BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

CHÂU ANH THƢ

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2016


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Phản biện 1: TS. NGUYỄN HIỆP

Phản biện 2: PGS.TS. BÙI DŨNG THỂ

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 09
tháng 01 năm 2016

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng, là nhân tố
quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Tổ chức phát huy
được các thế mạnh vượt trội và giành được những lợi thế cạnh tranh
khác biệt trên thị trường đó là nhờ biết cách khai thác và sử dụng
nguồn nhân lực một các phù hợp và hiệu quả. Để khai thác có hiệu
quả nguồn nhân lực vấn đề quan trọng là tìm kiếm những giải pháp
tạo ra và không ngừng nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc hết khả năng của mình.
Thời gian qua trường Đại học Quảng Nam đã quan tâm phát triển
nguồn nhân lực về cả số lượng và chất lượng, mặt khác đã có các
giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động. Tuy nhiên, với yêu
cầu hiện nay, các giải pháp chưa phát huy hết tiềm năng người lao
động, còn nhiều vần đề cần phải hoàn thiện. Đây là lý do tác giả
chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức
trường đại học Quảng Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động
lực thúc đẩy người lao động.
- Đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công
chức, viên chức tại trường Đại học Quảng Nam.
- Đề xuất giải pháp để tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức,

viên chức tại trường Đại học Quảng Nam thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu


2

Là những vấn đề lí luận và hoạt động thực tiễn liên quan đến tạo
động lực thúc đẩy người lao động của trường Đại học Quảng Nam.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu một số nội dung
liên quan đến tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức
của trường Đại học Quảng Nam.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề trên tại trường Đại
học Quảng Nam.
- Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có
ý nghĩa trong 5 năm tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích
chuẩn tắc
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tác nghiệp
- Và các phương pháp khác…
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục luận văn được bố trí thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy cán bộ,

công chức, viên chức tại trường đại học Quảng Nam thời gian qua
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy cán bộ, công
chức, viên chức tại trường đại học Quảng Nam thời gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3

CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực, trí lực
và nhân cách của con người được vận dụng ra trong quá trình lao
động sản xuất.
b. Nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người
(trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực,
nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức
hoặc một đơn vị kinh doanh”.
c. Nhu cầu của người lao động
“Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con
người về vật chất tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn”.
d. Động lực thúc đẩy người lao động
Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích
người lao động làm việc và cống hiến.
e. Tạo động lực thúc đẩy người lao động

Tạo động lực thúc đẩy người lao động là tổng thể các chính sách,
biện pháp, công cụ và thủ thuật quản lý tác động lên người lao động
nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc
để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có
hiệu quả.


4

1.1.2. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy
- Nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức
- Hoàn thành các mục tiêu chiến lược của tổ chức tốt hơn
- Tạo nên sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, nguồn
nhân lực được ổn định và phát triển.
-Tạo động lực thúc đẩy giúp người lao động làm việc với năng
suất cao nhất, năng suất lao động cao làm tăng thu nhập của người
lao động.
- Người lao động sẽ luôn học hỏi, tự hoàn thiện mình để đáp ứng
tốt nhất cho công việc hiện tại và phấn đấu cho các vị trí công việc
cao hơn trong tương lai.
1.1.3. Các lý thuyết liên quan đến động cơ thúc đẩy
a. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham F. Maslow
b. Thuyết ERG
c. Thuyết hai yếu tố
d. Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
e. Thuyết công bằng
f. Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
g. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawer
1.1.4. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục
đào tạo ảnh hƣởng đến việc tạo động lực thúc đẩy làm việc

a. Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu cơ bản trong đời sống
tinh thần của họ
b. Cán bộ, giáo viên luôn có nhu cầu học tập, nghiên cứu để
nâng cao trình độ chuyên môn
c. Nhu cầu về vật chất là nhu cầu cần thiết nhưng không phải
khi nào cũng là nhu cầu cao nhất.


