ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐH KINH TẾ

BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

GVHD

: Nguyễn Hiệp

SVTH

: Trần Hoàng An

37K1.1

Trần Thị Thảo Hiền 37K1,1
Trần Thị Diệu Hiền

37K1.1

Lê Thị Diệu Ly

37K1.1

Nguyễn Thị Nhi Khoa 37K1.1
Đỗ Nguyễn Tường Vy 37K1,1


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1

Chương 1 :

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC TOÀN CẦU

Kết quả đạt được
Sau khi đọc xong chương này, sinh viên có thể:





Hiểu những đặc trưng của quá trình quản trị chiến lược.
Liệt kê và mô tả những giai đoạn quan trọng của chiến lược toàn cầu.
Hiểu được sự khác biệt giữa chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu.
Công thức hóa chiến lược cho một công ty đa quốc gia.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 2


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1

MỤC LỤC

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 3



Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1

OPENING CASE
IKEA
Được thành lập vào những năm 40 của thế kỷ 20 ở một ngôi làng nhỏ ở Thụy Điển bởi
Ingvar Kamprad, IKEA đã trở thành một trong những nhà bán lẻ dẫn đầu thế giới về
ngành nội thất. Vào năm 2009, IKEA được xếp hạng thư 28 trong top 100 thương hiệu
toàn cầu bởi Interbrand, những thương hiệu khác được biết đến nữa là Sony và
Amazon.com. Vào năm 2009, IKEA đã có hơn 301 cửa hàng ( bao gồm bốn cửa hàng
nhượng quyền không thuộc sở hữu của IKEA) và 123.000 nhân viên trong 37 quốc gia,
với doanh số bán hàng hằng năm là trên 21.5 tỷ pound.
Chiến lược của IKEA dựa trên việc tiêu chuẩn hóa bán hàng, thiết kế Thụy Điển, những
sản phẩm nội thất có thể lắp ráp ở mức giá thấp. Ý tưởng kinh doanh của IKEA là: “
Chúng ta sẽ cung cấp hàng loạt những sản phẩm nội thất được thiết kế đẹp mắt và tiện
dụng ở một mức giá rất thấp để càng nhiều người càng tốt có thể chi trả cho chùng”.
IKEA nhắm vào đối tượng mục tiêu là những cặp đôi trẻ nhạy cảm với giá và những gia
đình có thể sẳn sàng vận chuyển và lắp ráp những sản phẩm nội thất này.
Trước những năm 1960, thị trương Thụy Điển trở nên bão hòa và IKEA đã quyết định
mở rộng chiến lược kinh doanh của nó ngoài Thụy Điển. CEO của IKEA, Anders
Dehlvin đã chú ý rằng: “ Thụy Điển là một quốc gia rất nhỏ. Có một logic như thế này:
Trong một quốc gia như vậy, nếu anh đã có trong tay một cơ ngơi mạnh mẽ và thành
công, anh có thể hướng ra nước ngoài vào bất cứ lúc nào. Lý do rất đơn giản – bạn không
thể tăng trưởng thêm nữa”.
IKEA đã mở cửa hàng đầu tiên bên ngoài Thụy Điển vào năm 1963 ở Nauy. Vào năm
1969, nó mở thêm cửa hàng quốc tế thứ hai ở Đan Mạch. Nó chuyển sang các nước
Scandinavian khi nó mở cửa hàng ở Thụy Sĩ vào năm 1973. Và sau đó thâm nhập thị
trường mới hai năm một lần. Dưới chiến lược kinh doanh toàn cầu cảu IKEA, những nhà
GVHD: Nguyễn Hiệp


Page 4


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
cung cấp thường đặt ở những nơi có giá thấp, gần với nguyên liệu thô và thuận tiện đến
các cơ sở phân phối. IKEA đã có hơn 2500 nhà cung cấp trên 60 quốc gia khác nhau.
IKEA làm việc mật thiết với các nhà cung cấp của nó bằng việc giúp đỡ họ giảm thiểu
chi phí, và chia sẻ bí quyết kỹ thuật và quản lý với họ. Để đáp lại, IKEA có những bản
hợp đồng độc quyền với những nhà cung cấp. Những nhà cung cấp này sản xuất ra những
sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao cho thị trường toàn cầu.
Chiến lược quốc tế của IKEA trong các nước Scandinavian và phần còn lại của Châu Âu
không tập trung chú ý vào thị hiếu địa phương, và sự yêu thích trong các nước Châu Âu
khác. Chỉ thay đổi khi cần thiết để có thể điều khiển được giá. Công thức kinh doanh của
IKEA áp dụng tầm nhìn thưở ban đầu của nó- bán những sản phẩm cơ bản mang tiêu
chuẩn Thụy Điển. Để nhấn mạnh vào nguồn gốc Thụy Điển, nó thường sử dụng chủ đề
Thụy Điển vào trong những chiến dịch quảng cáo của nó và chủ đạo hai màu xanh và
vàng trong các cửa hàng của nó. Doanh nghiệp tận dụng kinh tế theo quy mô từ diện tích
của mỗi cửa hàng, và vận hành sản xuất lớn để bán các sản phẩm giống nhau trên toàn
thế giới. Sự thích ứng thấp với thị trường địa phương của các sản phẩm IKEA dường như
có hiệu quả. Vào năm 1997, doanh số bán hàng quốc tế của nó đại diện cho 89 phần tram
trong tổng doanh số. Doanh số của IKEA ở Đức (42.5%) cao hơn rất nhiều với doanh số
ở Thụy Điển (11%).
Chiến lược của IKEA không chú ý đến đến thị hiếu thị trường địa phương đã hoạt động
hiệu quả ở Châu Âu. Công ty có thể bán các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa xuyên suốt
Châu Âu, và xây dựng được tính kinh tế theo quy mô trong hoạt động vận hành và duy tri
lợi thế giá cả với các đối thủ cạnh tranh. Thách thức đầu tiên mà IKEA phải đối mặt là
khi IKEA thâm nhập vào thị trường Nhật Bản vào năm 1974 qua hình thức liên doanh.
Nguyên nhân của những vấn đề này là công ty thiếu sự chú ý vào nhu cầu và mong muốn
của thị trường địa phương. Ví dụ, ba chiếc ghế sô pha của Thụy Điển quá to so với căn
hộ bình thường ở Nhật Bản. Người Nhật quen với mức độ cao của dịch vụ khách hàng và

không quen với suy nghĩ rằng phải lắp ráp chính đồ nội thất của họ. Thậm chí đối tác liên

