CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
I.

Định nghĩa về chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp
nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm
nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán
lẻ và khách hàng.
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm
thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán
thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi tiêu thụ.

Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:
• “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm
hay dịch vụ vào thị trường” – “Fundaments of Logistics Management”
của Lambert, Stock và Elleam (1998, Boston MA: Irwin/McGraw-Hill,
c.14)
• “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay
gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng
không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển,
kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” – “Supplychain
management: strategy, planing and operation” của Chopra Sunil và
Pter Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1)
• “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân
phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi
nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối
chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply chain
management” Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995.
• “Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh
doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó

trong phạm vi một công ty và giữa các công ty trong phạm vi chuỗi
cung ứng, nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của từng công ty và
toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt, Deebler, Min . . .

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp
hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không
chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà
bán lẻ và khách hàng của nó. Những chức năng này bao gồm, nhưng không bị
hạn chế, phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và
dịch vụ khách hàng.
Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công
ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ một chuỗi cung ứng
bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên liệu từ đất - chẳng hạn như
quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản
xuất vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi
nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, họ sẽ tiếp tục
chế biến vật liệu này thành các vật liệu thích hợp (như tấm thép, nhôm, đồng đỏ,
gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Đến lượt mình, các nhà sản xuất linh kiện phải
đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ - nhà sản xuất sản phẩm cuối
cùng. Đầu ra của quá trình này là các linh kiện hay các chi tiết trung gian (như
dây điện, vải, mạch in, những chi tiết cần thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối
cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn
thành, bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối, để rồi những thành viên
này sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ, những người thực hiện sứ mệnh đưa sản
phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá,
chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo trì và danh tiếng với hy vọng rằng chúng thỏa
mãn yêu cầu mà chúng ta mong đợi. Đôi khi vì những lý do nào đó chúng ta cần
trả sản phẩm hoặc các chi tiết do không đáp ứng yêu cầu hoặc đôi khi cần sửa



chữa hoặc tái chế chúng, một qui trình ngược cũng rất cần thiết. Các hoạt động
hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc
nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn,
sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối
cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến
mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự
tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng
được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản
xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như
nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch
chuyển giữa các cơ sở.
Cùng với sự phát triển của sản xuất, của công nghệ thông tin, thì dây chuyền
cung ứng này càng phức tạp, vai trò của công nghệ thông tin trong quản trị dây
truyền cung ứng ngày càng lớn. Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng
thông qua một vài hình thức của chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một
số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng
nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là
khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra
các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong
chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao,
mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và điều này làm cho nhu cầu khách hàng tiêu
dùng cuối cùng trở nên thấp.
Một chuỗi cung ứng hợp nhất hiện nay có thể mô tả theo như hình vẽ dưới đây.


Hình 1.... Chuỗi cung ứng hợp nhất


Mỗi chuỗi cung ứng đều có một kiểu nhu cầu thị trường và các thách thức
kinh doanh riêng nhưng các vấn đề về cơ bản giống nhau trong từng chuỗi. Các
công ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng phải quyết định riêng và chung
trong 5 lĩnh vực sau:
1.

Sản xuất: Thị trường muốn loại sản phẩm nào? Cần sản xuất bao nhiêu
loại sản phẩm nào và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc lập kế
hoạch sản xuất chính theo công suất nhà máy, cân đối công việc, quản
lý chất lượng và bảo trì thiết bị

2.

Hàng tồn kho: Ở mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng cần tồn kho
những mặt hàng nào? Cần dự trữ bao nhiêu nguyên liệu, bán thành
phẩm hay thành phẩm? Mục đích trước tiên của hàng tồn kho là hoạt
đông như một bộ phận giảm sốc cho tình trạng bất định trong chuỗi
cung ứng. Tuy nhiên, việc trữ hàng tồn rất tốn kém, vì thế đâu là mức
độ tồn kho và điểm mua bổ sung tối ưu?

3.

Vị trí: Các nhà máy sản xuất và lưu trữ hàng tồn cần được đặt ở đâu?
Đâu là vị trí hiệu quả nhất về chi phí cho sản xuất và lưu trữ hàng tồn?
Có nên sử dụng các nhà máy có sẵn hay xây mới. Một khi các quyết


định này đã lập cần xác định các con đường sẵn có để đưa sản phẩm
đến tay người tiêu dùng.
4.


Vận chuyển: Làm thế nào để vận chuyển hàng tồn từ vị trí chuỗi cung
ứng này đến vị trí chuỗi cung ứng khác? Phân phối bằng hàng không
và xe tải nói chung là nhanh chóng và đáng tin nhưng chúng thường
tốn kém. Vận chuyển bằng đường biển và xe lửa đỡ tốn kém hơn
nhưng thường mất thời gian trung chuyển và không đảm bảo. Sự không
đảm bảo này cần được bù bằng các mức độ trữ hàng tồn cao hơn.

