LỜI MỞ ĐẦU
Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập với rất nhiều các hiệp định được ký kết đã tạo ra nhiều
cơ hội cho nền kinh tế tăng trưởng và phát triển bên cạnh đó cũng đặt ra những thách thức mới.
Hòa mình vào sự phát triển của nền kinh tế các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất
định phải xây dựng cho mình các yếu tố tiềm lực vững vàng như vốn, công nghệ, tài nguyên, đặc
biệt là con người. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở
nên vô nghĩa khi thiếu yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát
huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Một doanh nghiệp lớn mạnh là
doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực xuất sắc biết phối hợp cùng nhau để hoàn thành mục tiêu
chung. Vì vậy công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng giữ một vai
trò rất quan trọng trong sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực đầu
vào cao sẽ nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai và hiệu quả quản lý nhân sự
của mỗi tổ chức. Do đó việc thiết lập một quy trình tuyển dụng nhân lực phù hợp để có thể đáp
ứng được nhu cầu tuyển dụng là vô cùng quan trọng đối với tổ chức, doanh nghiệp.
Thực tế quy trình tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các
bộ phận sau này của công ty. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân lực sẽ giảm bớt thời gian,
chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng, khả năng hòa nhập đảm
bảo cho đội ngũ nhân sự ổn định, đúng người đúng việc. Vì vậy quá trình tuyển tuyển dụng có ý
nghĩa rất lớn ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp
Vậy nên, nhóm em chọn đề tài nghiên cứu: “Liên hệ thực tế về quy trình tuyển dụng của
công ty CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT (FPT TELECOM)”. Từ đó thấy được những điểm
mới, sáng tạo và những ưu điểm của quy trình tuyển dụng của FPT telecom và những mặt hạn
chế mà công ty cần khắc phục. Qua nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhóm cũng đưa ra những
giải pháp cải tiến quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty FPT telecom.
Đề tài gồm 2 phần:
Phần A: Cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Phần B: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần viễn thông FPT

I.
-

-

PHẦN A : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực.
I.1
Khái niệm
Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả
những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và
phát triển doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử
dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.


Vai trò của tuyển dụng nhân lực
I.2.1
Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.
Tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ tạo tiền đề cho thực hiện các nội dung khác của quản trị nhân
lực.
Tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh nghiệp.
Con người luôn được coi là yếu tố đóng vai trò quyết định đối với sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực khác của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực với trường hợp tuyển ứng viên từ nguồn bên trong sẽ giúp tạo bầu không
khí thi đua, cạnh tranh lành mạnh giữa những người lao động trong doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực giúp cải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc thúc đẩy phát

triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng có lợi đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
I.2

-

-

-

-

-

-

-

I.2.2
Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với người lao động
Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp người la động có việc làm, có cơ hội thăng tiến,
nâng cao thu nhập.
Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp người lao động có cơ hội đánh giá bản thân, từ đó
có nhận thức đúng về năng lực cá nhân, phát triển năng lực cá nhân.
Tuyển dụng nhân lực là động lực giúp người lao động tự đào tạo, nâng cao kiến thức,kỹ năng,
kinh nghiệm… Đồng thời qua tuyển dụng, khi người lao động được doanh nghiệp đánh giá, thừa
nhận năng lực cá nhân họ sẽ cố gắng hơn trong nâng cao năng lực để được gắn bó với doanh
nghiệp.
I.2.3
Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với xã hội
Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm, giảm tỷ lệ thất

nghiệp, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư, góp phần làm giảm các tệ nạn xã hội và sử
dụng các nguồn lực xã hội một cách hữu ích nhất.
Thông qua tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp sẽ hình thành nên nhu cầu xã hội, giúp
định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống hướng nghiệp,… của xã hội.
II.
Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doang nghiệp
II.1
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
II.1.1 Khái niệm và vai trò

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực
cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp.
Trong xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai
trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng. Vì vậy, xác
định tiêu chuẩn tuyển dụng rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và
các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
2.1.2 Mục tiêu và căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực


-

-

-

-

Nhu cầu tuyển dụng nhân lực được xác định bao gồm nhiều loại khác nhau tùy theo tiêu chí
xác định
Dựa vào hợp đồng lao động ký kết với nhân lực khi được tuyển dụng có: nhu cầu tuyển dụng

nhân lực không xác định thời hạn và nhu cầu tuyển dụng nhân lực xác định thời hạn, nhu cầu
tuyển dụng nhân lực thời vụ.
Dựa vào tính chất công việc có nhu cầu tuyển dụng nhân lực trực tiếp và nhu cầu tuyển dụng
nhân lực gián tiếp.
Dựa vào phạm vi xác định có nhu cầu tuyển dụng nhân lực bộ phận và nhu cầu tuyển dụng nhân
lực doanh nghiệp.
Dựa vào danh mục công việc cí nhu cầu tuyển dụng nhân lực theo chức danh đảm nhận công
việc.
Dựa vào mức độ thành thạo, tay nghề có nhu cầu tuyển dụng nhân lực chưa có kỹ năng, nhu cầu
tuyển dụng nhân lực bán kỹ năng và nhu cầu tuyển dụng nhân lực có kỹ năng.
II.2
Tuyển mộ nhân lực
II.2.1 Khái niệm và vai trò
a. Khái niệm
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng
viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn.
b. Vai trò
Thứ nhất, tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về
số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển.
Thứ hai, tuyển mộ nhân lực đưa ra các thong tin về nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp, do vậy
cung cấp các thong tin ban đầu cho ứng viên, giúp họ nắm bắt nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp.
Thứ ba, tuyển mộ nhân lực thu hút đủ số lượng ứng viên giúp các doanh nghiệp có điều kiện lựa
chọn các phương pháp tuyển chọn ứng viên phù hợp.
Thứ tư, tuyển mộ nhân lực giúp khuyếch trương hình ảnh của doanh nghiệp trong khách hàng và
cộng đồng.
Thứ năm, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của
quản trị nhân lực.
Thứ sáu, tuyển mộ nhân lực ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức,
doanh nghiệp.