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 5


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
doanh của IKEA ở Nhật cũng không tin rằng mô hình kinh doanh của IKEA có thể thành
công ở Nhật. Cuối cùng, IKEA đã quyết định ra khỏi thị trường Nhật vào năm 1986.
Thách thức khác đến khi IKEA vào thị trường Mỹ vào năm 1985. Mặc dù giữa năm 1985
và 1996, IKEA đã mở 26 cửa hàng ở Bắc Mỹ, những cửa hàng này không thành công
như ở Châu Âu. Tương tự như ở Nhật, IKEA đã quá ít chú ý đến nhu cầu và mong muốn
của thị trường địa phương. Khách hàng Mỹ muốn hàng gia dụng lớn và các đồ dùng
trong nhà lớn. Ví dụ, giường ngủ Thụy Điển hẹp hơn 5 inch so với giương mà khách
hàng Mỹ quen dùng. Tủ dùng trong nhà bếp của IKEA cũng quá nhỏ cho các dĩa ăn tối
lớn thường được dùng ở Mỹ, cốc của IKEA của nhỏ chỏ khách hàng Mỹ có thể thêm đá
vào thúc uống của họ, nhiều người nói rằng khách hàng Mỹ đã mua những cái chậu hoa
khi họ nghĩ đến việc mua ly cốc. Thêm vào đó, những tấm màn theo kích thước Thụy
Điển của IKEA không vừa với cửa sổ của người Mỹ, một sai lầm mà các quản lý cấp cao
của IKEA đã đùa rằng, “ Người Mỹ sẽ không hạ trần nhà của hạ xuống để vừa vào màn
cửa của chúng ta”.
Với kết quả thảm hại ở thị trường Mỹ, quản lý của IKEA nhận ra rằng một chiến lược sản
phẩm tiêu chuẩn hóa nên linh họa để đáp ứng với thị trường địa phương. Công ty đã áp
dụng một chiến lược tập trung cân bằng hơn ( đặt trọng tâm vào mối quan tâm toàn cầu
và nội địa). Cách tiếp cận hiện tại nhấn mạnh vào sự điều phối thị trường toàn cầu để giới
hạn sự trùng lặp các hoạt động và nắm bắt sức mạnh tổng hợp hay nền kinh tế theo quy
mô và phạm vi. Vào đầu những năm 1990, IKEA đã tái thiết kế chiến lược của nó và áp
dụng sản phẩm vào thị trường Mỹ. Trong khi các chi nhánh của nó không mở rộng hơn
văn phòng chính ở Thụy Điển, theo những chỉ dẫn được cung cấp từ trung tâm, các chi

nhánh ở Mỹ được cho nhiều quyền tự chủ hơn để đáp ứng hiệu quả môi trường kinh
doanh địa phương. Một sự cá nhân hóa tốt hơn ở Mỹ có thể được làm bằng kích thước
lớn của thị trường Mỹ,điều này có thể giúp cho IKEA ở Mỹ sản xuất được những sản
phẩm riêng cho trị trường này với số lượng lớn do đó vẫn có thể điều khiển được giá.
Trong suốt thời gian từ 1990 đến 1994, doanh thu của IKEA ở Mỹ tăng gấp 3 lần đến 480
triệu đô, và tăng đến 990 triệu đô năm 1997.
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 6


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
IKEA đã học từ sai lầm trong quá khứ của nó ở Nhật và Mỹ, đặt nhiều sự chú ý cào thị
hiếu và nhu cầu ở thị trường địa phương- mà vẫn không hy sinh mô hình kinh doanh căn
bản của nó. Năm 2006, IKEA bước chân lại vào thị trường Nhật Bản, mở năm cửa hàng
kinh doanh mới trong vòng 2 năm. Trong lúc đó, Mỹ đã trở thành thị trường lớn thứ hai
của IKEA sau Đức. Năm 2009, thị trường Mỹ chiếm 11% trong doanh thu của IKEA.
CEO của IKEA, Mike Oslsson, đang lập kế hoạch cho những vụ đầu từ quốc tế xa hơn.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 7


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1

1.1.

Giới thiệu
Chiến lược là việc thiết lập một hướng đi dài hạn cho tổ chức và hướng dẫn các


nhà quản lý trong việc ra quyết định của họ. Mục đích của việc lập chiến lược là để đạt
được mục đích của tổ chức. Chiến lược cơ bản của IKEA rất đơn giản, đó là: tiêu chuẩn
bán, thiết kế Thụy Điển, sản phẩm đồ gỗ tự lắp ráp để cắt giảm giá. Chiến lược này giúp
IKEA duy trì chi phí thấp và thu hút nhiều khách hàng, điều đó giúp IKEA lần lượt đạt
được vị trí dẫn đầu so với các đối thủ cạnh tranh.
Theo như một nghiên cứu mở cho thấy, công ty có một chiến lược thành công để
không cần phải thay đổi chiến lược cốt lõi của họ một cách đáng kể khi họ vượt qua thị
trương nội địa. IKEA không thay đổi đáng kể chiến lược công ty và các hoạt động của
mình để thích ứng với thị trường địa phương ở nước ngoài trừ khi có một lý do thuyết
phục cho việc này. Bởi làm như vậy, nó gặt hái được những lợi ích của nền kinh tế theo
quy mô và phạm vi. Tính kinh tế theo quy mô là chi phí tiết kiệm tích lũy từ sự gia tăng
khối lượng sản xuất. Tính kinh tế theo phạm vi là tiết kiệm được tích lũy từ chi phí qua
kinh doanh, tiết kiệm hoạt động.
Tuy nhiên, chiến lược quốc tế hay chiến lược toàn cầu đều phức tạp hơn nhiều so
với các chiến lược trong nước. Chiến lược ban đầu của IKEA ở Nhật Bản và Mỹ cho thấy
điều này, ngay cả những công thức thành công nhất trong thị trường nước nhà cũng có
thể thất bại nếu công ty đa quốc gia không đáp ứng một cách hiệu quả cho thực tiễn
doanh nghiệp địa phương. Trong khi chiến lược của IKEA được triển khai rất tốt ở Thụy
Điển, các nước Scandinavian, và một phần của Châu Âu, thì ban đầu nó đã thất bại ở Mỹ
và thất bại ở Nhật Bản. Công ty đã phải xem xét lại sự hấp dẫn phổ quát nhận thức của
sản phẩm của mình, và điều chỉnh hoạt động của mình đối với các thị trường địa phương
mà không làm ảnh hưởng đến lợi ích to lớn thu được từ việc tìm nguồn cung ứng và bán
sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. ví dụ cho thấy một số hình thức thích ứng với thị trường
nội địa không phải luôn luôn đòi hỏi sự thay đổi hoàn toàn và triệt để của chiến lược cốt
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 8



Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
lõi. Một thách thức quan trọng đối với các nhà quản lý là để có thể xác định mức độ thích
ứng với thị trường địa phương được thực hiện mà không ảnh hưởng đến chiến lược cốt
lõi. Nói cách khác, bí quyết thành công của một chiến lược toàn cầu là để tấn công sự cân
bằng giữa lợi ích và chi phí cung cấp các khoản trợ cấp với sự linh hoạt để phản ứng với
thực tế doanh nghiệp địa phương mà họ gặp phải, và những lợi ích và chi phí phối hợp
một chiến lược toàn cầu từ trung tâm.

