BÀI 6
THÙ LAO VÀ ĐÃI NGỘ
◘
◘
◘
◘
◘
Các thách thức đối với thù lao & đãi ngộ
Chức năng hệ thống thù lao & đãi ngộ
Các nhân tố ảnh hưởng hệ thống thù lao & đãi
ngộ
Các phương pháp thù lao & đãi ngộ
Thiết kế hệ thống thù lao & đãi ngộ phù hợp
Các thách thức với Thù lao & Đãi ngộ
•
•
Thù lao & đãi ngộ thiếu tính cạnh tranh trên thị trường
Thiếu nhất quán giữa chế độ thù lao & đãi ngộ với các chính
sách QTNNL khác
•
Thiếu linh hoạt trong khen thưởng
•
Gắn kết lỏng lẻo và không rõ ràng giữa thù lao và đánh giá
năng lực
Hệ thống Thù lao
Tài chính
Phi tài chính
Trực tiếp
Gián tiếp (Phúc lợi)
Công việc
Môi trường làm việc
Lương cơ bản
Bảo hiểm xã hội, y tế
Thách thức công việc
Chính sách hợp lý
Lương khoán
Trợ cấp thất nghiệp
Trách nhiệm
Môi trường làm việc tốt
Hoa hồng
Bảo hiểm y tế phụ
Được công nhận
Quản lý năng lực
Thưởng
Bảo hiểm nhân thọ
Được đề bạt
Đồng nghiệp hòa hợp
Quyền mua cổ
phiếu
Quĩ hưu trí
Cơ hội học hỏi
Nhân viên năng lực
Trợ cấp thương tật
Việc làm được đảm
bảo
Phân chia công việc
Nghỉ được trả công (đào tạo,
ốm, việc cá nhân)
Thỏa mãn cá nhân
Giờ làm linh hoạt
Căng-tin
Dịch vụ nhân viên (tư vấn pháp
lý, chăm sóc người già, trẻ em,
phụ cấp dời chuyển
Môi trường bên trong
Môi trường bên ngoài
3
Các thành phần then chốt cho
chính sách thù lao
Phi tài chính
Công nhận
Ngắn hạn
Điều kiện làm việc
Tiềm năng cao
Sự nghiệp
Đề bạt
Đào tạo
Dài hạn
Chia lợi nhuận
Quỹ hưu trí
Lương xứng đáng
Quyền mua
Thưởng
cổ phiếu
Thù lao tổng thể
Lương cơ bản
Tài chính
© Besseyre des Horts (F. Railliet), 2010
Tầm quan trọng của thù lao gián tiếp
Thu hút : những phúc lợi xã hội phải phù hợp với nhu cầu của
nhân viên và thuyết phục được các nhân viên rằng tổ chức là
một nơi làm việc thú vị
Giữ chân : các phúc lợi xã hội và ưu đãi phải giữ chân được
những nhân viên (có mong muốn) ở lại tổ chức
Kiểm soát chi phí: mức năng suất của tổ chức phải bù đắp
được chi phí cho phúc lợi xã hội
Dịch vụ & ưu đãi dành cho nhân viên
Các hình thức khen thưởng không bằng tiền
Cách đối xử: giúp đỡ; tán thưởng; ủng hộ, mỉm cười; lắng nghe; tôn trọng;
đỡ đầu; bảo vệ
Các hình thức tượng trưng: tặng phẩm; mời dự một bữa tiệc tối có ca
nhạc; các hoạt động xã hội hay quy hoạch văn phòng
Công khai để mọi người biết: khen trước toàn thể nhân sự hay tại các
cuộc họp; trên báo tường của doanh nghiệp; thư khen ngợi
Các hình thức khen thưởng vật chất
Hàng hoá và dịch vụ: các chuyến du lịch; quà; phiếu thuê bao; các bữa ăn
tại nhà hàng
Dịch vụ & ưu đãi dành cho nhân viên (tiếp)
Các chương trình giúp đỡ nhân viên
Giúp đỡ các nhân viên có khó khăn
Khuyến khích với những điều kiện tạo thoải mái
Giảm nguy cơ bệnh tật
Kiểm soát và cải thiện chất lượng cuộc sống của nhân viên và
gia đình họ
Kiểm soát chi phí các dịch vụ y tế
Giảm số lượng những trường hợp phàn nàn và tranh chấp
cần đưa ra trọng tài
