GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

1
1. .Giới thiệu chung:
1.1.
Đặt vấn đề:

Ngày nay, trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng đã giúp cho
các quốc gia đưa hàng hoá của mình vượt ra khỏi biên giới địa lý của một nước
để đi tới tận cùng ngõ ngách của thế giới. Nhưng cũng trong quá trình hội nhập,
vấn đề cạnh tranh hàng hoá đã trở thành một đề tài nóng bỏng và mang tính cấp
thiết đối với các quốc gia có chính sách kinh tế mở cửa.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đó, các doanh nghiệp Việt nam đã thực hiện
được tính năng động, linh hoạt thích ứng với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Trong đó, một số các doanh nghiệp đã khẳng định được uy tín, chất lượng, hiệu
quả và thương hiệu của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Hoàn toàn
có cơ sở khẳng định rằng, các doanh nghiệp Việt nam đang và sẽ trở thành đội
quân chủ lực trong sự phát triển kinh tế-xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế của
đất nước.
Tuy nhiên, cũng trong bối cảnh toàn cầu hoá, nhất là khi Việt nam đã trở
thành thành viên của Tổ chức thương mại quốc tế, các doanh nghiệp Việt nam
phải đối mặt với những thách thức to lớn như phải đối mặt với các công ty xuyên
quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực
cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những
nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế.
1.2.

Tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu.

Nhìn chung năng lực cạnh tranh của một công ty là nhiệm vụ vô cùng
quan trọng nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: lợi nhuận, vị thế và an
toàn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồn lực,
phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn.
Thông qua cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào
những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao

1


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

2
hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa
và tự do hóa nền kinh tế.
Trước thách thức đó thì công ty Pepsi Co là một trong những doanh
nghiệp nước giải khát lớn của thị trường Việt Nam mới chung và của Tp.HCM nói
riêng. Bên cạnh những thành tựu đạt được do kinh doanh hiệu quả mang lại,
Pepsi Co cũng gặp phải không ít những khó khăn, hạn chế khi phải cạnh tranh
với các công ty lớn trong nước và quốc tế về công nghệ, chất lượng nguồn nhân
lực, quản lý hệ thống, đội ngũ quản lý, tính chất pháp lý.
Trong bối cảnh đó, việc nghiên cứu luận văn với đề tài: “Giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty Pepsi Co tại TP.HCM” có ý nghĩa rất
quan trọng và cần thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
2.1. Mục tiêu chung.


Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty Pepsi Co
2.2.

Mục tiêu cụ thể.

-

Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty.

-

Vai trò cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.

-

Các tiêu chí cơ bản thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

-

Đánh giá kết quả, hạn chế và nguyên nhân.

-

Định hướng và giải pháp.

3. Câu hỏi nghiên cứu.
- Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh là gì?

-


→ Liệt kê các nhân tố có thể ảnh hưởng.
→ Nêu rõ ý nghĩa của từng nhân tố.
- Các nhân tố đó ảnh hưởng như thế nào đến năng lực cạnh tranh?
- Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là gì?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
4.1.
Đối tượng nghiên cứu.
Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào phân tích năng lực cạnh tranh của Pepsi tại
địa bàn Tp.HCM.
2


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

3
4.2.
Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi không gian: giới hạn tại địa bàn TPHCM.
- Phạm vi thời gian: từ năm 2010 đến năm 2015.
- Đơn vị nghiên cứu: tại công ty Pepsi Co.
5. Phương pháp nghiên cứu.
-

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng: Thu thập số liệu, thông tin từ nguồn
thông tin thứ cấp, phân tích tổng hợp các báo cáo của công ty kết hợp với tham

-


khảo thông tin từ sách, báo, internet,...
Phương pháp xử lý dữ liệu thu được thông qua việc đánh giá các chỉ tiêu,
phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, dự báo.
- Sử dụng các công cụ phân tích môi trường kinh doanh như:
• PEST: Để thấy được cơ hội cũng như thách thức đối với doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp không bị động, phản ứng linh hoạt với
sư thay đổi của môi trường, tận dụng cơ hội, hạn chế thách thức để
có thể phát triển bền vững.
• Mô hình năm lực lượng của Michael Porter: Xác định mức độ cạnh
tranh trong ngành.
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhìn nhận được những điểm mạnh và
điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh
tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục.
6. TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU.
6.1.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

