1.1.

Định nghĩa và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.1.

Định nghĩa

Có rất nhiều định nghĩa về kiểm soát nội bộ, vì nó ảnh hưởng khác nhau đến các
bên liên quan trong tổ chức theo những cách khác nhau với những mức độ khác
nhau. Hiện nay định nghĩa được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa của COSO.
COSO (Committeee of Sponsoring Organization) là một Ủy Ban thuộc Hội đồng
quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính (National Commission
on Financial reporting, hay còn gọi là Treadway Commission). COSO được thành
lập nhằm nghiên cứu về kiểm soát nội bộ và đưa ra các bộ phận cấu thành để giúp
các đơn vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu.
Báo cáo của COSO 1992 được công bố dưới tiêu đề Kiểm soát nội bộ - Khuôn
khổ hợp nhất (Internal Control – Intergrated framework) đã định nghĩa về kiểm soát
nội bộ như sau: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý,
hội đồng quản trị và các nhân viên trong đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một
sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:
(1) Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
(2) Sự tin cậy của báo cáo tài chính
(3) Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”


1.2.1.1. Kiểm soát nội bộ là một quá trình
Các hoạt động của đơn vị được thực hiện thông qua quá trình lập kế hoạch, thực
hiện và giám sát. Các đơn vị cần kiểm soát các hoạt động của mình để đạt được mục
tiêu mong muốn. Và quá trình này chính là kiểm soát nội bộ.
Như vậy, kiểm soát nội bộ sẽ trở nên hữu hiệu khi nó là một bộ phận không tách

rời chứ không phải là chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức.
1.2.1.2. Con ngƣời
Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người, đó là Hội đồng quản
trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. Kiểm soát nội bộ là
công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được cho nhà quản lý. Chính
nhà quản lý sẽ vạch ra mục tiêu, đưa ra biện pháp kiểm soát và vận hành chúng.
Một hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ có thể hữu hiệu khi từng thành viên trong tổ
chức hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình. Tuy nhiên mỗi thành viên tham
gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm và nhu cầu khác nhau. Do
vậy, để kiểm soát nội bộ hữu hiệu cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách
thức thực hiện chúng của từng thành viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức
1.2.1.3. Đảm bảo hợp lý
Kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý
trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm bảo tuyệt đối. Điều
này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ
thống kiểm soát nội bộ như: những sai lầm của con người khi đưa ra các quyết định,
sự thông đồng của các cá nhân hay sự lạm quyền của nhà quản lý có thể vượt khỏi
kiểm soát nội bộ...Hơn nữa một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quá
trình kiểm soát không thể vượt quá lợi ích mong đợi từ quá trình kiểm soát đó.
Tất cả các điều đó dẫn đến, trong mọi tổ chức, dù có thể đã đầu tư rất nhiều cho
việc thiết kế và vận hành hệ thống nhưng vẫn không thể có hệ thống kiểm soát nội
bộ hoàn hảo.


1.2.1.4. Các mục tiêu
Mỗi đơn vị cần có các mục tiêu kiểm soát cần đạt được để từ đó xác định các
chiến lược cần thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung cho toàn đơn vị hay mục tiêu
cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị. Có thể chia các mục tiêu
kiểm soát đơn vị cần thiết lập thành ba nhóm:
-


Nhóm mục tiêu về hoạt động: Nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của