1.2.

Xác định các lĩnh vực quản lý chiến lược:
Trong cuốn sách này, chúng tôi có quan điểm rằng việc quản lý chiến lược toàn

cầu là một tiểu thể loại, mặc dù quản lý chiến lược quốc gia trong nước và duy nhất là
khác nhau và riêng biệt (từ rày về sau, được gọi là quản lý chiến lược). Do đó, độc giả sẽ
cần phải tìm hiểu một số khái niệm cốt lõi của quản trị chiến lược. Bất cứ khi nào cần
thiết, những khái niệm cơ bản là điều kiện tiên quyết của quản trị chiến lược sẽ được
trình bày và giải thích trong cuốn sách này.
Trước khi tiến hành thảo luận về các lĩnh vực quản lý chiến lược toàn cầu, điều đó
sẽ có lợi để ta định nghĩa quản lý chiến lược. Vậy thì quản lý chiến lược là gì? Chúng ta
bắt đầu với một định nghĩa khá đơn giản của quản trị chiến lược để có thể mang lại sự
chú ý đến đặc điểm quan trọng của nó. Quản trị chiến lược là quá trình thiết lập định
hướng lâu dài cho tổ chức. Động lực trung tâm của quản lý chiến lược là đạt được một
lợi thế cạnh tranh bền vững. Thuật ngữ "lợi thế" đề cập đến những lợi ích vượt trội, hoặc
vị trí cao hoặc tình trạng, kết quả từ một quá trình hành động của công ty. "Cạnh tranh"
đề cập đến một vị trí liên quan đến một đối thủ thực tế hoặc tiềm tàng. Cuối cùng, "duy
trì" có nghĩa là để giữ một vị trí trong một thời gian dài. Do đó, một lợi thế cạnh tranh
bền vững là lợi ích lâu dài thu được từ việc phát triển và thực hiện một số chiến lược giá
trị gia tăng độc đáo mà không phải là cùng một lúc (hoặc ngay sau đó) bị bắt chước bởi
các đối thủ hiện tại hoặc tiềm tàng (Bharadwaj et al. 1993;. Grahovac và Miller 2009).


GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 9


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
Định nghĩa ở trên của quản lý chiến lược cho thấy rằng quản lý chiến lược là quá
trình ra quyết định chiến lược. Quá trình là việc thực hiện các hoạt động có liên quan đến
nhau một cách có hệ thống để đạt được những mục tiêu mong muốn. Thiết lập chiến lược
là một quá trình liên quan đến việc đưa ra "quyết định quan trọng" và đại diện cho toàn
bộ tổ chức. Đối với doanh nghiệp hoạt động ở một số quốc gia, quá trình thiết lập chiến
lược bao gồm các bước: phân tích, phát triển, và thực hiện được thực hiện bởi công ty để
quản lý mạng lưới toàn cầu của các công ty con trong các phần khác nhau của thế giới.
Có ba bước hình thành khuôn khổ được sử dụng trong cuốn sách này (xem Bảng 1.1).
Chúng tôi cung cấp khuôn khổ này với một số điều kiện hạn chế, vì bất kỳ khuôn khổ nào
cũng đơn giản hoá hiện thực. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng một chiến lược thành công
đều liên quan đến mỗi bước.
Mặc dù, trong thực tế, ba giai đoạn trên: phân tích, phát triển và thực hiện diễn ra
đồng thời, trong cuốn sách này, vì để cho rõ ràng, chúng ta sẽ kiểm tra chúng theo tuần
tự. Điều này có thể gây ra ấn tượng sai lầm rằng các nhà quản lý đầu tiên phải phân tích
môi trường và chỉ sau khi đã hoàn thành hoạt động này, thì cần phát triển các chiến lược
phù hợp và cuối cùng là thực hiện nó. Trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu thay đổi
nhanh chóng và xáo trộn, cùng lúc các nhà quản lý phải hoàn thành việc phân tích môi
trường và bắt đầu giai đoạn phát triển, môi trường cạnh tranh mới xuất hiện và có thể làm
cho các phân tích đầu tiên trở nên sai hoàn toàn. Hãy tưởng tượng những gì sẽ xảy ra với
một phân tích tỉ mỉ của ngành ngân hàng toàn cầu ngay trước khi cuộc khủng hoảng tài
chính bắt đầu vào năm 2008. Cuộc khủng hoảng tài chính khiến cho phân tích trở nên vô
dụng. Hoặc tưởng tượng một công ty đa quốc gia với một chiến lược phát triển tốt vào thị
trường Hy Lạp trước khi Hy Lạp phải đối mặt với nguy cơ phá sản trong năm 2009. Công

ty đa quốc gia bị buộc phải thay đổi kế hoạch thực hiện trì hoãn nhập cảnh của nó hoàn
toàn.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 10


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
Sơ đồ 1.1 Các bước quản lý chiến lược
Phân tích chiến
lược

Phát triển chiến
lược

Thực hiện chiến
lược

Tuy nhiên, trong khi hoàn cảnh đôi khi có thể thay đổi, phân tích hệ thống là rất
quan trọng cho quá trình thiết lập chiến lược. Nếu không có phân tích, các nhà quản lý có
thể không có đủ thông tin để ra quyết định tốt nhất tại bất kỳ thời điểm nào. cuốn sách
này cung cấp các khuôn khổ khác nhau để giúp các nhà quản lý để phân tích những yếu
tố chính liên quan đến quá trình làm chiến lược. Mục đích của việc phân tích chiến lược
là giúp các nhà quản lý hiểu được vấn đề và hỏi những câu hỏi đúng về công ty của riêng
mình, ngành công nghiệp của mình, khách hàng của mình, thị trường toàn cầu. Phân tích
chiến lược mục đích hoặc chắc chắn không phải để thay thế cho lãnh đạo cá nhân, những
ý tưởng mới, và tính linh hoạt, đó là cần thiết cho một tổ chức thành công.
KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG
Quản trị chiến lược là quá trình quyết định chiến lược đã đưa ra hướng lâu dài cho

tổ chức. Các lực đẩy trung tâm của quản trị chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh bền
vững. Quá trình chiến lược bao gồm các bước phân tích, phát triển và thực hiện.
1.3.

