Opening Case:
Juan Gonzales là một nhà phân tích hệ thống và chuyên gia mạng cho phần lớn các nhà
máy nước ở Mexico. Ông thích giúp đỡ thành phố phát triển cơ sở hạ tầng. Mục tiêu
nghề nghiệp tiếp theo của ông là trở thành một người quản lý dự án để thể có tầm ảnh
hưởng nhiều hơn. Một trong những đồng nghiệp của ông đã mời ông tham dự một cuộc
họp đánh giá dự án quan trọng đối với các dự án lớn của chính phủ, bao gồm cả các dự án
Pro Surveyor, dự án mà Juan quan tâm nhất. Dự án thanh tra Pro là một khái niệm để
phát triển một hệ thống thông tin phức tạp bao gồm hệ thống chuyên gia, hướng đối
tượng cơ sở dữ liệu và truyền thông không dây. Hệ thống sẽ cung cấp thông tin ngay lập
tức, đồ họa cho chính phủ điều tra để giúp họ làm công việc của họ. Ví dụ, sau khi một
giám định viên chạm vào một bản đồ trên màn hình của thiết bị cầm tay, hệ thống sẽ nhắc
nhở anh ta hoặc cô cho các loại thông tin cần thiết cho khu vực đó. Hệ thống này sẽ giúp
lập kế hoạch và triển khai thực hiện nhiều dự án, từ lắp đặt cáp sợi quang để cài đặt
đường ống nước.
Tuy nhiên, Juan đã rất ngạc nhiên khi phần lớn các cuộc họp đã được dành thảo
luận về vấn đề chi phí liên quan. Các quan chức chính phủ đã xem xét nhiều dự án hiện
có để đánh giá hiệu suất và tác động tiềm tàng của chúng đến ngân sách chính phủ trước
khi thảo luận tài trợ cho bất kỳ dự án mới. Juan không hiểu nhiều về các điều khoản và
biểu đồ được hiển thị. “Giá trị thu/kiếm được” họ tiếp tục đề cập đến là gì? Làm thế nào
để họ ước tính được các chi phí để hoàn thành dự án hoặc nó sẽ kéo dài bao lâu? Juan
nghĩ mình sẽ tìm hiểu thêm về các công nghệ mới dự án Surveyor Pro để sử dụng, nhưng
ông phát hiện ra rằng chi phí ước tính và lợi ích dự kiến là vấn đề được quan tâm nhất đối
với các quan chức chính phủ tại cuộc họp. Cũng có vẻ như rất nhiều nỗ lực sẽ đi về
hướng nghiên cứu tài chính chi tiết trước khi bất kỳ công việc kỹ thuật có thể bắt đầu.
Juan ước gì mình đã thực hiện một số các khóa học về kế toán và tài chính để có thể hiểu
được các từ viết tắt và khái niệm mà mọi người đang thảo luận. Mặc dù Juan đã có một
bằng kỹ sư điện, nhưng ông không được giáo dục chính thức và ít kinh nghiệm về tài
chính. Tuy nhiên, nếu Juan có thể hiểu được hệ thống và mạng lưới thông tin , ông tự tin
rằng ông có thể hiểu được các vấn đề tài chính cho các dự án. Ông đã viết vội các câu hỏi
để thảo luận với các đồng nghiệp sau cuộc họp.
7.1 Tầm quan trọng của việc quản lý chi phí dự án:

Các dự án CNTT có một hồ sơ theo dõi kém trong việc đáp ứng các mục tiêu ngân
sách. Một nghiên cứu năm 2011 được công bố trên Harvard Business Review kiểm tra
CNTT thay đổi các sáng kiến trong gần 1.500 dự án và báo cáo một thấu chi ngân sách
trung bình 27 phần trăm. Chi phí phát sinh là khoản phần trăm hay số tiền thêm vào mà
chi phí thực tế vượt quá ước tính. Nghiên cứu này được coi là nghiên cứu lớn nhất từng
1


phân tích dự án CNTT. Các dự án dao động từ hoạch định nguồn lực doanh nghiệp để
quản lý thông tin và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng. Hầu hết các dự án phát sinh
chi phí cao, với chi phí trung bình 167 triệu $; dự án lớn nhất có chi phí 33 $ billion.
Phát hiện quan trọng nhất trong nghiên cứu, tuy nhiên, đã phát hiện ra một số
lượng lớn hàng hóa dư thừa khổng lồ khi phân tích các dữ liệu tràn dự án. Một trong sáu
của tất cả các dự án nghiên cứu có một "thiên nga đen": một sự kiện có ảnh hưởng lớn đó
là rất hiếm và không thể đoán trước, nhưng không phải không thể xảy ra khi nhìn lại.
Những dự án CNTT thiên nga đen đã có chi phí phát sinh trung bình là 200 phần trăm và
tràn tiến độ gần 70 phần trăm. "Điều này nhấn mạnh các cạm bẫy thực sự của CNTT thay
đổi sáng kiến: đó là không phải chúng đặc biệt dễ bị vượt chi phí cao trên trung bình, như
tư vấn quản lý và nghiên cứu khoa học đã gợi ý trước đó.
Đó là một tỷ lệ lớn bất thường của họ phải chịu lượng hàng tồn kho lớn, có một số
lượng không cân xứng của thiên nga đen. Bằng cách tập trung trên trung bình thay vì các
giá trị ngoại lai nguy hiểm hơn, hầu hết các nhà quản lý và chuyên gia tư vấn đã bị mất
tích vấn đề thực sự.
Rõ ràng, các dự án CNTT có chỗ cho cải tiến trong việc đáp ứng các mục tiêu chi
phí. Chương này mô tả các khái niệm quan trọng trong việc quản lý chi phí dự án, đặc
biệt là kế hoạch quản lý chi phí, tạo ra ước tính tốt, và quản lý sử dụng giá trị thu được
(EVM) để hỗ trợ cho việc kiểm soát chi phí.
What went wrong?
Chương trình hiện đại hóa CNTT Vương Quốc Anh: Dịch vụ Y tế Quốc gia
(NHS) được gọi là "thảm họa CNTT lớn nhất trong lịch sử" của một nhà báo ở London.

Chương trình này 10 năm, bắt đầu vào năm 2002, được tạo ra để cung cấp một hệ thống
điện tử hồ sơ bệnh nhân, đặt cuộc hẹn, và một hệ thống thuốc theo toa ở Anh và xứ
Wales. chính phủ Lao động của nước Anh ước tính rằng chương trình cuối cùng sẽ có chi
phí hơn 55 tỷ $, chi phí phát sinh $ 26 tỷ. Chương trình này đã bị cản bởi các vấn đề kỹ
thuật do hệ thống không tương thích, sự kháng cự từ các bác sĩ nói rằng họ không được
tham vấn đầy đủ về các tính năng của hệ thống, và tranh luận giữa các nhà thầu về người
chịu trách nhiệm cho việc này. Một kiểm toán chính phủ vào tháng Sáu năm 2006 cho
thấy rằng chương trình, một trong các dự án dân IT lớn nhất được thực hiện trên toàn thế
giới, đã được tiến triển bất chấp vấn đề cấu hình cao. Trong một nỗ lực để giảm chi phí
phát sinh, các chương trình NHS sẽ không phải trả tiền cho các sản phẩm cho đến khi
giao hàng, chuyển một số trách nhiệm tài chính cho các nhà thầu chính, bao gồm BT
Group, Accenture, và Fujitsu Services.4 Ngày 22 tháng 9 năm 2011, các quan chức chính
2


phủ ở Hoa Anh công bố rằng họ đã tháo dỡ các Chương trình Quốc gia về Sức khỏe
CNTT. Bộ trưởng Y tế Andrew Lansley nói rằng chương trình "hạ thấp NHS và lãng phí
tiền bạc của người nộp thuế."
7.1a Chi phí là gì?
Một giáo trình về kế toán chi phí nêu rằng "Kế toán thường xác định chi phí như là
một nguồn lực đã bỏ ra hoặc bỏ qua để đạt được một mục tiêu cụ thể." Từ điển Webster
định nghĩa chi phí như là "một cái gì đó bỏ ra để trao đổi." Chi phí này thường được đo
bằng số lượng tiền tệ, như USD , phải trả để có được hàng hóa và dịch vụ. (Để thuận tiện,
các ví dụ trong chương này sử dụng đô la cho một lượng tiền tệ.) Bởi vì các dự án đòi hỏi
tiền bạc và tiêu thụ tài nguyên mà có thể được sử dụng ở những nơi khác, nó rất quan
trọng đối với các nhà quản lý dự án để hiểu quản lý chi phí dự án.
Nhiều chuyên gia CNTT, bất kể thế nào, thường phản ứng với chi phí phát sinh
thông tin với một nụ cười. Họ biết rằng nhiều người trong dự toán chi phí ban đầu cho
các dự án CNTT thấp hoặc dựa vào yêu cầu của dự án không rõ ràng, vì vậy tất nhiên sẽ
phát sinh chi phí. Không nhấn mạnh tầm quan trọng của ước tính chi phí thực tế dự án

ngay từ đầu chỉ là một phần của vấn đề. Ngoài ra, nhiều chuyên gia CNTT cho rằng
chuẩn bị dự toán là một công việc cho kế toán. Ngược lại, chuẩn bị dự toán tốt là một đòi
hỏi, kỹ năng quan trọng mà nhiều chuyên gia cần phải có được.
Một lý do nhận thức cho chi phí phát sinh là nhiều dự án CNTT liên quan đến
công nghệ, quy trình kinh doanh mới. Bất kỳ công nghệ hay quy trình kinh doanh mới
không được kiểm chứng và có những rủi ro vốn có. Như vậy, chi phí tăng và thất bại là
được mong đợi, phải không? Sai rồi. Sử dụng quản lý chi phí dự án tốt có thể thay đổi
nhận thức sai lầm này.
7.1b Chi phí quản lý dự án là gì?
Nhớ lại từ chương 1, 3 hạn chế của quản lý dự án liên quan đến việc cân bằng các
mục tiêu phạm vi, thời gian, và chi phí. Chương 5 và 6 thảo luận về phạm vi dự án và
quản lý thời gian, và chương này mô tả quản lý chi phí dự án. Quản lý chi phí dự án bao
gồm các quy trình cần thiết để đảm bảo rằng một nhóm dự án hoàn thành một dự án trong
phạm vi ngân sách được phê duyệt. Chú ý hai cụm từ quan trọng trong định nghĩa này:
"một dự án" và “Ngân sách đã được phê duyệt", và các nhà quản lý dự án phải đảm bảo
dự án được xác định rõ ràng, có thời gian chính xác và dự toán chi phí, và có một ngân
sách thực tế rằng họ đã tham gia vào việc phê duyệt.

