LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục tiêu cần đạt đƣợc ..........................................................................................1
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu.........................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................2
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DU LỊCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CHO DU LỊCH ...................................................................................4
1.1 Tổng quan về du lịch .............................................................................................4
1.1.1 Khái niệm về du lịch .......................................................................................4
1.1.2 Các loại hình du lịch .......................................................................................5
1.1.3 Tính đặc thù của kinh doanh du lịch ...............................................................6
1.1.4 Vai trò của du lịch đối với phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng ...........7
1.2 Tổng quan về xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp .........................................8
1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................8
1.2.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc ......................................................................10
1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc .............................................10
1.2.4 Quy trình quản trị chiến lƣợc toàn diện ........................................................10
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến kinh doanh ................................................................12
1.3.1 Các yếu tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ...........................................12
1.3.1.1 Quản trị ...................................................................................................12
1.3.1.2 Marketing ...............................................................................................13
1.3.1.3 Tài chính .................................................................................................13
1.3.1.4 Nhân sự ...................................................................................................13
1.3.1.5 Sản xuất ..................................................................................................14

1.3.1.6 Nghiên cứu và phát triển ........................................................................14


1.3.1.7 Hệ thống thông tin ..................................................................................14
1.3.1.8 Năng lực cốt lõi ......................................................................................14
1.3.2 Môi trƣờng vĩ mô ..........................................................................................15
1.3.2.1 Yếu tố kinh tế .........................................................................................15
1.3.2.2 Yếu tố văn hóa-xã hội ............................................................................15
1.3.2.3 Yếu tố dân số ..........................................................................................15
1.3.2.4 Yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị ................................................15
1.3.2.5 Yếu tố công nghệ ....................................................................................15
1.3.2.6 Yếu tố tự nhiên .......................................................................................16
1.3.3 Môi trƣờng vi mô ..........................................................................................16
1.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................16
1.3.3.2 Khách hàng .............................................................................................17
1.3.3.3 Nhà cung cấp ..........................................................................................18
1.3.3.4 Đối thủ tiềm ẩn .......................................................................................18
1.3.3.5 Sản phẩm mới thay thế ...........................................................................18
1.4 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc .......................................................................18
1.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lƣợc .............................19
1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)..........................................19
1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................20
1.4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................21
1.4.2 Công cụ để xây dựng các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa ......................22
1.4.3 Công cụ để lựa chọn chiến lƣợc ma trận QSPM ..........................................23
Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................25
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH – DỊCH VỤ CỦA KHU
DU LỊCH SUỐI MƠ. ................................................................................................26
2.1 Giới thiệu tổng quan về khu du lịch Suối Mơ .....................................................26
2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của KDL Suối Mơ..............................................29

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động của KDL Suối Mơ .............................................30
2.3.1 Về tài chính ...................................................................................................30
2.3.2 Về nhân lực ...................................................................................................30
2.3.3 Về Marketing ................................................................................................31
2.3.3.1 Về sản phẩm – dịch vụ ...........................................................................31


2.3.3.2. Về giá cả ................................................................................................32
2.3.3.3. Về phát triển thị trƣờng .........................................................................33
2.3.3.4. Về chiêu thị, truyền thông .....................................................................33
2.3.4 Hệ thống thông tin ........................................................................................33
2.3.5 Về văn hóa doanh nghiệp .............................................................................34
2.3.6 Ma trận các yếu tố nội bộ IEF ......................................................................34
2.4 Các yếu tố tác động đến hoạt động của KDL Suối Mơ ......................................36
2.4.1 Các yếu tố vĩ mô ...........................................................................................36
2.4.1.1 Yếu tố kinh tế .........................................................................................36
2.4.1.2 Yếu tố Chính trị - Pháp luật ...................................................................37
2.4.1.3 Yếu tố tự nhiên .......................................................................................37
2.4.1.4 Yếu tố văn hóa - xã hội ..........................................................................38
2.4.1.5 Yếu tố nhân khẩu ....................................................................................38
2.4.1.6 Yếu tố công nghệ ....................................................................................38
2.4.2 Các yếu tố vi mô ...........................................................................................39
2.4.2.1 Áp lực từ khách hàng .............................................................................39
2.4.2.2 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh ...................................................................39
2.4.2.3 Áp lực từ nhà cung cấp ...........................................................................42
2.4.2.4 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn ........................................................................44
2.4.2.5 Áp lực từ dịch vụ thay thế ......................................................................45
2.4.3 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh ......................................................46
2.4.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài ........................................................................48
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH KHU

DU LỊCH SUỐI MƠ ĐẾN NĂM 2020. ...................................................................51
3.1 Mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2020 .....................................................................51
3.1.1 Cơ sở xây dựng chiến lƣợc ...........................................................................51
3.1.2 Mục tiêu tổng quát ........................................................................................52
3.1.3 Mục tiêu cụ thể .............................................................................................52
3.2 Chiến lƣợc phát triển KDL Suối Mơ...................................................................53
3.2.1 Xây dựng chiến lƣợc qua phân tích SWOT ..................................................53
3.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM ...........................................56
3.3 Một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc ................................................61