Các nhân tố ảnh hưởng HT thù lao
Tổ chức
Chiến lược QTNNL
Chính sách thù lao
Cơ cấu tổ chức
Nguồn nhân lực
Khả năng tài chính
Môi trường bên ngoài
Năng suất, hiệu quả LĐ
Cạnh tranh trong ngành
Kiến thức, kỹ năng
Kinh nghiệm
Tiềm năng
HỆ THỐNG THÙ
LAO
Qui định pháp luật
Chi phí cuộc sống
Tình hình kinh tế, xã hội
Ảnh hưởng chính trị
Công đoàn, Hiệp hội
May mắn
Công việc Phân
tích công việc
Mô tả công việc
Đánh giá công việc
9-8
Công việc: Yếu tố xác định cho HT thù lao
•
Đánh giá công việc: là hoạt động phân tích và so sánh các yêu cầu của
các công việc khác nhau trong tổ chức nhằm xác định giá trị của các công
việc đó và sắp xếp thứ bậc phù hợp
•
Các phương pháp đánh giá công việc:
•
Xếp hạng
•
So sánh
•
Tính điểm
•
Phương pháp Hay
PHƯƠNG PHÁP “HAY”
Là phương pháp đánh giá công việc bằng hệ thống
điểm so sánh.
Nhìn chung PP này phù hợp với các PP đánh giá công
việc khác
Áp dụng cùng khái niệm và phương pháp như các hệ
thống đánh giá công việc Mercer, Strata
PHƯƠNG PHÁP HAY
Để thực hiện công việc, và đạt được các mục tiêu mong
muốn, người thực hiện cần xác định và giải quyết các
vấn đề. Họ làm điều đó bằng cách sử dụng Know-how
của mình
Đầu vào
Quá trình
Know how
Đầu ra
Accountability
Problem solving
Know-how
Problem solving
Know-how kỹ
thuật
Nhận thức vấn đề
Know-how
quản lý
Giải quyết vấn đề
Know-how giao
tiếp
Accountability
Tự do hành động
Phạm vi Ảnh hưởng
Bản chất của tác
động
1. Know-how (Kiến thức)
Tổng hợp các loại kiến thức, kỹ năng và kinh
nghiệm cần có để hoàn thành công việc ở
mức chấp nhận được theo tiêu chuẩn.
Know-how được chia làm 3 yếu tố:
Know-how kỹ thuật: độ sâu và độ rộng về mặt kỹ thuật
Know-how quản lý: phạm vi và tầm quản lý
Know-how giao tiếp (quan hệ): mức độ giao tiếp cần
thiết
2. Problem Solving (Giải quyết vấn đề)
Là sự chủ động trong suy nghĩ cần có để phân
tích, đánh giá, sáng tạo, lập luận, thống
nhất và kết luận.
Giải quyết vấn đề bao gồm 2 yếu tố:
Chủ động trong tư duy (Môi trường suy nghĩ – tư duy)
Thách thức trong tư duy (Mức độ khó khi đưa ra ý
tưởng)
3. Trách nhiệm
Là khả năng chịu trách nhiệm về hành động và các
hậu quả của hành động đó. Đó là tác động đo
lường được của công việc đến kết quả cuối cùng.
Và có 3 nhân tố thuộc giá trị trách nhiệm
1. Mức tự do trong hành động
2. Mức độ tác động đến kết quả cuối cùng
3. Phạm vi tác động
Để xác định trách nhiệm bạn cần tự hỏi mình: hành
động nào trong công việc này ảnh hưởng đến kết
quả nào và ảnh hưởng đến mức độ nào?
Thiết kế HT thù lao như thế nào?
•
Công bằng bên trong hay bên ngoài?
•
Thù lao cố định hay biến đổi?
•
Kết quả công việc hay thời gian có mặt tại tổ chức?
•
Theo vị trí công việc hay theo cá nhân?
•
Hệ thống chung hay cá nhân hóa?
•
Dưới hay trên mức thị trường?
•
Phần thưởng tài chính hay phi tài chính?
•
Công khai thù lao hay giữ kín?
•
Thù lao tập trung hay phi tập trung?
