ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

MAI TIẾN DŨNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO – NGHIÊN CỨU
TÌNH HUỐNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
KHOÁNG SẢN HÀ NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

MAI TIẾN DŨNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO – NGHIÊN CỨU
TÌNH HUỐNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
KHOÁNG SẢN HÀ NAM
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐOÀN KIM

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập
của tôi dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Trần Đoàn Kim theo đúng quy định. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.


LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luâ ̣n văn tha ̣c si ̃ mô ̣t cách hoàn chin
̉ h , bên ca ̣nh sƣ̣ nỗ
lƣ̣c cố gắ ng của bản thân còn có sƣ̣ hƣớ ng dẫn nhiê ̣t tin
̀ h của quý Thầ y , Cô cũng
nhƣ sƣ̣ đô ̣ng viên ủng hô ̣ của nhà trƣờng , gia đình và ba ̣n bè trong suố t thời gian
học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biế t ơn đế n TS
. Trần Đoàn Kim, ngƣời đã hế t lòng
giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn .này
Cuố i cùng, tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đế n cơ quan và gia đình đã
hỗ trơ ̣ cho tôi rấ t nhiề u trong suố t quá trình ngh
thƣ̣c hiê ̣n luâ ̣n văn tha ̣c si .̃

iên cƣ́u cũng nhƣ trong quá trình


TÓM TẮT
Luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng:

Chƣơng 1 giới thiệu khái quát về tình hình nghiên cứu nƣớc ngoài, tình hình
nghiên cứu trong nƣớc và tình hình nghiên cứu tại Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản
Hà Nam. Trong phần cơ sở lý luận, tác giả xuất phát từ những khái niệm cơ bản bao
gồm lãnh đạo, năng lực lãnh đạo và rút ra khái niệm chung về nâng cao năng lực lãnh
đạo trong doanh nghiệp. Sau đó, tác giả đi vào phân tích cơ sở lý luận liên quan đến
năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2 tập trung giới thiệu về thiết kế nghiên cứu và các phƣơng pháp nghiên
cứu bao gồm phƣơng pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi, phƣơng pháp phân tích dữ
liệu sơ cấp và thứ cấp, phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp phân tích, tổng hợp.
Chƣơng 3 phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty cổ phần
Khoáng sản Hà Nam bao gồm các nội dung: phân tích thực trạng các yếu tố ảnh
hƣởng đến năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty, kết quả điều tra khảo sát các cán bộ
lãnh đạo quản lý của Tổng Công ty rồi rút ra đánh giá ƣu điểm, hạn chế và các
nguyên nhân.
Chƣơng 4 đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Tổng Công
ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam dựa trên những phân tích thực trạng ở chƣơng 3 và
những mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2020.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP................ 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................... 5
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ................................ 5
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài ................................ 6
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp...................... 9

1.2.1. Khái niệm về năng lực và năng lực lãnh đạo ............................... 9
1.2.2. Cấu thành năng lực lãnh đạo...................................................... 11
1.2.3. Những phẩm chất cần có của người lãnh đạo (Yukl, 2002) ....... 11
1.2.4. Quyền hạn của người lãnh đạo (Yukl, 2002) .............................. 16
1.2.5. Nhiệm vụ của người lãnh đạo (Yukl, 2002) ................................ 17
1.2.6. Phát triển kỹ năng và phong cách lãnh đạo (Yukl, 2002) .......... 18
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................... 30
2.1. Thiết kế nghiên cứu............................................................................ 30
2.1.1. Xác định vấn đề, mục tiêu nghiên cứu ........................................ 30
2.1.2. Quy trình nghiên cứu .................................................................. 30
2.1.3. Xác định mô hình nghiên cứu ..................................................... 31
2.1.4. Kết luận về kết quả nghiên cứu ................................................... 31
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................... 32
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu ................................. 32
2.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu .......................................................... 34


CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN HÀ NAM .................................................... 36
3.1. Giới thiệu về Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam ............... 36
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty ................... 36
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính của Tổng Công ty....................... 37
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty .............................................. 39
3.1.4. Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty ....................................... 42
3.2. Thực trạng năng lực lãnh đạo của Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản
Hà Nam ..................................................................................................... 44
3.2.1 Khảo sát, điều tra về hoạt động lãnh đạo tại công ty .................. 44
3.2.2. Những tồn tại và nguyên nhân tồn tại về công tác lãnh đạo tại
Tổng công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam ........................................ 53
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN HÀ NAM .................... 57
4.1. Các giải pháp chủ yếu để khắc phục tồn tại trong công tác lãnh đạo tại
Tổng Công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam ........................................... 57
4.1.1. Nhóm giải pháp cải thiện tầm nhìn chiến lược ........................... 57
4.1.2. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực động viên, khuyến khích .... 59
4.1.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực phân quyền, ủy quyền ........ 61
4.1.4. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực ra quyết định ..................... 64
4.1.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực Hiểu mình – Hiểu người.... 64
4.1.6. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực giao tiếp lãnh đạo ............. 65
4.1.7. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng
hình ảnh cho người lãnh đạo ................................................................ 66
4.2. Chƣơng trình hành động cụ thể để nâng cao năng lực lãnh đạo tại
Tổng Công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam. .......................................... 67


4.2.1. Chương trình hành động năm 2007 để cơ bản khắc phụ c được
những tồ n tại Hai, Ba và Bố n: .............................................................. 67
4.2.2. Chương trình hành động những năm tiế p theo nhằ m khắ c phục
hạn chế thứ nhất: .................................................................................. 68
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 73
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Nguyên nghĩa


Ký hiệu

Attitude Skills Knowledge (Thái độ Kỹ

1

ASK

2

CEO

Chief Executive Officer (Giám đốc)

3

CNĐKKD

Chứng nhận Đăng ký Kinh doanh

4

DNNN

Doanh nghiệp Nhà nƣớc

5

KSHN


Khoáng sản Hà Nam

6

SKH&ĐT

Sở Kế hoạch & Đầu tƣ

7

TNHH

Trách nhiệm Hữu hạn

8

TGĐ

Tổng Giám đốc

9

PTGĐ

Phó Tổng Giám đốc

10

TPP


năng Kiến thức)

TransPancific Partnership (Hiệp định
Xuyên Thái Bình Dƣơng)

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt

Bảng

1.

Bảng 3.1

Nội dung

Trang

Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty giai đoạn năm
2012-2014

39

Tổng hợp kết quả khảo sát bằng phiế u điề u tra về công
2.


Bảng 3.2

tác lañ h đa ̣o ta ̣i T ổng Công ty dành cho T ổng Giám đ ốc

40

Tổng Công ty
Tổng hợp kết quả khảo sát bằng phiế u điề u tra về công
3.

Bảng 3.3

tác lãnh đạo tại T ổng Công ty dành cho Phó T ổng Giám

41

đố c phụ trách Kinh tế -TC.
Tổng hợp kết quả khảo sát bằng phiế u điề u tra về công
4.

Bảng 3.4

tác lãnh đạo tại T ổng Công ty dành cho Phó T ổng Giám

42

đố c phụ trách Kỹ thuật.
Tổng hợp kết quả khảo sát bằng phiế u điề u tra về công tác
5.


Bảng 3.5

lãnh đa ̣o ta ̣i T ổng Cty dành cho Phó T ổng Giám đố c ph ụ

43

trách nghiên cứu SP mới
Tổng hợp kết quả điều tra bằng phiếu điều tra dành cho các
6.

Bảng 3.6

cán bộ quản lý về công tác lãnh đạo tại Tổng Công ty Cổ

45

phần Khoáng sản Hà Nam.
Tổng hợp kết quả khảo sát bằng phiế u điề u tra về s
7.

Bảng 3.7

ự

quan tâm của lãnh đạo công ty đối với cán bộ công nhân
viên trong Tổng công ty

ii

48



DANH MỤC CÁC HÌNH

Stt

Hình

1

Hình 2.1

2

Hình 3.1

3

Hình 3.2

Nội dung
Thiết kế nghiên cứu của đề tài
Mô hình bộ máy tổ chức của Tổng Công ty cổ phần Khoáng
sản Hà Nam
Đồ thị thể hiện kết quả điều tra theo mẫu phiếu về công tác
lãnh đạo tại Tổng công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam

iii

Trang

26
35

46


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay năng lực lãnh đạo của tổ chức đóng vai trò
hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh
doanh của tổ chức. Năng lực lãnh đạo là một trong những vấn đề đƣợc các
doanh nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy phát
triển của doanh nghiệp.
Trong vòng 2 thập kỷ qua, các nghiên cứu về đội ngũ quản trị cấp cao
và ảnh hƣởng của họ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng gia
tăng. Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp
có liên quan chặt chẽ đến hành động và chất lƣợng lãnh đạo của ngƣời đứng
đầu doanh nghiệp. Ở Việt Nam xuất hiện tình trạng phổ biến ở các doanh
nghiệp là thừa quản lý, thiếu lãnh đạo, thiếu những ngƣời có khả năng truyền
cảm xúc, xác định tầm nhìn và cuốn hút mọi nhân sự trong công ty.
Bên cạnh đó, các con số thống kê dƣới đây đều cho thấy thực trạng đáng
báo động về chất lƣợng lãnh đạo doanh nghiệp cũng nhƣ năng lực lãnh đạo và
điều hành của các doanh nghiệp Việt Nam. Cụ thể: cuộc điều tra của Bộ Kế hoạch
và đầu tƣ tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành chỉ ra 43,3% ngƣời chèo lái
công ty có trình độ học vấn dƣới cấp ba, 3,7% số chủ doanh nghiệp trình độ thạc
sĩ trở lên. Khảo sát của Viện Nghiên cứu phát triển cũng chỉ ra 65% trong số
2.000 chủ doanh nghiệp tại Hà Nội từng là cán bộ lãnh đạo, công chức ở khu vực
doanh nghiệp Nhà nƣớc đƣợc đề bạt, bổ nhiệm chức vụ hơn là vì những thành tích
xuất sắc trong lãnh đạo. Cho đến nay, sau gần 30 năm đổi mới, chƣa bao giờ các
doanh nghiệp Việt Nam đứng trƣớc những thách thức và khó khăn lớn trong

bối cảnh môi trƣờng kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nƣớc đầy biến động,
khủng hoảng trên diện rộng liên quan đến nhiều quốc gia, khu vực.
1


Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và doanh nghiệp Việt Nam đang phải nỗ
lực tái cơ cấu nhƣ hiện nay, năng lực lãnh đạo của ngƣời đứng đầu là nhân tố
quyết định lớn đến sự thành công của tổ chức. Do đó, vấn đề nâng cao năng lực
lãnh đạo là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị điều hành
trong doanh nghiệp; việc nghiên cứu và làm sáng tỏ bản chất của năng lực
lãnh đạo và nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo là việc làm bức thiết.
Từ khi đƣợc thành lập và đi vào hoạt động đến nay Tổng Công ty cổ phần
Khoáng sản Hà Nam đã thu đƣợc những thành công nhất định, tuy nhiên cũng
chính trong quá trình hoạt động vừa qua và trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh
hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng hiện nay (Việt Nam tham gia TPP …), Tổng
Công ty đã phần nào bộc lộ những hạn chế nhƣ: lĩnh vực kinh doanh đã bão hoà,
cạnh tranh ngày một khốc liệt, lãnh đạo công ty chƣa có tầm nhìn mang tính chiến
lƣợc, việc phân quyền uỷ quyền và khuyến khích động viên còn chƣa tƣơng xứng
với khả năng, lòng nhiệt tình sự quyết tâm của cấp dƣới.
Với thực tế nhƣ trên và qua kết quả khảo sát, đánh giá ở doanh nghiệp, với
mong muốn đƣợc áp dụng các cơ sở lý luận và phƣơng pháp luận về công tác lãnh
đạo vào thực tiễn cuộc sống, tác giả đã chọn và xây dựng đề tài:
"Nâng cao năng lực lãnh đạo - Nghiên cứu tình huống tại Tổng
Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam"
Với hy vọng sau khi nghiên cứu và xây dựng đề tài, ban lãnh đạo công
ty có cái nhìn hệ thống và thực tiễn hơn và cũng hy vọng rằng đề tài này còn
có giá trị giúp các doanh nghiệp Việt Nam mà trực tiếp là Tổng Công ty cổ
phần Khoáng sản Hà Nam kinh doanh hiệu quả để phát triển bền vững trong
những năm tiếp theo.
Đề tài đƣợc nghiên cứu nhằm trả lời và giải quyết câu hỏi sau: Để đạt

đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc cần có giải pháp và kiến nghị gì để khắc
phục những hạn chế đã nêu ra nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo trong các
năm tới tại Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam?
2


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp để khắc phục những hạn chế để
nâng cao năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Một là, hệ thống hóa lý luận cơ bản về nâng cao năng lực lãnh đạo
trong doanh nghiệp.
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo tại Tổng Công
ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam.
Ba là, đề xuất giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực lãnh đạo tại
Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là năng lực
lãnh đạo trong doanh nghiệp nói chung và Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản
Hà Nam nói riêng.
Khách thể nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu năng lực lãnh đạo
chỉ đối với các thành viên Ban Tổng Giám đốc của Tổng công ty.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam có trụ
sở chính tại thành phố Phủ Lý, tỉnh Hà Nam.
Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ liệu thực tiễn
về năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam giai đoạn
2012 – 2015. Các số liệu phỏng vấn, điều tra, khảo sát đƣợc thực hiện trong
năm 2014-2015, đề xuất giải pháp đến năm 2020.
4. Những đóng góp của luận văn