2.2.2
Nội dung tuyển mộ nhân lực
Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực theo các tiếp cận quá trình bao gồm: xác định nguồn
tuyển mộ nhân lực; tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên.
a. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án
tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ nhân lực cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc
sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài
doanh nghiệp.
b. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên


-

-

-

-

-

-

-

Là việc sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng
viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ nhân lực
khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận nguồn và
thu hút ứng viên thông qua:

Tiếp cận và thu hút ứng viên đến từ nguồn bên trong: Là phương pháp niêm yết tại chỗ,trên các
bảng tin của doanh nghiệp, website của doanh nghiệp hoặc kênh thông tin qua các phòng ban,
đơn vị, qua việc gửi email trực tiếp cho cán bộ nhân viên trong công ty.
Tiếp cận và thu hút ứng viên từ cơ sở đào tạo: Cơ sở đào tạo cung cấp lượng ứng viên đã qua đào
tạo trong nhiều lính vực khác nhau. Việc tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ cở sở đào tạo có
thể được thực hiện thông qua các cách sau: Thông qua tiếp nhận sinh viên về thực tập tốt nghiệp;
Thông qua triển khai chương trình “quản trị viên nhân sự”; Thông qua việc cấp học bổng cho các
sinh viên khá, giỏi của các trường; Thông qua việc tổ chức hoặc tham gia ngày hội nghề nghiệp
tại các trường.
Tiếp cận và thu hút ứng viên từ các công ty tuyển dụng: Việc tiếp cận và thu hút ứng viên qua
nguồn này được các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ của các công ty tuyển dụng này. Các doanh
nghiệp có thể khoán một phần hoặc toàn bộ quá trình tuyển dụng cho các công ty và phải trả chi
phí cho việc sử dụng dịch vụ này.
Tiếp cận và thu hút ứng viên từ sự giới thiệu của người quen: Có 2 xu hướng của các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay: Sự giới thiệu của người quen đảm bảo cho các công ty; Sự giới thiệu
của người quen đảm bảo cho ứng viên.
Tiếp cận và thu hút ứng viên từ mạng tuyển dụng: Đây là phương pháp hiện đại được các doanh
nghiệp sử dụng ngày càng nhiều và có thể sử dụng trong công tác tuyển mộ đối với nhiều vị trí
khác nhau.
Tiếp cận và thu hút ứng viên từ nguồn nước ngoài và xây dựng mạng lưới: Với nguồn thông qua
xây dựng mạng lưới: Việc tham gia các câu lạc bộ hoặc các hiệp hội sẽ giúp doanh nghiệp mở
rộng khả năng tiếp cận với nhiều ứng viên. Với nguồn nước ngoài. Trong thời kỳ mở của như
hiện nay, nguồn tuyển dụng không chỉ giới hạn trong quốc gia hay vùng lãnh thổ, công tác tuyển
dụng ngày nay đã vươn ra phạm vi toàn cầu.
Tiếp cận và thu hút ứng viên từ các nguồn khác: Những lao động đã từng tham gia phỏng vấn
nhưng chưa được tuyển dụng. Những lao động đã rời bỏ doanh nghiệp. Sử dụng các phương tiện
truyền thông, các phương tiện thông tin đại chúng để truyền tải nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp.
II.2.2 Thông báo tuyển dụng nhân lực
Mục đích của thông báo tuyển dụng là thông báo tới ứng viên những thông tin cần thiết của

đợt tuyển dụng với mục đích thu hút được nhiều nhất các ứng viên có năng lực phù hợp từ các
nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lơi và đạt kết quả mong muốn.
Để đạt được mục tiêu này, việc thực hiện thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo ba
bước:
a. Bước 1: Xác định đối tượng nhận thông tin
Với mỗi đối tượng nhận thông tin khác nhau, cán bộ tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ có cơ
sở để quyết định về nội dung, hình thức và nơi triển khai thông báo tuyển dụng.


b. Bước 2: Thiết kế thông báo tuyển dụng

-

-

Việc thiết kế nội dung và hình thức thông báo là công việc quan trọng để đảm bảo thu hút sự
quan tâm của ứng viên đến nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp.
- Nội dung thông báo tuyển dụng bao gồm:
+ Tên và địa chỉ của doanh nghiệp
+ Nhu cầu cần tuyển
+ Nội dung vắn tắt của mô tả công việc
+ Yêu cầu đối với ứng viên
+ Chế độ đãi ngộ
+ Yêu cầu về hồ sơ
+ Thời gian, nội dung tuyển chọn
+ Thông tin liên hệ
- Hình thức của thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng phải được thiết kế rõ ràng, có sự thu hút người xem. Ngôn ngữ được
sử dụng rõ ràng, ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu.
c. Bước 3: Triển khai thông báo tuyển dụng

Sau khi thiết kế thông báo tuyển dụng, doanh nghiệp cần tiến hành triển khai thông báo theo
địa chỉ đã xác định, với thời gian và số lượng hợp lý.
II.3
Tuyển chọn nhân lực
II.3.1
Khái niệm và vai trò
a. Khái niệm
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa
chọn ứng viên phù hợp với nhu càu cần tuyển của doanh nghiệp.
Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp được biểu hiện qua các khía cạnh số lượng, chất
lượng, cơ cấu và thời gian.
b. Vai trò
Tuyển chọn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động tuyển mộ nhân lực và đối với
các hoạt động quản trị nhân lực khác:
Tuyển chọn nhân lực giúp lựa chọn được nhân lực phù hợp, giúp đtạ được mục tiêu của tuyển
dụng đã được xác định ban đầu
Giúp doanh nghiệp lựa chọn được ứng viên có chất lượng từ đó tạo thuạn lợi chop việc sắp đặt
nhân lực mới.
Giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đào tạo sau này, phát huy những năng lực tiềm ẩn của nhân
lực mới.
Nhà tuyển dụng cung cấp đầy đủ thông tin giúp các cá nhân có được định hình về công việc, về
môi trường làm, việc và về doanh nghiệp nói chung, từ đó họ sẽ có những định hướng và định
hình về công việc.
Qua quá trình tuyển chọn, đặc biệt là qua phỏng vấn và hội nhập, nhà tuyển dụng sẽ có thể trao
đổi thương lượng với ứng viên.
Tuyển chọn được nhân lực phù hợp giúp phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng thuận lợi,
góp phần hoàn thiện và củng cố văn hóa doanh nghiệp.


II.3.2


Nội dung của tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực bao gồm các nội dung: Thu nhận và xử lý hồ sơ; thi tuyển; phỏng vấn
và tuyển dụng; ra quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân lực mới.
II.3.2.1
Thu nhận và xử lý hồ sơ
a. Thu nhận hồ sơ
Mục đích của thu nhân hồ sơ là nhằm tiếp nhận hồ sơ úng viên vào doanh nghiệp đảm bảo
tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc.
Bao gồm một số công việc chính:
- Chuẩn bị tiếp nhân hồ sơ ứng viên
- Tổ chức tiếp nhân hồ sơ ứng viên
- Đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ
b. Nghiên cứu và xử lý hồ sơ
Mục đích của nghiên cứu và xử lý hồ sơ ứng viên là nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên
thông qua hồ sơ để đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các bước kế tiếp trong
quy trình tuyển dụng ( thi tuyển và phỏng vấn).
Để đạt được các mục đích trên, quá trình nghiên cứu và xử lý hồ sơ ứng viên của doanh
nghiệp cần được thực hiện một số công việc sau đây:
- Chuẩn bị các biểu mẫu chi tiết đánh giá hồ sơ ứng viên
- Nghiên cứu hồ sơ và đánh giá
- Lập báo cáo kết quả xử lý hồ sơ và danh sách ứng viên tham gia thi tuyển
II.3.2.2
Thi tuyển
a. Các hình thức thi tuyển
- Thi tự luận
- Thi trắc nghiệm
- Thi tay nghề
b. Cắn cứ lựa chọn các hình thức thi tuyển