6.1.1 Khái niệm:
Khái niệm cạnh tranh ra đời khi nền kinh tế thị trường xuất hiện. Trong
lịch sử phát triển của nền kinh tế thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau
về cạnh tranh:
Các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển cho rằng cạnh tranh là quá
trình bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra trong mỗi thành viên
trong thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên
một phần xứng đáng so với khả năng của mình.
3


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG


HVTH: TRẦN MINH NHẬT

4
Cạnh tranh theo hàm nghĩa kinh tế học là chỉ quá trình tranh đấu tiến
hành không ngừng giữa các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm thực hiện lợi
ích kinh tế và mục tiêu đã định của bản thân. Động lực nội tại của cạnh tranh là
lợi ích kinh tế của tự thân chủ kinh tế, biểu hiện cụ thể trong quá trình cạnh
tranh là giữ hoặc mở rộng mức chiếm hữu thị trường, gia tăng mức tiêu thụ,
nâng cao lợi nhuận. Áp lực bên ngoài của cạnh tranh là đọ sức kịch liệt giữa các
đối thủ cạnh tranh, kẻ bại tất sẽ bị đào thải.
Từ điển kinh doanh của Anh (xuất bản năm 1992): Cạnh tranh được xem
là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm
tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về
phía mình.
Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh
đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm
giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
Cạnh tranh buộc những người sản xuất và buôn bán phải cải tiến kĩ thuật,
tổ chức quản lí để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hoá, thay
đổi mẫu mã, bao bì phù hợp với thị hiếu của khách hàng; giữ tín nhiệm; cải tiến
nghiệp vụ thương mại và dịch vụ, giảm giá thành, giữ ổn định hay giảm giá bán
và tăng doanh lợi.
Theo Karl Marx, khi nghiên cứu sự hình thành lợi nhuận bình quân và sự
chuyển hoá giá trị hàng hoá thành giá trị thị trường và giá cả sản xuất, Ông cũng
đã đề cập cạnh tranh gắn với quan hệ cung cầu của hàng hoá. Karl Marx đã chia
cạnh tranh thành cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành
với nhau; cạnh tranh giữa các người bán với nhau khi mà cung lớn hơn cầu và
cạnh tranh giữa những người mua với nhau khi mà cầu lớn hơn cung.
Như vậy qua các khái niệm đã nêu ở trên ta có thể hiểu một cách đầy đủ:

Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau
để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện thuận lợi trong
4


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

5
các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thực chất của cạnh tranh là sự
tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể khi tham gia thị trường.
Mô hình cạnh tranh của Michael Forter về 5 lực lượng cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động
cũng đều phải chịu một áp lực cạnh tranh nhất định, mà hiện trạng cuộc cạnh
tranh phụ thuộc vào 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản, được biểu diễn bởi mô hình
sau:

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình
được nhiều nhà phân tích vận dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một
doanh nghiệp hoặc của một ngành công nghiệp.
* Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc
Là sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường
nhưng khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (thị phần) của các
doanh nghiệp khác. Để hạn chế mối đe doạ này, các nhà quản lý thường dựng
5