Đóng góp về mặt khoa học: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên
quan đến năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Đóng góp về mặt thực tiễn: Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo tại
Tổng Công ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam trong thời gian qua. Đề xuất các
3


giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty cổ phần Khoáng
sản Hà Nam thời gian đến năm 2020.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục
bảng, danh mục hình, tài liệu tham khảo, cấu trúc của luận văn gồm các
chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng
lực lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo tại Tổng Công ty cổ phần
Khoáng sản Hà Nam.
Chƣơng 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Tổng Công
ty cổ phần Khoáng sản Hà Nam.

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học
mang tính chất chuyên sâu có liên quan đến năng lực lãnh đạo trong doanh

nghiệp đƣợc công bố. Trong đó, có thể kể đến một số công trình sau:
Lê Quân (2011) trong công trình “Đánh giá năng lực giám đốc điều
hành qua mô hình ASK” đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng
lực quản lý điều hành chung của ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp. Công trình đã
đƣa ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành của các
doanh nghiệp Việt Nam.
Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012) trong Báo cáo “Kết quả khảo sát
lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam” đã đƣa ra bức tranh tổng
quát về năng lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt
Nam ngoài quốc doanh với những ƣu / nhƣợc điểm. Kết quả của báo cáo cũng
cho thấy năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp tại Việt Nam chƣa đƣợc
nghiên cứu sâu.
Đặng Ngọc Sự (2012) nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo
thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7
năng lực “con” và đối tƣợng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa
Việt Nam.
Trần Thị Vân Hoa (2011) đã nhận diện khung năng lực, xác định
khoảng cách “có” và “cần” về năng lực của ngƣời lãnh đạo tại các doanh
nghiệp Việt Nam. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác

5


thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của ngƣời lãnh đạo
doanh nghiệp Việt Nam.
Nguyễn Mạnh Hùng (2012) đã chỉ ra nhƣợc điểm của CEO Việt Nam là
thiếu sự đoàn kết, kỷ luật lao động chƣa cao bên cạnh các ƣu điểm nhƣ: sự
quyết đoán, sáng tạo, hiểu biết về quản lý điều hành, có kỹ năng giao tiếp …
Trần Văn Đẩu (2001) chủ yếu nghiên cứu vai trò ngƣời giám đốc trong
phạm vi khối doanh nghiệp Nhà nƣớc trên địa bàn tỉnh Nam Định, chƣa đề cập

đến năng lực và đánh giá năng lực ngƣời lãnh đạo.
Hầu hết các công trình nghiên cứu, đề tài trên đều nêu lên đƣợc cơ sở lý
luận chung về năng lực lãnh đạo, tập trung phân tích sâu về thực trạng năng
lực lãnh đạo trong một ngành hoặc một doanh nghiệp cụ thể và đƣa ra giải
pháp nâng cao năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp cụ thể đó, trong đó mỗi
công trình có hƣớng nghiên cứu và cách tiếp cận riêng.
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài
Trong lĩnh vực lãnh đạo có rất nhiều công trình nghiên cứu nƣớc ngoài,
ở đây tác giả tìm hiểu một số công trình nghiên cứu có liên quan nhất đến đề
tài nghiên cứu.
Wright và Taylor (1984) trong công trình nghiên cứu “Nâng cao năng
lực lãnh đạo” cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến khả năng gây ảnh
hƣởng, kỹ năng giải quyết vấn đề và khả năng ra quyết định, khả năng nhận
thức, kiềm chế/tự điều chỉnh, thu thập thông tin, thấu cảm, truyền thông phi
ngôn ngữ. Đây là tập hợp các đặc tính và năng lực của ngƣời lãnh đạo.
Robert (1991) với công trình nghiên cứu “Những điều cốt yếu của lãnh
đạo” tin rằng các năng lực mà ngƣời lãnh đạo cần phải có là: có chiến lƣợc, khả
năng đổi mới, khả năng đối mặt với những vấn đề phức tạp hay thay đổi. Vai trò
của ngƣời lãnh đạo lúc này đó là nhà thiết kế, nhà sƣ phạm, nhà quản trị.