5.

Thông tin: Phải thu thập bao nhiêu dữ liệu và chia sẻ bao nhiêu thông
tin? Thông tin chính xác và kịp thời sẽ giúp lời cam kết hợp tác tốt hơn
và quyết định đúng hơn. Có được thông tin tốt, người ta có thể có
những quyết định hiệu quả về việc sản xuất cái gì và bao nhiêu, về nơi
trữ hàng và cách vận chuyển tốt nhất.

Tổng của các quyết định này sẽ xác định công suất và tính hiệu quả của chuỗi
cung ứng của công ty. Những gì mà công ty có thể làm và các cách mà nó có thể
thực hiện trong thị trường của nó đều phụ thuộc rất nhiều vào tính hiệu quả của
chuỗi cung ứng. Nến chiến lược của một công ty là phục vụ một thị trường
khổng lồ và cạnh tranh giá trần, tốt hơn hết công ty đó phải có một chuỗi cung
ứng được tối ưu hóa với chi phí thấp nhất. Công ty là gì và công ty có thể làm gì
đều được định hình bởi chuỗi cung ứng và thị trường mà công ty phục vụ.

II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Trong suốt thập niên 1950 và 1960, các công ty sản xuất của Mỹ áp dụng công
nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, trong khi ít chú
ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình
và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm.
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

(MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và


tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi
nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và
chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt
là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho dẫn
đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội
bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng.
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên
nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 1982. Cạnh tranh trên thị trường toàn
cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp
lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm
cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng
JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng,
nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất
JIT với việc sử dụng ít tồn kho làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh
nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ
chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về
sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và
TQM. Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990
kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh hướng toàn
cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả
sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng gia
tăng. Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản
phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực.
Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc
thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện
dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng

nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh
doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải
tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ


vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử
dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người
mua đã chứng tỏ sự thành công của mình. Tái thiết kế quy trình kinh doanh
(BPR) (suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy trình kinh doanh nhằm
giảm các lãng phí và gia tăng thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên 1990
là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt
giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi xu hướng này mất dần vào giữa
cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu hẹp quy mô),
quản trị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực tạo ra lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư
vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu
cần và quản trị chuỗi cung ứng. Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi
cung cấp mới được nhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp.
Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung
cấp, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh
doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung cấp, cho phép chuỗi
cung cấp vận hành và phản ứng như một thể thống nhất. Ngày nay, hậu cần
được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị chuỗi cung cấp
rộng hơn rất nhiều. Cùng thời đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong
việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó. Doanh nghiệp
trung tâm trở thành nhà cung cấp giá trị cao và được sử dụng chủ yếu cho khách
hàng. Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng nghĩa rằng
doanh nghiệp sẽ giữ ít tồn kho bảo hiểm sản phẩm hoàn thành hơn (như được
thảo luận ở hiệu ứng Bullwhip) và cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn lực

vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Cuối
cùng khi thị phần đối với sản phẩm của khách hàng được cải thiện thì sẽ có lợi
cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này nghĩa rằng trong một liên
minh hoặc cộng tác chiến lược thì khi một doanh nghiệp trung tâm làm gia tăng


thị phần của khách hàng điều này hàm ý rằng công việc kinh doanh của doanh
nghiệp đang theo chiều huớng thuận lợi.
Vì vậy, quản trị chuỗi cung cấp phát triển song song theo hai hướng: (1) quản
trị cung cấp và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách
hàng tổ chức và (2) vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.
Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung
cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập niên 1990
và tiếp tục đến ngày nay cũng mang hàm ý rằng một lệ thuộc nhiều vào vận tải,
tồn kho và dịch vụ hậu cần tạo ra các dịch vụ vận tải, tồn kho, tư liệu cho nhiều
doanh nghiệp trong chuỗi cung cấp. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với
nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để
đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn hàng hóa. Sự cần thiết
phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai đoạn
cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung cấp. Một trong những
thách thức mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị
chuỗi cung cấp chính là cách thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một
chuỗi cung cấp toàn cầu và thường là cực kỳ phức tạp. Đối với ngành bán sỉ và
bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung cấp là những vấn đề về vị trí và hậu
cầu hơn là vấn đề sản xuất.
Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên quan đến việc
đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi
dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng
băng tầng trong hai thập kỷ qua được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm
chuỗi cung ứng tích hợp. Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản

trị chuỗi cung cấp nhằm đương đầu với tính phức tạo và không chắc chắn chưa
từng có của thị trường và để giảm thiểu tồn kho xuyên suốt chuỗi cung cấp. Việc
phát triển nhanh chóng phần mềm quản trị chuỗi cung cấp khách hàng/máy chủ
mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung cấp và các cấu thành
của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị


chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI
và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua
nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức
quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng
quản trị chuỗi cung cấp nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng
trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung cấp “xanh” cũng
như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi.
VI. NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.
Cấu hình mạng lưới phân phối.
Xem xét một vài nhà máy sản xuất các sản phẩm để phục vụ cho các nhà bán lẻ
phân bổ ở những khu vực địa lý khác nhau. Các nhà kho hiện tại thấy rằng
không thích hợp, và giới quản trị muốn tổ chức lại hoặc tái thiết kế mạng lưới
phân phối. Điều này có thể là do, ví dụ, sự thay đổi của nhu cầu hoặc việc chấm
dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại. Hơn nữa, sự thay đổi về nhu cầu có thể
dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng
dịch chuyển mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối. Nhà quản trị
nên lựa chọn vị trí và công suất của nhà kho như thế nào, quyết định về sản
lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi nhà máy như thế nào, và thiết đặt dòng
dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng
đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn kho và
vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán tối ưu
phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết.

2.
Kiểm soát tồn kho
Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ thể.
Vì nhu cầu khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng những
dữ liệu quá khứ để dự báo nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định
điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn
kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn kho ở vị trí đầu tiên?
Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu kháhc hàng, hay quy trình
cung ứng, hoặc do lý do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu


khách hàng, thế có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác động của các
công cụ dự báo được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà
bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính xác nhu cầu dự báo? Và cuối
cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều này có thay đổi giữa các
ngành khác nhau không?
3.

Các hợp đồng cung ứng

Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập
trung vào lợi nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động
của chúng đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa nhà
cung cấp và người mua được thiết lập thông qua phương tiện là các hợp đồng
cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao hàng, chất
lượng, hàng hóa gởi trả lại và ... Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng
nào có thể được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với
một chiến lược khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ
thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số lượng và các hợp đồng chia sẻ doanh
số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược định giá nào mà nhà

cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn
trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp?
4.

Các chiến lược phân phối

Câu chuyện thành công của Wal-Mart đã phản ánh tầm quan trọng của chiến
lược phân phối cụ thể được biết đến là dịch chuyển chéo. Như đã đề cập ở phần
trước, đây là chiến lược phân phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp bởi
các nhà kho trung tâm hoạt động như nhà điều phối quy trình cung ứng và như
điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn bán bên ngoài, nhưng
bản thân nó không giữ tồn kho. Chúng tôi xem những nhà kho như vậy như là
điểm dịch chuyển. Xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần
thiết? Khoản tiết kiệm là gì khi sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo? Chiến
lược dịch chuyển chéo nên được áp dụng trong thực tế như thế nào? Chiến lược
dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho lưu giữ tồn


kho? Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng: chiến lược dịch chuyển
chéo, chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở các nhà kho, hoặc
vận chuyển trực tiếp, chiến lược mà qua đó hàng hóa được vận chuyển trực tiếp
từ nhà cung ứng đến các cửa hàng?
5.

Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược

Như được trình bày ở phần trước, thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu
ở góc độ toàn bộ là khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ
phận và đối tác khác nhau. Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của
P&G minh họa rằng chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ và tích hợp không những có

thể thực hiện được mà nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của
doanh nghiệp. Dĩ nhiên một người có thể tranh luận rằng ba ví dụ này là tương
ứng với các công ty lớn nhất trong ngành; những công ty này có thể thực thi các
chiến lược và công nghệ mà các công ty khác không đủ khả năng. Tuy nhiên,
trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không có sự lựa chọn;
họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác
chiến lược. Áp lực này xuất phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung
ứng của họ. Sự tích hợp này có thể đạt được thành công như thế nào? Rõ ràng
việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng
tích hợp thành công. Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó được sử dụng
như thế nào? Thông tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng
như thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các
đối tác bên ngoài? Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử dụng và loaij nào
nên được vận dụng cho một tình huống cụ thể?
6.

Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua

Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc
phối hợp các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được
thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có
thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên
được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên được mua từ


nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không phải là năng
lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu
trúc sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào
giảm thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế
nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ đúng hạn? Cuối cùng, tác động của

Internet đến chiến lược thu mua là gì? Công ty nên sử dụng việc trao đổi riêng
hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thương mại?
7.

Thiết kế sản phẩm

Thiết kế hữu hiệu đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là
việc thiết kế sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên
quan đến các thiết kế khác, trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện
thuận lợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất. Đáng tiếc là việc thiết kế sản phẩm
thường rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết kế sản phẩm để giảm
chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng? Chúng ta
có thể xác định khoản tiếc kiệm được từ việc áp dụng chiến lược trên không?
Những thay đổi nào nên được thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng ưu
thế của việc thiết kế sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng hạn
như chuyên biệt hóa theo khách hàng với khối lượng lớn (mass customization)
đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò như thế nào trong
việc thực hiện thành công các khái niệm này?
8.

Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định

Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng
hiệu quả. Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng được
cỗ vũ nhờ những cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và
các khoản tiết kiệm có được từ việc phân tích những dữ liệu này. Vấn đề then
chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu được thu thập, nhưng
dữ liệu nào nên được chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với quản
trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ liệu nên được phân
tích và sử dụng như thế nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thương



mại điện tử là gì? Cơ sở hạ tầng nào cần cho cả các đối tác bên trong chuỗi cung
ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định là có
thể mua được, thế những công nghệ này có thể được nhìn nhận như là các công
cụ chính được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không?
Nếu có thể, khi đó điều gì ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ?
9.

Giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho
khách hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống
hiến. Trong vài năm gần đây, tiêu thức này thay thế cho các tiêu thức đánh giá
khác chẳng hạn như chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng. Hiển nhiên
quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty muốn đáp ứng nhu
cầu khách hàng và cung cấp giá trị.

CHƯƠNG II: MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA MAY VIỆT TIẾN
I)GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN
1.Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “ Thái BìnhDương kỹ nghệ
công ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp
vốn do ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí
nghiệp hoạt động trên diện tích 1,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng
100 công nhân.
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu
hóa rồi giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý( nay là Bộ Công Nghiệp).
Tháng 5/1977 được Bộ Công Nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc doanh và
đổi tên thành Xí Nghiệp May Việt Tiến.

Ngày 13/11/1979, xí nghiệp bị hỏa hoạn, thiệt hại hoàn toàn. Tuy thế, được sự
trợ giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lòng hăng say gắn bó với xí nghiệp ,


toàn thể công nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị đi vào hoạt động trở lại
và ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường.
Nhờ vào nổ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí nghiệp
được Bộ Công Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến. Sau
đó, lại được Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với
tên giao dịch đối ngoại là VIET TIEN GARMENT IMPORT-EXPORT
COMPANY viết tắt là VTEC( theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991)
Vào ngày 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành lập
doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ.
Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LIÊN HIỆP SẢN
XUẤT – XUẤT NHẬP KHẨU MAY. Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của
Bộ Công Nghiệp, cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu
nối giữa các doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ
trợ thông tin về thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật ….
Chính vì thế, ngày 29/04/1995 TỔNG CTY DỆT MAY VIỆT NAM ra đời.
Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính
phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công
nghiệp. Căn cứ Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của
Văn phòng Chính phủ về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến. Xét đề nghị
của Tập đoàn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09
tháng 01 năm 2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.Theo đề
nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định : Thành lập Tổng công ty
May Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt
May Việt Nam.
Tổng công ty May Việt Tiến hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty
con nằm trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

Tên tiếng Việt : Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến
Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION;
Tên viết tắt : VTEC .


2Lĩnh vực kinh doanh
Sản xuất quần áo các loại;
Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa;
Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các
thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng;
Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong
lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống
điện thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công
nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp;
Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp;
Đầu tư và kinh doanh tài chính;
Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật
3 Liên doanh liên kết:
Hiện nay, doanh nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực thuộc ; ngoài ra có các nhà
máy liên doanh trong nước bao gồm các đơn vị sản xuất quần áo may mặc sẵn
sau:
Công ty CP Việt Thịnh
Công ty CP Việt Hưng
Công ty CP Công Tiến
Công ty CP may Vĩnh Tiến
Công ty CP Đồng Tiến
Công ty CP Tây Đô
Công ty CP may Tiền Tiến
Công ty CP may Việt Tân
Công ty TNHH may Việt Hồng

Công ty TNHH may Tiến Thuận
Công ty TNHH may Thuận Tiến


Công ty TNHH Nam Thiên
Công ty CP Cơ Khí Thủ
Doanh thu hàng năm của các liên doanh trong nước trên 250 tỷ đồng và liên
doanh nước ngoài trên 65 tỷ đồng.
4.Về thương hiệu :
Hiện nay công ty có hơn 20 cửa hàng và 300 đại lý trong cả nước. kinh doanh
các sản phẩm mang những thương hiệu sau :
-