- Căn cứ vào mục tiêu thi tuyển
- Căn cứ vào vị trí tuyển dụng
- Căn cứ vào số ứng viên tham gia thi tuyển
- Căn cứ ngân sách tuyển dụng
- Căn cứ vào quan điểm và năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân viên trong
doanh nghiệp…
c. Tổ chức thi tuyển
Thi tuyển là một trong những hình thức đánh giá ứng viên của doanh nghiệp trong quá trình
tuyển dụng, tuy vậy doanh nghiệp không nhất thiết phải tiến hành công tác thi tuyển mà có thể sử
dụng các dịch vụ đánh gía từ bên ngoài. Trên thực tế thì việc sử dụng dịch vụ bên ngoài trong
đánh giá ứng viên ngày càng được sử dụng rộng rãi.
II.3.2.3
Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích của phỏng vấn tuyển dụng là đánh giá năng lực ứng viên thông qua việc tiếp xúc
với ứng viên. Phỏng vấn còn là cuộc trao đổi hai chiều giúp nhà tuyển dụng đánh giá được năng
lực ứng viên đồng thời giúp ứng viên có được thông tin quan trọng vè doanh nghiệp tuyển dụng.
Bao gồm các công việc chính:


a. Giai đoạn trước khi phỏng vấn tuyển dụng
- Nghiên cứu lại mô tả công việc và hồ sơ ứng viên
- Xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng

-

-

+ Xác định mục tiêu của phỏng vấn tuyển dụng
+ Lựa chọn các cấp độ của phỏng vấn tuyển dụng: phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn chuyen
sâu, phỏng vấn ra quyết định

+ Lựa chọn hình thức phỏng vấn tuyển dụng
+ Lựa chọn thể thức phỏng vấn tuyển dụng
+ Lựa chọn địa điểm phỏng vấn tuyển dụng
+ Xác định thời gian phỏng vấn
+ Chuẩn bị về trang phục
Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, bao gồm: Câu hỏi mở đầu; câu hỏi thăm dò; câu hỏi tìm hiểu cảm
xúc; câu hỏi tình huống; câu hỏi có tính chất giả định; câu hỏi có tính chất hướng dẫn; câu hỏi
thuộc cách cư xử
Chuẩn bị mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn tuyển dụng
Xác định hội đồng phỏng vấn và phân vai trong hội đồng phỏng vấn
b. Giai đoạn tiến hành phỏng vấn tuyển dụng
Đây là giai đoạn quan trọng, trong đó nhà tuyển dụng thực hành phỏng vấn theo kế hoạch đã
định.
Quy trình phỏng vấn tuyển dụng:
Bước 1: Thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu
Bước 2: Khai thác và nắm bắt thông tin
Bước 3: Mô tả vị trí cần tuyển
Bước 4: Giới thiệu về doanh nghiệp
Bước 5: Kết thúc phỏng vấn
c. Giai đoạn sau khi phỏng vấn và tuyển dụng
Đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên
theo lịch đã hẹn.
II.3.2.4
Quyết định tuyển dụng nhân lực
a. Đánh giá ứng viên
Mục đích là nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển
dụng của doanh nghiệp.
Các phương pháp đánh giá ứng viên: Phương pháp thang điểm có trọng số; phương pháp đơn
giản; phương pháp kết hợp
b. Ra quyết định tuyển dụng

II.3.2.5
Hội nhập nhân lực mới
a. Mục đích của hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới chính là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức
quan trọng nhất về doanh nghiệp, về môi trường làm việc, về công việc giúp NLĐ nhanh chóng
nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt yêu cầu.
b. Nội dung của hội nhập nhân lực mới
- Hội nhập về công việc
- Hội nhập về môi trường làm việc


c. Chương trình hội nhập nhân lực mới
II.4
Đánh giá tuyển dụng nhân lực
II.4.1 Khái niệm và vai trò
a. Khái niệm

-

-

-

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình
hifnhvaf kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp từ
đó có các điều chỉnh thích hợp.
b. Vai trò
Giúp đảm bảo các quyết định hành động và kết quả nhất quán với kế hoạch tuyển dụng
Cung cấp các thông tin chính xác và kịp thời giúp cho bộ phận tuyển dụng lập kế hoạch tuyển
dụng nhân lực một cách hiệu quả.

Quá trình đánh giá tuyern dụng nhan lực giúp phát hiện những sai lệch so với kế hoạch, để từ đó
có thể kịp thời điều chỉnh.
Giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai.
kết quả đánh giá tuyển dụng là cơ sở và là minh chứng thu hút các ứng viên tiềm năng.
II.4.2 Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng
II.4.2.1
Chỉ tiêu định lượng
Các chỉ tiêu định lượng được lượng hóa, có đơn vị tính toán rõ ràng và cụ thể, bao gồm:
Chi phí cho từng kênh tuyển mộ
Tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng( đối với từng chức danh)
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng
Tỷ lệ hội nhập thành công
Tỷ lệ trúng tuyển
Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ
Thời gian tuyển dụng trung bình cho một đơn vị chức danh
Thời giạn đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ( đáp ứng nhu cầu ) tuyển dụng
Kết quả hoàn thành công việc của ứng viên trong một năm đầu làm việc so với kì vọng của
doanh nghiệp khi tuyển dụng
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới
II.4.2.2
Chỉ tiêu định tính
Chỉ tiêu định tính được sử dụng để đánh giá tuyển dụng nhân lực bao gồm:
- Sự phù hợp của nhân viên mới văn hóa doanh nghiệp
- Mức độ hài lòng của ứng viên trong doanh nghiệp
- Thái độ làm việc của nhân viên mới
- Sự gắn kết của nhân viên mới doanh nghiệp
II.4.3 Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực

II.4.3.1
Yêu cầu đối với việc đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực
Khách quan: Khi đo lường kết quả tuyển dụng phải đứng trên quan điểm nhìn nhận thực chất sự
kiện, dữ liệu, khong dựa vào ý chí chủ quan, vào cảm tính của ngừời đánh gía tuyển dụng.
Đúng và đủ: Khi tiến hành đo lường kết quả tuyển dụng bằng các phuwownmg pháp khác nhau
lại cho ra những kết quả khác nhau, thì không phải là kết quả đúng. Để có thể so sánh được theo
thời gian và so sánh giữa các đơn vị, các chỉ tiêu liên quan, các kết quả cần phải kiểm soát một


-

-

-

-

-

cách thuần nhất, người làm tuyển dụng phải trung thực không đối phó, có trách nhiệm cao vì số
liệu cần phải cập nhật đều đặn mỗi khi phát sinh để tránh bỏ sót.
Linh hoạt và kịp thời
2.4.3.2
Phương pháp đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực
So sánh với kết quả chuẩn của ngành: mức chuẩn của ngành ở đây có thể được hiểu là mức trung
bình của doanh nghiệp hoặc của ngành hoặc mức độ đạt được của doanh nghiệp hoạt động tốt
nhất trong ngành.
Sử dụng tài liệu văn bản: Để đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực, cán bộ tuyển dụng có thể sử
dụng những văn bản tài liệu công khai như các biên bản họp xét tuyển cán bộ; báo cáo của các
bộ phận phòng ban; báo chí; ảnh ; phần mềm; băng video hoặc các tài liệu văn bản các nhân…