việc sử dụng các nguồn lực.
-

Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và đáng

tin cậy của báo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp.
-

Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các

quy định.
Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý đạt
được các mục tiêu nêu trên. Kết quả đạt được phụ thuộc vào môi trường kiểm soát,
cách thức đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát của đơn vị, hệ thống thông tin và
truyền thông, vấn đề giám sát.
1.1.2. Vai trò
Nhờ có hệ thống KSNB mà doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và ngày càng
phát triển, giảm thiểu những sai sót và rủi ro trong quản lý cũng như trong hoạt
động kinh doanh.
Thông qua hệ thống KSNB doanh nghiệp phát hiện được những thiệt hại, sai sót
và hành vi vi phạm trong việc sử dụng tài sản của doanh nghiệp. Từ đó đề ra được
những biện pháp để bảo vệ tài sản hữu hiệu và sử dụng hợp lý hơn nguồn tài sản
của doanh nghiệp.
Hệ thống KSNB duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chính sách có liên quan
đến các hoạt động, ngăn chặn và phát hiện kịp thời những gian lận và sai sót trong
mọi hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, những thông tin không đáng tin cậy
cũng được phát hiện nếu KSNB hữu hiệu.

Theo báo cáo COSO 2013, sự hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ được đánh
giá dựa trên 5 bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ. Việc xác định tổng quan hệ


thống kiểm soát nội bộ có hiệu quả hay không là kết quả của việc đánh giá liệu mỗi
bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ có hiện hữu và hiệu quả không.
1.2. Các bộ phận cấu thành của kiểm soát nội bộ theo COSO 2013
Hệ thống COSO 2013 có tiền thân xuất phát từ hệ thống COSO 1992. Báo cáo
COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu và định nghĩa về kiểm soát
nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. Theo báo cáo COSO 1992 hệ thống kiểm
soát nội bộ gồm 5 bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau đó là:
-

Môi trường kiểm soát

-

Đánh giá rủi ro

-

Hoạt động kiểm soát

-

Thông tin và truyền thông

-

Giám sát


Kế thừa 5 nguyên tắc trên, hệ thống COSO 2013 đã mở rộng và cho ra 17
nguyên tắc diễn giải cho những khái niệm cơ bản liên quan đến mỗi yếu tố cấu
thành đó. Tất cả 17 nguyên tắc áp dụng cho mỗi phạm trù mục tiêu chung và cho cả
những mục tiêu riêng rẽ bên trong mỗi 1 phạm trù. Bởi vì 17 nguyên tắc này được
lấy trực tiếp ra từ những yếu tố cấu thành.
Hệ thống kiểm soát nội bộ được cấu thành từ 5 thành phần cơ bản sau và chúng
có mối liên hệ chặt chẽ với nhau:
1.2.1. Môi trƣờng kiểm soát
Là nền tảng ý thức, là văn hóa của tổ chức tác động đến ý thức kiểm soát của
toàn bộ thành viên trong tổ chức. Môi trường kiểm soát là nền tảng cho bốn bộ phận
còn lại của hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu
hoạt động phù hợp.
Môi trường kiểm soát được thể hiện thông qua tính kỷ luật, cơ cấu tổ chức, giá
trị đạo đức, tính trung thực, triết lý quản lý, phong cách điều hành. Môi trường kiểm
soát ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của một tổ chức, đến các mục tiêu được


thiết lập, đến các bộ phận còn lại của hệ thống KSNB. Điều này không chỉ đúng
trong giai đoạn thiết kế mà cả trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
Các nhân tố trong môi trường kiểm soát nêu trên đều quan trọng, nhưng mức độ
quan trọng của mỗi nhân tố tùy thuộc vào từng doanh nghiệp.
Theo COSO 2013, Môi trường kiểm soát gồm các nguyên tắc sau:
-

Nguyên tắc 1: Đơn vị chứng minh các cam kết về tính trung thực và giá trị

đạo đức. Điều này thể hiện rằng người quản lý phải chứng tỏ đơn vị quan tâm đến
tính trung thực và giá trị đạo đức.
-


Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với người quản lý

và đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội
bộ.
-

Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần thiết

lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt
được mục tiêu của đơn vị.
-

Nguyên tắc 4: Đơn vị phải chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên có

năng lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với
mục tiêu của đơn vị.
-

