Đàm phán xuyên quốc gia
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (116.27 KB, 2 trang )
Đàm phán xuyên quốc gia
Trích từ cuốn “Những trở ngại tiềm ẩn trong đàm phán xuyên quốc gia” của James K. Sebenius –
giáo sư trường Kinh doanh Havard, ra mắt lần đầu trong tờ Đàm phán, tháng 9 năm 2009.
Hãy
tưởng tượng bạn đang phải dẫn dắt một nhóm mà lần đầu tiên phải thực hiện các cuộc đàm phán với nước
ngoài. Mặc dù đã tìm hiểu đầy đủ mọi yếu tố văn hóa từ sự khác biệt trong quy tắc xã giao đến cách người
ta đối mặt với rủi ro, bạn vẫn thận trọng đề cao quá mức những yếu tố văn hóa liên quan đến thương mại
của nước đó.
Cũng giống như nhiều nhà thương thuyết khác, có thể bạn đã bỏ qua một yếu tố quyết định mà ở mỗi một
nền văn hóa đều có điểm khác biệt: cách thức quản lý và ra quyết định. Ba điều dưới đây đã làm rất nhiều
nhóm đàm phán phải ngạc nhiên:
1. Không chỉ tập trung vào đối tượng đàm phán
Khi bạn muốn nhận được câu trả lời “đồng ý” từ đối tác, cần phải nhớ rằng họ chính là một phần trong quá
trình đưa ra quyết định mà rất có thể quá trình này khác xa so với những gì bạn từng biết. Xuyên suốt quá
trình thương lượng trong và ngoài bàn đàm phán, mục tiêu của bạn không phải chỉ là gây ảnh hưởng lên
đối phương, mà còn phải tác động lên cả quá trình đàm phán, dẫn dắt cuộc thương lượng đi theo hướng
mà bạn đã định sẵn.
Ví dụ, trong nhiều cuộc đàm phán với người Nhật, những gì diễn ra trong phòng họp cơ bản chỉ mang tính
hình thức bởi mọi thứ đã được quyết định trước qua các cuộc họp bên lề, các cuộc gặp tại nhà hàng, phòng
trà và những buổi đi hát karaoke. Tranh luận, bác bỏ, thậm chí cả việc suy nghĩ để tìm ra một giải pháp
khác tại “bàn làm việc chính thức” thường không có tác dụng.
2. Đừng bỏ qua quy trình phi chính thức
Khi công ty Stone Container có trụ sở tại Chicago muốn có được một thỏa thuận lâm nghiệp ở Honduras
đầu thập niên 90, họ tập trung phần lớn nỗ lực để đàm phán với Tổng thống và Bộ lâm nghiệp Honduras
bởi vì những người đó nắm quyền quyết định về mặt giấy tờ. Tuy nhiên, trong hoàn cảnh nền dân chủ củ
Hondarus còn non trẻ, sự nghi ngại của những bên hữu quan - các đối thủ cạnh tranh trong nước, các nhà
khoa học môi trường, nhà lập pháp, các hiệp hội, .... mà Stone Container đã bỏ qua có phản ứng dữ dội và
đặt dấu chấm hết cho cuộc thương thảo.
Các dự án chung cư từ nguồn vốn nước ngoài đang ồ ạt mọc ra tại Việt Nam. Tuy nhiên, chủ đầu tư
thường chỉ tập trung làm việc với cơ quan có thẩm quyền, chính quyền địa phương, ngân hàng,… để xin
cấp phép, vay vốn mà quên mất là đất dự án chủ yếu là đất nông nghiệp của hàng trăm hộ nông dân.
Những chủ đầu tư nước ngoài thành công luôn biết họ cần phải cư xử thế nào đối với nguồn lực lớn nhất
của dự án: đất đai!
3. Thay đổi phương pháp đàm phán
Một khi bạn đã nhận thức được các quy trình đưa ra quyết định chính thức lẫn phi chính thức bạn phải điều
chỉnh cách tiếp cận của mình. Chẳng hạn như nếu bạn biết trước được rằng đối tác buộc phải đồng ý với
thỏa thuận, hãy kéo dài cuộc đàm phán và cố gắng thương lượng theo hướng có lợi cho mình càng nhiều
càng tốt. Nếu mọi quyết định đều nằm trong tay một người, phải đảm bảo rằng động thái của bạn nhằm tác
động đến đúng người đó. Và nếu quyền quyết định còn phụ thuộc vào một ban lãnh đạo hay một số các
bên hữu quan nắm vai trò then chốt, hãy cố gắng lôi kéo họ về phía bạn ngoài những người chủ chốt.
Đàm phán với một công ty nước ngoài đồng nghĩa với việc bạn phải biết về đất nước đó đủ để hiểu được
các quy tắc, cách ứng xử phù hợp trong quá trình đàm phán. Luôn nhìn xa hơn những cái trước mắt, thay
đổi bản thân để thích nghi với hoàn cảnh mới là điều tối cần thiết để giành được thỏa thuận tối ưu nhất trên
bàn đàm phán.