3


Đây là công việc quản lý dự án để đáp ứng các bên liên quan dự án trong khi liên
tục phấn đấu để giảm thiểu và kiểm soát chi phí. Có bốn quy trình quản lý chi phí dự án:
1. Lập kế hoạch quản lý chi phí liên quan đến việc xác định các chính sách,

thủ tục và tài liệu sẽ được sử dụng cho việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm
soát chi phí dự án. Kết quả chính của quá trình này là một kế hoạch
quản lý chi phí.
2. Ước lượng chi phí liên quan đến việc phát triển một xấp xỉ hay ước tính chi
phí của các nguồn lực cần thiết để hoàn thành một dự án. Các kết quả

chính của quá trình lập dự toán chi phí hoạt động là ước tính chi phí,
cơ sở dự toán, và các tài liệu dự án cập nhật.
3. Xác định ngân sách liên quan đến việc phân bổ dự toán tổng chi phí hạng
mục công việc cá nhân để thiết lập một đường cơ sở dùng để đo hiệu suất.
Các kết quả chính của quá trình lập ngân sách chi phí là một đường cơ
sở chi phí, yêu cầu tài trợ dự án, và các tài liệu dự án cập nhật.
4. Kiểm soát chi phí liên quan đến việc thay đổi kiểm soát ngân sách dự án.
Các kết quả chính của quá trình kiểm soát chi phí là thông tin công
việc thực hiện, dự báo chi phí, yêu cầu thay đổi, cập nhật kế hoạch
quản lý dự án, cập nhật tài liệu dự án và tổ chức quá trình cập nhật tài
sản.
Hình 7-1 tóm tắt các quá trình và kết quả đầu ra, cho thấy khi chúng xuất hiện trong một
dự án điển hình.

4


Để hiểu mỗi quá trình quản lý chi phí dự án, trước tiên bạn phải hiểu được những
nguyên tắc cơ bản của quản lý chi phí. Một vài trong số những nguyên tắc là không chỉ
có duy nhất để quản lý dự án; Tuy nhiên, các nhà quản lý dự án cần phải hiểu làm thế nào
những nguyên tắc liên quan đến các dự án cụ thể của họ.
7.2 Nguyên lý cơ bản của quản lý chi phí:
Nhiều dự án CNTT không bao giờ được khởi xướng bởi các chuyên gia CNTT
không hiểu tầm quan trọng của nguyên tắc kế toán và tài chính cơ bản. khái niệm quan
trọng như hiện tại ròng phân tích giá trị, lợi nhuận trên đầu tư và thu hồi vốn phân tích đã
được thảo luận trong chương 4, Quản lý dự án tích hợp. Tương tự như vậy, nhiều dự án
được bắt đầu không bao giờ kết thúc vì những vấn đề quản lý chi phí. Hầu hết các thành
viên của một ban điều hành có một tốt hơn hiểu biết về các điều khoản tài chính hơn về
CNTT, và quan tâm nhiều hơn về tài chính. Do đó, dự án CNTT quản lý cần phải có khả
năng trình bày và thảo luận về thông tin dự án cả trong điều kiện tài chính và các điều

kiện kỹ thuật. Ngoài phân tích giá trị hiện tại ròng, lợi nhuận trên đầu tư, phân tích và thu
hồi vốn, quản lý dự án phải hiểu một số chi phí khác nguyên tắc quản lý, khái niệm và
thuật ngữ. Phần này mô tả các chủ đề chung như vậy như lợi nhuận, vòng đời dự toán
kinh phí, phân tích dòng tiền mặt, chi phí và lợi ích hữu hình và vô hình, chi phí trực tiếp,
chi phí chìm, học lý thuyết đường cong, và dự trữ. Một topic- quan trọng giá trị thu được
quản lý, là một trong những công cụ chính và kỹ thuật để kiểm soát dự án chi phí; nó
được mô tả chi tiết trong phần nói về kiểm soát chi phí.
Lợi nhuận là doanh thu trừ chi phí. Để tăng lợi nhuận, một công ty có thể tăng
doanh thu, giảm chi phí, hoặc cố gắng làm cả hai. Hầu hết các giám đốc điều hành có
nhiều quan tâm lợi nhuận hơn so với các vấn đề khác. Khi biện minh cho việc đầu tư vào
hệ thống thông tin mới và công nghệ, điều quan trọng là tập trung vào các tác động về lợi
nhuận, không chỉ doanh thu hoặc chi phí. Hãy xem xét một ứng dụng thương mại điện tử
mà bạn ước tính sẽ tăng doanh thu cho một công ty $ 100 triệu 10 phần trăm. Bạn không
thể đo lường những lợi ích tiềm năng của các ứng dụng mà không biết tỷ suất lợi nhuận.
tỷ suất lợi nhuận là tỷ suất lợi nhuận doanh thu. Nếu doanh thu 100 $ tạo ra $ 2 trong lợi
nhuận, có một tỷ suất lợi nhuận 2 phần trăm. Nếu các công ty mất $ 2 cho mỗi $ 100
trong doanh thu, có một tỷ suất lợi nhuận 22 phần trăm. vòng đời dự toán kinh phí cung
cấp một cái nhìn hình ảnh lớn về chi phí của một dự án trong suốt của nó vòng đời. Điều
này giúp bạn phát triển một chiếu chính xác về chi phí tài chính của một dự án và lợi ích.
vòng đời dự toán kinh phí xem xét tổng chi phí sở hữu, hoặc phát triển cộng chi phí hỗ
trợ, cho một dự án. Ví dụ, một công ty có thể hoàn thành một dự án để phát triển và thực
hiện một hệ thống dịch vụ khách hàng mới trong 1 hoặc 2 năm, nhưng hệ thống mới có
thể được tại chỗ cho 10 năm. quản lý dự án, với sự hỗ trợ từ các chuyên gia tài chính của
5


họ các tổ chức, nên tạo ra những ước tính về chi phí và lợi ích của dự án cho toàn bộ của
nó chu kỳ cuộc sống (10 năm trong ví dụ trước). Nhớ lại từ Chương 4 rằng hiện tại ròng
phân tích giá trị cho dự án sẽ bao gồm toàn bộ thời gian 10 năm của chi phí và lợi ích.
quản lý dự án và quản lý hàng đầu cần phải xem xét các chi phí vòng đời của dự án khi

họ đưa ra quyết định tài chính.
Ảnh truyền thông
Mục tiêu hàng đầu của nhiều dự án là để đạt được một số loại lợi ích tài chính, đo
lường bằng cách sử dụng vòng đời chi phí. Tiêu chí thành công của dự án thường bao
gồm đạt được một lợi nhuận nhất định trên đầu tư (ROI) trong vòng đời. Bạn không thể
đo lường ROI cho các dự án nếu bạn không có một quá trình đo lường lợi ích tại chỗ.
Làm thế nào để bạn biết được bạn đã kiếm hoặc tiết kiệm được bao nhiêu tiền nhất định
mỗi năm sau khi dự án được hoàn thành nếu bạn không có một cách để đo lường nó?
Theo một báo cáo năm 2015 của PMI:
• Nhiều tổ chức không có một quá trình đo lường lợi ích nào cả.
• Chỉ có hai mươi phần trăm các báo cáo tổ chức có mức lợi nhuận cao thành hiện
thực.
• Ba mươi chín phần trăm của các tổ chức có hiệu suất cao báo cáo lợi ích cao thực
sự trưởng thành so với chín phần trăm của người biểu diễn thấp.
"Các tổ chức với quy trình phúc lợi trưởng thành hiện thực có thể được hưởng lợi
từ:
• Làm rõ các phần thưởng chiến lược trước khi bắt đầu một dự án
• Hiệu quả đánh giá và giám sát rủi ro cho sự thành công của dự án
• Chủ động lên kế hoạch cho việc thực hiện những thay đổi cần thiết trong tổ chức
• Rõ ràng việc xác định trách nhiệm cho sự thành công dự án
• Thường xuyên mở rộng trách nhiệm về hội nhập cho nhóm dự án. "
Các tổ chức có một lịch sử không dành đủ tiền trong giai đoạn đầu của dự án
CNTT, mà ảnh hưởng đến tổng chi phí sở hữu. Ví dụ, nó là nhiều chi phí hiệu quả hơn để
chi tiêu tiền bạc vào việc xác định yêu cầu người sử dụng và làm xét nghiệm sớm dự án
CNTT hơn là đợi cho các vấn đề xuất hiện sau khi thực hiện. Nhớ lại từ Chương 5 mà
sửa lỗi phần mềm muộn trong một dự án chi phí nhiều hơn sửa chữa các khiếm khuyết
6


sớm. Bởi vì các tổ chức phụ thuộc vào CNTT đáng tin cậy, chi phí lớn được kết hợp với

