Mục Lục


Lời mở đầu
Công tác tiền lương luôn là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản
trị cấp cao.Không chỉ có mối quan hệ mật thiết với các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mà tiền lương còn là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động,là dộng
cơ thúc đẩy họ làm việc.Người lao động chỉ có thể yên tâm dồn hết sức mình cho công
việc khi công việc ấy đem lại cho họ một khoản thu nhập tương xứng để trang trải cuộc
sống. Bước vào thời kì hội nhập,các doanh nghiệp Việt Nam đã,đang và sẽ phải đối đầu
thách thức về nhân lực với các công ty nước ngoài.Một trong các lý do giúp các tập đoàn
công ty nước ngoài có thể thu hút và duy trì dội ngũ nhân viên giỏi là nhờ hệ thống tiền
lương.Phương pháp trả lương 3P đang là phương pháp phổ biến được nhiều công ty nước
ngoài áp dụng và đang dần được sử dụng rộng rãi ở Việt Nam.
Phương pháp trả lương 3P khắc phục được nhược điểm của phương pháp trả lương truyền
thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực
thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp.
Sau khi tìm hiểu, nhóm lựa chọn công ty Taxi Mai Linh Hà Nội dể nghiên cứu nhằm hiểu
rõ hơn về phương pháp này cũng như việc áp dụng hệ thống lương 3P trong các doanh
nghiệp hiện nay.


CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ TIỀN LƯƠNG VÀ CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG THEO
PHƯƠNG PHÁP 3P
1.1. BẢN CHẤT TIỀN LƯƠNG

1.1.1.Các khái niệm về tiền lương
Tiền lương là một phạm trù kinh tế, nó là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động khi họ hoàn thành một công việc nào đó. Có nhiều quan điểm khác nhau
về tiền lương phụ thuộc vào các thời kỳ khác nhau và góc độ nhìn nhận khác nhau.
Nhằm mục đích kết hợp hài hoà ba lợi ích: Nhà nước, doanh nghiệp và cá nhân người

lao động, góp phần tạo ra giá trị mới nên trong phân phối thu nhập, tiền lương là khoản
thu nhập chính đáng của người lao động. Tiền lương là phương tiện để duy trì và khôi
phục năng lực lao động trước, trong và sau quá trình lao động (Tức là để tái sản xuất sức
lao động).
Tiền lương nhận được là khoản tiền họ được phân phối theo lao động mà họ đã bỏ ra
1.1.2.Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương
- Trả lương công bằng theo vị trí công việc, năng lực và kết quả công việc
- Trả lương phù hợp với khả năng tài chính của Công ty
- Định vị được thang lương trên thị truờng lao động để có cơ sở đưa ra các chính

sách lương phù hợp nhằm giúp cho Công ty đạt được mục tiêu kinh doanh trong từng thời
điểm
- Giúp Công ty quản lý tốt nguồn nhân lực

1.1.3. Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương
- Thống nhất việc trả lương trong Công ty
- Tạo sự công bằng và thừa nhận sự đóng góp của nhân viên
- Tạo động cơ làm việc cho nhân viên
- Giữ chân được người tài làm việc lâu dài cho Công ty
- Thu hút được những người giỏi


- Đảm bảo việc trả lương hiệu quả và phù hợp với khả năng tài chính của Công ty
- Phù hợp với Pháp luật lao động

1.2. XÂY DỰNG CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG
1.2.1. Đối tượng

Việc xây dựng cơ chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất cả các nhân viên- các vị
trí công việc trong công ty. Việc xây dựng phải được sự đồng thuận của toàn bộ cán bộ

công nhân viên, đảm bảo sự bình đẳng và công bằng.
Cơ chế này được dùng để phân phối tiền lương cho CBCNV Công ty đã ký hợp đồng
lao động không xác định thời hạn; hợp đồng lao động xác định thời hạn từ đủ 12 tháng
đến 36 tháng làm việc tại Công ty
1.2.2. Nguyên tắc: Việc xây dựng cơ chế trả lương phụ thuộc vào:
• Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực
•

Quy định của pháp luật

•

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty
• Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh

•

Cách thức tính trả lương

•

Quan điểm và ý kiến của người lao động

•

Khả năng chi trả của doanh nghiệp

1.2.3. Các phương pháp xây dựng cơ chế trả lương

Doanh nghiệp nên trả lương như thế nào để đảm bảo sự hài lòng của nhân viên, phát

huy năng suất mà đảm bảo chi phí lao động hiệu quả đó là giải pháp không dễ. Trong
khuôn khổ luận văn này, tác giả xin đề cập tới một số phương pháp trả lương chính sau:
•

Trả lương theo thời gian

•

Trả lương theo vị trí

•

Trả lương theo giá trị công việc

•

Trả lương theo phương pháp 3P

1.3.

CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG THEO PHƯƠNG PHÁP 3P


1.3.1 Khái quát chung về phương pháp trả lương 3P

Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để đánh giá
và trả lương, đó là:
-

Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1)


-

Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)

-

Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)

1.3.2 Một số chỉ tiêu trong việc xây dựng cơ chế trả lương theo 3P
-

Chỉ tiêu đánh giá vị trí công việc (trong P1): các vị trí trong doanh nghiệp sẽ
được xác định đánh giá thông qua bộ chỉ tiêu ứng với từng vị trí công việc, để
từ đó làm cơ sở để trả lương theo từng vị trí cụ thể của doanh nghiệp.

-

Chỉ tiêu liên quan tới đánh giá năng lực (trong P2): Ứng với mỗi vị trí đã xác
định trong P1, doanh nghiệp cần đưa ra bảng ASK - Attitude - Skill Knowledge (Thái độ - Kỹ năng - Kiến thức) tiêu chuẩn mà một người đảm
nhiệm vị trí công việc đó cần có.

-

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (trong P3): Việc xác định KPIs để cho
người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc, là cơ sở để đánh
giá và trả lương.

1.3.3


Quy trình xây dựng cơ chế trả lương theo 3P

a. Xây dựng thang lương theo vị trí công việc (P1)
b. Xây dựng thang lương theo năng lực (P2)
c. Xây dựng thang lương theo kết quả công việc (P3)

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP TRẢ LƯƠNG 3P
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TAXI MAI LINH HÀ NỘI
2.1.Giới thiệu về công ty và đánh giá thực trạng trả lương của công ty
2.1.1. Giới thiệu về công ty cổ phần Mai Linh Hà Nội:
Công ty cổ phần Mai Linh Hà Nội là một đơn vị thành viên của công ty cổ phần Mai Linh
( công ty mẹ ) hạch toán độc lập.


Tên công ty: Công ty cổ phần Mai Linh Hà Nội (chuyển đổi từ công ty TNHH Mai Linh
Hà Nôi).
Số đăng kí kinh doanh: 0102001845 ngày 21/02/2001.
Tên giao dịch: ML – HN JOIHT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: MAILINH – HANOI J.S.C
Địa chỉ trụ sở chính: 60 Trần Nhân Tông, phường Nguyễn Du, quận Hai Bà Trưng, thành
phố Hà Nội.
Điện thoại: 8222555

Fax: 9424555

Email:
Chức năng và nội dung hoạt động của Công ty cổ phần Mai Linh Hà Nội:
•
•
•

•
•
•

Vận tải hành khách bằng xe Taxi.
Vận chuyển hành khách đường bộ bằng Taxi nước và xe Bus
Vận tải hành khách bằng Taxi nước ( xuồng máy)
Sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, phương tiện vận tải Lữ hành nội địa
Đại lý bán vé máy bay trong nước và quốc tế
Đại lý bán lẻ xăng dầu Sửa chữa, đóng mới phương tiện thuỷ, bộ

Vốn điều lệ: 11.788.111.666 đồng
Trải qua nhiều năm xây dựng và trưởng thành, công ty luôn là lá cờ đầu trong những
công ty thành viên cùng hệ thống Mai Linh hoạt động tại khu vực miền Bắc. Là một
trong những công ty có uy tín nhất về dịch vụ Taxi và xe cho thuê tại khu vực miền Bắc
mà đặc biệt là khu vực Hà Nội. Cho đến nay,Công ty đã khẳng định được vai trò của
mình và từng bước đi lên trong nền kinh tế thị trường.
Hiện nay, công ty đang là một trong những đơn vị ngoài quốc doanh làm ăn hiệu
quả nhất so với các doanh nghiệp cùng ngành nghề. Xứng đáng được coi là một trong
những con chim đầu đàn của ngành vận chuyển khách hàng công cộng bằng Taxi tại Hà
Nội.