3.3.1 Giải pháp về thị trƣờng .................................................................................61
3.3.2 Giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ................................................63
3.3.3 Giải pháp về tài chính ...................................................................................65
3.3.4 Giải pháp về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực: ..........................................68
3.3.5 Nhóm giải pháp về Marketing ......................................................................69
3.3.5.1 Chiến lƣợc giá: .......................................................................................69
3.3.5.2 Chiến lƣợc định vị sản phẩm - dịch vụ ..................................................70
3.3.5.3 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng .............................................................71
3.3.5.4 Chiến lƣợc chiêu thị: ..............................................................................72
3.3.6 Giải pháp về xây dựng và phát triển thƣơng hiệu.........................................74
3.3.7 Giải pháp về hệ thống thông tin ....................................................................75
3.4 Kiến nghị .............................................................................................................76
3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nƣớc ..........................................................................76
3.4.2 Kiến nghị đối với công ty .............................................................................76
Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................................78
KẾT LUẬN ...............................................................................................................79


1


LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Du lịch là ngành kinh tế lớn rất năng động, nhiều loại hình du lịch đang phát
triển nhanh chóng ở các quốc gia trên thế giới và ngày càng thu hút đƣợc sự quan
tâm của mọi tầng lớp trong xã hội. Du lịch đã đƣợc ghi nhận nhƣ một sở thích, một
nhu cầu nghỉ ngơi tích cực của con ngƣời và trở thành một nhu cầu không thể thiếu
đƣợc trong đời sống văn hóa, xã hội của các nƣớc. Thông qua các hoạt động du lịch,
con ngƣời thỏa mãn nhu cầu hài hòa cả về vật chất lẫn tinh thần.
Nằm ở khu vực Đông Nam Á, nơi có các hoạt động du lịch sôi nổi. Việt Nam là
đất nƣớc có nhiều tiềm năng về nguồn lực du lịch cả về tự nhiên lẫn nhân văn với
lợi thế về vị trí địa lý, kinh tế và giao lƣu quốc tế cho sự phát triển du lịch phù hợp
với xu thế của thế giới và khu vực. Tại Việt Nam, du lịch đang dần dần trở thành
ngành kinh tế quan trọng và trong tƣơng lai gần hoạt động du lịch đƣợc coi nhƣ là
con đƣờng hiệu quả để thu ngoại tệ và tăng thu nhập cho đất nƣớc.
Trong những năm gần đây từ ảnh hƣởng của quá trình công nghiệp hóa và hiện
đại hóa, một mặt giúp cho đời sống của ngƣời dân đƣợc cải thiện, nhƣng đồng thời
cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến điều kiện sống của con ngƣời: áp lực về công việc
tăng, học hành, ô nhiễm môi trƣờng,... Từ đó, ngƣời dân có xu hƣớng tìm đến
những nơi có môi trƣờng tự nhiên trong lành, có cảnh quan yên tĩnh để nghỉ ngơi,
vui chơi giải trí vào những ngày nghỉ, lễ, Tết, nhất là những ngày nghỉ cuối tuần. Vì
vậy du lịch dã ngoại, nghỉ dƣỡng đang có chiều hƣớng phát triển và trở thành một
loại hình có tốc độ tăng trƣởng mạnh nhất về tỷ trọng trong ngành du lịch.
Khu du lịch (KDL) Suối Mơ mới đƣợc đƣa vào hoạt động kinh doanh nên chƣa
có thị phần, cũng nhƣ thƣơng hiệu và chiến lƣợc phát triển vững bền. Xuất phát từ
thực tiễn đó, tác giả chọn thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh
doanh cho khu du lịch Suối Mơ đến năm 2020” làm đề tài tốt nghiệp cho mình.
2. Mục tiêu cần đạt đƣợc
 Hệ thống hóa lý luận về du lịch và xây dựng chiến lƣợc phát triển cho

doanh nghiệp kinh doanh du lịch.


2

 Phân tích nhu cầu du lịch dã ngoại, nghỉ dƣỡng và khả năng đáp ứng nhu
cầu này tại KDL Suối Mơ.
 Đánh giá khả năng phát triển kinh doanh của KDL Suối Mơ thông qua
các chiến lƣợc.
 Đề xuất các chiến lƣợc phát triển kinh doanh cho KDL Suối Mơ tạo nền
tảng để phát triển KDL đúng hƣớng và ổn định.
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
Để đảm bảo tính hiệu quả, thiết thực của đề tài, tác giả chỉ giới hạn thu thập số
liệu nghiên cứu từ năm 2010 cho đến nay, tập trung cho hoạt động du lịch, dã ngoại,
nghỉ dƣỡng từ năm 2010–2014.
Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp là các nguồn: thống
kê của Tổng cục du lịch VN, Chi cục Thống kê Đồng Nai; nguồn thông tin sơ cấp
về nhu cầu hoạt động du lịch, dã ngoại, nghỉ dƣỡng trong nƣớc. Thông qua bảng
câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành nhằm phân loại tầm quan trọng
của các yếu tố trong các ma trận, phân loại mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối
với các yếu tố, để từ đó đề tài sẽ nghiên cứu việc phát triển KDL Suối Mơ trong
tƣơng lai thông qua các chiến lƣợc.
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là.
 Nhu cầu du lịch, dã ngoại, nghỉ dƣỡng trong nƣớc và quốc tế.
 Năng lực kinh doanh, khả năng liên kết kinh doanh của KDL Suối Mơ
với các đơn vị kinh doanh du lịch khác.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:
 Phƣơng pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành
du lịch.

 Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: xử lý các thông tin sơ cấp và sử dụng
các thông tin thứ cấp thu thập đƣợc của KDL Suối Mơ, Tổng Cục thống
kê, các Chƣơng trình hành động của ngành du lịch Việt Nam đã đƣợc
Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt, các nghị quyết của Tỉnh Đảng bộ Đồng


3

Nai về chiến lƣợc phát triển du lịch của tỉnh Đồng Nai và Chi cục thống
kê tỉnh Đồng Nai từ năm 2010 đến nay.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về du lịch và xây dựng chiến lƣợc.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của KDL Suối Mơ.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh cho KDL Suối Mơ
đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DU LỊCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CHO DU LỊCH
1.1 Tổng quan về du lịch
1.1.1 Khái niệm về du lịch
Theo khoản 1, điều 4, luật Du lịch Việt Nam có hiệu lực từ 01/01/2006: “Du
lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú
thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ
dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định”.
Theo Bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia “Du lịch là hành động rời khỏi nơi
thường trú để đi đến một nơi khác, một môi trường khác trong một thời gian ngắn

nhằm mục đích tìm hiểu, khám phá, vui chơi, giải trí, nghỉ dưỡng”.
Theo Tổ chức du lịch Thế Giới: “Du lịch bao gồm tất cả mọi hoạt động của
những người du hành, tạm trú, trong mục đích tham quan, khám phá và tìm hiểu,
trải nghiệm hoặc trong mục đích nghỉ ngơi, giải trí, thư giãn; cũng như mục đích
hành nghề và những mục đích khác nữa, trong thời gian liên tục nhưng không quá
một năm, ở bên ngoài môi trường sống định cư; nhưng loại trừ các du hành mà có
mục đích chính là làm tiền. Du lịch cũng là một dạng nghỉ ngơi năng động trong
môi trường sống khác hẳn nơi định cư”.
Theo I.I.Pirôgionic (1985), thuật ngữ du lịch chuyển tải 3 nội dung cơ bản:
cách thức sử dụng thời gian rỗi bên ngoài nơi cƣ trú thƣờng xuyên; dạng chuyển cƣ
đặc biệt; ngành kinh tế, một trong những ngành thuộc lĩnh vực phi sản xuất nhằm
phục vụ các nhu cầu văn hoá – xã hội của nhân dân. Vì thế, khái niệm du lịch đƣợc
xác định nhƣ sau: “Du lịch là một dạng hoạt động của dân cư trong thời gian rỗi
liên quan với sự di chuyển và lưu lại tạm thời bên ngoài nơi cư trú thường xuyên
nhằm nghỉ ngơi, chữa bệnh, phát triển thể chất và tinh thần, nâng cao trình độ nhận
thức – văn hoá hoặc thể thao kèm theo việc tiêu thụ những giá trị về tự nhiên, kinh
tế và văn hoá”.[Trần Văn Thông (2002), Tổng quan du lịch, Đại học Văn Lang
(Lƣu hành nội bộ), trang 21]


5

1.1.2 Các loại hình du lịch
Hoạt động du lịch có thể phân theo các nhóm khác nhau tùy thuộc tiêu chí
đƣa ra, trong khuôn khổ luận văn này, tác giả phân loại theo mục đích chuyến đi của
du khách bao gồm:
 Du lịch giải trí là loại hình du lịch đến các khu vui chơi giải trí
 Du lịch nghỉ dƣỡng là loại hình du lịch giúp cho con ngƣời thƣ giãn và lấy
lại tinh thần sau những ngày làm việc mệt mỏi, những căng thẳng thƣờng
xuyên xảy ra trong cuộc sống.