thời gian chết.
• Khi Facebook đã giảm trong 20 phút trên 03 Tháng 9 năm 2014, họ đã mất một ít
hơn $ 22,453 cho mỗi phút hoặc nhiều hơn $ 500,000.
• Vào ngày 19 tháng 8 năm 2013, Amazon.com đã đi xuống trong khoảng 30 phút,
chi phí họ $ 66,240 mỗi phút hoặc gần 2 triệu $.
• Đối với Fortune 1000 công ty, chi phí trung bình của một sự thất bại cơ sở hạ
tầng là 100.000 $ mỗi giờ; chi phí trung bình của một thất bại ứng dụng quan trọng là
triệu $ 500,000 đến $ 1 cho mỗi giờ, hoặc $ 8,300 đến $ 16,600 mỗi phút.
• Trong năm 2014, chi phí trung bình hàng năm của thời gian chết không có kế
hoạch ứng dụng trong 1000 công ty này là 1,25 $ tỷ đến $ 2,5 tỷ USD.
Thực hiện sao cho đúng?
Một chiến lược cắt giảm chi phí quan trọng đã được truyền cảm hứng bởi sự nhấn
mạnh trên toàn cầu về cải thiện môi trường. Đầu tư vào IT xanh và các sáng kiến đã giúp
cả hai môi trường và dòng dưới cùng công ty. Michael Dell, CEO của Dell, cho biết ông
nhằm làm cho công ty "carbon trung tính" của mình trong năm 2008. "Gã khổng lồ máy
tính đang tìm kiếm để zero-ra lượng khí thải carbon của mình thông qua một số sáng
kiến, chẳng hạn như cung cấp các doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng tái chế tại lề
đường của . máy tính cũ của họ, nhét túi tái chế nhỏ với bưu chính miễn phí vào các hộp
mực máy in mực mới, và điều hành một "Trồng một cây cho Me 'chương trình" 12 Dell
đã đạt được mục tiêu của mình; như của tháng ba năm 2012, Dell đã giúp khách hàng tiết
kiệm gần 7 tỷ $ trong chi phí năng lượng.
Dell tiếp tục thực hành trách nhiệm của công ty bằng cách giúp môi trường.
Trong năm 2014, họ đã báo cáo tiến độ sau đây:
• Thu hồi 230.900.000 bảng điện tử được sử dụng và đang trên đà
đạt được mục tiêu của chúng tôi là 2 tỷ bảng Anh vào năm 2020
• Giảm cường độ năng lượng trung bình của dòng sản phẩm của chúng tôi bằng
23,2 phần trăm so với FY12
• Giảm phát thải khí hoạt động bằng 10 phần trăm
• Được sử dụng hơn 10 triệu bảng của nhựa sau tái chế
7



trong các sản phẩm của chúng tôi.
Phân tích dòng tiền mặt là một phương pháp để xác định chi phí hàng năm và lợi
ích ước tính cho một dự án và kết quả là dòng tiền hàng năm. quản lý dự án phải tiến
hành lưu chuyển tiền tệ phân tích để xác định giá trị hiện tại ròng. Hầu hết người tiêu
dùng hiểu được những khái niệm cơ bản của dòng tiền: Nếu họ không có đủ tiền trong ví
của mình hoặc tài khoản ngân hàng, họ không thể mua một cái gì đó. Lãnh đạo cao nhất
phải xem xét mối quan ngại dòng tiền khi lựa chọn dự án để đầu tư. Nếu quản lý đầu lựa
chọn quá nhiều dự án có cao dòng tiền cần trong cùng một năm, công ty sẽ không thể hỗ
trợ tất cả các dự án của mình và duy trì lợi nhuận của nó. Nó cũng quan trọng để làm rõ
các năm sử dụng để phân tích USD lượng. Ví dụ, nếu một cơ sở công ty tất cả các chi phí
trên 2012 ước tính, nó sẽ cần phải chiếm lạm phát và các yếu tố khác khi chiếu chi phí và
lợi ích trong tương lai USD năm. chi phí và lợi ích hữu hình và vô hình là loại để xác
định như thế nào một tổ chức có thể xác định các chi phí ước tính và lợi ích cho một dự
án. chi phí hữu hình hoặc lợi ích dễ đo lường bằng đô la. Ví dụ, giả sử rằng các dự án Pro
Surveyor được mô tả trong trường hợp mở đầu của chương bao gồm một nghiên cứu khả
thi sơ bộ. Nếu một Công ty đã hoàn thành nghiên cứu này cho $ 100.000, chi phí hữu
hình của nó là 100.000 $. Nếu một chính phủ cơ quan ước tính rằng nó có thể đã thực
hiện nghiên cứu cho $ 150,000, những lợi ích hữu hình của nghiên cứu này sẽ là 50.000 $
cho chính phủ: Nó có thể trả tiền cho nghiên cứu và sau đó gán các nhân viên chính phủ,
người đã có thể làm cho việc nghiên cứu các dự án khác. Ngược lại, chi phí hoặc lợi ích
vô hình rất khó để đo lường bằng đô la. Giả sử Dũng và một vài người khác đã dành thời
gian của riêng cá nhân của họ sử dụng chính phủ nước máy tính, sách, và các nguồn lực
khác để nghiên cứu các lĩnh vực liên quan đến nghiên cứu. Mặc dù giờ của họ và các tài
liệu của chính phủ nước sẽ không được tính vào dự án, họ có thể được coi là chi phí vô
hình. lợi ích vô hình cho các dự án thường bao gồm các hạng mục như thiện chí, uy tín,
và tuyên bố chung của việc cải thiện năng suất mà một tổ chức không thể dễ dàng dịch
sang đồng đô la. Bởi vì chi phí và lợi ích vô hình là khó định lượng, chúng thường khó
khăn hơn để biện minh.

Phân tích dòng tiền là một phương pháp để xác định chi phí hàng năm và ước tính
lợi ích cho một dự án và kết quả là dòng tiền hàng năm. Quản lý dự án phải tiến hành
phân tích dòng tiền để xác định giá trị hiện tại ròng. Hầu hết người tiêu dùng hiểu được
những khái niệm cơ bản của dòng tiền: Nếu họ không có đủ tiền trong ví của mình hoặc
tài khoản ngân hàng, họ không thể mua một cái gì đó. Lãnh đạo cấp cao phải xem xét
mối quan ngại dòng tiền khi lựa chọn dự án để đầu tư. Nếu quản lý cấp cao lựa chọn quá
nhiều dự án có dòng tiền cao cần trong cùng một năm, công ty sẽ không thể hỗ trợ tất cả
các dự án của mình và duy trì lợi nhuận của nó. Nó cũng quan trọng để làm rõ các năm
8


đã từng sử dụng để phân tích lượng USD .Ví dụ, nếu một công ty căn cứ vào tất cả các
chi phí ước tính trong năm 2012, nó sẽ cần phải phân thích được lạm phát và các yếu tố
khác khi dự định chi phí và lợi ích trong tương lai USD năm.
Chi phí và lợi ích hữu hình và vô hình là loại để xác định như thế nào để một tổ
chức có thể xác định các chi phí ước tính và lợi ích cho một dự án. Chi phí hữu hình hoặc
lợi ích dễ đo lường bằng đô la. Ví dụ, giả sử rằng các dự án Pro Surveyor được mô tả
trong trường hợp mở đầu của chương bao gồm một nghiên cứu khả thi sơ bộ. Nếu một
Công ty đã hoàn thành nghiên cứu này cho 100.000$, thì chi phí hữu hình của nó là
100.000 $. Nếu một cơ quan chính phủ ước tính rằng nó có thể đã thực hiện nghiên cứu
cho 150.000$, những lợi ích hữu hình của nghiên cứu này sẽ là 50.000 $ cho chính phủ:
Nó có thể trả tiền cho nghiên cứu và sau đó phân phát cho các nhân viên chính phủ, là
những người đã có thể làm cho việc nghiên cứu các dự án khác.
Ngược lại, chi phí hoặc lợi ích vô hình rất khó để đo lường bằng đô la. Giả sử
Dũng và một vài người khác đã dành thời gian riêng của cá nhân họ sử dụng máy tính,
sách, và các nguồn lực khác của chính phủ để nghiên cứu các lĩnh vực liên quan đến
nghiên cứu. Mặc dù giờ của họ và các tài liệu của chính phủ nước sẽ không được tính vào
dự án, chúng có thể được coi là chi phí vô hình. Lợi ích vô hình cho các dự án thường
bao gồm các hạng mục như thiện chí, uy tín, và tuyên bố chung của việc cải thiện năng
suất mà một tổ chức không thể dễ dàng đổi sang đồng đô la. Bởi vì chi phí và lợi ích vô

hình là khó định lượng, chúng thường khó khăn hơn để biện minh.
Chi phí trực tiếp có thể liên quan trực tiếp đến việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ
của dự án. Bạn có thể tượng trưng chi phí trực tiếp cho một dự án cụ thể. Ví dụ, chi phí
trực tiếp bao gồm tiền lương của những người làm việc toàn thời gian về dự án và chi phí
phần cứng và phần mềm được mua riêng cho dự án. quản lý dự án nên tập trung vào chi
phí trực tiếp bởi vì họ có thể kiểm soát.
Chi phí gián tiếp không trực tiếp liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ của dự án,
nhưng lại gián tiếp liên quan đến việc thực hiện công việc trên dự án. Ví dụ, chi phí gián
tiếp sẽ bao gồm chi phí điện, khăn giấy, và các nhu yếu khác trong một tòa nhà lớn có
1.000 nhân viên làm việc trên nhiều dự án. Chi phí gián tiếp được phân bổ cho dự án và
quản lý dự án có rất ít khả năng kiểm soát chúng.
Chi phí chìm là tiền đã được chi tiêu trong quá khứ. Hãy xem xét nó, giống như
một chiếc tàchìm mà không bao giờ có thể được nâng lên. Khi quyết định những dự án
đầu tư hoặc tiếp tục, bạn không nên bao gồm chi phí chìm. Ví dụ, trong trường hợp mở
đầu của chương, giả sử rằng văn phòng của Juan đã chi 1 triệu $ trên một dự án trong ba
9


năm qua để tạo ra một hệ thống thông tin địa lý, nhưng chưa bao giờ được sản xuất bất cứ
thứ gì có giá trị. Nếu chính phủ của ông đã đánh giá vốn của các dự án cho năm tới và
một văn phòng đề nghị tiếp tục tài trợ cho các dự án hệ thống thông tin địa lý vì 1 $ triệu
đã được chi cho nó trước đó, văn phòng này sẽ không đúng khi coi cho chi phí chìm là
một yếu tố quan trọng trong quyết định lựa chọn dự án. Nhiều người rơi vào cái bẫy của
việc tiếp tục chi tiền cho một thất bại dự án vì quá nhiều tiền đã được chi cho nó. Cái bẫy
này là tương tự như các con bạc tiếp tục đặt cược vì họ đã mất tiền. Chi phí chìm nên
quên, mặc dù thường rất khó để suy nghĩ theo cách đó.
Học thuyết đường cong nói rằng khi nhiều mặt hàng được sản xuất lặp đi lặp lại,
các đơn giá của những mặt hàng giảm trong một mô hình thường xuyên như nhiều đơn vị
được sản xuất. Ví dụ, giả sử rằng các dự án Pro Surveyor sẽ có khả năng sản xuất ra
1.000 thiết bị cầm tay có thể chạy các phần mềm mới và truy cập thông tin qua vệ tinh.