5

1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI
LAO ĐỘNG
1.2.1. Công tác tiền lƣơng
- Nhu cầu vật chất là yếu tố quan trọng để tạo động lực thúc đẩy.
Suy cho cùng, nhu cầu vật chất được thỏa mãn từ tiền lương.
- Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người
lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã
cống hiến và chịu sự tác động của quy luật cung cầu về sức lao động
trên thị trường.
- Tiền lương chỉ có thể tạo ra động lực khi:
a. Chính sách tiền lương hợp lý
- Chính sách tiền lương thể hiện thái độ ứng xử người sử dụng lao
động đối với người lao động.
- Có chính sách tiền lương hợp lý tạo sự công bằng cho người lao
động khuyến khích họ nhiệt tình cống hiến cho tổ chức.
- Muốn xây dựng một chính sách tiền lương hợp lý tổ chức cần:
+ Dựa trên chiến lược phát triển của tổ chức, cần phải xem xét đối
tượng lao động nào nên được ưu tiên về lương?
+ Xác định quỹ lương trả cho người lao động cao hơn hay thấp
hơn so với trước đây?

b. Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học
- Mức chi trả tiền lương thực chất là đơn giá tiền lương.
- Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học là
mức lương được xác định tương xứng với số lượng và chất lượng lao
động mà người lao động bỏ ra để hoàn thành công việc.
- Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học sẽ
đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả lương, kích
thích người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động.


6

- Để xác định mức chi trả tiền lương hợp lý cần: Phân tích công
việc, định giá công việc, xếp hạng công việc để tính tổng số điểm.
Mức chi trả tiền lương được tính bằng quỹ lương/ tổng số điểm.
c. Cơ cấu tiền lương hợp lý
- Cơ cấu tiền lương là thành phần, tỷ lệ, mối quan hệ giữa các bộ
phận tiền lương trong tổng số. Cơ cấu tiền lương hợp lý là nói đến
mối quan hệ phù hợp giữa tiền lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền
thưởng và phúc lợi.
- Việc xác định cơ cấu tiền lương hợp lý ảnh hưởng đến tạo động
lực thúc đẩy người lao động vì mỗi thành phần có tác dụng riêng.
- Để xác định cơ cấu tiền lương hợp lý cần chú ý đến chiến lược
phát triển, đặc điểm công việc và truyền thống văn hóa của công ty.
d. Các hình thức trả lương phù hợp
- Hình thức trả lương là căn cứ xác định để người sử dụng lao
động trả lương cho người lao động.
- Lựa chọn hình thức trả lương phù hợp đảm bảo tính công bằng,
khoa học của công tác tiền lương,kích thích người lao động làm việc.
- Để lựa chọn hình thức trả lương phù hợp cần dựa vào từng điều

kiện, hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức vì mỗi hình thức thích hợp
áp dụng cho các loại công việc nhất định.
1.2.2. Môi trƣờng làm việc
- Môi trường làm việc được hiểu là các điều kiện xung quanh liên
quan, trong đó nhân viên hoạt động.
- Được làm việc trong môi trường có điều kiện vật chất an toàn,
đầy đủ, cạnh tranh công bằng, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau góp phần
thúc đẩy mọi người làm việc hăng say, tích cực hơn.
- Muốn được như vậy, tổ chức cần:
+ Chú ý điều kiện an toàn


7

+ Chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng đáp ứng yêu cầu công việc
+ Xây dựng tinh thần đoàn kết
+ Xây dựng môi trường thân thiện, cạnh tranh công bằng.
1.2.3. Đánh giá thành tích
- Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai
đoạn nào đó.
- Khi đánh giá đúng thành tích, người lao động nhiệt tình lao
động, cống hiến nhiều hơn cho tổ chức vì họ tin rằng mình sẽ nhận
được phần thưởng tương xứng với những công sức mà họ bỏ ra.
- Đánh giá thành tích là yếu tố tạo động lực thúc đẩy khi:
+ Sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, định lượng
được, có thể đạt được, hợp lý và hạn định thời gian
+ Căn cứ đánh giá có cơ sở khoa học
+ Phương pháp đánh giá hợp lý, phù hợp với từng đối tượng
+ Kết quả đánh giá công bằng, công khai, minh bạch.

