PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ “xung đột” có trong tất cả các ngôn ngữ của loài người. Đại văn hào, tác
giả, bình luận gia, nhà thần luận, triết gia người Pháp Voltaire từng nói: “Xung
đột là cơn bệnh trầm trọng của nhân loại và lòng vị tha là liều thuốc duy nhất”.
Không khó để nhận ra xung đột có ảnh hưởng đến mọi sự sống trên trái đất, từ
các loài động vật bậc thấp cho đến con người.
Có một câu chuyện kể về ba người phụ nữ tranh cãi với nhau chỉ vì sở hữu
một quả chanh. Xung đột đã nổ ra khi người thứ nhất nói rằng quả chanh được
để lại cho bà trong một bản di chúc; người thứ hai nói rằng bà có một hóa đơn
về việc mua quả chanh và người thứ ba nói rằng quả chanh được trồng trên
mảnh đất thuộc quyền sở hữu của bà. Cả ba người phụ nữ này đều biết rằng nếu
họ giải quyết tại tòa án, họ vừa có thể là người chiến thắng vừa có thể là người
thua cuộc dựa trên giải thích của thẩm phán về ai là người có quyền sở hữu hợp
pháp đối với quả chanh. Và sự thỏa hiệp sẽ khiến họ buộc phải cắt quả chanh ra
làm ba phần bằng nhau.
Đôi lúc, sự thỏa hiệp là một lựa chọn tốt, nhưng trong câu chuyện này, ba
người phụ nữ còn vượt xa hơn cả sự thỏa hiệp khi ngồi xuống và thực tế nói
chuyện với nhau. Họ thấy rằng một người phụ nữ muốn những hạt chanh để có
thể trồng thêm các cây chanh; một phụ nữ khác muốn vỏ tranh để làm một vài
chiếc bánh và người phụ nữ còn lại muốn cùi chanh để có các cốc nước chanh.
Như vậy, bằng cách cùng ngồi lại với nhau, cả ba người phụ nữ đều đã có
được thứ mà mình muốn. Qua đó, có thể thấy chỉ khi có những cuộc hội thoại
cởi mở và chân thực, người ta mới có thể đạt được một giải pháp đem lại tất cả
những gì họ mong muốn nhất.
Xung đột là vấn đề không thể tránh khỏi trong tiến trình phát triển của xã
hội loài người. Trong thời đại kinh tế thị trường, đời sống phát triển, khi mà các
tổ chức ra đời ngày càng nhiều, cái tôi cá nhân ngày càng được nâng cao thì các
1

xung đột cũng diễn ra ngày càng gay gắt hơn với nhiều mức độ và hình thức
khác nhau. Theo đó, giải quyết xung đột đã, đang và sẽ luôn là vấn đề muôn
thuở của mọi cá nhân, mọi tổ chức, mọi quốc gia thậm chí mang tính toàn cầu.
Tuy nhiên do khả năng và thời gian có hạn, trong phạm vi học phần “Tổ
chức học”, chúng tôi xin được bàn đến chủ đề: “Xung đột trong tổ chức”.
2. Đối tượng nghiên cứu: Xung đột trong tổ chức
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: đây là phương pháp cơ bản nhất giúp
cho nhóm chúng tôi dễ dàng tiếp cận vấn đề, nhìn nhận vấn đề một cách bao
quát, trên nhiều phương diện khác nhau.

2


PHẦN NỘI DUNG
1. Khái niệm
1.1. Khái niệm tổ chức
Theo Ducan (1981): Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác
lẫn nhau, cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm
việc của họ được xác định theo cơ cấu xác định.1
1.2. Khái niệm xung đột
Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của
họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của
bên kia. Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích
giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức.2
1.3. Khái niệm xung đột trong tổ chức
Qua khái niệm tổ chức và khái niệm xung đột, ta có thể rút ra khái niệm
xung đột trong tổ chức: Xung đột trong tổ chức là tình trạng trong đó mục tiêu,
cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên(cá nhân, nhóm) can thiệp hoặc
cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm) làm cho hành động của một hoặc hai bên