Việt Tiến

-

Vee Sendy

-

TT-up

-

San Siaro

-

Manhattan


-

Smart Casual

5. Thành tích đạt được
Với truyền thống đoàn kết, năng động, sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh, Việt
Tiến đã phát huy thế mạnh vượt trội, đồng thời tìm cách khắc phục mọi khó
khăn do sự biến động của kinh tế trong nước và thế giới, tiếp tục giữ được mức
tăng trưởng cao. Năm 2009, Việt Tiến đạt Tổng doanh thu hơn 3.400 tỷ đồng,
Lợi nhuận 224 tỷ đồng, Doanh thu nội địa 546 tỷ đồng, Kim ngạch xuất khẩu
đạt 281 triệu USD. Việt Tiến không chỉ chú trọng đầu tư vào thị trường nội địa
mà còn mở rộng đầu tư ra thị trường thế giới như Campuchia, dự kiến năm 2010
sẽ khai trương tại Lào, Malaysia, Thái Lan, Indonesia, Singapore”
Việt Tiến đã là doanh nghiệp hàng đầu thì sản xuất phải tăng trưởng cao, doanh
số ngày càng cao, lợi nhuận ngày càng nhiều, giải quyết công ăn việc làm ngày
càng lớn. Muốn đạt được điều đó, Việt Tiến phải không ngừng đầu tư, mở rộng
sản xuất, tăng năng lực sản xuất, tăng năng lực sản xuất cho năm 2009 là chuẩn
bị cho những năm 2010…2020. Việt Tiến đã thành công và rất thành công trong
chuyển dịch lực lượng sản xuất về các địa phương. Việt Tiến phải củng cố chiều
sâu, giữ vững thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu để triển


khai những dự án mới trong năm 2010 và các năm tiếp theo. Thực hiện cuộc vận
động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, Việt Tiến là đơn vị bán
hàng nội địa nhiều nhất trong ngành dệt may, Việt Tiến muốn bán được hàng
nhiều đầu tiên phải chất lượng, mẫu mã đẹp, hậu mãi tốt, phải có hệ thống phân
phối trong toàn quốc, kèm theo đó phải chú trọng xây dựng thương hiệu. Năm
2009, thực hiện chỉ đạo của Chính phủ, Bộ Công thương và Tập đoàn Dệt May
Việt Nam, Việt Tiến đã tiếp nhận thêm nhiều lao động nhằm giảm tỷ lệ công

nhân thất nghiệp, đảm bảo an sinh xã hội. Hiện nay lao động ngành may trong
điều kiện mới lương cao, thời gian làm việc giảm thì phải đào tạo đội ngũ quản
lý thật tốt, đầu tư công nghệ để cho năng suất cao, chất lượng tốt, phát triển
thương hiệu, phát triển lực lượng sản xuất ra các địa phương, góp phần thực hiện
mục tiêu công nghiệp hóa – hiện đại hóa nông thôn. Bên cạnh đó Việt Tiến phải
giữ vững và phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng, đối tác, với các
doanh nghiệp trong nước và quốc tế trong chiến lược đầu tư phát triển của mình.
Việt Tiến có nhãn hiệu, thương hiệu hàng hóa và cũng là doanh nghiệp duy nhất
trong các đơn vị trong Tập đoàn đã mua thương hiệu thời trang quốc tế, đến nay
Việt Tiến đã phát triển được 7 nhãn hiệu hàng hóa riêng của mình và sản phẩm
mang thương hiệu Việt Tiến đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường Việt
Nam và thế giới.

II) PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY MAY VIỆT
TIẾN
1.Mô hình chuỗi cung ứng của Công ty may Việt Tiến


Mô tả thành viên trong chuỗi cung ứng
1.

Nhà cung cấp đầu tiên:

Nhà cung cấp đầu tiên: là nhà cung cấp vật liệu thô (bông, tơ, sợi,…)
2.

Công ty sản xuất tấm bông PE Golden-Vtec
Công ty cổ phần nguyên vật liệu Dệt may Bình An
Vinatex là nhà cung ứng bông sợi chủ yếu cho Việt Tiến
Nhà cung cấp



2.1 Nguyên phụ liệu
Do đặc điểm của công ty may Việt Tiến: Là vừa may gia công, sản xuất hàng
FOB xuất khẩu, FOB nội địa do vậy đặc điểm nguyên phụ liệu khá đa dạng. Đối
với các hợp đồng gia công thì nguyên phụ liệu chủ yếu do bên đặt gia công gửi
sang, một phần nhỏ là bên đặt gia công nhờ mua hộ. Đối với nguyên phụ liệu
cho sản xuất FOB xuất khẩu và nội địa thì công ty tự mua ngoài (cả nội địa và
nhập khẩu nước ngoài). Việt Tiến còn chủ yếu nhập khẩu nguyên phụ lieu là ở
một số quốc gia như Ấn Độ,Trung Quốc, Pakistan, Trung phi… nơi có những
nguồn cung lớn chất lượng và khá ổn định.
Nguyên phụ liệu bao gồm:
+ Nguyên liệu: vải chính, vải lót, vải dựng, vải phối,…
+ Phụ liệu: cúc, khuy, gai đinh, chỉ,…
2.2 Máy móc, phụ tùng
Cty Tungshing Sewing machine: chuyên cung cấp cho hãng may Việt Tiến các
máy móc thiết bị như : máy cắt LECTRA, EASTMAN, KW ; máy khâu
BROTHER, JUKI, PEDASUS…
3.
-

Công ty
Công ty TNHH may Thuận Tiến
Công ty TNHH Tiến Thuận
Công ty TNHH Nam Thiên
Việt Tiến MEKO
Các xí nghiệp của Việt Tiến: Xí nghiệp may 1, xí nghiệp may 2, xí nghiệp