Nguyên tắc 5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về

trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
 Tính trung thực và giá trị đạo đức
Là nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc thiết kế,
thực hiện và giám sát các nhân tố khác của kiểm soát nội bộ. Thái độ và sự quan
tâm của nhà quản lý cao cấp đối với kiểm soát nội bộ hữu hiệu phải được lan tỏa
đến toàn doanh nghiệp.
Ứng xử có đạo đức và tính trung thực của toàn thể nhân viên chính là văn hóa
của tổ chức. Văn hóa của tổ chức bao gồm các chuẩn mực về cách thức ứng xử và
các giá trị đạo đức, cách thức truyền đạt và thực hiện trong thực tiễn. Sự hữu hiệu

của hệ thống KSNB trước tiên phụ thuộc vào tính trung thực và việc tôn trọng các
giá trị đạo đức của những người có liên quan đến quá trình kiểm soát. Tuy nhiên sự


hữu hiệu của kiểm soát nội bộ không chỉ tạo bởi tính trung thực và các giá trị đạo
đức của người sáng lập, người quản lý mà là của toàn thể nhân viên trong đơn vị.
Xây dựng giá trị đạo đức thường rất khó khăn bởi vì cần dung hòa lợi ích của
các bên như: lợi ích của nhà quản lý cấp cao với lợi ích của doanh nghiệp, của nhân
viên, của nhà cung cấp, khách hàng. Khi xây dựng giá trị đạo đức cần chú ý vấn đề
sau:
-

Áp lực và cơ hội: Cần giảm thiểu cơ hội và áp lực dẫn tới phát sinh các gian

lận điều này giúp hạn chế những áp lực và cơ hội kèm theo các biện pháp kiểm soát
thích hợp có thể giúp giảm các hành vi gian lận.
-

Xây dựng và truyền đạt các hướng dẫn về đạo đức: Ngoài áp lực và cơ hội

thì nguyên nhân dẫn tới sai phạm là do thiếu hiểu biết. Trong rất nhiều doanh
nghiệp có phát sinh sai phạm trong lập báo cáo tài chính, nhưng người thực hiện
không ý thức được sai phạm của họ. Vì thế phải thiết lập quy tắc ứng xử đúng đắn
và các vấn đề khác nhau đồng thời truyền đạt quy tắc này tới toàn thể nhân viên
trong đơn vị họ biết được cái gì đúng, cái gì sai.
 Cam kết về năng lực
Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và
cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Nhà quản lý chỉ nên tuyển
dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao.
Bên cạnh đó người quản lý cũng cần cân nhắc giữa việc giám sát và yêu cầu năng

lực của các nhân viên đồng thời cân nhắc giữa năng lực và chi phí để đảm bảo tốt
nhất lợi ích cho doanh nghiệp.
 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán
Đây là một nhân tố có ảnh hưởng đáng kể đến môi trường kiểm soát. Tính hữu
hiệu của môi trường kiểm soát phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng quản trị và
Ủy ban kiểm toán với Ban điều hành. Hệ thống KSNB sẽ trở nên hữu hiệu khi:
-

Hội đồng quản trị năng động và tận tâm, hướng dẫn và giám sát việc thực

hiện của người quản lý.


-

Hội đồng quản trị cần có thêm những người nằm ngoài Ban điều hành vì Hội

đồng quản trị phải chất vấn, giám sát các hoạt động quản lý, đưa ra quan điểm phản
biện và có dũng khí đấu tranh với những hành vi sai trái nghiêm trọng của người
quản lý.
 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp
được điều hành. Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người
quản lý, phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi
điều hành đơn vị.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành được phản ánh trong cách thức quản
lý, sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới. Ngoài ra, triết lý quản lý và
phong cách điều hành còn thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của người quản lý
về việc lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa chọn chính sách kế toán, các ước
tính kế toán và về việc phân nhiệm kế toán viên trong đơn vị.