Giá của các đơn vị thiết bị cầm tay đầu tiên sẽ là cao hơn nhiều so với chi phí của các
đơn vị sau đó. Học thuyết đường cong có thể giúp chi phí ước tính các dự án có liên quan
đến việc sản xuất lượng lớn các hạng mục.
Học thuyết đường cong cũng áp dụng cho số lượng thời gian cần thiết để hoàn
thành một số nhiệm vụ. Ví dụ, lần đầu tiên một nhân viên mới thực hiện một nhiệm vụ cụ
thể, nó sẽ có thể mất nhiều thời gian hơn so với lần thứ mười nhân viên đó thực hiện một
nhiệm vụ giống như vậy.
Dự trữ là số tiền đô la trong một ước tính chi phí để giảm thiểu rủi ro về chi phí
bằng cách cho phép các tình huống trong tương lai mà khó có thể dự đoán. Khoản dự
phòng cho phép các tình huống trong tương lai có thể được lên kế hoạch cho một phần
(đôi khi được gọi là ẩn số được biết đến) và bao gồm trong đường cơ sở chi phí dự án. Ví
dụ, nếu một tổ chức biết nó có 20% doanh thu cho nhân viên CNTT, cần bao gồm khoản
dự phòng phải trả cho chi phí tuyển dụng và đào tạo cán bộ CNTT. Dự trữ cho phép
người quản lí những tình huống trong tương lai và không thể đoán trước (đôi khi được
gọi là ẩn số chưa biết). Ví dụ, nếu một người quản lý dự án bị bệnh trong hai tuần hoặc
một nhà cung cấp quan trọng đi ra khỏi kinh doanh. Quản lý dự trữ không được bao gồm
trong một cơ sở chi phí, như bạn sẽ tìm hiểu sau này trong chương này.
7.3 Kế hoạch quản lý chi phí.
Bước đầu tiên trong việc quản lý chi phí dự án là lên kế hoạch như thế nào các chi
phí sẽ được quản lý trong suốt cả dự án. Chi phí dự án, như lịch trình dự án, phát triển ra
khỏi tài liệu cơ bản mà bắt đầu một dự án, như các điều lệ của dự án. Người quản lý dự
án và các bên liên quan khác sử dụng những chỉ dẫn của chuyên gia, kỹ thuật phân tích,
10


và các cuộc họp để sản xuất kế hoạch quản lý chi phí. Kế hoạch quản lý chi phí, như kế
hoạch phạm vi và quản lý tiến độ, có thể được chính thức và rộng hoặc chính thức và chi
tiết, dựa trên nhu cầu của dự án. Nói chung, một kế hoạch quản lý chi phí bao gồm các
thông tin sau:
•


•
•

•

•

•
•

Mức độ chính xác: ước tính chi phí hoạt động thường có hướng dẫn làm
tròn, chẳng hạn như làm tròn đến gần 100$. Cũng có thể có hướng dẫn cho
các số tiền của quỹ dự phòng ,chẳng hạn như 10% hoặc 20% .
Đơn vị đo: Mỗi đơn vị được sử dụng trong các phép đo chi phí, chẳng hạn
như giờ lao động hoặc ngày, cần được xác định.
Liên kết thủ tục tổ chức: Nhiều tổ chức tham khảo “The work breakdown
structure” (WBS) phần được sử dụng để hạch toán chi phí dự án “The
control account” (CA). Mỗi tài khoản kiểm soát thường được giao một mã
duy nhất được sử dụng trong hệ thống kế toán của tổ chức. nhóm dự án
phải hiểu và sử dụng các mã số đúng.
Ngưỡng kiểm soát: Tương tự như lịch trình phương sai, chi phí thường có
một quy định số lượng biến thể cho phép trước khi hành động cần được
thực hiện, chẳng hạn như ± 10 phần trăm của chi phí cơ bản.
Quy định về đo lường hiệu suất: Nếu dự án sử dụng quản lý giá trị thu được
(EVM), như mô tả sau này, việc quản lý chi phí kế hoạch sẽ xác định quy
tắc đo lường, chẳng hạn như chi phí thực tế thường như thế nào thì sẽ theo
dõi và đến mức độ chi tiết gì .
Báo cáo định dạng: Phần này sẽ mô tả các định dạng và tần số báo cáo chi
phí cần thiết cho dự án.

Miêu tả quy trình: Các kế hoạch quản lý chi phí cũng sẽ mô tả làm thế nào
để thực hiện tất cả các quy trình quản lý chi phí.

7.4 Dự toán chi phí:
Các nhà quản lý dự án phải tiến hành tính toán dự toán chi phí một cách nghiêm
túc nếu họ muốn hoàn thành dự án với ngân sách cho phép. Sau khi phát triển một danh
sách các yêu cầu về những nguồn lực chất lượng của dự án, các nhà quản lý dự án và các
đội dự án của họ phải ước tính chi phí cho các nguồn lực hiện có. Từ Chương 6, chúng ta
đã biết rằng một trong những tiến trình quan trọng nhất của việc quản lý thời gian dự án
là hoạt động ước tính chi phí cho các nguồn lực. Ví dụ, nếu dự án đang thực hiện có một
hoạt động thực hiện một loại hình kiểm tra cụ thể, danh sách yêu cầu về các tài nguyên
hoạt động sẽ mô tả mức độ kỹ năng cần thiết để thực hiện kiểm tra, số lượng người và số
giờ đề xuất để thực hiện các kiểm tra, nhu cầu của phần mềm hoặc các thiết bị đặc biệt,
và các yêu cầu khác. Tất cả các thông tin này đòi hỏi phải dự toán chi phí một cách tốt
nhất. Phần dưới đây sẽ mô tả các loại khác nhau của dự toán chi phí, công cụ và kỹ thuật
cho việc dự toán chi phí, vấn đề điển hình liên quan đến dự toán chi phí CNTT và một ví
dụ chi tiết của việc dự toán chi phí cho một dự án CNTT.
11


-

-

-

7.4a Phân loại dự toán chi phí:
Một trong những kết quả đầu ra của việc quản lý chi phí dự án là bảng dự toán
chi phí. Các nhà quản lý dự án thường phải chuẩn bị một số loại dự toán chi phí cho hầu
hết các dự án thực hiện. Có ba loại dự toán chi phí cơ bản sau, bao gồm:

Mức độ lệnh thô cường độ (ROM) của dự toán cho phép chúng ta ước tính chi phí của
dự án. Một ước tính ROM cũng có thể được gọi là một ước tính gần đúng.Loại dự toán
này được thực hiện từ rất sớm trong một dự án hoặc thậm chí trước khi dự án được chính
thức bắt đầu. Các nhà quản lý dự án và nhà quản lý hàng đầu sử dụng ước tính này để
giúp đưa ra quyết định lựa chọn dự án. Các khung thời gian cho loại hình ước tính này
thường là ba hoặc nhiều hơn các năm trước để hoàn thành dự án. Độ chính xác của một
ước tính ROM thường là -50% đến 100%, có nghĩa là chi phí thực tế của dự án có thể là
50% dưới mức ước tính ROM hoặc 100% trên mức tính ROM. Ví dụ, chi phí thực tế cho
một dự án với ước tính ROM là $100,000 có thể dao động từ $50.000 đến $200,000. Đối
với dự toán dự án CNTT, phạm vi chính xác này thường là lớn hơn nhiều.
Ngân sách dự toán được sử dụng để phân bổ tiền vào ngân sách của tổ chức. Nhiều tổ
chức phát triển ngân sách này ít nhất hai năm trong tương lai. Dự toán ngân sách được
thực hiện 1-2 năm trước khi hoàn thành dự án. Độ chính xác của ngân sách dự toán
thường là -10% đến 25%, có nghĩa là chi phí dự án thực tế có thể ít hơn 10% hoặc nhiều
hơn 25% ngân sách dự toán. Ví dụ, chi phí thực tế cho một dự án với ngân sách dự toán
là $100,000 có thể dao động từ $90,000 đến $125,000.
Dự toán cuối cùng cung cấp một ước tính chính xác về chi phí dự án. Dự toán cuối cùng
được sử dụng để làm nhiều quyết định mua mà ước lượng chính xác được yêu cầu và để
ước tính chi phí dự án cuối cùng. Ví dụ, nếu một dự án liên quan đến việc mua 1.000 máy
tính cá nhân từ một nhà cung cấp bên ngoài trong ba tháng tới, một ước tính dứt khoát sẽ
được yêu cầu để hỗ trợ trong việc đánh giá các đề xuất nhà cung cấp và phân bổ quỹ để
trả các nhà cung cấp lựa chọn. Dự toán chính thức được thực hiện trong một năm hoặc ít
hơn trước hoàn thành dự án. Một ước tính dứt khoát phải là chính xác nhất của ba loại dự
toán. Sự chính xác của loại hình này ước tính là bình thường -5 phần trăm đến 10 phần
trăm, có nghĩa là chi phí thực tế có thể là 5 phần trăm ít hoặc nhiều hơn so với dự toán
dứt khoát 10 phần trăm. Ví dụ, chi phí thực tế cho một dự án với một ước tính dứt khoát
là $ 100,000 có thể dao động từ $ 95,000 đến $ 110,000. Bảng 7-1 tóm tắt dự toán ba loại
cơ bản.
Bảng 7-1 Các loại dự toán chi phí


12


Loại dự toán
ROM

Ngân sách dự toán
Dự toán cuối cùng

Thời gian hoàn thành
Rất sớm, thường từ 3-5
năm trước khi dự án hoàn
thành

Lý do hoàn thành
Cung cấp ước tính về
chi phí để hỗ trợ ra
quyết định lựa chọn
dự án
Sớm, 1-2 năm
Thêm tiền vào kế
hoạch ngân sách
Vào giai đoạn cuối của dự Cung cấp thông tin
án, ít hơn 1 năm
chi tiết về việc mua
hang, dự đoán chi phí
thực tế.