kém hiệu quả, theo đó làm giảm hiệu quả công việc của tổ chức.3
2. Phân loại
Khi lợi ích bị va chạm thì sẽ xảy ra xung đột. Đây là vấn đề luôn xuất hiện
và gắn liền với tổ chức. Xung đột có thể diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau
nhưng về cơ bản có những loại xung đột sau:
2.1. Theo bộ phận
2.1.1. Xung đột mang tính chất cá nhân
2.1.1.1. Xung đột cá nhân với cá nhân
Xung đột xuất phát từ sự xung khắc các giá trị và nhu cầu của các cá nhân.
Các cá nhân trong tổ chức luôn có sự khác nhau bởi vì giá trị và ước muốn của
họ bị ảnh hưởng bởi tiến trình xã hội hóa, lệ thuộc vào văn hóa truyền thống của
1 Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, Giáo trình hành vi tổ chức,NBX Đại học Kinh tế Quốc dân,tr.207
2 />3 />
3


gia đình, mức độ giáo dục hay bề dày kinh nghiệm,... Xung đột giữa các cá nhân
xảy ra ở hai mối quan hệ: mối quan hệ quyền lực (sếp với nhân viên); mối quan
hệ đồng cấp (giữa các đồng nghiệp).
Nguyên nhân gây nên xung đột giữa các cá nhân chủ yếu gồm: sự đối xử
không công bằng hoặc phân biệt đối xử trong tổ chức, sự thiếu hụt hệ thống
thông tin trong tổ chức, sự xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ
thuộc lẫn nhau nhưng có vai trò xung khắc nhau hay những khó khăn do những
môi trường xung quanh đem lại.
2.1.1.2 Xung đột giữa cá nhân với tổ chức
Khi lợi ích của cá nhân bị va chạm do những quyết định của tổ chức thì dẫn
đến xung đột giữa cá nhân với tổ chức. Những quyết định của tổ chức thường
ảnh hưởng đến lợi ích của cá nhân như: nhiệm vụ được giao, lương, thưởng,
luân chuyển công tác, xét tặng danh hiệu… nếu cá nhân cảm thấy lợi ích bị giảm
xuống hoặc cảm thấy bất bình khi so sánh với lợi ích của cá nhân khác thì sẽ dẫn

đến xung đột với tổ chức.
Ví dụ: Quản lý ngân hàng người Pháp, 33 tuổi, Philip rời Paris tới Luân
Đôn đảm nhiệm một vị trí mới, một thách thức mới. Anh nghĩ rằng công việc
quản lý mới tại một ngân hàng đầu tư hàng đầu Anh Quốc sẽ mang lại cho anh
những kinh nghiệm lãnh đạo quốc tế đầy giá trị và phát triển những kỹ năng
mới. Mức lương và những khoản tiền thưởng đầy hứa hẹn cũng là một động lực
khuyến khích anh.
Một năm sau, Philip có cách nhìn khác hẳn về công việc, về quyết định của
anh. Anh thấy rằng một năm vừa qua quả là một thảm hoạ và công việc của anh
đang rơi vào vùng nguy hiềm khi mà các nhân viên cấp dưới thẳng thừng đưa ra
những khiếu nại chính thức về phong cách quản lý của anh. Anh thấy quả là khó
khăn đề điều chỉnh vai trò mới, nhưng anh không nhận ra rằng chính phong cách
quản lý của anh đã tạo ra những mâu thuẫn trong nhóm của anh.
Philip cảm thấy anh đã hành động rất đúng đắn, nhưng các đồng nghiệp và
thành viên trong nhóm lại cảm thấy anh hành động không nhất quán, thiên vị
một số thành viên và coi nhẹ một số những người khác. Ban lãnh đạo công ty đề
4


nghị anh nên tham gia một khoá đào tạo quản lý nhằm giúp anh cải thiện kỹ
năng giao tiếp, hiểu biết về văn hoá và phát triển các kỹ năng con người.
Anh đồng ý theo học một khoá đào tạo của công ty nhưng thực sự không
cảm thấy hài lòng, anh cảm thấy ngân hàng không chuẩn bị cho anh đầy đủ
những kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm vai trò mới. Anh cho rằng vấn đề chính
là do cơ cấu tổ chức kiểu ma trận của ngân hàng và ngân hàng chỉ tập trung vào
vấn đề tạo lợi nhuận - có nghĩa là chỉ tập trung vào khuyến khích người quản lý
“chiến đấu” cho lĩnh vực hoạt động và nguồn lực thay vì xây dựng các nhóm và
phát triển con người. Tóm lại, ngân hàng đã cố ý tạo ra một môi trường văn hoá
mang tính “chiến đấu” chứ không phải là văn hoá hợp tác.4
2.1.1.3. Xung đột bên trong cá nhân