 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của doanh
nghiệp được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Một cơ cấu tổ chức tốt
đảm bảo cho các thủ tục kiểm soát hiệu quả. Ngược lại, khi thiết kế không đúng, cơ
cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục kiểm soát mất tác dụng.
Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và bản chất hoạt động của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, không có khuôn mẫu chung duy nhất. Tuy nhiên, dù tổ chức như thế
nào, nó cũng phải giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt
được mục tiêu đề ra.
 Phân định quyền hạn và trách nhiệm
Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn
của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách
nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan.
Ý thức về trách nhiệm của mỗi cá nhân trong đơn vị quyết định tính chất của
trường kiểm soát. Do đó, cần phải xác lập quyền hạn và trách nhiệm cho từng thành


viên, xác lập các mối quan hệ báo cáo và xây dựng các phương pháp ủy quyền
thông qua các văn bản và triển khai cho toàn đơn vị nhằm giúp từng thành viên hiểu
rõ mục tiêu của tổ chức và từng hành động, mức độ đóng góp của họ sẽ ảnh hưởng
như thế nào đến người khác cũng như mục tiêu chung của đơn vị.
 Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế
Chính sách nhân sự biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển dụng, hướng
nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, động viên, khen thưởng và kỷ luật. Khi đơn vị
mong muốn đội ngũ nhân viên đủ năng lực và trung thực thì tiêu chuẩn tuyển dụng
sẽ nhấn mạnh về đạo đức, kinh nghiệm công việc, kết quả công việc đã đạt được.
1.2.2. Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến
việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro. Mỗi đơn vị luôn phải đối
phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài. Điều kiện tiên quyết để đánh giá

rủi ro là thiết lập mục tiêu. Mục tiêu phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và
phải nhất quán. Do điều kiện kinh tế, đặc điểm và hoạt động kinh doanh, những quy
định luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay
đổi này.
Tất cả các đơn vị, bất kể quy mô, cấu trúc...đều phát sinh rủi ro ở tất cả các mức
độ. Rủi ro ảnh hưởng đến sự tồn tại của mỗi đơn vị, đến sự thành công, tình hình tài
chính, hình ảnh của đơn vị. Không có cách nào để triệt tiêu rủi ro vì vậy nhà quản lý
phải quyết định một cách thận trọng mức rủi ro như thế nào là có thể chấp nhận
được và cố gắng duy trì rủi ro ở mức cho phép.
Theo COSO 2013, đánh giá rủi ro gồm các nguyên tắc sau:
-

Nguyên tắc 6: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để nhận diện

và đánh giá rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Các mục tiêu
đơn vị thường thiết lập bao gồm: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và
phi tài chính cho người bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, mục tiêu tuân thủ.
-

Nguyên tắc 7: Đơn vị phải nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu của

đơn vị, tiến hành phân tích rủi ro để xác định rủi ro cần được quản trị.


-

Nguyên tắc 8: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi

ro không đạt được mục tiêu của đơn vị.
-


Nguyên tắc 9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi

trường ảnh hưởng đến hệ thống KSNB. Các thay đổi bao gồm thay đổi từ môi
trường bên ngoài (kinh tế, chính trị....), thay đổi từ cách thức kinh doanh (loại hình
kinh doanh mới, kỹ thuật mới....), thay đổi từ cách thức quản lý, từ thái độ và triết lý
của người quản lý về hệ thống KSNB.
1.2.3.

Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục đảm bảo cho các chỉ
thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hành động cần thiết thực hiện để đối phó
với rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Hoạt động kiểm soát tồn
tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị.
Mọi hoạt động kiểm soát đều bao gồm hai yếu tố là:
-

Chính sách kiểm soát: Là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực

hiện các thủ tục kiểm soát. Chính sách kiểm soát có thể được tài liệu hóa đầy đủ và
có hệ thống hoặc được lưu hành theo kiểu truyền miệng.
-

Thủ tục kiểm soát: Là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm

soát. Một thủ tục sẽ không có tác dụng nếu áp dụng một cách máy móc mà không
tập trung vào những yêu cầu nhà quản lý đã đề ra thông qua các chính sách. Việc
thiết lập các thủ tục kiểm soát cần phải cân đối mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí,
cân đối giữa hoạt động kiểm soát và rủi ro phát sinh.