Tỷ lệ chính xác
-50% đến +100%


-10% đến +25%
-5% đến +10%

Số lượng và các loại dự toán chi phí thay đổi tùy theo khu vực áp dụng. Ví dụ, các
Hiệp hội Quốc tế Chi phí Kỹ thuật (AACE) đã nhận diện 5 loại dự toán chi phí cho các
dự án xây dựng: ROM, khái niệm, sơ bộ, dứt khoát, và kiểm soát. Điểm chính đó là ước
tính thường được thực hiện tại các giai đoạn khác nhau của dự án và phải trở nên chính
xác hơn theo thời gian. Ngoài việc tiến hành dự toán chi phí cho toàn bộ dự án và dự toán
chi phí các hoạt động, nó cũng rất quan trọng để cung cấp những thông tin chi tiết cho dự
toán và cập nhật hồ sơ dự án. Các thông tin chi tiết bao gồm các nguyên tắc cơ bản và giả
định sử dụng trong việc tạo ra các ước tính, mô tả dự án được sử dụng như một cơ sở cho
việc lập dự toán, và các chi tiết về các công cụ và kỹ thuật được sử dụng để tạo ra dự
toán. Những thông tin chi tiết nên đơn giản hơn để chuẩn bị cập nhật dự toán hoặc tiến
13


hành dự toán tương tự khi cần thiết. Một yếu tố quan trọng trong việc chuẩn bị dự toán
chi phí là chi phí lao động, bởi vì một tỷ lệ lớn trong tổng chi phí dự án thường chi phí
lao động. Nhiều tổ chức ước tính số lượng người hoặc giờ họ cần dựa trên các phòng ban
hoặc các kỹ năng cần thiết trong một chu kỳ của dự án. Ví dụ, khi Northwest Airlines
phát triển ước tính chi phí ban đầu cho việc đặt phòng của mình. Dự án hệ thống ResNet
đã xác định số lượng tối đa thời gian tương đương (FTE) nhân viên đó có thể gán cho dự
án mỗi năm đối với mỗi bộ phận. (Bảng 7-2 phía trên cho ta thấy được thông tin này).
7.4b Các công cụ và kỹ thuật để dự toán chi phí:
Như bạn thấy, để phát triển một dự toán tốt là không dễ dàng. May mắn thay, một số
công cụ và kỹ thuật có sẵn để hỗ trợ việc tạo ra các dự toán chi phí này. Các công cụ và
kỹ thuật bao gồm: phán đoán chuyên gia, chi phí dự toán tương tự, ước tính từ dưới lên,
ba điểm lập dự toán, ước lượng tham số, chi phí của chất lượng, quản lý dự án ước tính
phần mềm, đấu giá, phân tích và phân tích dự trữ.

Ước tính tương tự, cũng được gọi là ước tính từ trên xuống, sử dụng chi phí thực
tế của một dự án tương tự như là cơ sở cho việc ước tính chi phí của các dự án hiện tại.
Kỹ thuật này đòi hỏi một chuyên gia phán xét và nói chung là ít tốn kém hơn so với khác
kỹ thuật, nhưng nó cũng kém chính xác hơn. Ước tính tương tự là đáng tin cậy nhất khi
dự án trước đây cũng tương tự như trong thực tế, không chỉ về bên ngoài. Ngoài ra, các
nhóm chuẩn bị dự toán phải có chuyên môn cần thiết để xác định xem liệu nhất định các
bộ phận của dự án sẽ được nhiều hơn hoặc ít tốn kém hơn so với các dự án tương tự. Ví
dụ, ước lượng thường cố gắng để tìm thấy một dự án tương tự và sau đó tùy chỉnh hoặc
sửa đổi nó để cho thấy sự khác biệt. Tuy nhiên, nếu dự án được ước tính liên quan đến
một ngôn ngữ lập trình mới hoặc làm việc với một loại mới của phần cứng hoặc mạng,
các kỹ thuật ước tính tương tự có thể dễ dàng dẫn đến ước tính với hiệu quả thấp.
Ước tính từ dưới lên liên quan đến việc ước tính chi phí của các công việc cá
nhân hoặc hoạt động và tổng hợp chúng để có được một dự án tổng. Cách tiếp cận này
đôi khi được gọi là Hoạt động dựa trên chi phí. Nếu một WBS chi tiết có sẵn cho một dự
án, quản lý dự án có thể yêu cầu mỗi người chịu trách nhiệm cho một gói công việc để
phát triển một dự toán bằng gói công việc đó, hoặc ít nhất là một ước tính số lượng tài
nguyên cần thiết. Một người đảm nhận lĩnh vực tài chính của một tổ chức thường xuyên
cung cấp các nguồn tài nguyên mức chi phí, chẳng hạn như tỷ lệ lao động hoặc chi phí
cho mỗi pound nguyên liệu, có thể được nhập vào phần mềm quản lý dự án để tính toán
chi phí. Phần mềm tự động tính toán thông tin để tạo ra ước tính chi phí cho mỗi cấp độ
của WBS và cuối cùng cho toàn bộ dự án. Sử dụng các công việc nhỏ hơn làm tăng độ
chính xác của dự toán chi phí bởi vì những người được phân công phát triển các dự toán
chi phí thay vì một người nào đó không quen thuộc với công việc. Ước tính ba điểm liên
quan đến việc ước tính có khả năng nhất, lạc quan, và bi quan cho các hạng mục. Bạn có
thể sử dụng một công thức như bình quân gia quyền PERT được mô tả trong Chương 6,
Dự án Quản lý thời gian, để tính toán chi phí hoặc sử dụng một Monte Carlo mô phỏng,
mô tả trong Chương 11, Quản lý rủi ro dự án.
14



-

-

-

-

Ước lượng tham số sử dụng đặc điểm của dự án (các tham số) trong toán học mô
hình để ước tính chi phí của dự án. Ví dụ, một mô hình tham số có thể cung cấp một ước
tính $50 cho mỗi dòng mã cho một dự án phát triển phần mềm dựa trên các lập trình
ngôn ngữ các dự án đang sử dụng, mức độ chuyên môn của các lập trình viên, kích thước
và độ phức tạp của các dữ liệu có liên quan. Và như vậy, mô hình tham số là đáng tin cậy
nhất khi thông tin lịch sử sử dụng để tạo ra các mô hình là chính xác, các tham số được
dễ dàng định lượng, và các mô hình linh hoạt về quy mô của dự án. Nhiều dự án dùng
trong xây dựng dự toán tham số dựa trên chi phí cho mỗi ô vuông. Các chi phí khác nhau
dựa trên chất lượng xây dựng, vị trí, vật liệu và các yếu tố khác. Trong thực tế, nhiều
người thấy rằng việc sử dụng một sự kết hợp hoặc phương pháp lai với tương tự từ dưới
lên, ba điểm, và ước lượng tham số cung cấp các ước tính chi phí tốt nhất.
7.4c Vấn đề điển hình của dự toán chi phí CNTT
Mặc dù nhiều công cụ và kỹ thuật có thể hỗ trợ trong việc tạo ra các dự toán chi
phí dự án nhưng nhiều dự toán chi phí dự án CNTT vẫn còn rất không chính xác, đặc biệt
là những công nghệ mới hay phát triển phần mềm. Tom DeMarco, một tác giả nổi tiếng
về phát triển phần mềm, gợi ý bốn lý do cho những điều không chính xác và một số cách
để khắc phục chúng.
Các ước tính được thực hiện quá nhanh. Phát triển một ước tính cho một phần mềm
lớn là một công việc phức tạp, đòi hỏi nỗ lực đáng kể. Nhiều dự toán phải được thực hiện
một cách nhanh chóng và trước yêu cầu hệ thống rõ ràng đã được sản xuất. Ví dụ, các
Pro dự án Surveyor được mô tả trong các trường hợp khai mạc bao gồm rất nhiều phức
tạp phát triển phần mềm. Trước khi điều tra những thông tin đầy đủ sự hiểu biết cần trong

hệ thống, một người nào đó sẽ phải tạo ra một ước lượng ROM và dự toán ngân sách cho
các dự án này. Sau đó ước tính chi phí chính xác hơn ít hơn so với ước tính trước đó cho
các dự án CNTT. Điều quan trọng là phải nhớ các ước tính được thực hiện ở các giai
đoạn khác nhau của dự án, và các nhà quản lý dự án cần phải giải thích lý do cho từng dự
toán.
Những người thiếu các ước tính kinh nghiệm. Những người phát triển phần mềm ước
tính chi phí thường không có nhiều kinh nghiệm với dự toán chi phí, đặc biệt cho các dự
án lớn. Họ cũng không có đủ các dữ liệu chính xác và đáng tin cậy để làm cơ sở dự toán.
Nếu một tổ chức sử dụng kỹ thuật quản lý dự án tốt và phát triển lịch sử của việc giữ
thông tin dự án đáng tin cậy, bao gồm cả dự toán, dự toán của tổ chức sẽ được cải thiện.
Cho phép người dân IT được đào tạo và tư vấn về dự toán chi phí sẽ cũng cải thiện dự
toán.
Con người có xu hướng đánh giá thấp. Ví dụ, các chuyên gia IT cao cấp hoặc các nhà
quản lý dự án có thể thực hiện ước tính dựa vào riêng của họ khả năng và quên rằng
nhiều người trẻ tuổi sẽ được làm việc trên một dự án. Dự toán cũng có thể quên để cho
phép chi phí phụ trội cần thiết cho hội nhập và thử nghiệm các dự án CNTT lớn. Điều
quan trọng đối với các nhà quản lý dự án và trên cùng là quản lý để xem xét dự toán và
đặt câu hỏi quan trọng để đảm bảo các ước tính không thiên vị.
Quản lý mong muốn chính xác. Quản lý có thể yêu cầu một dự toán nhưng thực sự
muốn có một số chính xác hơn để giúp họ tạo ra một nỗ lực để giành chiến thắng một lớn
15