Quan sát các dữ kiện: Là việc cán bộ tuyển dụng thu thập thông tin đánh giá tuyển dụng nhân lực
dựa trên việc quan sát các dữ kiện. Khi quan sát, cán bộ tuyển dụng có thể ghi nhận thông tin khi
thông tin đang bộc lộ hoặc xem xét các khía cạnh khác thường của sự việc.
Sử dụng bảng hỏi: Là việc sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn để phân phát cho các đối
tượng được hỏi điền vào các câu trả lời.
Phỏng vấn: Phương pháp này sẽ giúp làm rõ hơn những dữ liệu mà ở phương pháp bản hỏi chưa
khai thác được hết mà vì vậy nó cũng được sử dụng để đo lường các chỉ tiêu định tính.
Thảo luận nhóm: Là việc cán bộ tuyển dụng hướng dẫn các thành viên trong nhóm thảo luận về
phản ứng hoặc cảm giác của họ về những vấn đề lien quan đến công tác tuyển dụng nhân lực và
những vấn đề này thường tương đối nhạy cảm.
II.4.4 Điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực
II.4.4.1
Yêu cầu trong điều chỉnh tuyển dụng nhân lực
Thứ nhất, phải kịp thời vì nếu không hiệu quả của hoạt động điều chỉnh sẽ giảm, hoặc không có
tác dụng.
Thứ hai, điều chỉnh với “ liều lượng” thích hợp.
II.4.4.2
Các loại điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực
- Điều chỉnh mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Bao gồm : mục tiêu số lượng; chất lượng; cơ cấu và thời gian tuyển dụng; những mục tiêu
này nếu điều chỉnh thường xuất phát từ mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
- Điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Kết quả đánh gái tuyển dụng nhân lực có thể cho thấy một số công việc có thể làm nhanh
hơn, một số khác đòi hỏi thêm thời gian, cũng có thể thya đổi trình tự các công việc trong kế
hoạch tuyển dụng nhân lực.
- Hủy bỏ thỏa thuận thử việc
PHẦN B : THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VIỄN THÔNG FPT (FPT TELECOM)
I.


Giới thiệu chung về công ty FPT TELECOM.

Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) khởi đầu
từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu
tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”. Sau hơn 15 năm hoạt động, FPT


Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu
vực với trên 3.500 nhân viên, 45 chi nhánh trong và ngoài nước. Hiện nay, FPT Telecom đang
cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chính bao gồm:
-

Internet băng rộng: ADSL/VDSL, TriplePlay, FTTH
Kênh thuê riêng, Tên miền, Email, Lưu trữ web, Trung tâm dữ liệu
Các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet: Truyền hình trực tuyến (OneTV), Điện thoại cố
định (VoIP), Giám sát từ xa (IP Camera), Chứng thực chữ ký số (CA), Điện toán đám
mây (Cloud computing),…

Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom luôn không ngừng nghiên
cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường
truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng sử dụng. Đồng thời, việc đẩy mạnh
hợp tác với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp quang quốc tế là
những hướng đi được triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ tiếp cận với thị trường toàn cầu,
nâng cao hơn nữa vị thế của FPT Telecom nói riêng và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt
Nam nói chung.

-

-


Các Lĩnh Vực Hoạt Động Của FPT Telecom:
- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng
- Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet
- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động
- Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động
- Cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động
- Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet
- Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet.
II.
Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty FPT TELECOM.
II.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực.
Đầu tiên, trưởng phòng các bộ phận chức năng của tập đoàn FPT đề xuất nhu cầu tuyển dụng
nhân sự cho bộ phận của mình với phòng nhân sự.
Sau đó nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần
tuyển và trình lên cho giám đốc nhân sự.
Giám đốc nhân sự chỉ đạo, kiểm soát các nhân viên phụ trách tuyển dụng lập kế hoạch tuyển
dụng chi tiết và sau đó trình lên cho tổng giám đốc phê duyệt. Nếu được sự đồng ý của tổng giám
đốc, nhân viên phụ trách tuyển dụng sẽ thông báo kế hoạch và chỉ tiêu nhân sự cho các đơn vị/
phòng ban chức năng.
Sau quá trình phê duyệt các kế hoạch thực hiện quý nhân viên phụ trách tuyển dụng, giám đốc
các bộ phận, giám đốc nhân sự sẽ bắt đầu thực hiện quá trình tuyển dụng.
II.2 Tuyển mộ nhân lực
Thông qua bản kế hoạch chi tiết đối với từng giai đoạn cụ thể, trưởng bộ phận gửi yêu cầu
tuyển dụng (bao gồm cả bản mô tả công việc) tới phòng tuyển dụng xem xét. Phòng tuyển dụng
tập trung yêu cầu các đơn vị, gửi tổng kết yêu cầu tuyển dụng cho trưởng phòng nhân sự xem xét
và ký duyệt. Sau đó, trưởng phòng nhân sự đơn vị sẽ trao đổi với trưởng phòng nhân sự công ty


thành viên cấp cao hơn về hoạch định nhân sự đơn vị mình và việc chấp nhận yêu cầu tuyển
dụng.

Sau khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận, phòng nhân sự FPT sẽ xác định kênh thông báo
tuyển mộ phù hợp. Thông thường FPT có bốn nhóm kênh sau:
-

-

-

-

Kênh tuyển mộ nội bộ: Các bảng tin, thông báo qua hệ thống thư điện tử của nhân viên, thông
báo qua các trang web, các diễn đàn trao đổi của nhân viên và qua các tờ báo nội bộ của mỗi đơn
vị ví dụ như FPT có tờ: “Chúng ta”, báo FIS link của công ty hệ thống thông tin FIS. Khi lựa
chọn kênh tuyển mộ này, đối tượng hướng tới là toàn thể cán bộ nhân viên FPT có nhu cầu và
mong muốn thuyên chuyển đến vị trí công việc mới. Vị trí tuyển dụng khá đa dạng, nên thu hút
được sự quan tâm của nhân viên từ nhiều cấp độ khác nhau.
Kênh tuyển sinh viên: FPT sẽ thông qua các trường học, câu lạc bộ, đoàn thanh niên để giới
thiệu về vị trí tuyển. Đặc biệt FPT có trường Đại học FPT nên tập đoàn sẽ ưu tiên cho sinh viên
tại trường. Những sinh viên được đánh giá cao về kết quả học tập, công tác đoàn thể sẽ được cán
bộ tuyển dụng trực tiếp liên lạc, đề nghị cơ hội làm việc tại FPT.
Kênh báo chí, Internet: Tác dụng chính chỉ để thông báo đại trà về kế hoạch tuyển mộ của đơn
vị. Phương pháp này ít được FPT sử dụng, vì tính hiệu quả và đặc thù đối tượng phòng tuyển
dụng tập đoàn hướng tới.
Dữ liệu ứng viên FPT: Dữ liệu ứng viên từ các vòng thi trước cũng được sử dụng phục vụ công
tác xác định kênh tuyển mộ. Một phần trong số các dữ liệu này đến từ những ứng viên có năng
lực, nhưng do lần thi trước không đạt kết quả tốt cho bài thi. Việc sử dụng nguồn dữ liệu ứng
viên nội bộ càng khẳng định việc doanh nghiệp quan tâm đến người lao động hơn.
II.3 Tuyển chọn nhân lực.