6


Barach và Eckhardt (1996) với công trình “Lãnh đạo và công
việc của người quản trị” tập trung ở khía cạnh cảm xúc cá nhân làm nên năng
lực lãnh đạo, gồm: biểu tƣợng, sức quyến rũ, ngƣời gây nguồn cảm hứng.
Ngƣời lãnh đạo luôn phải đối mặt với cảm xúc cá nhân khi xây dựng chiến
lƣợc, điều hành và quản trị tổ chức. Barach và Eckhardt ủng hộ trƣờng phái lý
thuyết lãnh đạo chuyển đổi khi cho rằng: ngƣời lãnh đạo có thể khơi dậy tinh
thần của thuộc cấp thông qua bản tuyên bố sứ mệnh phù hợp, phát triển các

giá trị và mục tiêu đƣợc chia sẻ; ngƣời lãnh đạo có trách nhiệm điều hành tổ
chức trong một môi trƣờng có sự khuyến khích, thúc đẩy. Barach và Eckhardt
cũng đƣa ra các thành tố của lãnh đạo: khát vọng, quyết đóan, khả năng phản
ứng với môi trƣờng ngoài, khả năng trao quyền, có tầm nhìn, xuất chúng (kiến
thức, kỹ năng, sự khôn ngoan, khả năng phán đóan), tự tin, khả năng chịu
đựng, khả năng bám trụ, đề cao lòng trung thành, coi trọng tình cảm, chăm lo,
có quyền hành, khả năng truyền thông và giao tiếp, có nhiệt huyết, luôn lắng
nghe, đề cao sự tự tin, bậc thầy kinh nghiệm, mẫu mực.
William D. Hilt (1999) với công trình nghiên cứu “Nhà quản trị lãnh đạo”
phát hiện một số tính cách đƣợc coi là chỉ số chung của các nhà lãnh đạo bất kể ở
nền văn hóa hay tổ chức nào, gồm: định hƣớng chiến lựơc tổ chức rõ ràng, khả
năng truyền bá chiến lƣợc với các đối tƣợng hữu quan, khả năng thúc đẩy thu hút
mọi ngƣời ủng hộ chiến lƣợc và khả năng liên kết hệ thống.
Agle et al., (2006) cho rằng càng ngày càng có nhiều nghiên cứu về
năng lực lãnh đạo hƣớng sự tập trung vào các đối tƣợng hữu quan và các yếu
tố bên ngoài tổ chức khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo
của CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp (đặc biệt là ngƣời lãnh đạo
theo trƣờng phái chuyển giao). Hơn thế, các nghiên cứu gần đây tập trung
nhiều vào việc nhận biết các “biến tình huống” có ảnh hƣởng tới mối quan hệ
giữa năng lực lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (theo De
7


Cremer & van Knippenberg 2004, Keller 2006,Walumbwa et al. 2007). Bên
cạnh đó, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo những năm gần đây lại tập
trung vào những khía cạnh của lãnh đạo nhƣ: giới tính, học vấn, lứa tuổi nhƣ
Grogan & Shakeshaft (2011), Irby, & Jackson (2012).
Stogdill với hai công trình nghiên cứu (1948, 1974) dựa trên các nghiên
cứu có liên quan đến các tố chất lãnh đạo đã đƣợc thực hiện trƣớc đó. Trong cuộc
nghiên cứu đầu tiên ông phát hiện một nhóm đặc tính thƣờng xuất hiện ở các cá

nhân lãnh đạo gồm: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, hoạt
bát, sáng suốt, sáng kiến, kiên định; còn ở cuộc nghiên cứu thứ hai, trong so sánh
với nghiên cứu thứ nhất, ông phát hiện ngòai đặc tính cá nhân thì còn có các nhân
tố thuộc về bối cảnh làm nên năng lực lãnh đạo. Khá đồng nhất với nghiên cứu
thứ nhất, nghiên cứu thứ hai cũng phát hiện 10 đặc tính cá nhân có ảnh hƣởng
thuận chiều đến năng lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về
mục tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề,
đề cao các sáng kiến, tự tin, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng
cá nhân, sẵn sàng tha thứ trƣớc thất bại và sai lầm của ngƣời khác,năng lực gây
ảnh hƣởng với ngƣời khác, năng lực xây dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông
xã hội.
Kirpatrick và Locke (1991) chỉ ra: lãnh đạo khác với những ngƣời khác
ở các đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả năng nhận thức, liêm chính
ngay thẳng, năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết. Tố
chất này có thể do bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; giúp
nhận diện nhà lãnh đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh đạo.
Smith và Foti (1998) phát hiện một số tố chất lãnh đạo nhƣ sự thông minh
hơn ngƣời, tự tin, vƣợt trội. Mumford và cộng sự (2000) cho rằng có 3 đặc
tính cá nhân làm nên năng lực ngƣời lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn

