Dành thời giờ để nhân viên suy nghĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (48.9 KB, 2 trang )
Dành thời giờ để nhân viên suy nghĩ
Trên tạp chí SHRM cách đây vài năm có bài viết Take a Time-out for Your Team to
Reflect (tạm dịch: Hãy dành cho nhân viên thời gian ngẫm nghĩ) của hai tác giả
Jonathan Gosling và Henry Mintzberg, trong đó nhấn mạnh rằng nhân viên phải vừa
biết làm việc, vừa biết suy nghĩ và vì thế, nhà quản trị cần dành thời giờ cho những
người dưới quyền mình suy nghĩ.
Khi làm việc, trong bộ óc người nhân viên luôn diễn ra hàng chuỗi hoạt động như
thắc mắc, thăm dò, phân tích, tổng hợp và kết nối. Những việc ấy đều tiêu tốn thời
gian một cách vô hình.
Việc suy nghĩ thường không biểu hiện rõ nét ra bên ngoài, do đó nhiều người khi
thấy ai đang im lặng suy nghĩ thì tưởng lầm rằng người ta không làm việc. Trái lại,
trên thực tế, có khá nhiều ý tưởng có giá trị của các nhân viên được khởi đầu bằng
những phút họ trầm ngâm trước ly cà phê hay ngay trước màn hình máy tính.
Vì vậy, nhà quản trị không nên nóng ruột khi thấy nhân viên mình im lặng suy nghĩ,
mà phải mừng thầm là biết đâu sẽ có những kết quả tốt hơn đang được khởi nguồn
từ những giây phút đó. Các hoạt động vô hình diễn ra trong đầu nhân viên và nhà
quản trị không thể phát hiện được ngay, nhưng chúng có thể phản ánh trong kết quả
công việc sau cùng của họ.
Vấn đề là ở chỗ khi một nhân viên ngồi lặng yên vài phút thì người ấy đang suy nghĩ
về những việc đã xảy ra và đang phải động não để rút kinh nghiệm hoặc tìm ra cách
giải quyết khác hợp lý hơn, hiệu quả hơn. Nếu hiểu được bí mật ấy, nhà quản trị sẽ
giữ bầu không khí yên lặng, cũng không cần thúc giục “Thư giãn xong rồi, tiếp tục
công việc đi!”.
Đó là chuyện suy nghĩ của một cá nhân. Trong môi trường công việc, có nhiều tình
huống mà hoạt động suy nghĩ cần mang tính tập thể, thường gặp nhất là các tình
huống thảo luận giữa các thành viên trong một nhóm.
Khi đó, biểu hiện suy nghĩ của từng cá nhân bộc lộ rõ hơn nên nhà quản trị cũng dễ
thấy được ai tích cực và ai còn thụ động trong việc đóng góp ý kiến. Đôi khi, với sự
khéo léo, người trưởng nhóm còn làm cho “những cái đầu lạnh” phải hứng thú tham
gia vào việc bàn bạc của nhóm.
Những suy nghĩ được thể hiện trong các buổi tập kích não còn có giá trị lớn hơn
nhiều. Lúc bấy giờ, suy nghĩ của từng thành viên tham gia được cụ thể hóa bằng ý
kiến đóng góp của cá nhân họ, không phải với thái độ “góp lời cho có”, mà để cùng
tham gia vào một vấn đề mà cả một tập thể đang nỗ lực tìm giải pháp.
Nếu xem ý kiến của nhân viên cũng là kết quả công việc thì trong mỗi buổi họp, nhà
quản trị còn khám phá được nhiều bất ngờ về năng lực sáng tạo của nhân viên mình.
Không ít trường hợp những ý kiến hay lại đến từ những người trông có vẻ rất lặng lẽ
và bàng quan.
Do vậy, bên cạnh việc quản lý, một hoạt động mà các nhà quản trị cần quan tâm là
khai thác tốt suy nghĩ của nhân viên, biết dành thời giờ để họ suy nghĩ, biết cách tổ
chức để đón nhận kết quả từ việc này theo cách có lợi nhất.
Ngược lại, việc trao đổi hay giao việc cho nhân viên một cách tùy tiện vào bất cứ lúc
nào trong giờ làm việc không phải là điều tốt. Sự can thiệp đột ngột của nhà quản trị
có thể ngắt ngang luồng suy nghĩ của nhân viên mà có khi phải rất lâu sau họ mới cố
gắng nối lại được.
Thử tưởng tượng, nếu đó là khi dòng suy nghĩ đang sắp chạm đến ngưỡng cửa của
một giải pháp hay thì thật là đáng tiếc biết bao!