Giai đoạn của chiến lược toàn cầu
Thuật ngữ "chiến lược toàn cầu" chỉ được sử dụng kể từ cuối những năm 1970, và

bắt đầu sử dụng rộng rãi trong những năm 1990, "chiến lược quốc tế" là thuật ngữ thường
được dùng, và hiện nay nó vẫn đang được sử dụng để mô tả các hoạt động chiến lược của
công ty hoạt động ra ngoài biên giới. Trong thực tế, đối với nhiều người, "toàn cầu" chỉ là
một sự thay thế mới cho thuật ngữ "quốc tế", và do đó "chiến lược quốc tế" và "chiến
lược toàn cầu" đôi khi được dùng thay thế cho nhau. Chúng ta nói đến chiến lược toàn
cầu với nghĩa là một cái gì đó mới và khác với chiến lược quốc tế. Như bạn sẽ thấy trong
chương này và trong suốt cuốn sách này, có sự khác biệt thực sự giữa quản lý chiến lược
quốc tế và quản trị chiến lược toàn cầu (hình 1.2). Tuy nhiên, trước khi giải thích chi tiết
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 11


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
quản lý chiến lược toàn cầu là gì, đầu tiên chúng ta hãy xem qua giai đoạn rất có thể qua
hệ thống công ty trước khi áp dụng một chiến lược toàn cầu. Các giai đoạn này sẽ được
khám phá thêm trong chương 5 và 10, bằng cách giới thiệu tóm tắt, tuy nhiên, chúng tôi
nhóm chúng thành 4 giai đoạn chính.
1.3.1.

Chiến lược quốc gia duy nhất
Hầu hết các công ty hoạt động trên toàn thế giới tại một thời gian hoạt động trong


một quốc gia. Tên hộ gia đình điều hành công ty trên toàn thế giới bắt đầu liên doanh nhỏ
ở một quốc gia. Công ty hoạt động đúng trong giới hạn của đất nước của họ sử dụng các
chiến lược một quốc gia duy nhất để hoàn thành ngay trên sân nhà, nơi họ phải đối mặt
với chỉ một tập hợp các yếu tố kinh doanh và một tập hợp khách hàng.
Trong quá khứ, miễn là thị trường nội địa của công ty tiếp tục tăng trưởng và duy
trì lợi nhuận, thì không có nhu cầu cấp thiết để mở rộng thị trường nước ngoài. Quốc tế
hóa thường được xem xét khi thị trường nội địa của công ty trở nên không có lợi nhuận
hoặc khách hàng tiềm năng cho sự tăng trưởng bắt đầu giảm, và cơ hội hấp dẫn để mở
rộng quốc tế đã có sẵn. Với sự gia tăng gần đây của quá trình toàn cầu hóa, công ty hoạt
động thành công trong ngành công nghiệp toàn cầu không thể đủ khả năng để chờ đợi
cho đến khi thị trường nội địa trở nên không hấp dẫn hoặc không có lợi nhuận, nhưng
phải có những hành động tích cực để nắm bắt những lợi ích của hoạt động trên toàn cầu.
Ngay cả đối với các công ty không hoạt động quốc tế, xây dựng và thực hiện một chiến
lược mà chỉ tập trung vào đối thủ cạnh tranh ở địa phương và khách hàng có thể không
đảm bảo khả năng cạnh tranh chiến lược của họ. Robert Lutz, Phó Chủ tịch General
Motors, ghi nhận: “ Chúng ta không còn có thể chi trả cho sự xa xỉ của việc tự nhủ với
bản thân rằng chúng ta đang đi theo sau khách hàng nội địa” (“ We can no longer afford
the luxury of telling ourselves we're going after the domestic buyer...”). Điều đó chỉ là
tìm kiếm một miếng to hơn của một chiếc bánh co lại" (trích trong Fahey 2002 : 82).
Những lợi ích và rủi ro của chiến lược quốc gia duy nhất được thảo luận dưới đây.
Sơ đồ 1.2 Các chiến lược quốc gia duy nhất, xuất khẩu, quốc tể và toàn cầu
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 12


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
Chiến lược quốc gia đơn lẻ

Công ty A vận

hành trong Quốc
gia X

Chiến lược xuất khẩu

Công ty A vận
hành trong Quốc
gia X

Quốc gia Y

Chiến lược quốc tế

Chi nhánh S2

Chi nhánh S1

Trung tâm

Chi nhánh S4

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 13

Chi nhánh S3


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1


Chiến lược toàn cầu

Chi nhánh S2

Chi nhánh S1

Chi nhánh S3

Trung tâm

Chi nhánh S6

Chi nhánh S4

Chi nhánh S5

Lợi ích của chiến lược quốc gia duy nhất
Phải nói rằng, việc mở rộng phạm vi hoạt động của 1 công ty từ 1 quốc gia sang
thành nhiều quốc gia không phải lúc nào cũng là chiến lược tốt nhất. Một số công ty cho
thấy họ phù hợp hơn với việc chỉ hoạt động trong quốc gia của mình.
•

Thứ nhất, mặc cho sự thúc bách của quá trình toàn cầu hóa , một vài công ty vẫn
đạt được mức doanh thu cao trong việc đầu tư mà không cần dựa vào thị trường
nước ngoài. Solberg (1997) đưa ra quan điểm và chứng tỏ rằng các công ty hoạt
động trong các lĩnh vực sau: xây dựng, giáo dục tiểu học, trung học cơ sở, hay
dịch vụ sức khỏe thì không cần phải hoạt động theo hướng toàn cầu hóa.Ông