Bước 1: Lọc hồ sơ ứng tuyển.

Công ty đề xuất hình thức hồ sơ mẫu, các ứng viên có thể trình bày trên hồ sơ đó hoặc tự
sáng tạo ra hồ sơ trên cở sở những thông tin cần thiết mà phòng tuyển dụng yêu cầu (thông qua
hồ sơ mẫu). Hồ sơ ứng viên có thể gửi cho doanh nghiệp thông qua các hồ sơ tự do, các hồ sơ
trong các chương trình liên quan tới tuyển dụng (hội chợ việc làm, hội thảo nghề nghiệp,….)
Hồ sơ của ứng viên được chuyển về phòng nhân sự đơn vị liên quan. Sau đó, phòng nhân sự
đơn vị tập trung đủ số hồ sơ cần thiết, đảm bảo tỷ lệ lựa chọn qua các vòng thi, gửi thông báo lên
công ty tổng để tiến hành thi tuyển, đồng thời liên lạc với ứng viên thông báo về lịch thi. Những
hồ sơ bị loại là những hồ sơ không có đầy đủ thông tin cần thiết, hoặc không đưa ra được dẫn
chứng về việc ứng viên có đam mê với vị trí liên quan tại FPT. Ở bước này, thường chỉ có 5-10%
số ứng viên bị loại do vấn đề hồ sơ không đáp ứng được nhu cầu.
Vòng lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp của các hồ sơ ứng viên so với yêu cầu của
vị trí cần tuyển dụng. Thông thường hồ sơ sẽ được xử lý trong vòng 15 ngày, tất cả các ứng viên
có hồ sơ được lựa chọn sẽ được thông báo lịch thi trắc nghiệm và viết luận.
Bước 2: Kiểm tra trắc nghiệm và viết luận


Do đặc thù các nhóm công việc có những yêu cầu khác nhau, nên về các ứng viên sẽ trải qua
các bài thi khác nhau. Đặc thù công ty hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực Công nghệ thông tin, nên
ứng viên sẽ thường trải qua 4 môn thi bao gồm:
- IQ - Kiểm tra tư duy logic.
- GMAT- Kiểm tra khả năng tính toán trong thời gian ngắn.
- Tiếng Anh - TOEIC
- Các bài thi chuyên môn (Tương ứng với vị trí dự tuyển).
Điểm số sẽ do từng đơn vị quy định. Kết quả của vòng thi này sẽ đánh giá liệu ứng viên có
nhu cầu học hỏi, có những kiến thức cơ bản phục vụ công việc hay không.
Bước 3: Phỏng vấn
Đây là lần gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa ứng viên và công ty. Thông qua buổi phỏng vấn
này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem ứng viên có thực sự phù hợp với yêu cầu
của công việc hay cần tuyển hay không.
Bài phỏng vấn đầu tiên sẽ có sự tham gia của trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển cùng một cán

bộ nhân sự. Hình thức tuyển sẽ áp dụng đa dạng, thông thường là hình thức phỏng vấn có chuẩn
bị từ trước do trưởng bộ phận thiết kế câu hỏi.
Một số vấn đề chính công ty thường xem xét đến như: Khả năng giao tiếp, khả năng làm việc
(độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải
quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ
năng...Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi công ty các vấn đề liên quan.
Tùy từng ứng viên và vị trí có thể có nhiều hơn một buổi phỏng vấn. Kết quả cuối cùng là sự
thống nhất của trưởng đơn vị và cán bộ nhân sự, trong đó trưởng đơn vị đóng vai trò chủ yếu.
Ứng viên được lựa chọn sẽ nhận được thông báo trong vòng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn.
Bước 4: Hoàn thành yêu cầu về hồ sơ
Sau khi ứng viên trải qua các vòng thi, ứng viên sẽ hoàn thành nốt các yêu cầu về hồ sơ.Hồ
sơ bao gồm: Phiếu khám sức khỏe, sơ yếu lý lịch và các bằng cấp có liên quan. Giai đoạn này chỉ
đóng vai trò phụ trong quá trình đánh giá ứng viên.
Phiếu khám sức khỏe được sử dụng, nhằm đảm bảo ứng viên không bị dị tật, và không gặp
trở ngại trong quá trình thực hiện công việc. Đối với những công việc thông thường, phiếu khám
sức khỏe có thể được chứng nhận từ bất cứ bệnh viện nào; một số công việc đặc thù, ứng viên sẽ
phải tới kiểm tra sức khỏe tại các bệnh viện do công ty chỉ định, hoặc công ty sẽ mời bác sỹ tới
kiểm tra ngay tại công ty.
Các hồ sơ khác phục vụ cho quá trình quản lý bao gồm: sơ yếu lý lịch, các bản công chứng,
các bằng cấp,…. Các hồ sơ này sau đó sẽ được chuyển sang phòng Tổ chức và quản lý nhân sự
để tiện cho quá trình theo dõi và đánh giá nhân viên.
Bước 5: Ký hợp đồng thử việc
Sau khi ứng viên hoàn thành các yêu cầu còn lại, ứng viên được đề nghị tham gia ký hợp
đồng thử việc 2 tháng với công ty (hoặc học việc 6 tháng nếu chưa có bằng Đại học, cao đẳng,
….). Về cơ bản, giai đoạn này cũng chính là giai đoạn đào tạo của nhân viên – trong giai đoạn


này, ứng viên sẽ tham gia vào các dự án khác nhau, dưới sự hỗ trợ của cán bộ phụ trách trực tiếp,
giúp họ hòa nhập dần với môi trường, thử sức với nhóm công việc mới và đánh giá mức độ phù
hợp với công việc của mình.

Bước 6: Thỏa thuận và ký kết hợp đồng chính thức.
Các ứng viên sau khi qua thời gian thử việc, nếu đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng và có nhu
cầu muốn đóng góp cho công ty thì sẽ được hẹn tiếp một buổi đến thỏa thuận về hợp đồng lao
động và các vấn đề liên quan, loại hợp đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc và ký kết
hợp đồng lao động. Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng lao động và hướng dẫn của
cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ nhân sự.
Hồ sơ của những ứng viên không phù hợp với các vòng thi, sẽ được chuyển vào Kho dữ liệu
ứng viên, được lưu trữ trong thời gian tối thiểu 2 năm. Trong thời gian này, bất cứ đơn vị nào
khác thuộc FPT có nhu cầu tuyển dụng, đều có thể truy cập vào để lấy thông tin phục vụ cho
công tác tuyển dụng.
II.4 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Sau quá trình tuyển dụng nhân lực, bộ phận tuyển dụng tiến hành thu thập và xử lý thông tin
để định lượng tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra
của công ty, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp với mục tiêu đã xác định hoặc rút kinh
nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
III.

Ưu, nhược điểm của quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty FPT TELECOM

III.1 Ưu điểm.
- FPT Telecom đã xây dựng được một hệ thống tuyển dụng linh hoạt.