Dương Long, xí nghiệp


Sig-VTEC, xí nghiệp Việt Long, xí nghiệp VIMIKY,

xí nghiệp Hóc môn.
4. Nhà phân phối
Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả
nước, với 3 kênh tiêu thụ gồm: xây dựng các cửa hàng độc lập, mở rộng hệ
thống đại lý hiện nay và đưa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị,
trung tâm mua sắm cao cấp.
Hiện nay,Việt Tiến có:


− 20 cửa hàng độc lập
− Hơn 1300 cửa hàng đại lý:
+ Cửa hàng VTEC VIệt Tiến
+ Cửa hàng San sciaro Mahattan
+ Cửa hàng Việt Long
+ Cửa hàng T-up
+ Hệ thống cửa hàng Việt Tiến của Thiên Quang Fashion
− Sản phẩm của Việt Tiến có mặt trong các hệ thống siêu thị VINATEX, Sài
Gòn Co.op Mart, Vincom Hà Nội, thương xá Tax, CMC, ZEN Plaza.
5.
Khách hàng cuối cùng
Khách hàng cuối cùng của Việt Tiến khá đa dạng, bao gồm:
− Doanh nhân: những người thành đạt, thường xuyên phải đi hội nghị, giaotiếp,
đàm phán... với các đối tác trong nước và nước ngoài, vì vậy những sản
phẩm thời trang cao cấp là không thể thiếu đối với họ.
− Nhân viên văn phòng: là những người đã đi làm, có thu nhập ổn định là đối
tượng khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp.
− Sinh viên: những người trẻ trung, năng động sẽ là những khách hàng tiềm
năng của may Việt Tiến.

− Các đối tượng khác: giáo viên, bác sĩ, công an, bộ đội....
6.
Nhà cung cấp dịch vụ
6.1 Tổ chức cung cấp dịch vụ Logistic
- Công ty CP Việt Tiến Đông Á
- Công ty CP nguyên phụ liệu dệt may Bình An
- MS & VTEC
6.2 Tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính
- Ngân hàng Agribank
- Ngân hàng Vietinbank.
- Ngân hàng techcombank,…
6.3 Nhà thiết kế sản phẩm
- PERRY EUIS INTERNATIONAL (Mỹ)
- Nhà thiết kế của Việt Tiến
- Nhà thiết kế của các DN đặt may gia công của Việt Tiến.
6.4 Thầu phụ
-

CTY CP May Vĩnh Tiến
CTY CP May Công tiến
CTY Cp May Việt Tân
CTY CP May Việt Hưng


- CTY CP May Việt Thịnh
- CTY CP May Tây Đô
- CTY CP Đồng Tiến
Vai trò của các thành viên trong chuỗi cung ứng
1.


Nhà cung cấp đầu tiên

Là nhà cung cấp các nguyên liệu như sợi, bông, tơ,…những nguyên liệu chính,
cốt lõi để tạo ra sản phẩm.
2.

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp ở đây gồm:
− Nhà cung cấp nguyên phụ liệu.
− Nhà cung cấp máy móc, thiết bị
2.1 Nhà cung cấp nguyên phụ liệu
+ Nhà cung cấp nguyên liệu, là những nhà cung cấp: vải chính, vải dựng, vải
lót, vải phối,…, đây là những thành phần chính, chiếm tỉ trọng lớn, tạo nên
tính chất cơ bản cho sản phẩm may mặc.
+ Nhà cung cấp phụ liệu, là những nhà cung cấp: khuy, cúc bấm, gai đinh, móc
treo nhựa, chỉ,…là những thành phần góp tỉ trọng nhỏ trong giá trị sản phẩm
nhưng tạo nên đặc điểm và sự khác biệt của sản phẩm.
2.2 Nhà cung cấp máy móc thiết bị
Công ty Tungshing sewing machine Co.Ltd (Hong Kong) hợp tác kinh doanh
với Việt Tiến chuyên cung ứng thiết bị ngành may, thực hiện các dịch vụ bảo
hành thiết bị may tư vấn các giải pháp kĩ thuật, biện pháp sử dụng an toàn thiết
bị, nâng cao hiệu suất sử dụng cách thiết bị may.
Công ty chuyên sản xuất, cung cấp, lắp đặt các thiết bị phục vụ cho ngành công
nghiệp may Việt Nam như máy may, máy bơm nước công nghiệp và các thiết bị
công nghệ hiện đại như sơ đồ vi tính hệ thống chuyển tải sản phẩm tự động…
cho các xí nghiệp may
Là nhà cung cấp cho hãng may Việt Tiến, Tung Shing chuyên cung cấp cho
hãng các máy móc thiết bị như : máy cắt LECTRA, EASTMAN, KW ; máy
khâu BROTHER, JUKI, PEDASUS…