8


và tận dụng nó nhƣ là cơ hội để phát triển, luôn có khả năng gây ảnh hƣởng,
cam kết xã hội.
Tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trƣớc đây bàn về vấn đề năng
lực lãnh đạo với nhiều ý tƣởng mới hay có thể kế thừa. Tuy nhiên, một phần
các nghiên cứu hoặc đã đƣợc viết từ cách đây khá lâu hoặc của nƣớc ngoài
nên đƣợc viết trong những bối cảnh tƣơng đối khác biệt so với điều kiện hiện
tại ở Việt Nam. Mặt khác, các nghiên cứu trƣớc đây dựa vào phân tích số liệu,

đánh giá thực trạng tại doanh nghiệp nhằm đƣa ra các giải pháp tác động đến
năng lực lãnh đạo mà chƣa hình thành một quy trình nghiên cứu tổng quát.
Thực tế, trong môi trƣờng kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay, cùng
với sự phát triển và biến động không ngừng của môi trƣờng kinh doanh nói
chung và sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc
nghiên cứu vấn đề năng lực lãnh đạo tại Công ty một cách hệ thống bằng quy
trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới.
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm về năng lực và năng lực lãnh đạo
Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2008), Năng lực là tập hợp
các khả năng, nguồn lực của một con ngƣời hay một tổ chức nhằm thực thi
một công việc nào đó. Bởi vậy, về thực, chất năng lực của một con ngƣời là
tập hợp những gì mà con ngƣời đó hiện có. Mô hình năng lực ASK của Bass
B.M. (Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990) đƣợc bắt đầu
bằng chữ A (Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S
(Skills - Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K
(Knowledge - Kiến thức).
Kiến thức (Knowledge) của mỗi ngƣời là tập hợp tất cả những gì thuộc
về quy luật hoặc có tính quy luật của thế giới xung quanh đƣợc ngƣời đó nhận
thức. Kiến thức là một khái niệm rất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân
9


chia kiến thức thành 3 mảng chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến
thức về văn hóa xã hội, (3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý (Gareth &
George, 2004).
Bên cạnh kiến thức, Kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng
quan trọng đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào. Kỹ
năng chính là thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm
(experiences); và kỹ năng chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác

lãnh đạo. Vì vậy, kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và
kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có
vào thực tiễn.
Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân
tố thứ ba – đó là hành vi, thái độ. Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là
quan điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con ngƣời. Nói
cách khác, hành vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con ngƣời. Bởi
vậy, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực
thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào. Do đó, có thể nói rằng hành
vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài
hạn, sự thành công bền vững.
Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ
năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. Nhƣ vậy, để trở thành
một nhà lãnh đạo, ngƣời lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũng
nhƣ chuyên sâu để chỉ đạo, điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp. Kiến
thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý,
hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến các
kiến thức thuộc về chuyên môn nhƣ hoạch định chính sách, hoạch định
chiến lƣợc, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định,
động viên khuyến khích v.v.
10


1.2.2. Yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo
Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo.
Do vậy, để nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta có thể
chia nhỏ khả năng tổng hợp đó thành các năng lực bộ phận cụ thể nhƣ: (1)
tầm nhìn chiến lƣợc, (2) năng lực phân quyền uỷ quyền, (3) năng lực động
viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hƣởng và xây dựng hình ảnh, (5)
năng lực ra quyết định, (6) năng lực giao tiếp lãnh đạo, và (7) năng lực hiểu