Theo COSO 2013, Hoạt động kiểm soát gồm những nguyên tắc sau:
-

Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động kiểm soát để

góp phần hạn chế các rủi ro giúp đơn vị đạt mục tiêu trong giới hạn chấp nhận
được.
-

Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và phát triển hoạt động kiểm soát chung với

công nghệ hiện đại để hỗ trợ sự thành công cho việc đạt được các mục tiêu của đơn
vị.


-

Nguyên tắc 12: Đơn vị triển khai hoạt động kiểm soát thông qua nội dung

các chính sách đã được thiết lập và triển khai thành các thủ tục.
1.2.4.

Thông tin truyền thông

Thông tin và truyền thông chính là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập,
duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị thông qua việc hình thành các
báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ, bao gồm cả
bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có những thông tin cần
thiết giúp thực hiện trách nhiệm của mình. Vì vậy những thông tin cần thiết cần

phải được xác định, thu thập và truyền đạt tới những cá nhân, bộ phận có liên quan
một cách kịp thời và thích hợp.
Hệ thống thông tin của doanh nghiệp tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựng
những thông tin về tài chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp cho nhà quản lý điều
hành và kiểm soát doanh nghiệp. Các thông tin dù có nguồn gốc bên trong hay bên
ngoài doanh nghiệp, các thông tin tài chính hay phi tài chính đều cần thiết cho cả ba
mục tiêu của doanh nghiệp. Thông tin phải được truyền đạt, phổ biến trong toàn tổ
chức, thông điệp từ quản lý phải được cung cấp một cách kịp thời tới mọi nhân
viên.
Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin nhưng được nêu ra để nhấn
mạnh vai trò của việc truyền đạt thông tin. Liên quan đến vấn đề này cần lưu ý
những khía cạnh sau:
-

Trách nhiệm của mỗi cá nhân rõ ràng, tiếp nhận đầy đủ và chính xác chỉ thị

của cấp trên. Truyền thông giúp cho mỗi cá nhân trong doanh nghiệp hiểu rõ công
việc của mình cũng như ảnh hưởng của nó đến cá nhân khác.
-

Các thông tin từ bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp,...) cũng phải được ghi

nhận một cách trung thực và đầy đủ nhờ đó đơn vị mới có thể phản ứng kịp thời.
Các thông tin bên ngoài (nhà nước, cổ đông) cũng cần được truyền đạt kịp thời,
đảm bảo thực hiện đúng yêu cầu của pháp luật.
Trong hệ thống thông tin, hệ thống thông tin kế toán là một phân hệ rất quan
trọng, đầu vào của hệ thống là các sự kiện kinh tế được biểu hiện dưới dạng nghiệp


vụ kế toán, đầu ra của hệ thống là các báo cáo kế toán, những báo cáo này có tính

chất quan trọng trong việc tuân thủ quy định của pháp luật cũng như việc ra quyết
định của nhà quản trị doanh nghiệp.
Nhằm đáp ứng yêu cầu của các đối tượng sử dụng, các mục tiêu của hệ thống
thông tin cần đạt được như sau:
-

Xác định và ghi chép tất cả các nghiệp vụ có thật.

-

Diễn giải nghiệp vụ một cách chi tiết, đầy đủ để cho phép phân loại đúng đắn

nghiệp vụ.
-

Đo lường giá trị của các nghiệp vụ để ghi chép đúng giá trị.