GVHD: Nguyễn Hiệp


Page 14


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
khuyến nghị rằng, chiến lược tốt nhất cho loại hình công ty này là chỉ nên hoạt
động trong nước. Đúng vậy, nếu một công ty , hay tổ chức kinh doanh có sức cạnh
tranh mạnh trên sân nhà và sức hút về mặt cạnh tranh toàn cầu hóa ở lĩnh vực đó
thấp , thì tập trung cho thị trường trong nước là sự lựa chọn khôn ngoan. Bằng
việc hoạt động trong nước, công ty hay doanh nghiệp đó có thể được trợ cấp vốn
theo nhiều cách từ địa phương, nơi công ty đăng kí hoạt động , và mối quan hệ
vững mạnh với các khách hang địa phương đó sẽ đem lại cho công ty hay doanh
nghiệp 1 vị trí rất rất thuận lợi so với những công ty hoạt động ở nước ngoài hay
nói cách khác là những công ty hoạt động không phải trên sân nhà.
• Thứ hai, nếu một công ty có những kinh nghiệm quốc tế giới hạn và vị thế yếu ớt
tại sân nhà , thì nó nên thử mở rộng vị trí hoạt động và sự cạnh tranh của mình tại
chính nước chủ nhà trước khi tiến ra thị trường ngoài nước ( Solberg 1997 ; yip
2002). Nếu không có một chiến lược hiệu quả tại nước chủ nhà, không có gì chắc
chắn rằng IKEA (Thụy Điển) có thể thành công ở thị trường nước ngoài. Các công
ty như IKEA luôn tiến hành theo 1 quá trình cho cạnh tranh và hoạt động trên
nhiều quốc gia khác nhau để tư bản hóa những thế mạnh của họ tại thị trường sân
nhà.
Rủi ro của chiến lược quốc gia duy nhất.
Hoạt động trong 1 quốc gia duy nhất thường mang theo rất nhiều rủi ro , đặc biệt là khi
môi trường kinh doanh ở quốc gia đó không ổn định.
•

Thứ nhất, nếu tổ chức phụ thuộc vào 1 thị trường, điều đó đồng nghĩa với việc bạn
đặt tất cả trứng vào trong 1 rổ, và những sự biến đổi có hại ở đó sẽ ảnh hưởng đến
nhiều mặt của tổ chức . Nếu quốc gia, nơi tổ chức đó hoạt động trở nên kém hấp
dẫn vì thị trường bão hòa , chính trị không ổn định, sự thuận lợi về cạnh tranh bị

xói mòn bởi các đối thủ, thì theo đó, sự tồn tại của công ty sẽ trở nên hoàn toàn
mơ

GVHD: Nguyễn Hiệp

hồ.

Page 15


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
•

Thứ hai, nếu nhà quản lí chỉ tập trung cạnh tranh trên sân nhà , họ sẽ dễ dàng bị
choáng hay bị tấn công bất ngờ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ hoạt động trên
thị trường toàn cầu , với sự vượt xa về chất lượng sản phẩm, công nghệ - điều này
có thể làm công ty trong nước như vậy dễ mất khả năng cạnh tranh. Kết quả là, họ
sẽ buộc phải giảm thị phần hoặc bị loại bỏ để chuyển qua phục vụ cho phân đoạn
thị trường rất nhỏ. Tồi tệ nhất là , nếu họ tham gia cuộc đua về giá với các công ty
đa quốc gia – công ty có những đặc điểm nổi trội về chất lượng sản phẩm, dịch vụ
với mức giá thấp, họ có thể sẽ buộc phải rút lui hoàn toàn khỏi thị trường.

•

Thứ ba, nếu tổ chức hoạt động trong 1 quốc gia duy nhất, họ chỉ có những kinh
nghiệm hoạt động ở chỉ 1 quốc gia đó thôi, họ bị giới hạn khả năng để có thể tiến
nhanh ra thị trường nước ngoài .Vì vậy, họ có thể phải chịu nhiều tổn thất về hình
ảnh công ty trong mắt khách hàng khi mở rộng hoạt động ra nước ngoài một cách
nhanh chóng nếu không có kế hoạch thích hợp.


1.3.2.

Chiến lược xuất khẩu
Trước khi thành lập công ty con hoạt động ở thị trường nước ngoài và quản lí trực

tiếp, nó có thể phải bắt đầu bằng việc xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ của mình ra ngoài
thị trường trong nước. Giai đoạn này sẽ được trình bày rõ rang hơn ở Chương 5 và 10. Ở
hầu hết các công ty xuất khẩu, chiến lược nội địa vẫn duy trì ở mức quan trọng nền tảng.
Trong lúc đó, một công ty đưa ra những quyết định chiến lược để tuyển chọn , lựa lọc
những quốc gia thích hợp để xuất khẩu, xác định loại sản phẩm nào cho phù hợp để đáp
ứng nhu cầu riêng của từng thị trường , thiết lập, sắp xếp, quản lí các kênh xuất khẩu, sự
tấn công sâu của chiến lược này sẽ giáng một đòn cho việc quản lí của công ty hoạt động
chỉ

1.3.3.

trong

1

quốc

gia.

Chiến lược quốc tế .
Khi công ty thành lập các công ty con ở thị trường nước ngoài, họ chuyển từ giai

đoạn chiến lược nội địa sang giai đoạn chiến lược quốc tế. Những công ty sản xuất và có
GVHD: Nguyễn Hiệp


Page 16


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
sản phẩm , dịch vụ trên nhiều quốc gia thì gọi là công ty đa quốc gia. Trong giai đoạn
này, mỗi công ty con hầu như có riêng cho mình 1 chiến lược, và sẽ phân tích, phát triển,
và thi hành chiến lược đó ở thị trường riêng biệt của mình.Ở giai đoạn này, việc thích
nghi hóa sản phẩm cho phù hợp với đặc điểm riêng của thị trường trở thành mối quan tâm
hàng đầu cho các công ty đa quốc gia. Các công ty con phân bố trên thị trường quốc tế
hoạt động một cách độc lập và vận hành như thể nó là công ty địa phương với sự hỗ trợ
nhỏ nhất từ công ty mẹ. Lối đi này dẫn đến những chiến lược kinh doanh rộng lớn, đa
dạng và sự thích nghi cao với môi trường kinh doanh của địa phương.
1.3.4.

Chiến lược toàn cầu.
Sau khi dần hoàn thiện và trải qua 3 giai đoạn đầu tiên, họ sẽ có những nhận thức

đúng đắn về cơ hội để kiếm lợi từ việc hợp thành và việc tạo ra 1 chiến lược trên cán cân
toàn cầu. Một chiến lược toàn cầu bao hàm 1 chiến lược cẩn thận, chuyên nghiệp cho
toàn bộ mạng lưới các công ty con và đối tác, tận dụng sự hợp nhất ở cùng lúc đối với các
quốc gia trên toàn cầu. Thuật ngữ “cùng lúc” ở đây được dung là để nói về tác dụng đòn
bẩy của các hoạt động của các công ty con khác nhau được hợp nhất lại bởi trụ sở chính
để tối đa hóa hiệu quả toàn cầu, điều đó cho phép các công ty đa quốc gia nhận được
nhiều lợi ích kinh tế từ quy mô và phạm vi hoạt động – vấn đề về tính cạnh tranh toàn cầu
được phê bình. (Doz 1980, Ghosal 1987; Parahlad and Doz 1987; Ghemawat 2007).
Việc chuyển dịch từ chiến lược nội địa hay quốc tế sang chiến lược toàn cầu
không phải là 1 tiến trình dễ dàng và tạo ra nhiều thách thức phức tạp, đa dạng. Thách
thức chính ở đây là làm thế nào để phát triển 1 chiến lược đơn lẻ phù hợp với thị trường
toàn cầu trong khi phải đảm bảo duy trì việc linh hoạt để thích nghi với môi trường kinh
doanh địa phương khi cần thiết.

KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG
Một chiến lược toàn cầu đòi hỏi 1 chiến lược chuyên sâu cẩn thận cho toàn bộ
mạng lưới các công ty con và đối tác, tận dụng sự hợp nhất ở cùng lúc đối với các quốc
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 17


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
gia trên toàn cầu. Quan điểm này nằm trong điều khoản về chiến lược quốc tế trong hợp
đồng, nó bao hàm chiến lược kinh doanh rộng lớn và đa dạng ở nhiều quốc gia và ở mức
độ thích nghi cao trong môi trường kinh doanh địa phương.
1.4.

Đâu là sự khác biệt giữa chiến lược quốc tế và chiến lược toàn cầu???
Sự khác nhau giữa chiến lược toàn cầu và chiến lược quốc tế là gì ? có 3 điểm

khác nhau chính. Điểm khác nhau đầu tiên liên quan đến mức độ liên kết và phối hợp với
trung tâm hay trụ sở chính. Sự phối hợp của các hoạt động chiến lược chính là sự đánh
giá các hoạt động chiến lược của 1 công ty ở nhiều quốc gia khác nhau được lên kế hoạch
và thi hành 1 cách hỗ trợ trên cán cân toàn cầu để khai thác sự hỗ trợ lẫn nhau vốn có
giữa các quốc gia. Chiến lược quốc tế không yêu cầu sự phối hợp, hỗ trợ mạnh mẽ từ
phía trung tâm hay trụ sở chính. Chiến lược toàn cầu, ở mặt ngược lại, yêu cầu rất cao sự
hỗ trợ lẫn nhau giữa hoạt động của trung tâm và những công ty con của nó.
Điểm khác nhau thứ hai liên quan đến mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm và sự phản
ứng lại với môi trường kinh doanh địa phương. Sự tiêu chuẩn hóa sản phẩm là mức độ
một sản phẩm , dịch vụ hay một quá trình được tiêu chuẩn hóa ở nhiều quốc gia ( Zou và
Cavusgil 2002). Một chiến lược quốc tế cho rằng công ty con nên đáp ứng các nhu cầu
địa phương, nếu không thì phải có một lí do thích đáng để giải thích cho việc không làm
đó. Trong hợp đồng, chiến lược toàn cầu cho rằng, công ty trung tâm nên tiêu chuẩn hóa

hoạt động và sản phẩm của nó trên tất cả các quốc gia khác, nếu không thì buộc phải có lí
do cho sự không làm theo đó.
Sự khác biệt thứ ba liên quan đến hội nhập và động thái cạnh tranh. "Hội nhập" và
"động thái cạnh tranh" đề cập đến mức độ mà hành động mang tính cạnh tranh của một
công ty tại các thị trường chủ yếu là phụ thuộc lẫn nhau. Ví dụ, một công ty đa quốc gia
hoạt động trợ cấp hoặc các công ty con ở các nước mà thị trường đang phát triển với
nguồn thu được từ các công ty con khác, nơi mà thị trường đang suy giảm, hoặc phản ứng
với động thái cạnh tranh của các đối thủ trong một thị trường bằng cách phản công ở
những thị trường khác (Yip 2002). Các chiến lược quốc tế mang lại cho các công ty con
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 18


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
sự độc lập trong việc lập kế hoạch và thực hiện động thái cạnh tranh một cách độc lập –
đó là động thái cạnh tranh chỉ dựa vào việc phân tích các đối thủ địa phương (vấn đề này
sẽ được thảo luận trong Chương 3). Ngược lại, chiến lược toàn cầu lên kế hoạch và thực
hiện cuộc chiến cạnh tranh trên quy mô toàn cầu. Các công ty áp dụng một chiến lược
toàn cầu, tuy nhiên, cạnh tranh là một tập hợp của các công ty hội nhập toàn cầu riêng lẻ.
Yip (2002: 7) lưu ý rằng chiến lược quốc tế đối đãi với đối thủ cạnh tranh của mỗi quốc
gia trên "cơ sở đứng một mình", trong khi một chiến lược toàn cầu có "một cách tiếp cận
tích hợp" giữa các quốc gia khác nhau.
Tuy nhiên, trên cơ sở phân tích dòng đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) qua biên
giới, Alan Rugman cho rằng hầu hết các hoạt động kinh tế trong khu vực không phải là
toàn cầu. Rugman và các cộng sự đã nghiên cứu hoạt động của một số lượng lớn trong
Fortune 500 companies1, và đo lường các hoạt động của họ chống lại dòng chảy của FDI.
Việc Rugman cho thấy rằng hầu hết những gì được gọi là hoạt động toàn cầu hóa, trên
thực tế, dựa vào một thử nghiệm của châu Âu, châu Á và Hoa Kỳ (Rugman năm 2005;
Rugman và Hodgetts 2001; Rugman và Verbeke 2008). Ông lập luận rằng hầu hết FDI là

dành phần lớn cho công ty và các ngành công nghiệp nội địa, và đó là động lực chính để
các khu vực - và địa phương – dựa vào hoạt động kinh tế, không phải đều là toàn cầu.
Theo đó, các công ty đa quốc gia thường được khuyên nên có một chiến lược định hướng
khu vực, thêm vào một chiến lược toàn cầu. Theo đó, các công ty đa quốc gia thường
được khuyên nên có một chiến lược định hướng khu vực ngoài chiến lược toàn cầu. John
Menzer, Phó Chủ tịch Walmart, nói với nhân viên rằng sự cạnh tranh toàn cầu giống như
"chơi cờ vua 3D - ở cấp độ toàn cầu, khu vực và địa phương" (trích dẫn trong Ghemawat
2005: 100).
1.5.