 Du lịch khám phá là loại hình du lịch đến các vùng đất mới, khám phá các
nét đặc sắc của địa phƣơng, tài nguyên thiên nhiên, môi trƣờng.
 Du lịch lễ hội là thuật ngữ đƣợc sử dụng nhiều vào những tháng đầu của một
năm âm lịch. Du lịch lễ hội là loại hình du lịch kết hợp với tham dự sự kiện
văn hóa mang tính chất cộng đồng trong đó bao gồm 2 phần "Lễ" và "Hội".
 Du lịch tâm linh là kết hợp việc đi du lịch với “tín ngƣỡng”. Đó là hai nhu
cầu cần thiết trong đời sống con ngƣời, nhằm mang lại nét đẹp cho cuộc sống
đi đôi với sự thăng hoa trong tâm hồn.
 Du lịch chăm sóc sức khỏe là một thuật ngữ thƣờng đƣợc các hãng du lịch và
phƣơng tiện truyền thông dùng để nói về kỹ nghệ đƣa khách đi du lịch đến
một nơi khác với mục đích chính là nhận các dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
 Du lịch tham quan: Du thuyền ngắm cảnh, tham quan các hang động và vui
chơi giải trí, tắm biển tại các bãi đảo trên Vịnh.
 Du lịch văn hóa: Dành cho du khách ham mê văn hóa, có nhiều thời gian để
tham quan, tìm hiểu những di chỉ khảo cổ, giá trị văn hóa vật thể và phi vật
thể trên Vịnh.
 Du lịch sinh thái: Tham qua những khu vực đảo núi, vụng áng hoang sơ, các
vùng biển có dải san hô ngầm quý hiếm trên Vịnh.
 Du lịch thể thao: lặn biển, leo núi, chèo kayak...
 Du lịch kết hợp hoạt động nhóm chính thức đƣợc các công ty du lịch khai
thác từ năm 1960 với mục địch gắn kết tinh thần và tạo ra các tour du lịch
mang tính đoàn kết cao. Sự tƣơng tác giữa cá nhân với tập thể, những


6

chƣơng trình trò chơi mang tính đồng đội cao đã tạo ra sức hút độc đáo vào
du khách. Trải qua một lịch sử phát triển, tới nay du lịch hoạt động nhóm đã
trở thành giải pháp cho các doanh nghiệp, tổ chức muốn tạo ra sức mạnh gắn
kết tập thể của mình.

 Du lịch MICE là loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ
chức sự kiện, du lịch khen thƣởng của các công ty cho nhân viên, đối tác.
MICE - viết tắt của Meeting (hội họp), Incentive (khen thƣởng), Convention
(hội nghị, hội thảo) và Exhibition (triển lãm). Tên đầy đủ tiếng Anh là
Meeting Incentive Conference Event. Bởi vậy các đoàn khách MICE thƣờng
rất đông (vài trăm khách) và đặc biệt mức chi tiêu cao hơn khách đi tour bình
thƣờng. MICE hiện là loại hình du lịch mang lại nguồn thu rất lớn cho ngành
du lịch ở các nƣớc.
1.1.3 Tính đặc thù của kinh doanh du lịch
Mọi hoạt động kinh doanh du lịch đều đƣợc thực hiện trên cơ sở khai thác
những giá trị của tài nguyên du lịch tự nhiên, văn hoá, lịch sử kèm theo các điều
kiện về cơ sở hạ tầng và dịch vụ. Kết quả của quá trình khai thác đó là sự hình thành
những sản phẩm du lịch từ các tiềm năng về tài nguyên, đem lại nhiều lợi ích cho xã
hội.
Du lịch dã ngoại, nghỉ dƣỡng là một dạng của hoạt động du lịch, vì vậy nó
cũng bao gồm tất cả những đặc trƣng cơ bản của hoạt động du lịch nói chung, bao
gồm:


Tính đa ngành: thể hiện ở đối tƣợng đƣợc khai thác để phục vụ du
lịch.Ví dụ nhƣ: sự hấp dẫn về cảnh quan tự nhiên, các giá trị lịch sử,
văn hoá, cơ sở hạ tầng và các dịch vụ kèm theo,…



Tính đa thành phần: biểu hiện ở tính đa dạng trong thành phần khách
du lịch, những ngƣời phục vụ du lịch, cộng đồng địa phƣơng, các tổ
chức chính phủ và phi chính phủ, các tổ chức tƣ nhân tham gia vào hoạt
động du lịch.




Tính đa mục tiêu: biểu hiện ở lợi ích đa dạng về bảo tồn thiên nhiên,
cảnh quan lịch sử văn hoá, nâng cao chất lƣợng cuộc sống của khách du
lịch và ngƣời tham gia hoạt động dịch vụ du lịch, mở rộng giao lƣu văn


7

hoá, kinh tế và nâng cao ý thức trách nhiệm của mọi thành viên trong
xã hội.


Tính liên vùng: biểu hiện thông qua các tuyến du lịch, với một quần thể
các điểm du lịch trong một khu vực, một quốc gia hay giữa các quốc
gia với nhau.



Tính mùa vụ: biểu hiện thời gian diễn ra hoạt động du lịch tập trung với
cƣờng độ cao trong năm. Tính mùa vụ thể hiện rõ nhất ở các loại hình
du lịch nghỉ biển, thể thao theo mùa… (theo tính chất của khí hậu) hoặc
loại hình du lịch nghỉ cuối tuần, vui chơi giải trí…(theo tính chất công
việc của những ngƣời hƣởng thụ sản phẩm).



Tính chi phí: biểu hiện ở chỗ mục đích đi du lịch là để hƣởng thụ các
sản phẩm du lịch chứ không phải mục đích kiếm tiền.




Tính xã hội hoá: biểu hiện ở việc thu hút toàn bộ mọi thành phần trong
xã hội tham gia vào hoạt động du lịch.