2.1.2.Cơ cấu tổ chức :

2.1.3.Đánh giá thực trạng trả lương ở công ty nói chung:
a. Hiệu quả sử dụng lao động:

Công ty đã có các phương pháp trả lương hợp lý đặc biệt là hình thức trả lương theo sản
phẩm.Hình thức này đã đảm bảo nguyên tắc cơ bản của tiền lương là gắn tiền lương với

kết quả sản xuất của người lao động.Làm cho người lao động gắn liền quyền lợi của họ
với trách nhiệm,khuyến khích họ làm việc,không ngừng hoàn thiện nâng cao năng suất
lao động.
Trong những năm qua tiền lương bình quân không ngừng tăng.đó là kết quả của sự sắp
xếp lại lao động trong công ty.Bên cạnh đó công ty vẫn còn những điểm cần khắc phục
để hoàn thiện công tác trả lương,cụ thể:tốc độ tăng lương bình quân của công ty còn cao
hơn so với tốc độ tăng năng suất lao động;công tác tổ chức nơi làm việc đã được công ty
chú trọng song vẫn còn những mặt hạn chế;tiền lương trả cho cán bộ quản lý còn mang


tính bình quân,chưa xét đến thái độ lao động của người lao động và chưa gắn được tiền
lương của họ với kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
b. Nguồn cung ứng đầu vào.

Đặc điểm của ngành là chi phí cho nguồn nhiên liệu sản xuất kinh doanh là rất lớn,
thường chiếm khoảng hơn 30% phần lái xe được trích trả.Do vậy giá nhiên liệu cũng ảnh
hưởng đến thu nhập của lái xe taxi.Sau thời gian giá xăng lien tục giảm nhẹ vào nửa cuối
2015,đầu 2016,hiện nay giá xăng đầu đang tăng dần.Điều này làm cho thu nhập của lái xe
có chiều hướng đi xuống.
c. Về sản phẩm:

Chế độ trả lương theo sản phẩm sẽ kích thích người lao động rất nhiều trong hoạt động
sản xuất của công ty,sản lượng không ngừng tăng.Trong ngành địch vụ taxi thì tỉ lệ % Km
vân doanh/Km chở khách từ 35% là bắt đầu có lãi.Mà điều này là không hề khó đối với
các lái xe.
Như vậy, khái quát qua thực trạng trả lương tại Mai Linh , ta nhận thấy công ty chưa
áp dụng chinh sách trả lương 3P cụ thể. Để góp phần hiểu biết cũng như hoàn thiện chế
độ trả lương tại công ty cổ phần Mai Linh Hà Nội ,nhóm sẽ thực hành áp dụng chính sách
lương được xây dựng theo phương pháp 3P cho 3 vị trí tại công ty, gồm :
•

•
•

Trưởng phòng quản lý nguồn nhân lực
Trưởng phòng kinh doanh tiếp thị
Trưởng phòng kế toán – tài chính

2.2.Xây dựng thang lương theo vị trí công việc:
• Các bước thực hiện :
1. Định giá vị trí công việc
2. Xác định mức lương tối thiểu
3. Thiết lập thang lương
4. Đánh giá vị trí công việc
5. Xác định lương theo vị trí công việc

2.2.1.Định giá vị trí công việc: ta sẽ đánh giá dựa vào phương pháp cho điểm:


o

Xác định các yếu tố đánh giá : bao gồm ký năng, trách nhiệm, sự cố gắng,
điều kiện làm việc.

o

Tính điểm cho từng yếu tố: ta áp dụng hệ thống 1000 điểm, với 5 mức độ
đánh giá:

Yếu tố ảnh hưởng đến tiền Tầm quan trọng (%)