Định nghĩa quản trị chiến lược toàn cầu

1 Fortune 500 là bảng xếp hạng danh sách 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳ theo tổng thu nhập mỗi công ty.
Nó là một chuyên trang của CNN.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 19


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
Sau khi xem xét các lĩnh vực rộng lớn của quản trị chiến lược toàn cầu, chúng ta
có thể định nghĩa chính xác hơn. Bởi vì, như các quốc gia trước đó, quản trị chiến lược
toàn cầu là một tập hợp con của quản trị chiến lược, bất kỳ định nghĩa nào của quản trị
chiến lược toàn cầu đều cần phải được xây dựng trên các định nghĩa cơ bản của quản trị
chiến lược, với một lời giải thích thêm ở các phương diện toàn cầu. Vì vậy, các phương
diện toàn cầu là gì? Chúng tôi sử dụng ba sự khác biệt giữa chiến lược quốc tế và chiến
lược toàn cầu để định nghĩa quản trị chiến lược toàn cầu. Trong phần 1.4, có ý kiến cho
rằng phương diện của chiến lược toàn cầu có thể được phân loại thành ba khía cạnh
chính: cấu hình và phối hợp, tiêu chuẩn hóa, và kích thước hội nhập (hình 1.3). Các cuộc

thảo luận sau đó mô tả ba bộ phương diện chi tiết hơn.
Sơ đồ 1.3: Ba phương diện mang tính toàn cầu của công ty
Chiến lược toàn cầu

sự phối hợp
Phương diện chuẩn hóa Phương diện hội nhập
ng ty tập trung ở một vài
Làm
địathế
điểm
nàovàcông
phốityhợp
chuẩn
giữa
Một
hóa
cáccông
việc
quốc
cung
tygia
hộicấp
lànhập
như
củađộng
thế
mình
nào?
thái
ở các

cạnh
quốc
tranh
gia?của họ giữa các quốc gia

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 20


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
•

Phương diện lớn đầu tiên của chiến lược toàn cầu là cấu hình và sự phối hợp các
hoạt động của công ty đa quốc gia ở các nước. Theo quan điểm này, chiến lược
toàn cầu là quá trình khai thác sức mạnh điều phối đang tồn tại ở các quốc gia
khác nhau, cũng như các lợi thế so sánh được cung cấp bởi các quốc gia khác nhau
(Zou và Cavusgil 2002). Lợi thế so sánh được cung cấp bởi các quốc gia khác
nhau bao gồm các nguồn lực được thừa hưởng - chẳng hạn như vị trí của một quốc
gia, khí hậu, kích thước, hoặc nguồn sẵn có của trầm tích tự nhiên - và nguồn lực
là mục tiêu của đầu tư bền vững trong một khoảng thời gian đáng kể - như hệ
thống giáo dục của một quốc gia và kỹ năng cụ thể, khả năng công nghệ và tổ
chức, cơ sở hạ tầng truyền thông và marketing, và mức độ năng suất lao động.
Theo quan điểm cấu hình và sự phối hợp, các công ty đa quốc gia phải tạo ra cấu
hình hoạt động của mình để khai thác những lợi ích được cung cấp bởi các vị trí
của các quốc gia khác, và phối hợp hoạt động giữa các quốc gia để nắm bắt sự hợp

lực có nguồn gốc từ nền kinh tế của quy mô và phạm vi (Zou và Cavusgil 2002).
• Phương diện tiêu chuẩn hóa thể hiện bởi Levitt (1983) định nghĩa quản trị chiến
lược toàn cầu là quá trình chào bán sản phẩm giữa các quốc gia. Theo quan điểm

này, các công ty đa quốc gia theo đuổi một chiến lược tiêu chuẩn hóa có một chiến
lược toàn cầu, trong khi các công ty đa quốc gia theo đuổi chiến lược thích ứng
nên được gọi là thực hiện chiến lược quốc tế. Điều quan trọng cần lưu ý rằng, đối
với chiến lược là toàn cầu, tiêu chuẩn tuyệt đối giữa các quốc gia là không cần
thiết. Thay vào đó, nó đáp ứng đủ nhu cầu nếu các yếu tố cốt lõi của sản phẩm
hoặc dịch vụ được áp dụng nhất quán giữa các quốc gia có sự thay đổi nhỏ liên
quan đến đặc thù của địa phương. Ví dụ, IKEA cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn
của nó trên toàn thế giới nhưng có sự điều chỉnh cần thiết để đáp ứng các khách
•

hàng địa phương và đáp ứng các tiêu chuẩn pháp lý khác nhau.
Quan điểm thứ ba là hội nhập. Theo quan điểm này, chiến lược toàn cầu là có liên
quan với sự tích hợp các động thái cạnh tranh trên thị trường các nước (Zou và
Cavusgil 2002). Ở đây, một công ty tạo ra động thái cạnh tranh, không phải vì họ
là tốt nhất cho các quốc gia cụ thể hoặc khu vực có liên quan, mà vì họ là tốt nhất

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 21


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
cho các công ty giống như một toàn thể. Khả năng của một công ty trong phối hợp
hoạt động trên thị trường toàn cầu phụ thuộc vào khả năng trợ cấp chéo, minh
bạch hoặc ngầm định, qua các thị trường. Yip (2002: 15) lưu ý rằng trong một
chiến lược cạnh tranh toàn cầu, động thái cạnh tranh được thực hiện một cách hệ
thống giữa các quốc gia, và là một đối thủ cạnh tranh có thể "bị tấn công ở một
quốc gia nhằm làm tiêu hao nguồn lực của mình cho đất nước khác, hoặc một cuộc
tấn công cạnh tranh ở một quốc gia mà đang phản đối một nước khác".
Mỗi phương diện nói trên cung cấp một lời giải thích cho một phần của chiến lược

toàn cầu. Trong cuốn sách này, chúng tôi áp dụng một định nghĩa rộng của chiến lược
toàn cầu tích hợp cả ba khía cạnh trên. Chúng tôi công nhận rằng sự thực hiện của một
khía cạnh không ngăn cản một công ty đa quốc gia có sự theo đuổi khác. Một công ty đa
quốc gia có thể cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu, phối hợp hoạt động của mình
trên toàn cầu, và đồng thời tích hợp động thái cạnh tranh giữa các quốc gia.
Cần lưu ý rằng một chiến lược toàn cầu là quá trình hướng tới một, hai, hoặc cả ba
phương diện, trái ngược với các điểm cực đoan của quan điểm (Zou và Cavusgil 2002).
Đối với một chiến lược có tính toàn cầu, nó không đòi hỏi tiêu chuẩn tuyệt đối giữa các
quốc gia, phối hợp hoàn chỉnh giữa các quốc gia, và di chuyển cạnh tranh tích hợp đầy
đủ. Thay vào đó, như các nghiên cứu trường hợp của IKEA cho thấy, nó phải đáp ứng
nhu cầu cho các yếu tố chính của chiến lược cốt lõi được tiêu chuẩn hóa, phối hợp và tích
hợp một cách nhất quán giữa các quốc gia, với những mức độ thích ứng với đặc thù thị
trường địa phương khác nhau khi cần thiết. Đó là, các công ty đa quốc gia tìm kiếm mức
độ thích hợp mà tại đó mỗi phương diện hoặc tất cả các phương diện có thể được theo
đuổi. Ngoài ra, người ta không thể phân chia công ty đa quốc gia vào các công ty toàn
cầu và không toàn cầu. Thay vào đó, như Govindarajan và Gupta (2000) ghi nhận, "tính
toàn cầu là một biến liên tục dọc theo một sự phân bố theo tính chất”, một số công ty
mang tính toàn cầu cao và một số khác ít hơn.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 22