Kết cấu tuyển dụng tại công ty khá linh hoạt với việc phân chia cơ cấu theo cấp bậc. Hệ thống
phòng tuyển dụng từ cấp trung ương, cấp trưởng đơn vị thành viên, cho tới cấp thành viên nhỏ
nhất ( cấp đại lý). Các đơn vị cấp thấp sẽ tuyển dụng cán bộ nhân viên cấp 1 và 2. Đối với những
vị trí cấp cao hơn ( cấp 3, 4 ) sẽ do phòng tuyển dụng cấp trung ương đảm trách, và đối với cán
bộ cấp cao thì bộ phận cán bộ đầu ngành của ban nhân sự FPT Telecom tổng chịu trách nhiệm.
Việc phân cấp này xuất phát từ khả năng chuyên môn hóa trong hoạt động từng đơn vị, bộ
phận. Các bộ phận cấp cao có cơ cấu phức tạp hơn, phân chia công việc rõ hơn, trong đó có

những nhóm, bộ phận đảm trách khối cán bộ cấp cao của công ty. Tại các đơn vị thành viên, nhất
là những đơn vị cấp đại lý, cơ cấu nhân sự đơn giản, có những đơn vị chỉ có 2-3 cán bộ nhân sự,
mỗi cán bộ nhân sự đảm trách nhiều nhóm công việc như: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ...
Vì lý do chuyên môn hóa trong hoạt động, việc phân chia rõ ràng nhóm đối tượng quản lý sẽ
giúp tránh việc đánh đồng ứng viên. Nhà tuyển dụng ở các cấp khác nhau sẽ có những kinh
nghiệm và cách thức tuyển dụng đối với từng nhóm đối tượng, đảm bảo việc tiếp cận phù hợp và
đạt hiệu quả cao.
- Hệ thống đánh giá ứng viên có chất lượng.
Hệ thống đánh giá chất lượng ứng viên trong công tác tuyển dụng được xây dựng chủ yếu
trên nền chính là cơ chế đánh giá toàn diện, áp dụng đối với toàn bộ các đơn vị tại công ty.


Các ứng viên sẽ được cán bộ nhân sự theo dõi, đánh giá từ giai đoạn tuyển chọn đầu vào đến
giai đoạn thử việc. Sự theo dõi, quan sát ứng viên sẽ giúp ban tuyển dụng có cái nhìn tương đối
đầy đủ và sâu sắc về ứng viên, tìm ra ứng viên có đủ khả năng và phù hợp với công việc cũng
như môi trường làm việc của công ty.
- Các phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn được áp dụng hết sức phong phú
FPT Telecom thường xuyên áp dụng các hình thức tuyển dụng và tuyển mộ khác nhau. Các
nguồn quảng cáo, thu hút ứng viên được đề cao.
Các phương pháp thi tuyển đầu vào thông qua nghiên cứu hồ sơ, thi trắc nghiệm, phỏng vấn
và bài tập tình huống diễn ra là chủ yếu. Một số phương pháp tuyển dụng mới cũng được áp
dụng như : viết phân tích về vấn đề, thảo luận nhóm...Việc áp dụng hệ thống các phương pháp
tuyển dụng và tuyển mộ khá linh hoạt giúp cho FPT Telecom tạo một công cụ tuyển dụng khá
hiệu quả. Nhà tuyển dụng có thể chủ động phân công và đánh giá được ứng viên.
- Số lượng các chương trình có sự tham gia của FPT telecom khá lớn
Hàng năm công ty tham gia khoảng 15 hội chợ và 30 ngày hội, hội thảo...Việc thường xuyên
tham gia các chương trình tuyển dụng càng khẳng định thêm FPT Telecom quan tâm tới người
lao động. Con số các chương trình mà công ty tham gia, cũng phản ánh phần nào hình ảnh của
doanh nghiệp trong việc đàm phán tham gia các chương trình tuyển dụng. Từ đó nâng cao
thương hiệu và hình ảnh của công ty.

III.2 Nhược điểm.
- Kết cấu quản lý tuyển dụng chưa hoàn thiện

Việc duy trì kết cấu hiện tại, đòi hỏi đội ngũ cán bộ cấp trung ương phải đủ sự lớn mạnh, có
khả năng theo sát hoạt động của đơn vị để đánh giá thường xuyên, qua đó hỗ trợ nhiều cho đơn
vị trong công tác của mình. Tuy nhiên, ở FPT Telecom lại ngược lại, mối liên lạc giữa phòng
nhân sự tổng với phòng nhân sự cấp dưới hầu như không đáng kể. Phòng nhân sự tổng chủ yếu
dựa trên các báp cáo văn bản, các trao đổi thông qua họp mặt, điện thoại...từ các đơn vị để nắm
bắt thông tin, ít có các chuyến đi khảo sát thực tế.
- Các phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn chưa đạt hiệu suất cao
Tuy áp dụng phong phú các phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, nhưng công ty vẫn chưa cho
thấy tính chuyên nghiệp trong công tác này. Áp dụng nhiều phương pháp tuyển mộ, nhưng dầu
tư cho từng phương pháp lại rất hạn chế. Đó là lý do dẫn đến áp dung nhiều cách thức quảng
cáo, nhưng hiệu quả lại chưa cao. Việc đầu tư quá dàn trải vào việc đưa ra nhiều công cụ phần
nào khiến các công cụ tuyển mộ do FPT Telecom sử dụng chưa thật sự mạnh. Từ đó FPT
Telecom mất dần sự độc tôn và khả nang thu hút do sự xuất hiện của một số công ty khác( như
công ty Trần Anh,...) với những chế độ thu hút nhân tài và đãi ngộ hấp dẫn hơn.
- Các chương trình đã tổ chức thiếu tính chuyên sâu.
Các chương trình tuyển dụng mà FPT Telecom từng tham gia chỉ ở mức các chương trình vừa
và nhỏ. Rõ ràng, công ty tham gia rất nhiều sự kiên nhưng thiếu tính chiều sâu, đãn đến hình ảnh
của FPT Telecom trong tâm trí người lao động không lưu giữ được lâu.
Việc không thường xuyên tham gia các chương trình lớn khiến hình ảnh công ty tại môi
trường nước ngoài, nhất là các du học sinh Việt Nam hoặc người nước ngoài muốn làm việc tại


-

Việt Nam là không cao. Đây là nguồn lực nếu biết cách khai thác sẽ đem lại cho công ty những
thành công nhất định, nhất là trong việc thực hiện mục tiêu ở rộng thị trường trong và ngoài
nước.