1.1.4 Vai trò của du lịch đối với phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng
Trong lịch sử nhân loại, du lịch đã đƣợc ghi nhận nhƣ là một sở thích, một
hoạt động nghỉ ngơi tích cực của con ngƣời. Ngày nay, du lịch đã trở thành một nhu
cầu không thể thiếu đƣợc trong đời sống văn hóa, xã hội ở các nƣớc. Về mặt kinh
tế, du lịch đã trở thành một trong những ngành kinh tế quan trọng của nhiều nƣớc
công nghiệp phát triển.
Mạng lƣới du lịch đã đƣợc thiết lập ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Các
lợi ích kinh tế mang lại từ du lịch là điều không thể phủ nhận, thông qua việc tiêu
dùng của du khách đối với các sản phẩm của du lịch. Nhu cầu của du khách bên
cạnh việc tiêu dùng các hàng hoá thông thƣờng còn có những nhu cầu tiêu dùng đặc
biệt: nhu cầu nâng cao kiến thức, học hỏi, vãn cảnh, chữa bệnh, nghỉ ngơi, thƣ
giãn…
Sự khác biệt giữa tiêu dùng dịch vụ du lịch và tiêu dùng các hàng hoá khác là
tiêu dùng các sản phẩm du lịch xảy ra cùng lúc, cùng nơi với việc sản xuất ra chúng.
Đây cũng là lý do làm cho sản phẩm du lịch mang tính đặc thù mà không thể so
sánh giá cả của sản phẩm du lịch này với giá cả của sản phẩm du lịch kia một cách
tuỳ tiện đƣợc. Sự tác động qua lại của quá trình tiêu dùng và cung ứng sản phẩm du


8

lịch tác động lên lĩnh vực phân phối lƣu thông và do vậy ảnh hƣởng đến các khâu
của quá trình tái sản xuất xã hội. Bên cạnh đó, việc phát triển du lịch sẽ kéo theo sự
phát triển của các ngành kinh tế khác, vì sản phẩm du lịch mang tính liên ngành có
quan bệ đến nhiều lĩnh vực khác trong nền kinh tế. Khi một khu vực nào đó trở

thành điểm du lịch, du khách ở mọi nơi đổ về sẽ làm cho nhu cầu về mọi hàng hoá
dịch vụ tăng lên đáng kể. Xuất phát từ nhu cầu này của du khách mà ngành kinh tế
du lịch không ngừng mở rộng hoạt động của mình thông qua mối quan hệ liên
ngành trong nền kinh tế, đồng thời làm biến đổi cơ cấu ngành trong nền kinh tế
quốc dân. Hơn nữa, các hàng hoá, vật tƣ cho du lịch đòi hỏi phải có chất lƣợng cao,
phong phú về chủng loại, hình thức đẹp, hấp dẫn. Do đó nó đòi hỏi các doanh
nghiệp phải không ngừng sáng tạo cải tiến, phát triển các loại hàng hoá. Để làm
đƣợc điều này, các doanh nghiệp bắt buộc phải đầu tƣ trang thiết bị hiện đại, tuyển
chọn và sử dụng công nhân có tay nghề cao đáp ứng đƣợc nhu cầu của du khách.
Trên bình diện chung, hoạt động du lịch có tác dụng làm biến đổi cán cân thu
chi của đất nƣớc. Du khách quốc tế mang ngoại tệ vào đất nƣớc có địa điểm du lịch,
làm tăng thêm nguồn thu ngoại tệ của đất nƣớc đó. Ngƣợc lại, phần chi ngoại tệ sẽ
tăng lên đối với những quốc gia có nhiều ngƣời đi du lịch ở nƣớc ngoài. Trong
phạm vi một quốc gia, hoạt động du lịch làm xáo trộn hoạt động luân chuyển tiền tệ,
hàng hoá, điều hoà nguồn vốn từ vùng kinh tế phát triển sang vùng kinh tế kém phát
triển hơn, kích thích sự tăng trƣởng kinh tế ở các vùng sâu, vùng xa…
Một lợi ích khác mà ngành du lịch đem lại là góp phần giải quyết vấn đề việc
làm. Bởi các ngành dịch vụ liên quan đến du lịch đều cần một lƣợng lớn lao động.
Du lịch đã tạo ra nguồn thu nhập cho ngƣời lao động, giải quyết các vấn đề xã hội.
Du lịch Việt Nam trong thời gian qua cũng đã đóng góp rất nhiều cho sự tăng
trƣởng và phát triển kinh tế của đất nƣớc. Tốc độ tăng trƣởng hơn 14%/năm gần gấp
hai lần tốc độ tăng trƣởng của toàn bộ nền kinh tế.
1.2 Tổng quan về xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại, vốn có nguồn gốc từ quân sự.
Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên có thể thắng đối thủ, thậm chí là đối