Xung đột bên trong cá nhân phổ biến nhất là loại mâu thuẫn xung đột giữa
nhiệm vụ được giao và khả năng của cá nhân. Nó cũng có thể là mâu thuẫn giữa
yêu cầu công việc và nhu cầu cá nhân. Có những trường hợp do yêu cầu làm
việc, nhân viên phải làm cả những ngày chủ nhật, ngày lễ. Điều này thường mâu
thuẫn với nhu cầu của cá nhân họ là được vui chơi, giải trí hay nghỉ ngơi cùng
gia đình trong những dịp này. Mâu thuẫn cá nhân còn xuất hiện khi làm việc quá
tải, ít hài lòng về công việc hay làm việc trong trạng thái căng thẳng.
2.1.2. Xung đột mang tính chất nhóm
Xung đột mang tính tập thể của các nhóm lợi ích. Các nhóm này là các
nhóm chính thức hoặc phi chinh thức. Trong quá trình xảy ra xung đột, giữa các
nhóm này có thể chuyển hóa hình thành liên minh mới hoặc phân ra hoặc tiêu
vong những nhóm lợi ích nào đó. Xung đột nhóm trong tổ chức thường khá
quyết liệt và không phải lúc nào người lãnh đạo cũng làm chủ được mọi tình thế.
Có nhiều loại xung đột nhóm
2.1.2.1. Xung đột giữa các nhóm chính thức trong tổ chức
Xung đột thường gặp là xung đột chức năng của các nhóm chính thức trong
tổ chức hoặc trong hệ thống. Khi cấu trúc tổ chức người ta đã xem xét kĩ các
chức năng để phân định bộ phận hợp thành tổ chức. Tuy nhiên đây là điều luôn
4 />
5


biến đổi nhất là những tổ chức tồn tại trong môi trường đầy biến động như kinh
tế thị trường. Việc tranh chấp chức năng dẫn đến xung đột trong sử dụng nguồn
lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu của nhóm mình.Việc xử lí xung đột
chức năng cũng chính là xử lí mạng lưới mối quan hệ đồng cấp trong tổ chức.
2.1.2.2. Xung đột giữa các nhóm chính thức và các nhóm phi chính thức
Trong nội bộ tổ chức hoặc nhóm chính thức thường xảy ra mâu thuẫn, dẫn
đến hình thành các nhóm phi chính thức để bảo vệ quyền lợi của các cá nhân
trước những quyết định bất lợi của tổ chức hoặc của nhóm chính thức đối với

họ. Sự hình thành các nhóm phi chính thức làm cho đời sống tổ chức thêm phức
tạp nhưng cũng không kém phần đa dạng. Nó cùng tồn tại và phát triển với tổ
chức.
Xung đột giữa nhóm chính thức và phi chính thức sẽ làm giảm hiệu quả
làm việc, làm rối ren trong điều hành và phân tán nguồn nhân lực. Xung đột này
có thể dẫn đến không thể thực hiện được mục tiêu của tổ chức.
2.1.2.3. Xung đột giữa các nhóm phi chinh thức với nhau
Đây là loại xung đột không cần quan tâm nhiều, nhưng cần phải xem xét rõ
nguyên nhân của xung đột để hòa giải và đề phòng lan truyền sang các khu vực
khác của tổ chức.
2.1.2.4. Xung đột giữa liên minh của các nhóm phi chính thức với tổ chức
Những quyết định của tổ chức ảnh hưởng đến lợi ích của một số người
thuộc những nhóm phi chính thức khác nhau có nguy cơ tập hợp lại thành một
liên minh mới gồm hai hay nhiều tổ chức phi chính thức để chống lại quyết định
của tổ chức, gây xung đột với tổ chức.
Xung đột này thường dẫn đến hình thành phe đối lập trong tổ chức và tiến
tới tranh giành quyền lực trong quản lí, điều hành, lãnh đạo tổ chức.
Để kiểm soát các tổ chức này người lãnh đạo cần sử dụng quyền lực cá
nhân, hạn chế tối đa quyền lực địa vị.