Chế độ đãi ngộ của công ty còn nhiều hạn chế nên nhiều lao động chỉ làm việc 1 đến 3 năm kí
hợp đông thương bỏ việc.
 Nguyên nhân:
- Thiếu tính nhất quán trong tổ chức quản lý:
Cán bộ nhân viên của FPT telecom đều là những người trẻ, rất nhiều người trong đội ngũ cán
bộ trong công ty vẫn chưa thấm nhuần giá trị thực sự của FPT Telecom, những gì họ quan tâm
chỉ là thành tích của từng đơn vị. Việc thiếu tầm nhìn xa cũng như thiếu tính nhất quán trong tổ
chức quản lý, ảnh hưởng phần nào tới cách thức thực hiện mục tiêu của nhân viên.
- Hệ thống đánh giá thiếu toàn diện
Thái độ chủ quan của các bộ phận, đơn vị FPT Telecom dẫn đến họ không đánh giá đúng giá
trị của mình. Họ chỉ chạy theo những công cụ quá phổ biến trên thị trường, và đang được nhiều
doanh nghiệp áp dụng, mà quyên mất rằng các công cụ này đã quá phổ biến trên thị trường, sớm
hay muộn những công cụ này cũng sẽ mất dần giá trị đánh giá của nó. Việc không ngừng cải
tiến, hoàn thiện các công cụ đánh giá sẽ giúp tăng hiệu quả của công việc, giúp doanh nghiệp
không rơi vào tình trạng kì vọng sai lầm, và khi đó hiệu quả cũng như chất lượng công việc sẽ
duy trì được tính ổn định.
- Quy trình tuyển dụng của công ty cũng còn nhiều nhực điểm
Việc coi thi đôi khi chưa thực sự nghiêm túc, quy trình tuyển dụng của công ty linh hoạt nên
nhiều khi có hiện tượng nhân viên vào làm việc trong công ty cho đến khi ra khỏi công ty cũng
chưa từng tham gia vào kì thi tuyển đầu vào, vẫn còn tình trạng người lao động được tuyển vào
làm việc trái với ngành nghề được đào tạo.
III.3 Một số giải pháp cải tiến quy trình tuyển dụng của FPT telecom.
a. Giải pháp ngắn hạn.
- Hoàn thiện công tác phân tích công việc

Cần thiết kế riêng, chi tiết cả ba bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với
người thực hiện và bản tiêu chuẩn công việc thực hiện.
- Đa dạng hóa các kênh tuyển mộ
Công ty có thế thông qua sinh viên thực tập tại Công ty để giới thiệu tới bạn bè họ về Công
ty mình cũng như các đợt tuyển dụng của Công ty và khuyến khích họ đến nộp đơn xin việc. Cứ

mỗi một hồ so mà sinh viên thực tập giới thiệu nên thưởng một khoản tiền. Nguồn sinh viên thực
tập tại công ty hiện nay là tương đối lớn, cần phải có cách sử dụng hợp lý nguồn này thì tương lai
Công ty sẽ có một đội ngũ nhân viên giỏi và có kinh nghiệm, giảm được khá nhiều chi phí về
đào tạo cũng như thời gian hòa nhập được với công việc và môi trường làm việc như những nhân
viên mới khác.
Công ty cần tiếp tục khai thác kênh tuyển mộ thu hút ứng viên thông qua sự giới thiệu của
nhân viên trong Công ty, bởi đây là kênh tuyển mộ mang lại cho công ty các ứng viên với chất
lượng và độ tin cậy cao. Công ty có thể có các chương trình khuyến khích cho cán bộ nhân viên


trong công ty giới thiệu được nhiều ứng viên tốt cho công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần kiên
quyết tránh tình trạng thiên vị của người giới thiệu hay người tuyển do cả nể làm như vậy, nếu
họ không đáp ứng được yêu cầu công việc thì Công ty sẽ thiệt hại lớn trong công việc sau này và
còn tốn kém chi phí để khắc phục tình trạng đó.
Các hội chợ việc làm được tổ chức thường xuyên là cơ hội tốt cho Công ty có thể tiếp xúc
trực tiếp với nhiều ứng viên đặc biệt là các sinh viên sắp tốt nghiệp ra trường, đang cần tìm hiểu
về các công ty để lựa chọn nơi xin việc. Ngoài việc tham gia vào các hội chợ lớn này thì công ty
nên tham gia tích cực hơn nữa vào các hội chợ việc làm dành cho sinh viên được tổ chức tại các
trường Đại học, đặc biệt chú trọng đến các trường có khóa, chuyên ngành liên quan tới công
nghệ thông tin, phần mềm, ngoại ngữ, kinh tế…Qua đó có thể phát đơn đăng ký dự tuyển vào
các vị trí đang thiếu người, thu thập hồ sơ dự tuyển.
- Nâng cao chất lượng các quảng cáo tuyển dụng
Hiện nay có rất nhiều trang web tuyển dụng được nhiều người lao động tìm đến khi họ có
như cầu xin việc như: www.vietnamwork.com , www.vnexpress.com , www.tuyendung.com ,
www.jobviet.com , www.chohanoi.com …Do vậy công ty cần tích cực hơn nữa trong việc thiết
kế, trình bày các thông tin tuyển dụng, lập kế hoạch đăng tin tuyển dụng rõ rang, hấp dẫn người
xem, cần đảm bảo thông tin tuyển dụng của các đơn vị thuộc FPT luôn ở trang đầu tiên của thư
mục tuyển dụng để các ứng viên có cơ hội tiếp cận thông tin tuyển dụng của công ty là dễ nhất.
Trong thông tin tuyển dụng nên đưa thêm mức lương khởi điểm đối với vị trí công việc đang
cần tuyển, cơ hội thăng tiến, phát triển để các ứng viên có được những hình dung rõ ràng hơn về

vị trí công việc trong tương lai giúp họ có những quyết định chính xác. Thêm vào đó, trong yêu
cầu công việc đối với người thực hiện nên có thêm tiêu thức tính cách của ứng viên phù hợp với
công việc cần tuyển.
- Thực hiện sàng lọc hồ sơ.
Công ty nên thực hiện khâu lọc hồ sơ ban đầu một cách kỹ lưỡng hơn nhằm loại bỏ ngay từ
đầu những ứng viên không đáp ứng yêu cầu công việc tránh lãng phí nguồn lực và giảm chi phí
cho tuyển dụng. Công ty nên gia công việc cho nhiều người cùng thực hiện khâu này, có thể tận
dụng thêm sinh viên thực tập, tránh tình trạng chỉ có một người làm khiến cho tiến độ thực hiện
quy trình tuyển dụng bị chậm lại.
- Nâng cao chất lượng bước thi tuyển và phỏng vấn
Công tác coi thi tuyển dụng cần được tiến hành nghiêm túc hơn tránh tình trạng các ứng viên
vẫn còn sử dụng các công cụ tính toán không được phép trong quá trình thi GMAT như máy
tính, điện thoại di động, phần mềm excel…
Bài thi IQ và GMAT của công ty không phải là đúng với tất cả các vị trí công việc trong
công ty. Đối với các vị trí như kế toán, hành chính, nhân sự...đôi khi những bài thi này chưa phản
ánh đúng năng lực của ứng viên bởi chúng chưa thực sự gắn với các vị trí này, do vậy nên có các
bài thi chuyên môn hoặc phỏng vấn chuyên sâu hơn về chuyên môn đối với các vị trí này. Chẳng
hạn, đối với ứng viên thi vào vị trí kế toán nên cho ứng viên làm thêm bài thi chuyên môn về kế
toán sau khi ứng viên đã vượt qua ba bài thi bắt buộc IQ, GMAT và tiếng Anh với điểm số đạt
loại khá trở lên. Đối với ứng viên thi vào vị trí nhân sự, thí sinh nào đạt loại khá trở lên ở ba bài