Mức độ (điểm)

lương

1

2

3

4

5

Kỹ năng

40

40

130

220

310

400

Trách nhiệm


30

20

90

160

230

300

Sự cố gắng

20

12

59

106

153

200

Điều kiện làm việc

10


4

28

52

76

100

Cách tính điểm: Ta dùng khoảng cách điểm đều , tính theo công thức:
Khoảng cách điểm = (M-m)/(N-1)
Trong đó :
M là điểm tối đa
m là điểm tối thiểu
N

là số mức độ

2.2.2.Xác định mức lương tối thiểu:
* Các tiêu chí xác định
a. Chi phí cho nhu cầu tối thiểu của một người lao động phổ thông
b. Qui định của Pháp luật lao động
c. Khả năng thu hút lao động trên thị trường lao động

* Dựa vào các tiêu chí trên, mức lương tối thiểu được áp dụng: 3.100.000 đ


2.2.3.Thiết lập thang lương:
MỨC LƯƠNG THEO VỊ TRÍ

CÔNG VIỆC
HẠNG

SỐ ĐIỂM

HỆ SỐ GÓC

(triệu đồng/tháng)

41

100

-

144

1.00

3100000

42

145

-

189

1.31


4061000

43

190

-

234

1.24

5035640

44

235

-

279

1.19

5992411

45

280


-

324

1.16

6951197

46

325

-

369

1.14

7924365

47

370

-

414

1.12


8875288

48

415

-

459

1.11

9851750

49

460

-

504

1.10

10836727

50

505


-

549

1.09

11812033

51

550

-

594

1.08

12756995

52

595

-

639

1.08


13777555

53

640

-

684

1.07

14741983

54

685

-

729

1.07

15773922

55

730


-

774

1.06

16720358

56

775

-

819

1.06

17723579

57

820

-

864

1.05


18609757

58

865

-

909

1.05

19540245

59

910

-

954

1.05

20517258

60

955


-

1000

1.05

21443121

*Xác định số điểm của hạng:


 Viết điểm thấp nhất là 100 ở đầu hàng 41, điểm cao nhất là 1000 ở cuối

hạng 60.
 Khoảng cách hạng tính bằng: Điểm cao nhất (1000) trừ đi điểm thấp nhất

(100) chia cho số lượng hạng (20) rồi trừ đi 1
*Xác định hệ số góc:
 Hệ số góc: HSG hạng 41 là 1
 Hệ số góc của các hạng tiếp theo được tính bằng cách lấy điểm cao nhất của

hạng hiện tại chia cho số điểm cao nhất của hạng trên liền kề.

2.2.4. Đánh giá vị trí công việc:
STT

Yếu tố đánh
giá


Trưởng phòng quản Trưởng phòng kinh
lý nguồn nhân lực
doanh tiếp thị

Trưởng phòng kế
toán – tài chính

1

Kỹ năng

220

220

310

2

Trách nhiệm

300

160

300

3

Sự cố gắng


106

153

106

4

Điều kiện
làm việc

28

76

28

Điểm

654

609

744

Hạng

53


52

55

2.2.5.Xác định lương theo vị trí công việc:

STT

VỊ TRÍ CÔNG VIỆC

HẠNG

1

Trưởng phòng quản lý nhân

53

MỨC
LƯƠNG
14741983


2

lực
Trưởng phòng kinh doanh tiếp
thị
Trưởng phòng kế toán – tài


3

chính
2.3.Xác định lương theo năng lực:

52
55

13777555
16720358

Các bước thực hiện:
•

Xác định các năng lực liên quan tới vị trí công việc

•

Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo

•

Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí

•

Đánh giá năng lực

2.3.1. Xác định các năng lực liên quan tới vị trí công việc: nhóm xác định bao gồm:
•

•
•
•
•
•
•
•
•

Thị trường
Định hướng khách hàng
Tư duy phân tích
Hoạch định
Giải quyết vấn đề và ra quyết định
Phát triển các cá nhân khác
Lãnh đạo nhóm
Sáng tạo
Tầm nhìn và định hướng chiến lược

2.3.2. Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo:
-

KIẾN THỨC VỀ THỊ TRƯỜNG: Thu thập và phân tích thông tin liên quan đến
sản phẩm/dịch vụ cũng như xu hướng phát triển của nền kinh tế có tác động đến
sức mua của sản phẩm/dịch vụ