6


2.2. Theo tính chất
2.2.1. Xung đột có lợi
Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất
đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó
sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong
công việc.
Xung đột có lợi cũng có khi xuất hiện dưới dạng xung đột đồng thuận. Đó

là khi hai bên có sự đồng thuận về mục tiêu, lợi ích. Tuy có những bất đồng như:
cách tiếp cận, phương thức hoạt động, tổ chức thực hiện,…
Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi
cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng
nghiệp sâu sắc hơn.
2.2.2. Xung đột có hại:
Đây là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối
quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề
không hợp nhau về quan điểm hoặc quyền lợi trong thực hiện mục tiêu, công
việc nhưng mang tính chất tàn phá. Đây là loại xung đột khó giải quyết, mang
tính chất tiêu cực. loại xung đột này sẽ làm gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ
chức, làm giảm năng suất hay phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái
đối lập nhau.
3. Cách giải quyết
Trên cương vị là một thành phần của tổ chức, với tư duy tích cực, mỗi cá
nhân trong tổ chức từ các cấp quản lý đến nhân viên đều không mong muốn xảy
ra xung đột. Tuy nhiên, xung đột là điều không thể tránh, là hiện tượng và quá
trình tất yếu, luôn tồn tại trong sự hình thành và phát triển của tổ chức. Ở góc độ
nào đó, xung đột có thể là yếu tố giúp cho các cá nhân, các nhóm tự tìm cách
hoàn thiện bản thân hay có ý thức giám sát các cá nhân hay nhóm khác. Tuy
nhiên, đa số xung đột khiến tổ chức xuất hiện hiện tượng mất đoàn kết trong nội
bộ. Tùy vào mức độ của xung đột sẽ dẫn đến những hậu quả, ảnh hưởng tương
7


ứng tới sự phát triển của tổ chức. Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho
thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết
các mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp. Như vậy, giải quyết xung đột và
mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc
đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.5

Từ đó có thể thấy hạn chế và giải quyết xung đột là nhiệm vụ cần phải làm
nếu muốn tổ chức phát triển một cách bình ổn. Mỗi cá nhân với vai trò và vị thế
riêng của mình trong tổ chức sẽ có những cách thức khác nhau để giải quyết
xung đột. David W.Johnson, tác giả của cuốn sách Human Relations and Career
xác định một số phương pháp giải quyết xung đột dựa trên tập tính của các loài
động vật (Như chúng ta đã biết, thế giới động vạt là một thế giới đầy dã man và
khắc nghiệt. Ở đó, mọi xung đột đều có khả năng phải trả giá bằng mạng sống.
Vì thế, với bản năng hướng về sự sống, các loài động vật tùy vào khả năng sẽ
tận dụng điểm mạnh, điểm yếu của mình sẽ có những phương thức khác nhau để
hạn chế hay hóa giải các xung đột). Tùy vào tình hình cụ thể của bản thân và đối
tượng xung đột, các cá nhân hay nhóm có thể chọn ra các phương pháp cụ thể để
giải quyết xung đột.
3.1. Phương pháp cạnh tranh
Theo như cuốn sách “Human Relations and Career” của David W.Johnson,
cá mập sẽ giải quyết xung đột bằng cách tiếp tục tấn công. Mục tiêu chính của
nó là an toàn cho bản thân trước đã. Đây là hành vi tấn công và chúng có thể
dùng đến miệng và các mánh khóe khác. Đối với một con cá mập nó chỉ biết
một điều là: “Tao thắng, mày thua, và tao cóc cần quan tâm đến chuyện gì sẽ
xảy đến với mày”…
Phương pháp cạnh tranh là sử dụng quyền lực để buộc người khác và yêu
cầu người đó đồng ý với quan điểm của bạn, phương pháp này đem lại hệ quả đó
là chỉ làm hài lòng một trong nhiều bên xung đột.
5 />
8


Các nhà quản trị theo phương pháp này có thể áp dụng để đối xử nhân viên
như: “Nếu như anh không chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi công ty”
hay “Nếu anh không biết phối hợp với mọi người, công ty sẽ tìm người thay
thế”.