hợp đồng hoặc nhận được tài trợ nội bộ. Vấn đề này cũng tương tự như tình hình thảo
luận trong Chương 6, Dự án Quản lý thời gian, trong đó các nhà quản lý hàng đầu hoặc
các bên liên quan khác muốn lịch trình dự án được ngắn hơn so với dự toán. Điều quan
trọng là các nhà quản lý dự án để giúp phát triển tốt chi phí, tiến độ dự toán và sử dụng
các kỹ năng lãnh đạo và đàm phán của mình để đứng bởi những ước tính. Nó cũng quan
trọng phải thận trọng với dự toán ban đầu. Lãnh đạo cao nhất không bao giờ quên dự toán
đầu tiên và hiếm khi thay đổi được chấp nhận làm ảnh hưởng đến ước tính. Nó là một quá

trình không bao giờ kết thúc và rất quan trọng để duy trì sự ổn định của việc quản lý, để
từ đó thông báo về việc sửa đổi dự toán chi phí.
Trước khi bắt đầu một dự toán chi phí, bạn phải thu thập càng nhiều thông tin càng
tốt về dự án và cách làm thế nào một tổ chức lên kế hoạch sử dụng dự toán chi phí. Nếu
chi phí ước tính là cơ sở để lập hợp đồng và báo cáo hiệu suất thì nó phải là một ước tính
dứt khoát và chính xác càng tốt, như mô tả ở trên.
Các nguyên tắc cơ bản rõ ràng và giả định đối với dự toán cũng là điều quan trọng
trong quản lý chi phí. Theo các Surveyor chuyên nghiệp thì một dự toán dự án bao gồm
các nguyên tắc cơ bản và giả định sau đây:
• Dự án này đã từng được nghiên cứu chi tiết trước đây và chứng minh khái niệm
(POC – proof of concept
) cho thấy rằng nó có
thể phát triển phần cứng và phần mềm cần thiết cho Surveyor và liên kết các thiết bị mới
vào hệ thống thông tin hiện có. Chứng minh khả năng dự án tạo ra một thiết bị thiết bị
cầm tay nguyên mẫu với nhiều phần mềm để cung cấp chức năng cơ bản cũng như liên
kết với các hệ thống định vị toàn cầu (GPS) và các cơ sở dữ liệu của chính phủ được sử
dụng bởi các Surveyor. Một số dữ liệu có sẵn để giúp dự toán chi phí nhân công trong
tương lai, đặc biệt đối với sự phát triển phần mềm, và để giúp ước tính chi phí của các
thiết bị cầm tay.
• Mục tiêu chính của dự án này là để sản xuất 100 thiết bị cầm tay, tiếp tục phát triển
phần mềm (đặc biệt là giao diện người dùng), thử nghiệm hệ thống mới trong lĩnh vực, và
đào tạo 100 Surveyor tại các thành phố được lựa chọn để sử dụng hệ thống mới. Hợp
đồng tiếp theo sẽ được dự kiến số lượng lớn các thiết bị dựa trên sự thành công của dự án
này.
• Dự án có WBS sau đây:
1. Quản lý dự án
2. Phần cứng
2.1 các thiết bị cầm tay
2.2 Máy chủ
3. Phần mềm

3.1 Phần mềm được cấp phép
3.2 Phát triển phần mềm
4. Thử nghiệm
16


5. Đào tạo và hỗ trợ
6. Dự trữ

• Chi phí phải được ước lượng bởi WBS và theo tháng. Người quản lý dự án sẽ báo
cáo tiến độ dự án thông qua việc phân tích các giá trị thu được, điều này đòi hỏi loại ước
tính này.
• Chi phí sẽ được tính bằng $USD. Bởi vì dự án kéo dài một năm nên lạm phát sẽ
không được tính đến.
• Dự án sẽ được quản lý bởi Văn phòng dự án của chính phủ. Dự án sẽ yêu cầu một
người quản lý dự án bán thời gian và một nhóm bốn thành viên. Các thành viên trong
nhóm sẽ giúp quản lý các phần khác nhau của dự án và sử dụng những kiến thức chuyên
môn của họ trong các lĩnh vực phát triển phần mềm, đào tạo và hỗ trợ. Tổng số giờ sẽ
được phân bổ như sau: 25 phần trăm dùng để quản lý dự án, 25 phần trăm để phát triển
phần mềm, 25 phần trăm để đào tạo và hỗ trợ, và 25 phần trăm dành cho các công việc
phi dự án.
• Dự án liên quan đến việc mua các thiết bị cầm tay từ cùng một công ty phát triển
thiết bị nguyên mẫu. Dựa vào sản xuất 100 thiết bị, tỷ lệ chi phí được ước tính là $ 600
cho mỗi đơn vị. Dự án sẽ yêu cầu thêm bốn server để chạy các phần mềm cần thiết cho
các thiết bị và cho quản lý dự án.
• Dự án đòi hỏi phải mua giấy phép phần mềm để truy cập vào GPS và ba hệ thống
bên ngoài khác. Phát triển phần mềm bao gồm việc phát triển một giao diện người dùng
đồ họa cho các thiết bị, hệ thống trợ giúp trực tuyến, và một mô-đun mới để theo dõi hiệu
suất sử dụng thiết bị của Surveyor.
• Chi phí kiểm tra nên ở mức thấp do sự thành công của các dự án mẫu. Một dự toán

dựa vào việc nhân tổng chi phí các phần cứng và phần mềm ước tính với 10 phần trăm là
đủ.
• Đào tạo sẽ bao gồm các lớp học có giảng viên hướng dẫn tại năm địa điểm khác
nhau. Các nhóm dự án cho rằng tốt nhất là thuê ngoài hầu hết việc huấn luyện, bao gồm
phát triển tài liệu học tập, tổ chức các phiên họp, và cung cấp bàn trợ giúp hỗ trợ trong
vòng ba tháng khi các Surveyor bắt đầu sử dụng thiết bị của họ trong lĩnh vực này.
• Bởi vì một số rủi ro có liên quan đến dự án này nên có 20% tổng dự toán dùng để
dự trữ.
• Bạn phải phát triển một mô hình máy tính cho việc dự toán để bạn có thể dễ dàng
thay đổi một số yếu tố đầu vào, chẳng hạn như số giờ lao động cho các hoạt động khác
nhau hoặc tỷ lệ lao động.
May mắn thay, nhóm dự án có thể dễ dàng truy cập vào dự toán chi phí và thông tin
thực tế từ các dự án tương tự. Một số lượng lớn các thông tin có sẵn từ các dự án chứng
17


minh khả năng (POC), và nhóm nghiên cứu cũng có thể trao đổi với các nhà thầu từ các
dự án trước đây để giúp họ triển khai dự toán. Mô hình máy tính cũng có sẵn, chẳng hạn
như một công cụ phần mềm dự toán dựa trên các điểm chức năng. Điểm chức năng là
một phương tiện đo lường kích thước phần mềm dựa trên những gì các phần mềm đem
đến cho người dùng cuối. Điểm chức năng bao gồm các yếu tố đầu vào, đầu ra, yêu cầu,
dữ liệu nội bộ, và các dữ liệu giao diện bên ngoài. Allen Albrecht đã xác định lần đầu
những số liệu này trong những năm 1970, và ngày nay nó là tiêu chuẩn quốc tế được
dùng để đo lường kích thước phần mềm. Đây là cách phổ biến nhất sử dụng số liệu kích
thước phần mềm, tiếp theo là dòng mã.
Do ước tính phải được thực hiện bởi WBS và theo tháng, nhóm quản lý cần xem xét
một bảng dự thảo tiến độ dự án trước tiên. Nhóm quyết định bắt đầu bằng việc ước tính
chi phí của từng hạng mục WBS, sau đó xác định khi công việc được thực hiện, mặc dù
chi phí có thể phát sinh tại những thời điểm khác nhau. Chuyên gia ngân sách của đội đã
phê duyệt phương pháp này cho các dự toán. Nhóm cần có nhiều giả định và thông tin

hơn nữa để ước tính chi phí cho mỗi hạng mục WBS:
1. Quản lý dự án: Dự toán dựa trên bồi thường cho người quản lý dự án part-time

và 25 phần trăm thời gian của nhóm 4 người. Các chuyên gia ngân sách cho dự
án này đề nghị sử dụng tỷ lệ lương là $100 / giờ cho các quản lý dự án và $75 /
giờ cho mỗi thành viên trong nhóm, làm việc trung bình 160 giờ mỗi tháng, toàn
thời gian. Do đó, tổng số giờ cho quản lý dự án thuộc loại này là 960 giờ
(160/2*12=960). Chi phí cũng bao gồm cho bốn thành viên nhóm dự án là người
dành 25 phần trăm thời gian của họ: tổng cộng 160 giờ mỗi tháng cho toàn bộ
nhân sự dự án (160*12=1920). Thêm một khoản tiền cho tất cả lao động hợp
đồng được ước tính bằng cách nhân 10% tổng số ước tính cho phát triển phần
mềm và chi phí thử nghiệm (10% * ($594.000 + $69,000)).
2. Phần cứng
2.1 Các thiết bị cầm tay: 100 thiết bị dự toán của nhà thầu là $600/thiết bị.
2.2 Máy chủ: Bốn máy chủ ước tính khoảng $4.000, dựa trên máy chủ gần
đây đã mua.
3. Phần mềm
3.1 Phần mềm được cấp phép: chi phí giấy phép sẽ được đàm phán với từng
nhà cung cấp. Bởi vì có một xác suất mạnh mẽ của các hợp đồng tương lai lớn
và tuyệt vời công khai nếu hệ thống hoạt động tốt, chi phí này được dự kiến sẽ
thấp hơn thường lệ. Một chi phí $ 200 / thiết bị cầm tay sẽ được sử dụng.
3.2 Phát triển phần mềm: Dự toán này bao gồm hai phương pháp là: ước tính
nhân công và ước tính điểm chức năng. Dự toán cao hơn sẽ được dùng. Nếu các
ước tính khác nhau hơn 20 phần trăm, dự án sẽ đòi hỏi một cách tiếp cận tính
toán thứ ba. Các nhà cung cấp, người phát triển các dự án chứng minh khả năng
sẽ cung cấp các ước tính nhân công đầu vào, và chuyên gia kỹ thuật địa phương
sẽ thực hiện ước tính điểm chức năng.
4. Thử nghiệm: Căn cứ vào các dự án tương tự, việc thử nghiệm sẽ được ước tính
là 10 phần trăm tổng chi phí phần cứng và phần mềm.
18