mình-hiểu ngƣời. Các năng lực bộ phận - “năng lực con” - cụ thể này cũng
chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh
đạo. Mức độ của các “năng lực con” cũng nhƣ mức độ của năng lực lãnh đạo
nói chung có thể đƣợc xác định thông qua các bài thi trắc nghiệm, các bài
kiểm tra (TEST), hoặc thông qua bảng đánh giá với phƣơng pháp đo Likert
(Campbell, 1977).
1.2.3. Những phẩm chất cần có của người lãnh đạo (Yukl, 2002)
Tính quyết đoán và sáng tạo
Cuộc sống hàng ngày đặt ra trƣớc mắt chúng ta vô vàn sự lựa chọn. Một
ngƣời thành công trong cuộc đời của mình do nhiều yếu tố. Một trong những yếu
tố đó là sự quyết đoán kịp thời, chính xác và có tính sáng tạo. Trƣớc khi quyết
định một việc gì, ngƣời lãnh đạo và quản lý phải tự hỏi mình có đủ khả năng để
giải quyết việc đó không? phải chọn phƣơng pháp nào? kết quả của phƣơng pháp
này ra sao? chỉ theo hƣớng này, quyết định của ngƣời lãnh đạo và quản lý mới có
giá trị. Sự dao động, sự chọn lựa của ngƣời lãnh đạo và quản lý càng kéo dài thì
chỉ càng làm bải hoải tinh thần ở những ngƣời cộng sự, các thuộc cấp, chƣa kể
đến việc mất cơ hội, mất thì giờ, hao phí tiền bạc.
Ngƣời lãnh đạo luôn luôn sẵn sàng đối phó với những biến động của công
việc, của xã hội. Vì thế, có một phản xạ tốt và thông minh, sáng tạo là một trong
những đức tính không thể thiếu ở ngƣời lãnh đạo.
11


Trƣớc những vấn đề hóc búa, ngƣời lãnh đạo phải dốc toàn tâm, toàn lực để
cân nhắc, xem xét cặn kẽ từng chi tiết của vấn đề. Ngƣời lãnh đạo chỉ quyết định
chọn một giải pháp nào có điều kiện thực hiện tốt nhất.
Một số ngƣời lãnh đạo và quản lý luôn sợ trách nhiệm, chỉ dám đƣơng đầu
với những việc đơn giản, né tránh những việc phức tạp, khó khăn, sẽ không bao
giờ tạo đƣợc một sinh khí mạnh mẽ để thu phục mọi ngƣời vào quỹ đạo công việc.
Một quyết định kịp thời, dù chƣa thực sự hoàn hảo, nhƣng đƣợc thi hành

một cách cƣơng quyết, vẫn tốt hơn một sự chờ đợi, nấn ná lâu dài để có một quyết
định lý tƣởng, nhƣng sẽ không bao giờ thực hiện đƣợc hoặc thực hiện quá muộn.
Đối với ngƣời lãnh đạo và quản lý, không có gì nguy hiểm hơn là bất lực
khi phải giải quyết một vấn đề nào đó. Ngƣời Lãnh đạo và quản lý nếu không tìm
cách giải quyết những bất trắc của công việc, nếu chao đảo, nếu không đủ nghị lực
để phán đoán, thì các cộng sự và thuộc cấp sẽ nhìn ngƣời lãnh đạo và quản lý của
mình nhƣ thế nào?
Một ngƣời ngồi chờ những chỉ thị của cấp trên hay chờ thời cơ tốt nhất
hành động, chỉ là một ngƣời lãnh đạo tồi. Ngƣời lãnh đạo phải đƣa ra những sáng
kiến, sự quyết đoán đúng lúc, là ngƣời am tƣờng các công việc của mình, cũng
phải có trực giác tốt để nắm thời cơ, vận dụng khả năng sẵn có để đƣa công việc
đến kết quả mỹ mãn.
Năng lực quyết định là một trong những đức tính đặc trƣng của ngƣời lãnh
đạo và quản lý. Thật vậy, khi một ngƣời lãnh đạo và quản lý thiếu đức tính này,
tình trạng công việc sẽ bị tê liệt, tình trạng vô kỷ luật sẽ xảy ra.
Ngƣời có năng lực về năng lực điều khiển là ngƣời lạc quan, phấn khởi,
khi nghĩ về sự nghiệp mà mình theo đuổi, là ngƣời hăng hái, nhiệt tình, khi
phải chọn một quyết định quan trọng và phải có sức thu hút nhân tâm bởi các
quyết đoán nhanh chóng của mình.

12


Một ngƣời lãnh đạo có tính quyết đoán thì tất nhiên tuân phục của cả tổ
chức sẽ trở nên dễ dàng, thoải mái, vì mọi ngƣời đều tin tƣởng vào tài lãnh đạo và
quản lý của ông ta. Không gì nguy hại đến quyền lực và uy tín của ngƣời lãnh đạo
bằng sự chần chừ, tìm cách thoái lui trƣớc những khó khăn. Điều này sẽ làm tổn
hại đến danh dự của ngƣời lãnh đạo, sẽ gây cho các cộng sự, các thuộc cấp sự
hoang mang, dao động.
Sự quyết đoán là giải pháp của một vấn đề mà những dữ kiện của nó rất

