đối với TOYOTA, cách đến với một quyết định cũng quan trọng như chất lượng của

quyết định. Không vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn
và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi đã chọn một giải pháp
hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh chóng nhưng thận trọng.
Sự xuất sắc của TOYOTA thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí,
chất lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong quy trình.

3.13.

Nguyên tắc 13: Không ngừng học hỏi và cải thiện
TOYOTA xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục và cải thiện liên tục
thông qua ứng dụng lý thuyết Kaizen. “Kaizen”, trong tiếng Nhật có thể hiểu đơn giản là
“cải tiến không ngừng”. Mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận
hành công việc đơn giản một cách bất ngờ. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng
22


sáng tạo liên tục được áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận
phụ tùng theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính.
Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay
Mỹ, người ta cũng có thể thấy ý tưởng “kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để. Hãy
lấy xe chở hàng làm ví dụ. Trước đây Toyota thường phải chi một khoản không nhỏ cho
loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó người ta phát hiện ra: có
thể tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm
động cơ. Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tính ra tiết kiệm
được gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này xem ra chỉ như muối bỏ bể so với
ngân sách khổng lồ của tập đoàn, tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối
thủ Mỹ không thể nào theo nổi.
4. Áp dụng hệ thống thẻ KANBAN vào vận hành sản xuất:

23



Thẻ KANBAN đóng vai trò là lệnh chuyển nguyên vật liệu hoặc lệnh sản xuất.
Phiếu KANBAN được dán sẵn vào các thùng đựng chi tiết, trong mỗi thùng này đã xác
định trước được số lượng chi tiết cần đến. Khi đến các chi tiết này (nơi làm việc trước) ,
người công nhân sẽ đến nhận thùng chi tiết này và gỡ nhãn dán vào một thùng rỗng. Thẻ
KANBAN được dán vào thùng rỗng là lệnh sản xuất ,yêu cầu nơi làm việc trước phải
thực hiện làm đầy thùng đã được dán thẻ KANBAN. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả
các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kanban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa
để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết
hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy
trình.

24


KẾT LUẬN
Từ những thông tin kể trên có thể thấy được sự thành công đáng tự hào của
TOYOTA Motor Corporation, trong thành công này nó là thành quả qua nhiều thế hệ của
những con người trong TOYOTA, họ đã nuôi dưỡng trình độ quản lý của mình, khả năng
làm việc theo nhóm, sự linh hoạt và sáng tạo. Quan trọng hơn họ đã xây dựng một nền
văn hoá cho riêng họ, mà kết tinh là hệ thống sản xuất TPS, một vũ khí bí mật để chuyển
đổi một doanh nghiệp một hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production- hay còn được
gọi là BIG JIT) nổi tiếng thế giới mà khởi nguồn của nó chính là triết lý JIT- cải tiến liên
tục (kaizen) chuỗi một sản phẩm (one-piece-flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), và bình chuẩn
hoá (heijungka).

25