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
Trên cơ sở những phân tích trên, một định nghĩa quản trị chiến lược toàn cầu phải
xem xét đến cả ba phương diện. Do đó, chúng ta định nghĩa quản trị chiến lược toàn cầu
như là một quá trình thiết kế mạch lạc, phối hợp, tích hợp và thống nhất chiến lược để
đưa ra mức độ mà một công ty tiến hành toàn cầu các hành vi chiến lược của mình ở các
quốc gia khác nhau thông qua tiêu chuẩn hóa sản phẩm, cấu hình và điều phối các hoạt

động khác nhau nước và hội nhập động thái cạnh tranh giữa các nước.
Với mục đích của cuốn sách này, chúng tôi sẽ thường xuyên sử dụng thuật ngữ “quản
trị chiến lược toàn cầu” để giới thiệu các lĩnh vực rộng lớn giữa các quốc gia. Bởi vì thuật
ngữ “quản trị chiến lược toàn cầu” đã trở thành thuật ngữ ưa thích của các học giả và các
nhà quản trị. Ví dụ, cả Academy of International Business and the Strategic Management
Society đều có dấu vết nghiên cứu để giải quyết các vấn đề chiến lược toàn cầu giữa các
nước. Thực tế, thuật ngữ “quản trị chiến lược toàn cầu” được chọn làm tiêu đề của cuốn
sách này, không bỏ qua chiến lược quốc tế (thậm chí các chiến lược quốc gia riêng lẻ),
nhưng chỉ ra rằng một phần quan trọng trong cuốn sách này giải quyết vấn đề đặc biệt là
chiến lược toàn cầu.
Trong khi chúng ta hạn chế sử dụng thuật ngữ "chiến lược toàn cầu" với các chiến
lược có liên quan đến hiện tượng cụ thể của chiến lược toàn cầu, chúng tôi sử dụng thuật
ngữ "công ty đa quốc gia '(hoặc “đa quốc gia” cho ngắn gọn) để chỉ bất kỳ công ty có mở
rộng hoạt động bên ngoài thị trường nội địa, bao gồm cả sản xuất và marketing trong ít
nhất hai quốc gia khác nhau.
KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG
Quản trị chiến lược toàn cầu là một quá trình thiết kế mạch lạc, phối hợp, tích hợp
và thống nhất chiến lược để đưa ra mức độ mà một công ty tiến hành toàn cầu các hành vi
chiến lược của mình ở các quốc gia khác nhau thông qua tiêu chuẩn hóa sản phẩm, cấu
hình và điều phối các hoạt động khác nhau nước và hội nhập động thái cạnh tranh giữa
các nước.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 23


Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1
1.6.


Các nhân tố trong quan điểm chiến lược toàn cầu

Phạm vi mà các công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược toàn cầu được xác định bởi ba
nhân tố rộng lớn: nhân tố trong môi trường vĩ mô, được biết là sự toàn cầu hóa và công
nghệ thông tin và truyền thông; nhân tố trong môi trường ngành, được biết là nhân tố thị
trường, nhân tố chi phí, nhân tố chính phủ và nhân tố cạnh tranh; và nhân tố trong môi
trường nội bộ, được biết là định hướng toàn cầu và kinh nghiệm quốc tế. Những nhân tố
trong môi trường vĩ mô có một ảnh hưởng chung và không đặc trưng với các ngành và tổ
chức cụ thể. Những nhân tố trong môi trường ngành quyết định sự toan cầu của ngành,
hay thị trường. Những nhân tố trong môi trường nội bộ quyết định các công ty đáp trả
môi trường kinh doanh toàn cầu như thế nào ( xem sơ đồ 1.4).
Sự kết hợp của ba nhân tố này sẽ đặc trưng cho mỗi ngành. Ví dụ, những nhân tố
toàn cầu ảnh hưởng rất mạnh đến ngành xăng dầu và ngành tự động; 21 trong số 100
công ty đa quốc gia lớn nhất thế giới bắt nguồn từ hai ngành này. Trái lại với ngành tự
đông và xăng dầu, những nhân tố toàn cầu này lại có ảnh hưởng không mấy mạnh đến
ngành dịch vụ thư tín, cung cấp giáo dục và báo chí. Những nhân tố toàn cầu này cũng
ảnh hưởng đến những doanh nghiệp khác trong cũng một ngành rất khác nhau. Ví dụ,
trong ngành điện, 90% tài sản của Nokia là của nước ngoài, trong khi cổ phần của những
tài sản nước ngoài trong tổng số tài sản của Hitachi là 25% ( xem bảng 1.5)
Sơ đồ 1.4. Những nhân tố trong quan điểm chiến lược toàn cầu

Sự toàn cầu hóa
GVHD: Nguyễn Hiệp

Nhân tố thị trường
Page 24

Nhân tố chi phí



Quản trị chiến lược toàn cầu_Nhóm 1

Cấp
độ vĩ
mô

Định hướng toàn
Cấp độ
cầu
Cấp độ
Doanh
ngành
doanh
nghiệp
nghiệp
Kinh nghiệm toan
cầu
Nhân tố chính phủ
Nhân tố cạnh
tranh
Công nghệ truyền thông, thông tin ( ICT)

Các nhân tố trong môi trường vĩ mô:

1.6.1.

Nhìn vào bảng Exihibit 1.4 ta thấy có 2 nhân tố chính trong môi trường vĩ mô :
Toàn cầu hóa và công nghệ thông tin - truyền thông (ICT)
Toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa là một quá trình tất yếu về sự liên kết giữa các quốc gia trên nhiều

lĩnh vực. Đó là sự khác biệt cơ bản để phân biệt cái gì là toàn cầu hóa và cái gì không
phải. Ở đây, chúng ta sẽ xem toàn cầu hóa như là một tập hợp gồm 3 yếu tố: sự hình
thành của nền kinh tế toàn cầu, nền chính trị toàn cầu, và những ý tưởng, giá trị mang
tính toàn cầu. Toàn cầu hóa là quá trình thúc đẩy và khai thác sâu 3 yếu tố này một cách
đồng thời.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 25