thi bắt buộc thì sẽ phải trải qua vòng phỏng vấn sâu về kiến thức, kỹ năng chuyên môn đã tích
lũy được về lĩnh vực này.
Việc gọi ứng viên tiếp tục vào thi chuyên môn và phỏng vấn cần phải được thực hiện linh
hoạt đối với từng vị trí công việc. Đối với những công việc mà các bài thi IQ, GMAT có thể
đánh giá chính xác họ có khả năng thực hiện công việc trong tương lai không như lập trình
viên..thì phải lựa chọn những người mà điểm thi đầu vào của họ cao hơn điểm chuẩn do công ty
đặt ra. Còn đối với các vị trí công việc mà những bài thi này chưa đánh giá hết năng lực của họ
như nhân sự, hành chính…thì cần linh hoạt hơn kể cả khi điểm của họ thấp hơn điểm chuẩn. Khi

tuyển họ vào công ty rồi thì sau này có thể bố trí cho họ thi lại.
Các câu hỏi trong cuộc phỏng vấn nên xoay quanh việc các ứng viên có thể làm được gì và
họ mong muốn được làm gì. Bởi khi họ không có mong muốn làm gì thì dù họ có khả năng cũng
sẽ không làm việc tốt được.
- Hoàn thiện các tiêu chuẩn tuyển dụng
Các tiêu chuẩn tuyển chọn vào các vị trí cong việc cần phải được thiết kế chi tiết, cụ thể và
thích hợp hơn về trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, trí thông minh, sự nhanh nhẹn và khả
năng làm việc theo nhóm để các ứng viên dễ dàng so sánh khả năng của mình với các tiêu thức
đó để quyết định có nộp đơn xin việc hay không, giúp công ty giảm được số lương ứng viên
không đạt yêu cầu, nâng cao tỷ lệ Tổng số người được chọn/ Tổng số đơn xin việc.
Do là một công ty đa ngành nghề và có quy mô lớn, công ty nên mở các hội chợ việc làm
riêng của công ty FPT, để đưa ra thông tin tuyển dụng không riêng gì về 2 vị trí quan trọng mà
còn cả những vị trí cần tuyển dụng khác trong công ty. Để các ứng cử viên hiểu hơn về công ty
và về những vị trí mà họ có thể dự tuyển. Cũng là một cách quảng bá hình ảnh, thương hiệu của
công ty.
Quy trình tuyển dụng cần linh hoạt, nhạy bén hơn với sự thay đổi của xã hội, cuộc sống và
thị trường. Ví dụ trong quy trình tuyển dụng đối với nhân viên kỹ thuật cần thường xuyên cập
nhật bộ câu hỏi phù hợp với tốc độ phát triển của công nghệ khoa học kỹ thuật. Thay đổi thường
xuyên những đòi hỏi về kiến thức, trình độ để kiểm tra, tuyển chọn được một cách kỹ càng các
ứng cử viên.
- Một số giải pháp khác về quy trình tuyển dụng
+ Công tác tuyển dụng cần được tiến hành công bằng công khai hơn, tránh tình trạng tuyển nhân
viên do sự cả nể. Công ty cần chú trọng hơn nữa trong việc tuyển nhân viên làm việc theo đúng
ngành nghề được đào tạo, đặc biệt là với những vị trí cán bộ nhân sự thì càng phải đúng ngành.
+ Cần chú trọng hơn nữa trong việc cập nhật hồ sơ của các ứng viên mới vào hệ thống quản lý
Nhân sự một cách chính xác và nhanh chóng, đồng thời trước khi nhân viên mới đến làm việc
cần lên chương trình thật chi tiết, kịp thời tránh tình trạng nhân viên đến làm mà chưa có việc để
làm.
+ Tiến hành theo dõi và tính toán chi phí đào tạo lại cho các nhân viên mới mà được tuyển vào
những vị trí công việc trái với ngành họ đã được đào tạo để biết được cần phải hạn chế tránh các

trường hợp tuyển này giúp tiết kiệm chi phí cho công ty và nâng cao hiệu quả công việc.
b. Giải pháp dài hạn.
Tạo mối quan hệ và hỗ trợ các cơ sở đào tạo:


Do vị trí công việc trong FPT đa số là lấy sinh viên tại các trường có ngành Công nghệ thông
tin, tin học nên công ty có thể triển khai một số biện pháp hỗ trợ cho các khoa, các câu lạc bộ
Công nghệ thông tin, Tin học..của các trường đại học có tiếng về các lĩnh vực này và các lĩnh
vực liên quan như ĐH Bách Khoa, ĐH Ngoại thương, ĐH Bưu chính viễn thông…trong việc dạy
và học. Giải pháp này mang tính lâu dài, tạo được cho FPT nguồn ứng viên trẻ, đông đảo, khả
năng gắn bó với doanh nghiệp cao do đã biết về công ty từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Có
thể tổ chức các hội thảo về các lĩnh vự hoạt động khi doanh của công ty, hay cũng cấp một số
sách chuyên ngành, quỹ tài trợ sinh viên…Đây cũng là một cách quảng bá hình ảnh của công ty.

KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường luôn luôn phải
đối mặt với rất nhiều thách thức cũng như những khó khăn khi sự cạnh tranh đang ngày một gay
gắt và khốc liệt. Nhân sự- luôn là yếu tố quan trọng, sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
nếu muốn tồn tại được thì phải có một đội ngũ nhân sự có chất lượng, có trình độ nghiệp vụ
chuyên môn cao. Công tác tuyển dụng nhân sự chính là “ đầu vào”, là nền tảng để cung cấp một
đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân sự của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, không phải bất cứ một doanh nghiệp nào cũng làm tốt công tác tuyển dụng
nhân lực và nguồn lực con người chưa được phát huy hết khả năng vốn có của nó. Do đó doanh
nghiệp phải có những giải pháp để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhằm có được
nguồn lực đó và sử dụng có hiệu quả nhất.
Mỗi doanh nghiệp tùy thuộc vào điều kiện tình hình thực tế cũng như đặc thù riêng của mình
để tổ chức công tác tuyển dụng nhân lực một cách phù hợp nhưng tựu chung lại đều nhằm tuyển
được những ứng viên tốt nhất thích hợp với điều kiện công việc để có thể thực hiện được hoạt
động sản xuất kinh doanh hiệu quả nhất. Nói như vậy không có nghĩa là để tuyển dụng hiệu quả
chỉ cần làm tốt công tác tuyển dụng mà cần phối kết hợp công tác tuyển dụng với các công tác

khác trong doanh nghiệp như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hóa
nguồn nhân lực… Bởi vì trong doanh nghiệp các hoạt động có quan hệ mật thiết, tác động qua
lại với nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công tác tuyển
dụng tùy theo từng thời điểm, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có như vậy thì công tác tuyển
dụng nói riêng và quá trình quản trị nói chung mới đạt được hiệu quả góp phần vào sự thành
công của doanh nghiệp.