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG


HVTH: TRẦN MINH NHẬT

6
nên các hàng rào như:
- Mở rộng khối lượng sản xuất của doanh nghiệp để giảm chi phí.
- Khác biệt hoá sản phẩm.
- Đôi mới công nghệ, đôi mới hệ thống phân phối.
- Phát triển các dịch vụ bô sung.
Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ
của Chính phủ và lựa chọn đúng đắn thị trường nguyên liệu, thị trường sản
phẩm
* Quyền lực thương lượng của người cung ứng
Người cung ứng có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị
hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe
doạ tới nhà sản xuất do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng, do đặc
tính khác biệt hoá cao độ của người cung ứng với người sản xuất, do sự thay
đôi chi phí của sản phầm mànhà sản xuất phải chấp nhận và tiến hành, do liên
kết của những người cung ứng gây ra...
Mặc dù có thể có cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp có
thể lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất thì quyền lực thương lượng của nhà cung
ứng bị hạn chế vẫn không đáng kể. Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi
nhuận cho doanh nghiệp trước khả năng tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo
sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp phải biết được quyền lực thương
lượng của người cung ứng thành quyền lực của mình.
* Quyền lực thương lượng của người mua
Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp (người bán)
thông qua sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, hoặc
đưa ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá...
Các nhân tố tạo nên quyền lực thương lượng của người mua gồm: Khối
lượng mua lớn, sự đe doạ của quá trình liên kết những người mua khi tiến

hành thương lượng với doanh nghiệp, do sự tập trung lớn của người đối với
sản phẩm chưa được dị biệt hoá hoặc các dịch vụ bổ sung còn thiếu...

6


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

7
Quyền lực thương lượng của người mua sẽ rất lớn nếu doanh nghiệp
không nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu của thị trường, hoặc khi
doanh nghiệp thiếu khá nhiều thông tin về thị trường (đầu vào và đầu ra). Các
doanh nghiệp khác sẽ lợi dụng điểm yếu này của doanh nghiệp để tung ra thị
trường những sản phẩm thích hợp hơn, với giá cả phải chăng hơn và bằng
những phương thức dịch vụ độc đáo hơn.
* Nguy cơ đe doạ về những sản phẩm và dịch vụ thay thế
Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu
hướng sử dụng sản phẩm và dịch vụ thay thế. Đây là nhân tố đe doạ sự mất
mát về thị trường của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường
những sản phẩm thay thế có khả năng biệt hoá cao độ so với sản phẩm của
doanh nghiệp, hoặc tạo ra các điều kiện ưu đãi về dịch vụ hay các điều kiện về
tài chính.
Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp, thì mối
đe doạ đối với doanh nghiệp càng lớn. Điều này sẽ làm hạn chế giá cả, số
lượng hàng bán và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu có ít sản
phẩm tương ứng sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng
giá và tăng thêm lợi nhuận.
* Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Cạnh tranh giữa các Công ty trong một ngành công nghiệp được xem là
vấn đề cốt lõi nhất của phân tích cạnh tranh. Các Hãng trong ngành cạnh
tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt về sản phẩm, hoặc sự đổi mới
sản phẩm giữa các hãng hiện đang cùng tồn tại trong thị trường. Sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt khi đối thủ đông đảo và gần như cân bằng nhau, khi
tăng trưởng của ngành là thấp, khi các loại chi phí ngày càng tăng, khi các đối
thủ cạnh tranh có chiến lược đa dạng...
Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng
ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất kinh doanh, hoặc các thông tin về thị trường. Các doanh nghiệp sẽ có khả năng

7


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

8
cạnh tranh cao nếu có sự nhạy bén, kịp thời và ngược lại có thể mất lợi thế
cạnh tranh bất cứ lúc nào họ tỏ ra thiếu thận trọng và nhạy bén.
Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau (trừ các doanh nghiệp ở nước
sở tại) khi cùng tiến hành hoạt động kinh doanh trên thị trường nước ngoài sẽ
có một phần bất lợi như nhau do các quy định hạn chế của Chính phủ nước sở
tại. Chính vì thế, doanh nghiệp nào mạnh về tài chính hoặc khoa học kỹ thuật
hoặc trên cả hai phương diện sẽ có được lợi thế rất lớn. Khác với hoạt động
sản xuất kinh doanh trong nước, doanh nghiệp khi tham gia thị trường nước
ngoài cần có sự trợ giúp của các doanh nghiệp khác trong cùng quốc gia để có
thêm khả năng chống đỡ trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc
quốc gia khác. Lúc đó có thể coi sự cạnh tranh trong ngành là sự cạnh tranh
giữa các quốc gia.

Sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp làm cho giá cả các yếu tố
đầu ra và những yếu tố đầu vào biến động theo các xu hướng khác nhau. Tình
hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của
mình nhằm giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Muốn vậy doanh nghiệp cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa ra thị
trường những sản phẩm mới chất lượng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp.
Dựa trên mô hình Micheal Porter về 5 lực lượng cạnh tranh chúng ta có
thể đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô (PEST)
Môi trường chính trị luật pháp:
Trong quá trình toàn cầu hoá , hàng loạt các quốc gia thực hiện chính sách
mở cửa nền kinh tế và theo đó hệ thống luật pháp không ngừng hoàn thiện và cải
tiến. “Nhượng quyền” được xem là một hình thức kinh doanh mang lại hiệu quả
cao cho các công ty trong ngành phân tán. Các công ty muốn tham gia vào hình
thức này phải tìm hiểu kỹ hệ thống luật pháp của nước đó về lĩnh vực nhượng
quyền thương mại như giấy phép chuyển nhượng thương hiệu, luật thương mại,

8


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

9
… Ở Mỹ, kinh doanh nhượng quyền được xem là “ kinh tế lót bạc” ...
Môi trường kinh tế
Theo dự báo của các cơ quan nghiên cứu kinh tế trên toàn thế giới như
IMF, WB và OECD thì sự tăng trưởng kinh tế thế giới có xu hướng phục hồi. Trong
“thế giới mới” Trung Quốc và Ấn Độ sẽ tiếp tục đi lên, Châu Âu cũng khởi sắc là

một nền kinh tế gọn nhẹ và hiệu quả. Khu vực Châu Á được dự đoán là khu vực
tăng trưởng kinh tế nhanh nhất thế giới, với tốc độ tăng GDP trung bình khoảng
5,5%/ năm. Sự tăng trưởng kinh tế góp phần nâng cao đời sống của người dân,
dẫn dến sự gia tăng về chi tiêu, làm cho châu Á, Mỹ Latinh trở thành thị trường
đầy tiềm năng và hấp dẫn.
Môi trường văn hoá hội
Giống như những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các
cơ hội và đe doạ. Bạn có thể dễ dàng nhận ra một trong những dịch chuyển xã hội
phổ biến trong những năm 1970 và 1980 là huynh hướng ý thức về sức khoẻ. Tác
động của dịch chuyển này rất rộng và các công ty nhận thức các cơ hội sớm và đã
thu hoạch lợi nhuận to lớn.
Ví dụ như Philip Moris đầu tư vào khuynh hướng ý thức về sức khoẻ với
việc giới thiệu sản phẩm bia ca lo thấp (Miller lite). Pepsicola dành được một thị
trường từ đối thủ cạnh tranh bằng việc giới thiệu một loại cola và nước trái cây
kiêng dựa trên cơ sở ban đầu là nước ngọt. Đồng thời khuynh hướng sức khoẻ đã
tạo ra đe doạ cho nhiều ngành.
Sự gia tăng tính đa dạng về văn hoá, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt
cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các
phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đóng
góp của họ có lợi cho doanh nghiệp. Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu
trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào cản tinh vi gây bất
lợi cho tổ chức. Trong nền kinh tế phát triển mọi người có xu hướng tiết kiệm
thời gian dành cho các công việc nội trợ, gia đình và đây chính là điều kiện tạo cơ
hội thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của kĩ nghệ thức ăn và đồ uống tiện lợi. Đặc
9