5. Đào tạo và hỗ trợ: Căn cứ vào các dự án tương tự, việc đào tạo sẽ được ước tính

cho mỗi người giảng dạy, cộng với chi phí đi lại. Chi phí cho mỗi học viên
(tổng số 100) sẽ là $500, và việc đi lại sẽ có giá $700 /ngày/người đối với các
giảng viên và thành viên trong nhóm dự án. Nhóm dự án ước tính rằng dự án sẽ
yêu cầu tổng cộng 12 ngày đào tạo. Chi phí nhân công cho các thành viên trong
nhóm dự án sẽ được thêm vào ước tính này vì họ sẽ trợ giúp việc đào tạo và
cung cấp sự hỗ trợ sau khi đào tạo. Số giờ làm việc ước tính cho thành viên
trong nhóm là tổng số 1.920 giờ.
6. Dự trữ: Như đã hướng dẫn, dự trữ sẽ được ước tính ở mức 20% tổng dự toán.
Sau đó nhóm dự án phát triển một mô hình chi phí sử dụng các thông tin có từ trước.
Hình 7-2 cho thấy một bảng tóm tắt các chi phí theo các hạng mục WBS. Chú ý rằng
hạng mục WBS được liệt kê trong cột đầu tiên, và một số cột được chia thành chi tiết hơn
dựa trên các chi phí được ước tính. Ví dụ, các cấp quản lý dự án được chia thành ba loại
nhỏ là giám đốc dự án, thành viên trong nhóm và nhà thầu, mỗi người sẽ thực hiện các
hoạt động quản lý dự án, cái mà được tính như là các khoản chi phí. Cũng lưu ý các cột
để nhập số lượng đơn vị (giờ) và chi phí của mỗi đơn vị hoặc giờ. Một số mục được ước
tính sử dụng phương pháp này. Các ước tính bao gồm một số chú thích ngắn, chẳng hạn
như dự trữ là 20% của tổng dự toán. Cũng cần lưu ý thêm là bạn có thể dễ dàng thay đổi
các biến số đầu vào, chẳng hạn như số giờ hoặc chi phí cho mỗi giờ để xem xét lại dự
toán.
Dấu hoa thị của mục phát triển phần mềm trong Hình 7-2 cung cấp tài liệu tham khảo
để biết thông tin chi tiết về cách mà dự toán phức tạp này được thực hiện. Nhớ lại những
giả định rằng sự phát triển phần mềm phải được ước tính sử dụng hai cách tiếp cận, và dự
toán cao hơn sẽ được sử dụng miễn là cả hai dự toán chênh lệch không quá 20 phần trăm.
các dự toán nhân công được sử dụng trong trường hợp này bởi vì nó cao hơn so với ước
lượng điểm chức năng một chút ($ 594,000 so với $ 567,000). Hình 7-3 cho thấy cách
ước lượng điểm chức năng đã được thực hiện, và chức năng Best Practise cung cấp thêm

thông tin cho ước tính điểm chức năng. Như bạn có thể thấy, rất nhiều giả định đã được
tạo ra khi thực hiện ước tính điểm chức năng. Bằng cách đặt các thông tin vào một mô
hình chi phí, bạn có thể dễ dàng thay đổi một số đầu vào để điều chỉnh dự toán.

19


20


Best-practise:
Chuyên gia phần mềm và tác giả - Alvin Alexander chia sẻ kiến thức của mình về
một chủ đề khá thách thức là dự toán chi phí phát triển phần mềm trong một số bài thuyết
trình và một cuốn sách gọi là “Dự toán chi phí trong môi trường phát triển linh hoạt Alige” (2015). ( ) Alexander mô tả cách sử dụng kỹ
thuật phân tích điểm chức năng (Funtion Point Analysis) dựa trên những kinh nghiệm cá
nhân của mình khi làm việc trong một dự án phần mềm trị giá cả triệu đô la trong năm
năm. (Nhớ lại rằng điểm chức năng là một phương pháp đo lường kích thước phần mềm
về những điều có ý nghĩa với người dùng cuối.) Các dự án ban đầu sử dụng một cách tiếp
cận truyền thống hơn, đó là mô hình thác nước nhưng sau đó chuyển dần sang một cách
tiếp cận khác linh hoạt hơn.
Alexander đã giải thích rằng lúc bắt đầu của dự án, khi mà tài liệu yêu cầu công việc
rất dài và chi tiết, công việc lập trình mất khoảng thời gian gấp ba lần số lượng thời gian
mà nó đc đề nghị để tạo ra các bảng yêu cầu (tỷ lệ 3: 1). Một khoảng thời gian sau trong
dự án, khi khách hàng tin cậy họ nhiều hơn và thực sự biết tên tuổi các nhà phát triển,
những yêu cầu trở nên ngắn hơn nhiều (giống như user stories), và tỷ lệ công việc lên
chương trình để yêu cầu công việc cũng cao hơn nhiều- 6:1 đến 9,5: 1. User stories mô tả
những gì người dùng làm hoặc cần phải làm như là một phần của chức năng công việc
của họ, tập trung vào các câu hỏi "Ai", "Cái gì" và "tại sao" của một yêu cầu trong một
cách ngắn gọn đơn giản. Các nhà phát triển có thể phân tích User stories để ước tính số
lượng tập tin luận lý nội bộ (ILFs) - một nhóm các dữ liệu liên quan một cách logic nằm

hoàn toàn trong giới hạn ứng dụng và được duy trì thông qua các đầu vào bên ngoài. Sau
đó bạn có thể sử dụng các ILFs để ước tính số lượng các điểm chức năng, rồi nhân với
một số giờ/điểm chức năng nhất định để ước tính số người-giờ cần thiết để phát triển
phần mềm.
Các tổ chức đẳng cấp thế giới cần khoảng chừng một nửa tổ chức trung bình (19 với
35 giờ) để phát triển một điểm chức năng. Họ sử dụng các tài liệu phù hợp (đối với các
yêu cầu, phân tích, và các trường hợp sử dụng), họ thực hiện theo các quy trình phù hợp
cho việc phát triển phần mềm, và tập trung cán bộ kỹ thuật của họ về kinh doanh thay vì
công nghệ. "Không thể tách riêng những tổ chức đẳng cấp thế giới với các tổ chức số liệu
đẳng cấp thế giới. "
Nhiều người xem xét dự toán chi phí dự án là một điều quan trọng. Cũng hữu ích để
phân tích tổng giá trị đồng USD cũng như tỷ lệ phần trăm của tổng số tiền cho mỗi hạng
mục WBS chính. Ví dụ, một nhà điều hành cấp cao có thể nhanh chóng xem xét dự toán
ước tính chi phí dự án Surveyor Pro và ra quyết định nếu các con số hợp lý và các giả
định được ghi chép đầy đủ. Trong trường hợp này, chính phủ đã chi ngân sách 1,5 triệu $
cho dự án, do đó dự toán phù hợp với số tiền đó. Hạng mục WBS cấp độ 2, chẳng hạn
như quản lý dự án, phần cứng, phần mềm và thử nghiệm, dường như cũng theo tỷ lệ thích
hợp trong tổng chi phí dựa trên các dự án tương tự trong quá khứ. Trong một số trường
hợp, một nhóm dự án cũng có thể được yêu cầu cung cấp một ước tính phạm vi cho mỗi
21


mục thay vì một số khoản rời rạc. Ví dụ, nhóm nghiên cứu có thể ước tính rằng chi phí
kiểm thử sẽ vào khoảng $60,000 đến $80,000 và ghi chú lại giả định của họ trong việc
xác định những giá trị này. Cập nhật dự toán chi phí cũng là một phần quan trọng, đặc
biệt là nếu có những thay đổi lớn xảy ra trong một dự án.
Sau khi tổng dự toán được phê duyệt, các nhóm sau đó có thể phân bổ chi phí cho
từng tháng, dựa trên tiến độ dự án hay khi có chi phí phát sinh. Nhiều tổ chức cũng yêu
cầu các dự toán chi phí phải được phân bổ vào các mục ngân sách nhất định, như được
mô tả trong phần tiếp theo.