-

KIẾN THỨC VỀ ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG: Nhận diện và đáp ứng nhu
cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chất lượng tốt

nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức

-

TƯ DUY PHÂN TÍCH: Chia nhỏ các vấn đề và công việc phức tạp nhằm xác
định được các nguyên nhân và hậu quả

-

HOẠCH ĐỊNH: Khả năng tổ chức, sắp xếp các công việc cá nhân hoặc trong bộ
phận với thời gian và nguồn lực cho phép nhằm đạt được mục tiêu


-

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH: Là khả năng phân tích thông
tin, dữ liệu để có thể đưa ra và xác định các giải pháp phù hợp nhất cho 1 vấn đề

-

PHÁT TRIỂN CÁC CÁ NHÂN KHÁC: Thúc đẩy sự phát triển của người khác
bằng cách cung cấp môi trường làm việc tương hỗ giúp nâng cao hiệu năng và phát
triển cá nhân

-

LÃNH ĐẠO NHÓM: Dẫn dắt và hỗ trợ nhóm đạt được kết quả mong muốn

-


SUY NGHĨ SÁNG TẠO: Đặt vấn đề không theo cách tiếp cận thông thường, khai
thác các khả năng có thể và vượt qua thách thức với giải pháp sáng tạo, sử dụng
trực giác, trực nghiệm và quan điểm mới

-

TẦM NHÌN VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC: Phát triển và cam kết hướng
tới thành công, hỗ trợ, thúc đẩy và đảm bảo đồng hàng thành công đó với giá trị và
tầm nhìn của tổ chức

**Mức độ thành thạo được đánh giá theo thang điểm từ 1-5 điểm, với mức độ thành thạo
tăng dần.
Mức quan trọng các yếu tố được đánh giá từ 1-3 điểm, với mức quan trọng tăng dần.
2.3.3.Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí công việc và đánh giá năng lực:
*)Bảng đánh giá năng lực cho vị trí trưởng phòng quản trị nhân sự
Vị trí: Trưởng phòng quản lý nguồn nhân lực
Mức độ
Mức độ thành
Điểm
Năng lực
quan
thạo
trọng
Chuẩn Thực
Chuẩn
Thực
tế
tế
Thị trường
1

2
2
2
2
Định hướng khách hàng
1
2
1
2
1
Tư duy phân tích
3
5
4
15
12
Hoạch định
3
5
5
15
15
Giải quyết vấn đề và ra quyết
3
4
3
12
9
định
Phát triển các cá nhân

2
4
4
8
8
Lãnh đạo nhóm
2
4
3
8
6
Suy nghĩ sáng tạo
3
5
3
15
9
Tầm nhìn và định hình chiến
2
5
3
10
6
lược
Tổng điểm
87
68
Tỷ lệ năng lực thực tế
78,16%



*)Bảng đánh giá năng lực cho vị trí trưởng phòng kinh doanh tiếp thị
Vị trí: Trưởng phòng kinh doanh tiếp thị
Mức độ
Năng lực
quan
trọng
Thị trường
3
Định hướng khách hàng
3
Tư duy phân tích
2
Hoạch định
2
Giải quyết vấn đề và ra quyết
3
định
Phát triển các cá nhân
1
Lãnh đạo nhóm
2
Suy nghĩ sáng tạo
3
Tầm nhìn và định hình chiến
2
lược
Tổng điểm
Tỷ lệ năng lực thực tế


Mức độ thành
thạo
Chuẩn
Thực
tế
5
4
4
4
5
4
3
3
4
3
2
4
5
5

2
4
4
3

Điểm
Chuẩn
15
12
10

6
12

Thực
tế
12
12
8
6
9

8
8
15
10

8
8
12
6

96

81
84,38%

*)Bảng đánh giá năng lực cho trưởng phòng kế toán tài chính
Vị trí: Trưởng phòng kế toán tài chính
Mức độ
Năng lực

quan
trọng
Thị trường
1
Định hướng khách hàng
1
Tư duy phân tích
3
Hoạch định
2
Giải quyết vấn đề và ra quyết
3
định
Phát triển các cá nhân
2
Lãnh đạo nhóm
2
Suy nghĩ sáng tạo
3
Tầm nhìn và định hình chiến
2
lược
Tổng điểm
Tỷ lệ năng lực thực tế
-Xác định lương theo năng lực