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT


1
biệt các nước Châu Âu và Châu Mỹ có một tác phong làm việc công nghiệp nên
thời gian đối với họ rất quan trọng và những bữa ăn nhanh, đồ uống ngon miệng,
đảm bảo dinh dưỡng là giải pháp tối ưu. Và đây là các nôi nuôi dưỡng ngành
công nghiệp thức ăn và đồ uống tiện lợi, là địa điểm đầu tiên của hầu hết các tập
đoàn chế biến thức ăn nhanh và đồ uống tiện lợi lớn nhất thế giới: Cocacola,
McDonalds, KFC.... Bên cạnh đó lượng ca-lo cần thiết cho họ nhiều hơn so với
phương đông điều này là vấn đề quan trọng cho sự cải tiến thể tích chai lọ của
PepsiCo.
Ngược lại những quốc gia Châu Á, với nền kinh tế Á Đông những bữa ăn
gia đình là đặc điểm nổi bật của nguời dân nên thức ăn nhanh và đồ uống tiện lợi
chưa phát triển rộng khắp. Tuy nhiên, trong những năm gần đây thức ăn nhanh
và đồ uống tiện lợi dần được chấp nhận với nhiều tập đoàn lớn: Hàn Quốc, Trung
Quốc, Ấn Độ... Điều đó cho thấy người dân đã thay đổi trong cách nhìn nhận để
theo kịp với cuộc sống mới. Một xu huớng mới cần phải đề cập ở đây là việc chú
trọng đến sức khoẻ nguời tiêu dùng. Cùng với sự gia tăng nguồn thu nhập, khách
hàng ngày càng quan tâm đến sức khoẻ của mình nhiều hơn. Do đó, cải tiến sản
phẩm hạn chế chất béo là một vấn đề quan trọng nhằm đáp ứng khách hàng
Môi truờng công nghệ:
Mỗi năm các nhà khoa học trên thế giới đã đua ra các hàng triệu phát
minh về khoa học công nghệ, mang lại tiện ích thật sự cho cuộc sống mỗi người.
Đồng thời, với sự phát tiển của công nghệ thông tin đã hổ trợ cho việc quản lý,
kiểm soát chặt chẽ trong hoạt động kinh doanh ở những thị trường khác nhau,
thu hút khách hàng qua hệ thống quảng cáo có thể xuất hiện mội lúc mọi nơi hổ
trợ việc ra quyết định nhanh chóng. Công nghệ ngày càng trở thành nhân tố then
chốt quyết định sự thành bại của công ty
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Để phân tích một cách đầy đủ hơn về những ưu thế và nhược điểm của các
đối thủ cạnh tranh thì ta sử dụng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ở đây,

10


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

1
chúng ta so sánh với hai đối thủ cạnh tranh tiêu biểu chính ở khu vực TP.HCM là
Công ty Coca Cola và Công ty Tân Hiệp Phát.
• Công ty Coca Cola: Với việc phát triển với 3 nhà máy ở Hà Tây, Đà Nẵng,
TP.HCM thì Coca Cola cũng là 1 đối thủ đáng gờm. Qua nhiều năm thâm nhập
thị trường thì gần như Coca Cola cũng đã có 1 thị phần ổn định và xây đựng
được hình ảnh trong tâm trí khách hàng với những sản phẩm đa dạng như
Coca Cola, Sprite, Fanta, Schweppes,….
• Công ty Tân Hiệp Phát: khởi đầu từ một cở sở sản xuất bia với thương hiệu
Bia Bến Thành chuyên phục vụ người có thu nhập trung bình thấp. Ngày nay,
Tân Hiệp Phát đang sở hữu hàng loạt sản phẩm đa dạng từ nước tăng lực
Number One, trà xanh Không độ, nước giải nhiệt, nước hoa quả ép,...
Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh dưới đây, các hệ số về mức độ quan
trọng được lấy theo kết quả khảo sát ở mô hình năm lực của Porter và mô hình
PEST.
Việc lập danh mục các yếu tố chính ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của
các doanh nghiệp và tổ chức lấy ý kiến tham khảo của các chuyên gia am hiểu
trong ngành về mức độ quan trọng của mỗi yếu tố, cũng như xử lý số liệu thu
thập.
Mức quan trọng được ấn định bằng cách phân loại từ 0 (không quan
trọng) tới 1 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố và tổng cộng của tất cả các mức độ
quan trọng này phải bằng 1,0.
Mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành, còn trên cơ sở công ty thì

được phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Việc phân loại này dựa
trên đánh giá định tính trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty.
Sau đó, nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của yếu tố đó, rồi cộng tất cả số điểm quan trọng ấy để
11