Khi đó ai không nhất trí với quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này
thường tìm cách gây áp lực đối với người đó.
Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu quả trong trường hợp xung
đột mang tính Thắng – Thua. Khi giải quyết các xung đột này, các nhà quản trị
theo phương pháp dùng sức mạnh thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng
hình phạt, đánh giá thành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được sự chiến
thắng. Điều đó thể hiện sự cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với những ý kiến
đối lập của cấp dưới. Phương pháp này thường gắn liền với những tình huống có
mức độ căng thẳng giữa các cá nhân ở mức độ cao.
Phương pháp này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi
ý nguyện của họ không được quan tâm. Những thông tin cần thiết và những giải
pháp khác đã bị bỏ qua. Tuy nhiên, trong một số tình huống, Phương pháp này
trở nên rất cần thiết như:
- Những tình huống mang tính khẩn cấp, đòi hỏi phải hành động nhanh
chóng.
- Những tình huống không mong muốn, nhưng vẫn phải tiến hành để đảm
bảo tính hiệu quả lâu dài và sự tồn tại của doanh nghiệp như cắt giảm các chi phí
không hợp lý, phạt những nhân viên vi phạm kỷ luật.
- Các nhân cần hành động để bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thu lợi cá
nhân cho người khác.
3.2. Phương pháp hợp tác
Đại diện cho phương pháp này chính là loài cú. Loài cú giải quyết các xung
đột bằng cách bắt tay nhau, cộng tác với nhau. Điều này có nghĩa là cả hai cùng
làm việc chung với nhau và cả hai cùng đạt được mục đích sau cùng, hài lòng và
thỏa mãn lẫn nhau. Mục tiêu cuối cùng là cả hai cùng thắng.

9


Đặc trưng nổi bật của phương pháp hợp tác là sự sẵn sàng nhận diện những

nguyên nhân đích thực của xung đột, chia sẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và
tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên.
Phương pháp hợp tác trong quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi:
- Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã không thỏa
thuận được với nhau về phương tiện để đạt được mục tiêu đó.
- Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để giải quyết xung
đột.
- Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ sở những
đánh giá về mặt chuyên môn và những thông tin hiện có.
Có khá nhiều cách để áp dụng phương pháp hợp tác, tuy nhiên chúng ta cần
lưu ý 5 điểm quan trọng:
- Thu nhận và đưa ra những ý kiến cá nhân về những điểm chủ yếu cần có
sự hợp tác của các bên.
- Chỉ xem xét giải pháp thỏa hiệp sau khi đã phân tích những khó khăn thực
tế và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau.
- Đừng bao giờ đoán chắc rằng bạn biết rõ những gì mà người khác đang
suy nghĩ. Cần kiểm tra những giả thiết của bạn trong thực tế.
- Đừng bao giờ “chụp mũ” cho người khác (cho họ là hèn nhát, loạn thần
kinh...)
- Hãy hướng về tương lai. Những gì mà chúng ta đang suy nghĩ và đang
làm thì quan trọng hơn những điều đã xãy ra trong quá khứ.
Phương pháp hợp tác có một tiềm năng rất to lớn để quản trị các xung đột
có hiệu quả, nhưng nó cũng đòi hỏi người áp dụng phải tuân theo những nguyên
tắc hướng dẫn. Đồng thời, chúng ta cũng cần lưu ý rằng mỗi phương pháp quản
trị xung đột chỉ phát huy tác dụng trong những tình huống cụ thể nhất định.
Bên cạnh đó, những trở ngại khi áp dụng phương pháp hợp tác:
Mặc dù được coi là phương pháp quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phương
pháp hợp tác cũng có những hạn chế trong những một số tình huống cụ thể:
- Những hạn chế về thời gian thường ngăn cản sự chia xẻ trực tiếp, những
tình cảm liên quan đến.