Mức độ thành
thạo
Chuẩn Thực
tế

2
2
2
1
5
3
4
3
4
3
3
4
5
3

3
3
3
2

Điểm
Chuẩn
2
2
15
8
12

Thực
tế

2
1
12
6
9

6
8
15
6

6
6
9
4

74

55
74,32%


+Nếu năng lực của một cá nhân ≤ 80% so với năng lực chuẩn (yêu cầu của công việc) thì
cá nhân đó không được hưởng lương theo năng lực.
+ Nếu năng lực của một cá nhân lớn hơn 80%, thì phần lương theo năng lực được tính
theo công thức sau:
Thu nhập theo năng lực = ( Năng lực thực tế - 80% ) ×
Vậy ta có bảng lương theo năng lực
Họ và tên
A


Chức vụ

Vị trí công việc
Hạng
Mức lương
53
14741983

Trưởng
phòng quản
trị nhân lực
Trưởng
52
phòng kinh
doanh tiếp
thi
Trưởng
55
phòng
kế
toán
tài
chính

B

C

Năng lực

Thực tế
78,16%

Thu nhập
0

13777555

84,38%

754321

16720358

74,32%

0

2.4. Xác định mức lương theo kết quả công việc:
*Các bước thực hiện:
1. Đánh giá kết quả công việc
-

Thiết lập mục tiêu cá nhân
Đánh giá kết quả công việc

2. Xác định mức thưởng theo kết quả
-

Quy đinh thưởng theo kết quả


2.4.1.Đánh giá kết quả công việc:
Tính mức độ hoàn thành kết quả theo công thức sau:
% hoàn thành = (tổng điểm theo trọng số)/5
*Bảng đánh giá kết quả công việc trưởng phòng quản lý nhân lực
STT

Tiêu chí đánh giá

Trọng
số

Thang đánh giá
1

1
2

Thực hiện mục tiêu 0.3
được hoạch định
Khối lượng công việc 0.2

2

3
x

tổng
điểm
4


5
x

1.5
0.6


hoàn thành
3
Chất lượng công việc 0.2
x
được hoàn thành
4
Tuân thủ kỷ luật
0.3
x
Tổng cộng
1
%Hoàn thành cá nhân
100
*Bảng đánh giá kết quả công việc trưởng phòng kinh doanh tiếp thị:
STT

Tiêu chí đánh giá

Trọng
số

0.6

1.2
3.9
78

Thang đánh giá
1

2

1

Thực hiện mục tiêu 0.3
được hoạch định
2
Khối lượng công việc 0.2
hoàn thành
3
Chất lượng công việc 0.2
được hoàn thành
4
Tuân thủ kỷ luật
0.3
Tổng cộng
1
%Hoàn thành cá nhân
100

3
x


tổng
điểm
4

5
0.9

x

0.6

x

0.6

x

0.9
3
60

*Bảng đánh giá kết quả công việc trưởng phòng kế toán tài chính:
STT

Tiêu chí đánh giá

Trọng
số

Thang đánh giá

1

1

Thực hiện mục tiêu
được hoạch định
2
Khối lượng công việc
hoàn thành
3
Chất lượng công việc
được hoàn thành
4
Tuân thủ kỷ luật
Tổng cộng
%Hoàn thành cá nhân

0.3

2

3
x

0.2
0.2
0.3
1
100


4

tổng
điểm
5
0.9
x

x

1
0.6

x

2.4.2.Xác định mức thưởng theo kết quả công việc:
Mức độ hoàn thành
Mức thưởng ( lương/ tháng)
91% - 100%
40%
81% - 90%
30%
71% - 80%
20%
61% - 70%
10%
< 60%
0%

1.5

4
80


*Bảng lương theo kết quả công việc:

STT

Chức vụ

Lương theo
vị trí công
việc

1

Trưởng phòng quản lý nhân
lực

14741983

2

Trưởng phòng kinh doanh
tiếp thị

13777555

3


Trưởng phòng kế toán tài
chính

16720358

Lương theo
năng lực

Thưởng theo kết
quả công việc
Tỷ lệ

Thu
nhập

0

20%

2948396

754321

10%

1453187

0

30%


5016107

Chương III: Hoàn thiện bảng lương cho 3 vị trí trên tại công ty cổ phần taxi Mai
Linh Hà Nội và đánh giá phương pháp trả lương này:
Sau khi hoàn thành xây dựng bảng lương theo vị trí công việc, xác định lương theo
năng lực và mức thưởng theo kết quả công việc, nhóm trình bày đã hoàn chỉnh bảng
lương được xây dựng theo phương pháp 3P ( Vị trí công việc – Position, Năng lực –
Person và Kết quả công việc – Performance) như sau:
S
T

Chức vụ

T

Thưởng
theo kết
quả công
việc

TỔNG
CỘNG

0

2948396

17690379


754321

1453187

15985063

0

5016107

21736465

Lương theo Lương
vị trí công
theo
việc
năng lực

1

Trưởng phòng quản lý nhân lực

14741983

2

Trưởng phòng kinh doanh tiếp
thị

13777555


3

Trưởng phòng kế toán tài chính

16720358

Như vậy, qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu vận dụng vào một vài chức danh tại công
ty cổ phần taxi Mai Linh, ta có thể thấy việc trả lương phương pháp 3P là một phương


pháp trả lương rất hay nó đánh giá đúng được vai trò và năng lực và mức công hiến của
nhân viên trong doanh nghiệp. Bởi thông qua cách trả lương này cho ta nhận ra được
-

-

-

-

-

Biết được giá trị của mỗi vị trí công việc trong doanh nghiệp thông qua phương
pháp phân tích, đánh giá vị trí công việc một cách khoa học, giúp doanh nghiệp
chủ động trong việc trả lương.
Biết được vị trí nào quan trọng hơn vị trí nào để giải thích các khiếu nại về lương
và đầu tư phát triển phù hợp.
Biết được năng lực thực tế của mỗi nhân viên thông qua bảng tiêu chuẩn năng lực
của từng vị trí và việc đánh giá năng lực thực tế của mỗi nhân viên làm việc cho

từng vị trí đó, giúp doanh nghiệp có cơ sở trả lương theo năng lực.
Biết được hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên thông qua phương pháp quản trị
mục tiêu (xây dựng KPI) và đánh giá hiệu quả công việc của mỗi nhân viên, giúp
doanh nghiệp trả lương,tăng lương, khen thưởng, xác định nhu cầu đào tạo, … phù
hợp và công bằng.
Huy động được nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, tăng năng suất và chất lượng
vì qua phương pháp này sẽ giúp mỗi nhân viên chủ động hơn trong công việc, biết
hoạch định, lo lắng về kết quả công việc mà họ cần phải đạt.
Chuẩn bị sẳn sàng nguồn lực chuyên nghiệp để giúp doanh nghiệp phát triển lớn
hơn, mạnh mẽ hơn,


Kết luận
Việc trả lương 3P với việc bao quát toàn bộ ba tiêu chí đánh giá lương là một động lực
thúc đẩy thái độ làm việc cũng như năng suất người lao động, qua đó sẽ giúp nâng cao vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường ngày càng khốc liệt. Tuy vậy , việc
vận dụng phương pháp trả lương này cũng tùy vào thực tế từng doanh nghiệp cụ thể,
không phải doanh nghiệp nào cũng áp dụng hệ thống lương 3P một cách thuận lợi mà
thậm chí còn cảm thấy khó khăn, lúng túng và đầy bất ổn. Những doanh nghiệp với tiềm
lực tài chính mạnh, cơ cấu nhân sự tốt, trình độ quản lý cao sẽ là những doanh nghiệp đây
đủ điều kiện để vận dụng phương pháp trả lương 3P này.


Danh mục tài liệu tham khảo
-Bài giảng trả công lao động, trường đại học Thương Mại
-Viện quản lý và phát triển năng lực tổ chức
/>-Quantri.vn, “Xây dựng chính sách lương theo phương thức 3p”, xem 07/04/2014
/>-Thạc sĩ Nguyễn Quang Chiến, “Xây dựng cơ chế trả lương theo Phương pháp 3P tại
trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng – VDC online”
/>%20Quang%20Chien%202014.pdf

- />