phức tạp và tế nhị. Sự quyết đoán không chỉ là một việc làm đầy sự thông
minh, là kết luận, là nghiệm số của một phƣơng trình toán học, mà là sự hoạt
động của một ý chí sau khi đƣợc cân nhắc bởi sự sáng suốt của những ngƣời
cộng tác và của bản thân ngƣời lãnh đạo.
Điều "có lẽ", "có thể" thích hợp với một nhà hiền triết, còn điều "phải",
"không phải" mới thích hợp với ngƣời thủ trƣởng.
Nghị lực là một chất xúc tác vô cùng quan trọng để ngƣời lãnh đạo và quản
lý có nhiều sáng tạo và quyết đoán chính xác, kịp thời.
Biết bao ngƣời thông minh, tài giỏi nhƣng thiếu Tính quyết đoán trƣớc
những biến động của công việc. Chính họ đã làm cho sự nghiệp cũng nhƣ uy tín
của mình tan nhƣ xà phòng trong giây lát. Để trở thành ngƣời lãnh đạo và quản lý
giỏi, thi phải không ngừng luyện tập Tính quyết đoán và Tính sáng tạo.
Nhìn xa hiểu rộng
Tiên liệu và trù tính tƣơng lai là vai trò chủ yếu của ngƣời lãnh đạo. Tƣơng
lai không hoàn toàn mông lung, cũng không hoàn toàn rõ nét. Chính đây là nơi mà
mọi việc có thể xảy ra và cũng cần đƣợc một ngƣời lãnh đạo hình dung và xây
dựng trƣớc.
Thành công hay thất bại một tập thể, tổ chức phụ thuộc rất nhiều nơi
tầm nhìn hƣớng đến tƣơng lai của ngƣời lãnh đạo. Một ngƣời lãnh đạo không
thể làm việc "đến đâu hay đến đó". Phải dự liệu ít nhiều những hậu quả xảy ra
13


do những quyết định của mình, hay từ những trở lực khó khăn có thể vấp
phải. Ngƣời lãnh đạo nên dự phòng những cách đối phó cần thiết trong những
tình huống khác nhau.
Chính thói quen tiên đoán và sống trƣớc trong tƣơng lai mới làm ta tính
toán nhanh và có các quyết định kịp thời. Chính nhờ vào việc tiên đoán và trù định
mà ta mới có thể thích ứng với những hoàn cảnh bất ngờ xảy ra. Ngƣợc lại, nếu
chỉ trông cậy vào tính ứng biến trong một tình huống nào đó thi chỉ dễ dẫn đến

thất bại. Một ngƣời lãnh đạo và quản lý mà không thƣờng xuyên cảnh giác, dự
liệu các khó khăn, linh cảm các biến cố, hay không dự phòng những việc xảy ra
trong tƣơng lai để định vị trƣớc những cột mốc cho bƣớc chân của mình thì ngƣời
đó chỉ là một đại diện lâm thời vô dụng, nhút nhát, sáo mòn. Những việc bất ngờ
chẳng bao giờ lại hoàn toàn là không lƣờng trƣớc đƣợc vì gần nhƣ luôn luôn có
những dấu hiệu báo trƣớc.
Chỉ có những ngƣời nào luôn gắn bó sâu sát với thực tế, không để phân tán
sự chú ý của mình mới có thể cảm nhận đƣợc sự việc.
Hình ảnh mà ngƣời lãnh đạo và quản lý vẽ ra về tƣơng lai rõ rệt bao nhiêu
thì hình ảnh đó càng có cơ hội trở thành hiện thực bấy nhiêu.
Tôn trọng nhân phẩm người khác
Một ngƣời lãnh đạo và quản lý không bao giờ đƣợc quên rằng cán bộ
nhân viên của mình là những con ngƣời. Ngoài khía cạnh công tác, họ còn có
những quyền lợi, những ƣu tƣ. Vì vậy, nhà quản lý giỏi phải chú ý vào "tính
chất con ngƣời" của họ với sự khéo léo và tế nhị. Một lời nói vụng về, một
cách cƣ xử thiếu sót, một câu nói cứng rắn hay miệt thị có thể gieo cho hôm
nay một hiềm khích để ngày mai lớn lên thành cơn giận dữ.
Con ngƣời là một cá thể, họ không chịu thuộc về bất cứ ngƣời nào có
thể coi họ nhƣ món đồ sở hữu. Công việc là trên hết. Đúng nhƣng công việc
không phải là tất cả. Xét cho cùng, một công việc nào đó có lợi cho nhân loại
14