Thiết kế HT thù lao cân bằng
Cân bằng tài chính
của tổ chức
Cân bằng nội
bộ
Thành tích cá
nhân, nhóm
HỆ THỐNG
THÙ LAO VÀ
ĐÃI NGỘ
Cân bằng bên
ngoài
Thị trường lao
động, luật định
Thảo luận nhóm
1.
Tổ chức của anh chị hiện gặp những thách thức, thuận
lợi gì về thù lao & đãi ngộ?
2.
Hệ thống thù lao & đãi ngộ hiện tại được phân bổ như
thế nào? Ưu nhược điểm?
3.
Theo anh/chị hệ thống thù lao và đãi ngộ hiện nay nên
được thay đổi như thế nào?
Chiến lược
QTNNL
SONG HÀNH
Phân tích
Mô tả
Công việc
Kỹ thuật
QTNNL
Mục tiêu
chiến lược
Đánh giá
CẤU TRÚC
HIỆU QUẢ
Xác nhận
NỘI BỘ
• Năng lực
TÍNH CẠNH TRANH
Xác đinh
Điều tra
Thị trường
Các chính sách CẤU TRÚC
tương ứng
THÙ LAO
• Chất lượng
• Khách hàng
• Đối tác
ĐÓNG GÓP
HÀNH CHÍNH
Năng lực
Đánh giá
Hướng dẫn
then chốt
năng lực
thành tích
Kế hoạch Ngân sách Thông tin
CHƯƠNG TRÌNH
ĐỘNG VIÊN
• Chi phí
ĐÁNH GIÁ
Mô hình thù lao
Các phương pháp thù lao & đãi ngộ
•
Thù lao theo vị trí công việc
•
Thù lao theo hiệu quả công việc
•
Thù lao theo kiến thức, kỹ năng
•
Thù lao theo nhóm, tập thể
•
Thù lao theo thời gian làm việc
•
Thù lao theo nhiệm vụ hoặc khoán
20
Thù lao theo vị trí công việc
•
Vai trò, tầm quan trọng công việc quyết định mức thù lao
•
Vấn đề:
•
Không xem xét bản chất công việc
•
Khó áp dụng khi bản mô tả công việc không cụ thẻ
•
Vị trí chưa phải là kết quả, địa vị chưa phải là sự đóng góp
21
Thù lao theo hiệu quả công việc
•
Thù lao theo đánh giá năng lực: mức tăng theo mức đánh giá
năng lực
•
Lương biến đổi: thù lao dựa trên hiệu quả công việc
•
Thưởng: hình thức thưởng có thể đa dạng, dựa trên năng suất
lao động, kết quả hoàn thành công việc
•
Lương theo hiệu suất: NNL được trả theo mỗi đơn vị sản phẩm
được sản xuất
22
Thù lao theo kiến thức, kỹ năng
•
NNL được tăng thù lao khi đạt thêm các kiến thức, kỹ năng mới
•
Phù hợp khi công việc có xu hướng nhàm chán và ít biến đổi
•
Cần có các hoạt động đào tạo hỗ trợ
•
Vấn đề:
•
khó khăn trong đánh giá kiến thức, kỹ năng
•
Kiến thức, kỹ năng chưa hẳn đã đảm bảo kết quả
23
Thù lao theo nhóm, tập thể
•
Thưởng, lương biến đổi áp dụng cho hiệu quả nhóm
•
Chia lợi nhuận, quyền mua cổ phiếu, chia khoản lợi từ tiết kiệm
chi phí lao động
•
Thách thức:
•
Tiêu chí, định mức phải rõ ràng
•
Năng suất & hiệu quả cá nhân không bị ảnh hưởng
•
Làm chủ các khó khăn về tài chính
24
Cá nhân hóa thù lao
Thù lao đồng đều
Nguyên lý
Thù lao cá nhân
Cùng một công việc,
Mức tích cực, kết quả
cùng một mức lương
khác nhau, thù lao
khác
Phương thức chung
Theo thời gian
Theo kết quả công việc
Theo hành vi
Theo năng lực
Độc lập
Vị trí công việc
Cường độ, chất lượng,
công việc
Đối tượng xác định
Giống nhau với mọi đối
Cá nhân
tượng
Xác định
Mức biến đổi
Trước
Sau
Không
25
Có thể rất mạnh