9


thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối phƣơng vào trận
địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Năm 1962, Alfred Chandler nêu ra rằng: “Chiến lƣợc là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động
cũng nhƣ phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. [Nguyễn Khoa
Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), trang 4]
Năm 1980, Quin định nghĩa: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch thích hợp
các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một
tổng thể cố kết chặt chẽ”. [Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007),
trang 5]
Chiến lƣợc là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà Doanh
nghiệp có thể đạt đƣợc nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tƣơng thích với
những thay đổi của tình thế cũng nhƣ sự xảy ra những sự kiện bất thƣờng. Chiến
lƣợc nhằm tối đa hóa những bất lợi cho dooanh nghiệp.
Jonhson và Scholes định nghĩa: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của
một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình
các nguồn lực của nó trong bối cảnh môi trƣờng thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị
trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”. [Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh
Liêm, Trần Hữu Hải (2007), trang 5]
Theo Fred R.David “Chiến lƣợc kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về
địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. [Fred R. David (2006),trang 20]
Từ định nghĩa của Johnson và Scholes ta thấy trong thế giới kinh doanh mang
tính cạnh tranh toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều có cách thức để tồn tại và phát triển.
Mỗi doanh nghiệp có các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau và lợi thế khác nhau. Nên
để tồn tại đƣợc, doanh nghiệp phải xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch,
phân bổ các nguồn lực của mình để phát huy lợi thế cạnh tranh của mình đạt đến
mục tiêu kinh doanh đề ra. Có thể coi chiến lƣợc là các ý tƣởng, các kế hoạch và sự
hỗ trợ phối hợp thực hiện để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công
trƣớc đối thủ của nó, trong đó, với tình hình hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh

thì việc sử dụng năng lực tạo ra sự khác biệt mà đối thủ khó bắt chƣớc có thể tạo ra


10

đƣợc những ƣu thế nhất định cho doanh nghiệp. Điểm đặc biệt của chiến lƣợc, theo
Michael E. Porter là chọn thực hiện những hoạt động khác hơn đối thủ đã làm.
1.2.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Theo Fred R.David “Quản trị chiến lƣợc là một nghệ thuật khoa học, thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra”. [Fred R. David (2006),trang 21]
Theo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “Quản trị chiến lƣợc là quá trình
nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các
mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp” [Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 15]
1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc


Chiến lƣợc giúp Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình.



Chiến lƣợc giúp các công ty có sự linh hoạt với những thay đổi quá
nhanh của môi trƣờng (bao gồm môi trƣờng bên trong và môi trƣờng
bên ngoài).



Chiến lƣợc giúp Doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng cơ hội và giảm bớt

nguy cơ đối với Doanh nghiệp, giúp Doanh nghiệp tổ chức phân bố
nguồn lực có hiệu quả nhất.



Chiến lƣợc là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lƣờng những kết quả đó.



Chiến lƣợc giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua
việc theo dõi, kiểm tra, tình hình hoạt động của Doanh nghiệp.

1.2.4 Quy trình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lƣợc gồm 03 giai đoạn.


Giai đoạn 1: Hình thành

Giai đoạn hình thành chiến lƣợc bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,
xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và
điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lƣợc thay thế và
chọn ra những chiến lƣợc đặc thù để theo đuổi.


11

Giai đoạn hình thành chiến lƣợc bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh
mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra
sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trƣờng

thế giới hay không và làm cách nào để tránh đƣợc quyền khống chế của đối thủ.


Giai đoạn 2: Thực thi chiến lƣợc

Giai đoạn thực thi chiến lƣợc đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng
năm, đặt ra các cơ sở, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các
chiến lƣợc lập ra có thể thực hiện. Thực thi chiến lƣợc gồm có việc phát triển một
cơ sở văn hóa hỗ trợ cho chiến lƣợc để tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định
hƣớng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng
có hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.


Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lƣợc

Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là giám sát các kết quả của các hoạt động đã
thiết lập và thực thi. Bƣớc này gồm việc đo lƣờng xác định thành tích cá nhân và tổ
chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đƣa ra những
quyết định chiến lƣợc tốt là trách nhiệm chính của ngƣời chủ hay viên chức điều
hành cao cấp trong tổ chức, nhƣng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng
phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lƣợc. Sự tham
gia đó là yếu tố quyết định để đạt đƣợc sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.


12

Kiểm soát bên
ngoài để nhận diện
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu

Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu và
chiến lƣợc
hiện tại

Thiết lập
những
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
các mục
tiêu hàng
năm

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xem xét
lại nhiệm
vụ
Kiểm soát bên
trong để xác định
những điểm
mạnh yếu cơ bản

Xây dựng
và lựa

chọn chiến
lƣợc

Xác định
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lƣợc

Thực thi
chiến lƣợc

Đánh giá
chiến lƣợc

Hình 11: Mô hình quy trình quản trị chiến lƣợc của Fred R. David.
(Nguồn: Fred R. David (2006), trang 187 )
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến kinh doanh
Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu
tố nhƣ: Quản trị, Marketing, Tài chính-kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
1.3.1 Các yếu tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1 Quản trị

Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ
chức. Quản trị là một phƣơng thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với
hiệu quả cao cùng với và thông qua những ngƣời khác. Phƣơng thức này bao gồm
những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là:
hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.