7.5 Xác định ngân sách
Xác định ngân sách là việc phân bổ dự toán chi phí dự án cho các nguồn lực vật chất
cá nhân hoặc các hạng mục công trình theo thời gian. Những nguồn nguyên vật liệu hoặc
hạng mục công trình này dựa trên các hoạt động trong bảng cấu trúc phân chia công việc
của dự án. Kế hoạch quản lý chi phí, phạm vi cơ sở, dự toán chi phí hoạt động, cơ sở dự
toán, tiến độ dự án, lịch tài nguyên, đăng ký rủi ro, các hiệp định và các tài sản quá trình
tổ chức là tất cả các yếu tố đầu vào để xác định ngân sách (các thuật ngữ quản lý dự án:
). Mục đích chính của quá trình lập ngân
sách chi phí là để tạo ra một cơ sở chi phí nhằm đo lường hiệu quả dự án và xác định yêu
cầu tài trợ dự án. Quá trình này cũng có thể dẫn đến việc cập nhật các tài liệu dự án,
chẳng hạn như các mặt hàng được thêm vào, gỡ bỏ, hoặc sửa đổi trong bản tuyên bố
phạm vi hoặc tiến độ dự án.
Nhóm nghiên cứu dự án Surveyor Pro sẽ sử dụng dự toán chi phí từ hình 7-2 cùng
với tiến độ dự án và các thông tin khác để phân bổ chi phí cho mỗi tháng. Hình 7-4 là
một ví dụ của một cơ sở chi phí cho dự án này. Một cơ sở chi phí là một ngân sách theo
từng giai đoạn mà các nhà quản lý dự án sử dụng để đo lường và giám sát hiệu quả chi
phí. Một lần nữa, việc các thành viên trong nhóm ghi chép các giả định khi phát triển các
cơ sở chi phí và có một số chuyên gia xem xét nó là hết sức quan trọng.
Hầu hết các tổ chức đều có một quá trình được thiết lập tốt để chuẩn bị ngân sách. Ví
dụ, nhiều tổ chức yêu cầu dự toán ngân sách bao gồm một số FTE cho mỗi tháng của dự
án. Một FTE thường có nghĩa là 40 giờ làm việc. Một người có thể được giao toàn thời
gian cho một dự án để cung cấp một FTE, hoặc hai người có thể được gán một nửa thời
gian để cung cấp một FTE. Con số này cung cấp cơ sở cho việc ước tính tổng chi phí bồi
thường mỗi năm. Nhiều tổ chức cũng muốn biết số tiền dự kiến phải nộp cho nhà cung
cấp vì các chi phí lao động của họ hoặc hàng hoá mua, dịch vụ khác. Loại ngân sách phổ
biến khác bao gồm đi lại, khấu hao, thuê và cho thuê, và nguồn cung cấp hay chi tiêu
khác. Điều quan trọng là phải hiểu các loại ngân sách trước khi phát triển một dự toán để
đảm bảo dữ liệu được thu thập phù hợp. Tổ chức sử dụng thông tin này để theo dõi chi
phí qua các hoạt động dự án và phi dự án đồng thời tìm cách để giảm chi phí. Họ cũng sử
dụng thông tin cho mục đích pháp lý và thuế.


22


Ngoài việc cung cấp một cơ sở chi phí, dự toán chi phí cho từng hoạt động chính của
dự án theo thời gian còn cung cấp quản lý dự án và quản lý hàng đầu với một nền tảng
cho việc kiểm soát chi phí dự án, như được mô tả trong phần tiếp theo. Lập ngân sách chi
phí, cũng như thay đổi hoặc làm rõ yêu cầu, có thể dẫn đến cập nhật các kế hoạch quản lý
chi phí, một phần nhỏ của kế hoạch quản lý dự án. Xem Phụ lục A để biết thông tin về
việc sử dụng dự án năm 2013 cho các kiểm soát chi phí. Chi phí ngân sách cũng cung cấp
thông tin cho các yêu cầu tài trợ dự án. Một số dự án có tất cả các quỹ có sẵn khi dự án
bắt đầu, nhưng một số khác phải dựa vào nguồn tài trợ định kỳ để tránh các vấn đề dòng
tiền. Nếu chi phí ban đầu cho thấy nhiều quỹ được yêu cầu trong tháng nhất định so với
dự kiến sẽ có sẵn, tổ chức phải thực hiện điều chỉnh để tránh các vấn đề tài chính.
7.6 Kiểm soát chi phí
Kiểm soát chi phí dự án bao gồm giám sát hiệu suất chi phí, đảm bảo rằng những thay
đổi thích hợp của dự án chỉ được bao gồm trong một cơ sở chi phí sửa đổi, và thông báo
cho các bên liên quan dự án việc thay đổi thẩm quyền dự án đó sẽ ảnh hưởng đến chi phí.
Kế hoạch quản lý dự án, các yêu cầu tài trợ dự án, dữ liệu hiệu suất làm việc, và các tài
sản quá trình tổ chức là đầu vào cho việc kiểm soát chi phí. Kết quả đầu ra của quá trình
này là thông tin công việc thực hiện, dự báo chi phí, yêu cầu thay đổi, cập nhật kế hoạch
quản lý dự án, tài liệu cập nhật dự án, và cập nhật tài sản qui trình tổ chức.
Một vài công cụ và kỹ thuật hỗ trợ trong việc kiểm soát chi phí dự án. Như trình bày
trong Phụ lục A, dự án 2013 có nhiều tính năng quản lý chi phí để giúp bạn nhập chi phí
ngân sách, thiết lập một đường cơ sở, nhập hàng hóa thực tế, tính toán phương sai, và
chạy các báo cáo chi phí khác nhau.
23


Ngoài việc sử dụng các phần mềm, thì bạn cần một hệ thống kiểm soát thay đổi để xác

định các thủ tục cho việc thay đổi các cơ sở chi phí. Hệ thống kiểm soát thay đổi chi phí
này là một phần của hệ thống điều khiển thay đổi tích hợp được mô tả trong Chương 4,
Quản lý dự án tích hợp. Bởi vì nhiều dự án không tiến triển đúng như kế hoạch, dự toán
mới hoặc sửa đổi thường được yêu cầu, như là ước tính để đánh giá khóa học thay thế
hành động.
Các cuộc họp đánh giá kết quả có thể là một công cụ mạnh mẽ cho việc giúp kiểm soát
chi phí dự án. Mọi người thường thực hiện tốt hơn khi họ biết rằng họ phải báo cáo tiến
độ của họ. Một công cụ rất quan trọng khác để kiểm soát chi phí là đo lường hiệu suất.
Mặc dù nhiều phương pháp kế toán tổng hợp có sẵn để đo lường hiệu quả chi phí, quản lý
giá trị thu được (EVM) là một kỹ thuật kiểm soát chi phí mạnh mẽ và là duy nhất cho các
lĩnh vực quản lý dự án.
7.6a Quản lý giá trị thu được.
Quản lý giá trị thu được (EVM) là một kỹ thuật đo lường hiệu suất dự án tích hợp dữ
liệu phạm vi, thời gian, và chi phí. Với một cơ sở chi phí thực hiện, quản lý dự án và các
đội của họ có thể xác định dự án đạt được phạm vi, thời gian, và mục tiêu chi phí như thế
nào bằng cách nhập thông tin thực tế và sau đó so sánh nó với các đường cơ sở. Một cơ
sở là các con số ngân sách trong kế hoạch dự án ban đầu cộng với những thay đổi đã
được phê duyệt. thông tin thực tế bao gồm có hay không một mục WBS được hoàn thành,
khoảng bao nhiêu công việc được hoàn thành, khi công việc đã thực sự bắt đầu và kết
thúc, và bao nhiêu công việc hoàn thành thực sự có chi phí
Trong quá khứ, quản lý giá trị thu được (EVN) được sử dụng chủ yếu vào các dự án
lớn của chính phủ. Ngày nay, ngày càng có nhiều công ty nhận ra giá trị của việc sử dụng
công cụ này để giúp kiểm soát chi phí. Hơn nữa, một cuộc thảo luận của một số chuyên
gia khoa học trong quản lý giá trị thu được và một học viên thực cho thấy sự cần thiết
phải làm rõ làm thế nào để tính toán giá trị thu được. Brenda Taylor, một người quản lý
dự án cao cấp cho P2 Giải pháp quản lý dự án tại Johannesburg, Nam Phi, đặt câu hỏi về
tính chính xác của việc tính toán giá trị thu được chỉ đơn giản bằng cách nhân giá trị lên
kế hoạch cho ngày của một giá trị hoàn chỉnh tỷ lệ phần trăm. Cô đề nghị sử dụng tỷ lệ
hiệu suất thay vào đó, như được mô tả dưới đây.
Quản lý giá trị thu được liên quan đến việc tính toán ba giá trị cho từng hoạt động hoặc

hoạt động tóm tắt từ WBS của dự án.
•

Giá trị dự kiến (PV), còn gọi là ngân sách, là một phần của tổng dự toán được
duyệt sẽ được chi cho một hoạt động trong một khoảng thời gian nhất định.
24


Bảng 7-3 cho thấy một ví dụ về tính toán giá trị thu được. Giả sử rằng một dự
án bao gồm một hoạt động tổng hợp của việc mua và cài đặt một máy chủ web
mới. Giả sử thêm rằng, theo kế hoạch, nó sẽ mất một tuần và chi phí tổng cộng
$ 10,000 cho những giờ lao động, phần cứng và phần mềm. Do đó, giá trị dự
kiến (PV) cho các hoạt động trong tuần là 10.000 $
• Chi phí thực tế (AC) là tổng chi phí trực tiếp và gián tiếp phát sinh trong việc
hoàn thành công việc trên một hoạt động trong một khoảng thời gian nhất định.
Ví dụ, giả sử rằng thực sự mất hai tuần và chi phí $ 20,000 để mua và cài đặt
máy chủ web mới. Giả sử rằng $ 15,000 của những chi phí thực tế đã phát sinh
trong tuần 1 và $ 5,000 đã được phát sinh trong Tuần 2. Những số tiền trên là
chi phí thực tế (AC) cho hoạt động mỗi tuần.
• Giá trị thu được (EV) là một ước tính giá trị của công việc vật lý thực sự hoàn
thành. EV được dựa trên chi phí dự kiến ban đầu cho dự án hoặc hoạt động và
tốc độ mà nhóm nghiên cứu đang hoàn tất công việc trên các dự án hoặc hoạt
động cho đến nay. Tỷ lệ thực hiện (RP) là tỷ số của công việc thực tế hoàn
thành với tỷ lệ công việc theo kế hoạch đã được hoàn thành tại bất kỳ thời điểm
nào trong cuộc đời của dự án hoặc hoạt động. Ví dụ, giả sử rằng các cài đặt máy
chủ được nửa đường hoàn thành vào cuối tuần 1. Tỷ lệ hiệu suất sẽ là 50 phần
trăm bởi vì vào cuối tuần 1, tiến độ kế hoạch phản ánh rằng nhiệm vụ cần được
hoàn chỉnh nhưng chỉ có 50 phần trăm công việc đã được hoàn thành. Trong
bảng 7-3, ước tính giá trị thu được sau một tuần do đó là $5000


25