Việt Tiến Tung Shing có vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi cung ứng của
Việt Tiến. Là nhà cung cấp chính các thiết bị máy móc cho công ty Viết Tiến,


Việt Tiến Tung Shing đảm bảo cho công ty về mặt kỹ thuật, đảm bảo chất lượng
máy móc từ đó góp phần đảm bảo chất lượng cho các sản phẩm may mặc của
Việt Tiến luôn đạt chất lượng cao. Đảm bảo về thời hạn hoàn thành các hợp
đồng của Việt Tiến. Do đó giúp xây dựng và giữ vững uy tín của Việt Tiến với
các đối tác kinh doanh khác.
Bên cạnh đó, các sản phẩm máy bơm và xử lý nước thải của Việt Tiến Tung
Shing còn giúp Việt Tiến xử lý các chất thải công nghiệp của mình. Giảm thiểu
chi phí về thuê xử lý các chất thải của mình.Đồng thời còn giúp xây dựng hình
ảnh về một Việt Tiến tích cực tham gia bảo vệ môi trường, tạo được thiện cảm
với khách hang, tăng doanh số cho Việt Tiến.
3.

Công ty

Việt Tiến có nhiệm vụ rất quan trọng trong chuỗi cung ứng, là đối tượng trực
tiếp tạo ra sản phẩm, sau khi nhập các nguyên vật liệu thô như bông, tơ, sợi,,, từ
các nhà cung cấp rồi tiến hành sản xuất ra các sản phẩm của công ty để đưa ra
thị trường như: áo sơ mi, áo phông, quần tây, váy… Chính vì vậy công ty có thể
coi là đối tượng chính trong chuỗi cung ứng, chịu toàn bộ trách nhiệm về vấn đề
chất lượng sản phẩm đối với thị trường và người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu của
họ.
4.
Nhà phân phối
− Nhà phân phối này có vai trò tiếp cân với khách hàng, lưu trữ hàng hóa, tiếp
nhận và giải quyết đơn dặt hàng, nắm bắt thông tin thị trường, cung cấp dịch
vụ cho khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật. Công ty đã đầu tư trang trí hệ

thống kênh phân phối theo mô hình chuẩn, thống nhất trong toàn hệ thống
phân phối nâng cao chất lượng dịch vụ của kênh phân phối; phát triển mạnh
hệ thống phân phối ra các nước trong khu vực để mở rộng thị trường tiêu thụ,
hiện đại hoá 100% giao dịch giữa Công ty và hệ thống kênh phân phối bằng
công nghệ thông tin. Công ty đã trang bị hàng loạt hệ thống phần mềm quản


lý mới từ khâu lập kế hoạch, công tác chuẩn bị sản xuất, tổ chức sản xuất,
quản lý chất lượng đến khâu đóng gói, giao hàng và thanh lý hải quan.
− Trong đó,Thiên Quang là nhà phân phối lớn nhất Miền Bắc và Miền Trung
các sản phẩm Việt Tiến.Thiên Quang hiện đã có 13 điểm bán hàng trong đó
có 7 điểm phân phối các sản phẩm của Việt Tiến.Trong suốt 15 năm qua, các
địa chỉ phân phối Việt Tiến của Thiên Quang đã trở thành những địa điểm
thân thuộc và tin cậy của rất nhiều các khách hàng "trung thân" với Việt
Tiến, cũng như các khách hàng lớn là các công ty đặt đồng phục công sở, quà
tặng với số lượng lớn. Đơn cử những đối tác truyền thống của Thiên Quang
như: Agribank, Toyota, Honda, SHB, Viettel, ....Trong nhiều năm, Doanh số
bán hàng của Thiên Quang luôn luôn được Tổng công ty Việt Tiến ghi nhận
và tặng thưởng. Con số thưởng hết sức đáng nể lên tới hàng trăm triệu đồng.
5.
Khách hàng cuối cùng
Khách hàng cuối cùng là người mua và sử dụng hàng hóa dịch vụ của doanh
nghiệp.Họ chính là những người tạo ra doanh số và lợi nhuận của DN.Thúc đẩy
DN luôn luôn đổi mới phương pháp sản xuất và hoàn thiện sản phẩm của mình
sao cho phù hợp với nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng.
6.

Nhà cung cấp dịch vụ

6.1Tổ chức cung cấp dịch vụ logistic

- Kho bãi, nhà xưởng:
+ CTY CP Việt Tiến Đông Á: là một công ty chuyên cung cấp dịch vụ cho
thuê kho bãi, xưởng sản xuất cho các doanh nghiệp.
+ CTY Cp Nguyên phụ liệu Dệt may Bình An: là công ty chuyên ngành sản
xuất kinh doanh vải thành phẩm và sợi màu các loại. Ngoài ra, trong thời
gian kho bãi rảnh rỗi, công ty này còn cung cấp dịch vụ cho thuê kho để
lưu trữ hàng hóa
- Vận chuyển, giao nhận
+ MS & VTEC: MSVTEC Shipping được hình thành từ sự hợp tác giữa 2
công ty MS Shipping của Anh và Tổng Công Ty CP May Việt Tiến. Trải
qua nhiều năm trên thị trường Việt Nam và thế giới, MSVTEC chuyên
cung cấp các dịch vụ khai báo các thủ tục hải quan, thủ tục xuất nhập
khẩu, giao nhận hàng hóa trong và ngoài nước.