10


- Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên của nó sẽ
bộc lộ những tình cảm tiêu cực đối với người khác.
- Những định kiến và giá trị của tổ chức đôi khi khó khăn đối với việc áp
dụng phong cách hợp tác của nhà quản trị.
Việc áp dụng phương pháp hợp tác còn tùy thuộc vào phương pháp lãnh
đạo và những đặc trưng văn hóa của tổ chức. Các nhà quản trị có phương pháp
lãnh đạo hỗ trợ và tham gia sẽ thuận lợi hơn so với các quản trị có phương pháp
lãnh đạo độc đoán. Đồng thời, phương pháp này cũng phù hợp hơn trong những
tổ chức có những đặc trưng văn hóa mở và hỗ trợ so với những tổ chức có
những đặc trưng văn hóa khép kín và chuyên quyền.
3.3. Phương pháp lẩn tránh
Khi nhắc đến phương pháp “né tránh”, ông Johnson đã nhắc đến loài rùa.
Rùa giải quyết xung đột bằng cách tránh né chúng. Cứ để mọi chuyện một cách
tự nhiên, chuyện gì tới sẽ tới. Nếu không thể tránh được thì hùa theo hoặc không
bao giờ nhắc đến điều đó. Kết quả cuối cùng là nó chẳng được gì, nó chẳng hề
giải quyết được xung đột và đối với người có cùng xung đột thì cũng không giải
quyết được gì cả. Tuy nhiên điều này cũng hữu ích để giải quyết những vấn đề
nhỏ nhặt, không nghiêm trọng mấy.
Phương pháp lảng tránh là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống
xung đột hay giữ tính trung lập. Các nhân viên trong doanh nghiệp thường tìm cách
né tránh trả lời thẳng các vấn đề hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào xung
đột bằng cách tránh xa chúng. Một trong những cách đơn giản để tránh xung đột là
giữ vai trò như một mắt xích trong quá trình truyền thông, chuyển tiếp các thông tin
giữa mọi người. Khi được hỏi về một chủ đề đang gây tranh cãi, một các nhân áp
dụng phong cách này có thể trả lời: “Tôi không có đủ thời gian để nghiên cứu vấn
đề này một cách kỹ lưỡng” hoặc “Tôi cần có thêm dữ kiện trước khi đưa ra ý
kiến”…

Khi các xung đột không được giải quyết ảnh hưởng đến việc hoàn thành
mục tiêu, phương pháp tránh khỏi mâu thuẫn sẽ dẫn tới những hậu quả tiêu cực

11


đối với Công ty. Tuy nhiên, trong một số trường hợp phong cách này tỏ ra khó
hữu ích. Chẳng hạn, trong những tình huống sau:
- Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng nên nó không đáng để mất thời
gian hay sức lực.
- Trong trường hợp không có đủ thông tin để giải quyết xung đột một
cách hiệu quả tại thời điểm đó.
- Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của người có quan
điểm đối lập. Bởi vậy, người đó có rất ít cơ hội để mang lại sự thay đổi.
3.4. Phương pháp nhượng bộ
Gấu Teddy giải quyết xung đột bằng cách nhường nhịn, nó luôn muốn có
một mối quan hệ thân thiện và kết quả là nó thua trong khi những người khác thì
thắng. Đây cũng là một cách giải quyết tốt trong một số trường hợp như xung
đột đối với người thân trong gia đình hay người yêu.
Phương pháp nhượng bộ là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung
đột bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành
động thông qua sự chú trọng những lợi ích chung.
Những người thiên về phương pháp này thường cho rằng: “Tôi sẵn sàng
không tranh luận về quan điểm của mọi người nếu điều đó đem lại sự hài lòng cho
mọi người” hay “Khi thảo luận về một vấn đề, tôi không muốn nói bất cứ điều gì
mà chúng có thể làm tổn thương tình cảm của người khác” hoặc “Chúng ta đừng
nên lo lắng quá nhiều về vấn đề đó mà ảnh hưởng xấu đến tình cảm bạn bè, mọi
việc rồi sẽ ổn thỏa”.
Những người theo phương pháp này thường hành động dựa trên suy nghĩ
cho rằng, mọi mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với thời gian. Họ chú trọng đến hợp tác

trong nhóm và cố gắng làm giãm những mâu thuẫn và căng thẳng bằng cách đưa
ra những ủng hộ và khẳng định lại sự đảm bảo. Phương pháp này cho thấy sự
chú trọng đến phương diện tình cảm và quan tâm rất ít tới nguyên nhân của xung
đột. Do đó, phương pháp này sẽ không mang lại hiệu quả khi áp dụng riêng lẻ.
Tuy nhiên, nó có thể mang lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau đây:

12


- Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát các xung đột tình cảm tiềm tàng và
có thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột.
-

Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ.
Nguyên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân.
3.5. Phương pháp thỏa hiệp
Đại diện cho phương pháp thỏa hiệp là loài cáo. Những chú cáo luôn giải
quyết xung đột bằng cách thỏa hiệp để giải quyết vấn đề. Mục đích của chúng là
giải quyết vấn đề sao cho mỗi thành viên đều hài lòng dù là chỉ một chút thôi.
Đây cũng là một cách giải quyết có lợi cho cả đôi bên nhưng đồng thời cả đôi
bên đều phải chịu thiệt thòi một chút. Ví dụ bạn và đồng nghiệp đầu muốn cùng
nghỉ phép vào một ngày thì có thể một người sẽ nghỉ vào buổi sáng và một
người thì nghỉ vào buổi chiều.
Phương pháp thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận
hi sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt
được sự thỏa thuận. Thái độ thiên về sự thỏa thuận của các cá nhân có thể được
thể hiện như: “Tôi chấp nhận người khác đạt được thành công khi mà họ cũng
chấp nhận để tôi đạt được sự thành công nào đó”. Hoặc “Tôi cố gắng đáp ứng
hài hòa quyền lợi của tất cả các bên”. Sự thỏa hiệp là đạt tới sự cân bằng giữa
những hành vi quyết đoán và không quyết đoán, cũng như sự cân bằng giữa

những hành vi hợp tác và không hợp tác. Tuy nhiên, nhiều kết quả nghiên cứu
cho thấy rằng: nhiều người coi phương pháp thỏa hiệp là một hình thức hợp tác
rất mạnh mẽ mà người ta có thể thõa mãn những mối quan tâm của người khác.
Phương pháp thỏa hiệp thường tỏ ra thích hợp khi:
- Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với tình trạng
không đạt được sự thỏa thuận.
- Trong tình trạng không đạt được một thỏa thuận có thể mang lại sự thành
công cho mỗi bên.
- Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn
cản các bên đi tới sự thỏa thuận.
- Đồng thời trong nhiều tình huống xung đột, nếu các giải pháp thỏa hiệp
đưa ra quá sớm có thể gây ra nhiều rắc rối:
13


+ Thứ nhất, các cá nhân được khuyến khích thỏa hiệp dựa trên những tình
huống đã dự liệu trước hơn là dựa trên những vấn đề thực tế.
+ Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến
hơn là tìm kiếm những giải pháp có thể được tất cả các bên dễ dàng chấp nhận.

14


PHẦN KẾT LUẬN
Tóm lại, chúng ta đều biết rằng, xung đột nảy sinh trong công việc là điều
thường xảy ra và tất yếu sẽ xảy ra. Những con người khác nhau với những suy
nghĩ, mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết
quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh ghét lẫn nhau trong
nội bộ tổ chức.
Tuy nhiên, không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực, ở một

khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải
quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì mọi mâu
thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cho
công việc của tổ chức, giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những
quyết định chính xác và toàn diện hơn.
Nếu tổ chức là một chiếc thuyền giữa đại dương thì mỗi cá nhân chính là
những người đang ngồi trên chiếc thuyền ấy. Xung đột trong tổ chức giống như
việc tự mình đâm thủng chiếc thuyền. Hành động ấy hoàn toàn có thể dẫn đến
chìm thuyền. Vì vậy, để con thuyền tổ chức có thể bình yên dong buồm, đón gió
ra khơi, nhiệm vụ của mỗi cá nhân là phải tiết chế cảm xúc của bản thân, hiểu
rõ bản chất của xung đột, hạn chế những xung đột mang tính chất tiêu cực và tự
chọn cho mình những phương pháp phù hợp để giải quyết xung đột.

15


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Sách
1. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, “Giáo trình hành vi tổ chức”, NBX Đại
học Kinh tế Quốc dân.
2. Nguyễn Hữu Lam, “Hành vị tổ chức”, trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí
Minh, khoa quản trị kinh doanh, NXB Phương Đông.
II. Trang web
1. />2. />3. />option=com_content&view=article&id=526&catid=177&Itemid=732

16


MỤC LỤC


17