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

1
xác định số điểm quan trọng tổng cộng của công ty.
Ma trận cạnh tranh của công ty Pepsi so với các công ty khác trong ngành
Số
th
ứ
tự

Các yếu tố ảnh hưởng

Thương hiệu sản
phẩm
2
Chiến lược phát triển
3
Khả năng tài chính

4
Giá sản phẩm
5
Chất lượng sản phẩm
6
Đa dạng sản phẩm
7
Thị phần
8
Quản lý, điều hành
9
Kênh phân phối
10 Văn hóa tổ chức
Tổng cộng

Mức
độ
qua
n
trọn
g

Pepsi
Phân
loại

Tổng
điểm

Coca Cola

Phâ
n
loại

Tổng
điểm

Tân Hiệp
Phát
Phâ Tổng
n
điểm
loại

1

1

6.1.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi
của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là
các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí
về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp... một cách riêng
biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên
cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và
điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh
một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn

12


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

1
tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so
sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn
các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối
tác cạnh tranh.
Để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta phải
đánh giá tổng thể tất cả các mặt sau:
o Nguồn lực tài chính.
o Nguồn lực con người.
o Thương hiệu, nhãn hiệu.
o Trình độ tổ chức quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
o Hoạt động nghiên cứu thị trường và Marketing.
o Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ.
Tổng quan về đơn vị nghiên cứu.
Công ty Pepsi Co:

6.2.
6.2.1.

Công ty PepsiCo Việt Nam là một công ty thuộc tập đoàn chuyên cung cấp
nước giải khát có ga, không có ga và bánh snack cao cấp của Mỹ. Sản phẩm của
PepsiCo đã có mặt ở hầu hết các nước trên thế giới. Công ty nước giải khát quốc

tế IBC được thành lập theo quyết định số 291/GP ngày 24/12/1991 của UBNN về
hợp tác và đầu tư. Tiền thân là một công ty liên doanh giữa SP.Co và công ty
Macondray-Singapore. Cho đến nay công ty PepsiCo Việt Nam đã có 1 trụ sở
chính và 5 chi nhánh bao gồm:
•
•
•
•
•

Chi nhánh Thành phố HCM
Chi nhánh các tỉnh ngoại vi phía bắc HCM
Chi nhánh tại Hà Nội.
Chi nhánh tại Đà Nẵng.
Chi nhánh tại Đồng bằng sông Cửu Long.

13


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

1
Các sản phẩm của công ty được sản xuất tại Việt Nam, sử dụng công nghệ
sản xuất hoàn toàn từ công ty mẹ bên Mỹ. Việc tự sản xuất được sản phẩm đã
giúp cho công ty có thể chủ động hơn trong công tác phân phối và bán sản phẩm
tới tận tay người tiêu dùng. Công ty có 2 nhà máy ở Hoc Mon (5 dây truyền lon và
chai, công suất 220 triệu lít/năm), Quảng Nam ( 1 dây truyền chai công suất 30
triệu lít/năm) với hệ thống vô chai, đóng lon hoàn toàn tự động, có hệ thống