+ Hạ tầng Logistics cũng được ví như mạch máu của doanh nghiệp. Sức
khỏe của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sự tuần hoàn của chuỗi
cung ứng hàng hóa, mua nguyên liệu, bán thành phẩm, quản lý hàng tồn
kho... nó giúp cho doanh nghiệp có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, hoặc
cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép
doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh
nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.
6.2Tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính
− Là nơi giúp DN huy động vốn để tái sản xuất và đầu tư ( vd: ngân hàng,…)
− Cung cấp các dịch vụ thanh toán, chuyển khoản,…
6.3Nhà thiết kế
Là những người thiết kế ra các mẫu trang phục. Họ dùng sự sáng tạo nghệ thuật
để tạo ra sự khác biệt trong các mẫu sản phẩm của mình từ: kiểu dáng, màu sắc,
phong cách. Từ đó, họ tạo nên dấu ấn riêng trên các sản phẩm. Nhà thiết kế là

nhân tố rất quan trọng quyết định đến sự thành công của DN. Vì thời trang là
nghệ thuật, mà nghệ thuật luôn luôn đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi và biến đổi, nếu
1 DN có nguyên phụ liệu, máy móc tốt mà ko có các mẫu thiết kế đẹp đáp ứng
nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng thì DN đó sẽ sớm bị đào thải. Xu hướng
thời trang luôn thay đổi theo thời gian.
6.4Thầu phụ
Để đảm bảo tiến độ đơn hàng, Việt Tiến cũng cần hợp tác với một số nhà thầu
phụ, các công ty này sẽ giúp Việt Tiến hoàn thành các sản phẩm của mình kịp
thời để giao cho khách hàng.

2.Phân tích thành công thất bại của chuỗi cung ứng với xản phẩm may mặc
của Việt Tiến.
2.1 Đầu vào


–

Thất bại trong việc xây dựng nguồn cung:

Dù có nguồn cung bông sợi nội địa là công ty dệt may Việt Nam (Vinatex) tuy
nhiên 90% nguyên phụ liệu của doanh nghiệp phải nhập khẩu ở thị trường nước
ngoài dẫn đến chi phí khá cao và thường xuyên chịu tác động của biến động giá
cả trên thị trường và bị áp đặt mức giá
Tại buổi giao ban tháng 5/2013, Bộ Công thương cho biết, nguồn cung bông xơ
trên thế giới khan hiếm thời gian qua đã kéo giá nguyên liệu sản xuất dệt may
trong nước tăng mạnh, do ảnh hưởng từ việc Ấn Độ cấm xuất khẩu bông xơ và
Pakistan đánh thuế xuất khẩu bông sợi. Trong khi đó, Trung Quốc cũng đang
tăng cường mua nguyên liệu từ hầu hết các thị trường trên thế giới, kể cả mua từ
Việt Nam. Các nước Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan có ưu thế về lực lượng sản
xuất và cung ứng nguyên phụ liệu cho sản xuất may mặc. Thái Lan, Malaysia có

ưu thế hơn về khả năng thiết kế, chất lượng sản phẩm và năng lực tiếp thị.
Bangladesh, Indonesia và Campuchia hiện có thế mạnh về giá lao động rẻ.
Myanmar và Triều Tiên có thể sẽ là hai nước có nguồn nhân lực cạnh tranh nhất
cho sản xuất may mặc trong 5 năm tới. Trong khi đó các doanh nghiệp Việt
Nam lại chưa phát huy được lợi thế ưu việt trong chuỗi giá trị cung ứng
Thiếu đi sự liên kết chặt chẽ đối với những nhà cung ứng nguyên phụ liệu trong
nước để dẫn đến tình trạng có những thời điểm nhà cung ứng nội địa cũng
không mặn mà trong việc cung ứng nguyên liệu cho Việt Tiến
Có thể thấy may mặc Việt Nam nói chung và Việt Tiến nói chung chưa thể đạt
được tỉ lệ nội địa hóa các nguyên phụ liệu , thường xuyên chịu áp lực từ nguồn
cung nhập khẩu.
–

Thành công :

Có những tín hiệu cải biến đáng mừng khi nguồn cung ứng bông sợi chính trong
nước của doanh nghiệp là vinatex đang thực hiện kế hoạch đầu tư trên quy mô
rộng triển khai xây dựng các vùng trông bông sợi diện tích lớn.