13

Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tƣơng lai nhƣ: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lƣợc, phát triển
các chính sách, hình thành các kế hoạch
Tổ chức: Bao gồm các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là chuyên môn hóa công
việc, mở rộng kiểm soát, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: Bao gồm những nỗ lực nhằm định hƣớng hoạt động của con
ngƣời nhƣ liên lạc, lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy
quyền nâng cao chất lƣợng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay
đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho
kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Nhƣng hoạt động chủ yếu là
kiểm tra chất lƣợng, kiểm soát tài chính, phân tích những thay đổi, thƣởng phạt.
1.3.1.2 Marketing
Là quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong
muốn của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler,
marketing bao gồm bốn công việc cơ bản là phân tích khả năng của thị trƣờng, lựa
chọn thị trƣờng mục tiêu, soạn thảo chƣơng trình marketing mix (gồm thành phần
cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị), và tiến hành các hoạt động
marketing.
1.3.1.3 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát
đƣợc hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính nhƣ: khả năng huy
động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết
định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ đƣợc các chi phí
nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
1.3.1.4 Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lƣợc có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu
không có những con ngƣời làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân
lực sao cho có thể đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị


14

nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hƣớng, đào tạo,
phát triển, quan tâm, đánh giá, thƣởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa
thải nhân viên.
1.3.1.5 Sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các
yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công đoạn
trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với công việc
của ngƣời thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất
trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng
chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài
lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất, [Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm
Văn Nam (2008), trang 93].
1.3.1.6 Nghiên cứu và phát triển
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế
cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quá trình

sản xuất, giảm bớt chi phí. Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện nghiên cứu &
phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vào thành
công của hoạt động nghiên cứu & phát triển.
1.3.1.7 Hệ thống thông tin
Là nguồn chiến lƣợc quan trọng vì nó tiếp cận dữ liệu thô từ cả môi
trƣờng bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trƣờng, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc. Ngoài ra hệ thống thông tin hiệu quả cho phép
công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhƣ: chi phí thấp, dịch vụ làm
hài lòng ngƣời tiêu dùng.
1.3.1.8 Năng lực cốt lõi
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong để từ đó xác định
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lƣợc
mới hoặc chiến lƣợc đƣợc điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo
chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại
hiệu suất cao.


15

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt
chƣớc, không có khả năng thay thế.
1.3.2 Môi trƣờng vĩ mô
1.3.2.1 Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trƣởng kinh tế, tốc độ tăng thu nhập đầu
ngƣời, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, hoạt động khuyến khích đầu tƣ của
chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tƣ, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và chi tiêu
của ngƣời dân tăng lên.
Các yếu tố kinh tế này tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác lập
mục tiêu, nghiên cứu thị trƣờng, dự báo nhu cầu…các nhà quản trị đều tham khảo

các yếu tố kinh tế này
1.3.2.2 Yếu tố văn hóa-xã hội
Bao gồm sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan niệm về mức
sống, cộng đồng kinh doanh. Sự thay đổi các yếu tố văn hóa-xã hội thƣờng là hệ
quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thƣờng xảy ra
chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
1.3.2.3 Yếu tố dân số
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trƣờng dân số bao gồm:
tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hƣớng thay đổi của dân số về: tuổi,
giới tính,dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên,
các xu hƣớng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
1.3.2.4 Yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị
Các yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hƣởng to
lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ
ràng, tạo môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi
hành luật pháp nghiêm minh hay chƣa triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho
môi trƣờng kinh doanh.
1.3.2.5 Yếu tố công nghệ
Đây là yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các
Doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trƣờng công nghệ, có thể là sự ra đời
của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cƣờng ƣu thế cạnh tranh của các sản phẩm


16

thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của
công nghệ mới làm công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các Doanh
nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cƣờng khả năng cạnh tranh.
1.3.2.6 Yếu tố tự nhiên
Các điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên

nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, môi trƣờng nƣớc và không
khí….
1.3.3 Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi một Doanh nghiệp dƣờng nhƣ chỉ có
một môi trƣờng vi mô mang tính đặc thù của mình. Có 5 yếu tố cơ bản là: ngƣời
cung cấp, đối thủ cạnh tranh, ngƣời mua, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế
nhƣ sau:
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ cạnh
tranh mới

Ngƣời
cung cấp

Khả năng
thương
lượng của
người cung
cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành

Khả năng
thương
lượng của
người mua


Ngƣời
mua

Nguy cơ từ sản phẩm và
dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay
thế
Hình 1.2: Mô hình năm yếu tố cạnh tranh của Michael E.Porter
Nguồn: Michael E. Porter (2009)
1.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý
do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong


17

kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cƣờng độ của sự cạnh
tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tƣơng tác những yếu tố nhƣ vậy khi các tổ chức
có tốc độ tăng trƣởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá
của sản phẩm. Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hƣớng gia tăng của
một doanh nghiệp có ƣớc muốn chiếm thêm và dự phần thị trƣờng, nhờ tăng cƣờng
sự cạnh tranh.
Những yếu tố điều
khiển đối thủ cạnh
tranh

Những điều mà đối thủ
cạnh tranh đang làm và
có thể làm được


Mục tiêu tƣơng lai

Chiến lƣợc hiện tại

Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ

Vài vấn đề cần trả lời về đối
thủ cạnh tranh

Các giả thiết
Đƣợc đặt ra về bản
thân và về ngành

 Đôi thủ bằng lòng với vị
trí hiện tại không?
 Khả năng đối thủ chuyển
dịch và đổi hƣớng chiến
lƣợc nhƣ thế nào?
 Điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh
 Điều gì khiến đối thủ
cạnh tranh trả đũa và hiệu
quả?