-

Xác định đúng thời gian của nghiệp vụ kinh tế đã xảy ra để ghi chép đúng

-

Trình bày đúng đắn và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết trên báo cáo tài

kỳ.

chính.
Theo COSO 2013, Thông tin và truyền thông gồm các nguyên tắc sau
-


Nguyên tắc 13: Đơn vị thu thập, truyền đạt và sử dụng thông tin thích hợp,

có chất lượng để hỗ trợ những bộ phận khác thuộc hệ thống KSNB.
-

Nguyên tắc 14: Đơn vị cần truyền đạt trong nội bộ những thông tin cần thiết

nhằm hỗ trợ chức năng kiểm soát.
-

Nguyên tắc 15: Đơn vị cần truyền đạt cho các bên liên quan, các đối tượng

bên ngoài những vấn đề liên quan đến hoạt động KSNB như cổ đông, chủ sở hữu,
khách hàng, nhà cung cấp.
1.2.5. Giám sát
Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ theo
thời gian. Giám sát bao gồm giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. Thông
thường, cần kết hợp cả giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ mới đảm bảo
tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Việc giám sát thường xuyên được thực hiện đồng thời trong các hoạt động hàng
ngày của đơn vị, bao gồm các hoạt động giám sát, quản lý thường nhật và các hoạt


động khác. Phạm vi và mức độ thường xuyên của việc giám sát định kỳ phụ thuộc
chủ yếu vào việc đánh giá rủi ro và sự hữu hiệu của các hoạt động giám sát thường
xuyên.
Qua giám sát, các khiếm khuyết của hệ thống KSNB cần được báo cáo lên cấp
trên và nếu là những vấn đề quan trọng hơn sẽ báo cáo cho ban giám đốc hay hội
đồng quản trị.

Mục tiêu chính của việc giám sát là nhằm đảm bảo hệ thống kiểm soát nội bộ
luôn hoạt động hữu hiệu do vậy cần giám sát tất cả các hoạt động trong đơn vị và
đôi khi còn áp dụng cho các đối tượng bên ngoài đơn vị như nhà cung cấp, khách
hàng...
Nếu hoạt động giám sát thường xuyên càng hữu hiệu thì giám sát định kỳ sẽ
giảm đi. Việc tổ chức giám sát định kỳ hoàn toàn là do xét đoán của người quản lý
dựa trên các nhân tố: bản chất và mức độ của các thay đổi và những rủi ro, năng lực
và kinh nghiệm của người thực hiện kiểm soát, kết quả của các hoạt động giám sát
thường xuyên. Giám sát thường xuyên được thực hiện ngay trong các hoạt động
thường ngày và được lặp đi lặp lại, do vậy sẽ hiệu quả hơn so với giám sát định kỳ.
Giám sát thường xuyên, định kỳ hoặc kết hợp cả hai được sử dụng để xác định
xem mỗi thành phần trong năm thành phần của kiểm soát nội bộ có được thực hiện
đầy đủ không.
Giám sát định kỳ được tiến hành định kỳ, sẽ thay đổi trong phạm vi và tần số
phụ thuộc vào đánh giá rủi ro, hiệu quả của việc đánh giá liên tục và sự cân nhắc
trong quản lý. Kết quả phát hiện được đánh giá theo tiêu chuẩn của nhà quản lý, và
những thiếu sót sẽ được truyền đạt đến ban quản lý và ban giám đốc.
Theo COSO 2013, Giám sát gồm những nguyên tắc sau:
-

Nguyên tắc 16: Đơn vị phải lựa chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá

liên tục hoặc định kỳ để biết chắc rằng liệu những bộ phận của hệ thống KSNB có
hiện hữu và đang vận hành đúng.
-

Nguyên tắc 17: Đơn vị phải đánh giá và thông báo những yếu kém của hệ

thống KSNB kịp thời cho các đối tượng có trách nhiệm bao gồm nhà quản lý và Hội
đồng quản trị để có những biện pháp khắc phục.



Tóm lại, trên đây là 5 thành phần cơ bản và 17 nguyên tắc và thuộc tính của
các thành phần cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Kiểm soát nội bộ không phải là một chuỗi quá trình nối tiếp, mà là một thành
phần chỉ ảnh hưởng đến thành phần tiếp theo. Đó là một quá trình lặp đi lặp lại, đa
chiều mà mỗi thành phần có thể tác động qua lại lẫn nhau.