kiểm tra chất lượng vệ sinh thực phẩm đạt trình độ tiên tiến trên thế giới. Sản
phẩm của chúng ta đạt tiêu chuẩn quốc tế và thoả mãn nhu cẩu nội địa và xuất
khẩu.
Những sản phẩm chính của công ty PepsiCo Việt Nam hiện nay bao gồm
các loại nước giải khát có ga như Pepsi, Mirinda, 7Up,... đây là những sản phẩm
truyền thống của công ty. Công ty còn phát triển mặt hàng nước giải khát không
có ga như nước cam ép Twister, nước tăng lực Sting, trà Lipton, Aquafina,... là
những sản phẩm mới của công ty. Ngoài ra công ty còn kinh doanh mặt hàng
snack cao cấp (mới chỉ có ở khu vực TP HCM).
Công ty PepsiCo là một doanh nghiệp sản xuất và cung ứng sản phẩm
trong lĩnh vực hàng tiêu dùng cụ thể là mặt hàng nước giải khát và bánh snack
cao cấp. Trước kia mặt hàng kinh doanh chính của công ty là nước giải khát có
ga, khi đó trên thị trường Việt Nam chỉ có 2 công ty chính kinh doanh trong lĩnh
vực này đó là Coca-Cola và Pepsi-cola do đó đối thủ cạnh tranh chính của công ty
là Coca-Cola. Tuy nhiên do chiến lược đa dạng hoá sản phẩm công ty đã từng
bước đa dạng mặt hàng, chủng loại sản phẩm của mình. Chính vì vậy mà số
lượng đối thủ cạnh tranh của công ty cũng tăng lên theo. Cụ thể trong lĩnh vực
nước uống tinh khiết công ty có mặt hàng Aquafina những đối thủ cạnh tranh
trong lĩnh vực này phải kể đến Lavie, Sapuwa, Laska... Trong lĩnh vực nước ép
trái cây đối thủ cạnh tranh chính của Pepsi là Coca và Vinamilk. Trong lĩnh vực
nước tăng lực có Samurai (Coca), Redbull, Number one ...

14


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

1


7. Tiến độ thực hiện đề tài.

Tháng (năm 2016)
Dự kiến nội dung

1

thực hiện
Xây dựng đề cương luận văn
Thu thập số liệu thứ cấp từ các
nguồn: báo chí, tham khảo đề tài,
internet,…..
Xử lý,phân tích, tổng hợp thông tin
thứ cấp
Viết luận văn
Xin ý kiến góp ý của giảng viên
hướng dẫn, hoàn chỉnh luận văn
Bảo vệ luận văn

8. Cấu trúc dự kiến của luận văn.

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT
MỤC LỤC
BẢNG DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
LỜI NÓI ĐẦU

15

2

3

4

5

6

7


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

1
CHƯƠNG I. KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Nguồn lực tài chính
1.2.2. Nguồn lực con người
1.2.3. Thương hiệu và nhãn hiệu
1.2.4. Tổ chức quản lý điều hành sản xuất của doanh nghiệp
1.2.5. Hoạt động nghiên cứu thị trường và Marketing
1.2.6. Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ

1.3. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1.Môi trường vĩ mô (PEST)
1.3.2.Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael Forter về 5 lực lượng
cạnh tranh
1.3.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
PEPSI CO.
2.1. Khái quát về tổng công ty Pepsi Co
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
2.1.3. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

16


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

1
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh
2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
2.2.1. Nguồn lực trong công ty
2.2.1.1. Nguồn nhân lực
2.2.1.2. Nguồn vốn và tiềm lực tài chính
2.2.1.3. Tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh
2.2.1.4. Hoạt động nghiên cứu thị trường, Marketing
2.2.1.5. Trình độ công nghệ
2.2.1.6. Cơ sở vật chất kỹ thuật
2.2.2. Đánh giá những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của

công ty Pepsi Co
2.2.2.1. Thị trường
2.2.2.2. Chất lượng sản phẩm
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
2.2.2.4. Kênh phân phối
2.2.2.5. Chính sách giá
2.3. Những khó khăn tồn tại trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty
2.3.1. Đánh giá chung
2.3.2. Những khó khăn tồn tại cần phải giải quyết trong thời gian tới

17


GVHD: TS NGUYỄN HẢI QUANG

HVTH: TRẦN MINH NHẬT

1
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
PEPSI CO
3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty Pepsi Co
3.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển
3.1.2. Mục tiêu, phương hướng cụ thể phát triển
3.2. Một số pháp giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
3.2.1. Nhóm giải pháp về mặt tổ chức quản lý và đào tạo nguồn nhân
lực
3.2.2. Giải pháp về nâng cao sức cạnh tranh về sản phẩm
3.2.3. Giải pháp về phát triển thị trường
3.3.4. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

3.3.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
3.4. Một số kiến nghị
3.4.1. Với Nhà nước
3.4.2. Với các ban ngành liên quan
3.4.3. Với cơ quan chủ quản
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC

18