Công ty đó đang cạnh
tranh nhƣ thế nào?

Các tiềm năng

Các điểm mạnh và
điểm yếu

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (2009)
1.3.3.2 Khách hàng
Là ngƣời mua sản phẩm dịch vụ của công ty. Yêu cầu từ phía khách hàng
đối với các nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để tiếp cận
các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu


18

cầu thị trƣờng và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất
lƣợng tốt, đa dạng hóa mẫu mã. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị
nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng
trả giá của họ.
1.3.3.3 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm các đối tƣợng ngƣời bán vật tƣ, thiết bị, cộng đồng
tài chính, nguồn lao động. Tƣơng tự nhƣ khách hàng, khi ngƣời cung cấp có ƣu thế,
họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
1.3.3.4 Đối thủ tiềm ẩn
Là đối thủ có khả năng tham gia thị trƣờng ngành trong tƣơng lai để hình
thành đối thủ cạnh tranh mới, giành thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh, làm giảm
lợi nhuận doanh nghiệp. Đối thủ mới này sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản
xuất mới, thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hiệu quả hơn. Việc
xâm nhập ngành phụ thuộc vào rào cản thể hiện qua phản ứng của đối thủ cạnh
tranh hiện tại. Doanh nghiệp cần tìm hiểu các đối thủ này và có những biện pháp
phù hợp để đối phó là cách doanh nghiệp giữ vững và phát triển thị phần của mình.
1.3.3.5 Sản phẩm mới thay thế

Là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhƣng đem lại cho khách hàng
tính năng và lợi ích sử dụng tƣơng đƣơng sản phẩm của doanh nghiệp. Sức ép do có
sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp. Phần lớn
các sản phẩm mới thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy các
doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ
mới.
1.4 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc
Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã đƣợc
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lƣợc. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma
trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: Kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma
trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lƣợc
chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào đƣợc rút ra từ giai đoạn 1 để


19

kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên
trong, từ đó hình thành nên các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn 3: Quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận
hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào đƣợc rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lƣợc
khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tƣơng đối
của các chiến lƣợc có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn
lựa các chiến lƣợc riêng biệt. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta
không thể thực hiện tất cả các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một
số chiến lƣợc tốt nhất để thực hiện.
1.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lƣợc
1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của
các bộ phận chức năng. Ma trận IFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt nhƣ đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Dựa trên cơ sở công ty, ta tiến hành phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu
tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ
nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (lấy
bƣớc 2 nhân với bƣớc 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
Bảng1.1: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong


20

Stt

Các yếu tố bên trong

1

Yếu tố 1


2

Yếu tố 2

N

Yếu tố n

Mức độ quan trọng

Tổng điểm

Phân loại

Số điểm quan trọng

1,00

XX

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 103)
1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp tóm tắt và lƣợng hóa những ảnh hƣởng của các yếu tố môi
trƣờng tới doanh nghiệp. Ma trận EFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
nhƣ đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trƣờng vĩ mô. Danh mục này bao
gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hƣởng đến công
ty và ngành kinh doanh.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích
hợp có thể đƣợc xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty
không thành công. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Nhƣ vậy sự phân loại
dựa trên cơ sở ngành.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các
mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của công ty.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng
bƣớc 2 nhân bƣớc 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.


21

Bảng 1.2: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Stt

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Hệ số

Số điểm quan trọng

Phân loại
1


Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

N

Yếu tố n
Tổng điểm

1,00

XX

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 70)
Bất kể số lƣợng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lƣợc của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và
tối thiểu hóa ảnh hƣởng tiêu cực của môi trƣờng bên ngoài lên công ty.
1.4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ƣu và nhƣợc điểm đặc biệt. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn
các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh
nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ
đƣợc xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các
công ty cạnh tranh đƣợc so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung
cấp cho ta nhiều thông tin chiến lƣợc quan trọng.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh đƣợc xây dựng theo 5 bƣớc

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng có ảnh hƣởng đến các
yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nhƣ đã nhận diện trong hoạt động
kinh doanh.
Bƣớc 2: Xác lập mức độ quan trong cho mỗi yếu tố đƣợc tính từ 0,0 (không
quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1 và
cho thấy tầm quan trọng yếu tố đó của công ty với ngành.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các
mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của công ty.