1.2.4. Công tác đào tạo
- Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng
lực theo những tiêu chuẩn nhất định.
- Công tác đào tạo tạo thúc đẩy người lao động vì:
+ Đào tạo giúp thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện mình (theo
Maslow) và nhu cầu về sự phát triển (theo Aldefer) của nhân viên.
+ Đào tạo góp phần nâng cao năng suất lao động. Từ đó, người
lao động có thể nhận được mức lương cao hơn.
- Để công tác đào tạo trở thành yếu tố tạo động lực thúc đẩy:
+ Chính sách trước đào tạo: Xác định chiến lược phát triển tổ
chức và nguồn nhân lực, phân tích công việc, xác định trình độ hiện
có của người lao động.


8

+ Chính sách trong đào tạo: Nội dung, chương trình, loại hình đào
tạo phải phù hợp.
+ Chính sách sau đào tạo: Tổ chức phải bố trí công việc phù hợp.
1.2.5. Văn hóa tổ chức
- Văn hoá tổ chức bao gồm một hệ thống những ý nghĩa, giá trị,
niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi
thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở
phạm vi rộng đến nhận thức,hành động của từng thành viên.
- Văn hóa tổ chức giúp gắn kết tổ chức, nâng cao tính tích cực,
cống hiến của nhân viên vì mục tiêu cao nhất của tổ chức.
- Muốn thông qua văn hóa tổ chức để thúc đẩy người lao động
làm việc và hết lòng vì mục tiêu chung của tổ chức thì công ty cần
xây dựng một văn hóa tổ chức mang bản sắc riêng.
1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG

LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Nhân tố từ phía xã hội
- Các chính sách pháp luật của Đảng và Nhà nước.
- Chính sách nhân sự của đối thủ cạnh tranh.
1.3.2. Nhân tố từ phía tổ chức
- Chiến lược phát triển của tổ chức
- Khả năng quản lý, trình độ quản trị doanh nghiệp.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
1.3.3. Nhân tố từ phía ngƣời lao động
- Hệ thống nhu cầu của con người
- Mục tiêu và các giá trị của cá nhân
- Quan điểm thái độ của người lao động trước sự việc nào đó
- Khả năng, năng lực của từng người.


9

CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC
QUẢNG NAM
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC
QUẢNG NAM CÓ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG
LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức
a. Quá trình thành lập và phát triển
Năm 2007, Trường Đại học Quảng Nam được hình thành trên cơ
sở nâng cấp từ Trường Cao đẳng Sư phạm Quảng Nam theo Quyết
định số 722/QĐ – TTg của Thủ tướng Chính phủ.
b. Chức năng và nhiệm vụ của nhà trường

c. Cơ cấu tổ chức
2.1.2. Đặc điểm nguồn lực
a. Nguồn nhân lực
Nhìn chung nguồn nhân lực của nhà trường đảm bảo số lượng,
Tuy nhiên, tỷ lệ giảng viên trình độ Tiến sĩ chiếm tỷ lệ quá thấp.
b. Nguồn tài chính
Nhìn chung nguồn lực này ở trường đại học Quảng Nam (ĐHQN)
không mạnh. Chênh lệch thu – chi còn thấp, gây khó khăn công tác
tạo động lực thúc đẩy cán bộ, giáo viên (CB, GV) của nhà trường.
c. Nguồn cơ sở vật chất
Qua các năm nhà trường luôn chú ý đầu tư cơ sở vật chất. Tuy
nhiên chất lượng của một số công trình chưa đáp ứng yêu cầu của
việc dạy học và nghiên cứu.
2.1.3. Tình hình hoạt động của nhà trƣờng


10

Quy mô đào tạo của nhà trường có xu hướng giảm. Trong đó:
Số lượng sinh viên khoa Kinh tế giảm nhiều: giảm hơn 1000 sinh
viên. Số lượng sinh viên khoa Tiểu học–Mầm non có xu hướng tăng
mạnh. Các khoa còn lại biến đổi không nhiều.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI
HỌC QUẢNG NAM THỜI GIAN QUA
Tìm hiểu thực trạng tạo động lực thúc đẩy CB, GV trường ĐHQN
tác giả tiến hành điều tra người lao động tại trường thông qua bảng
câu hỏi. Lấy mẫu ngẫu nhiên trong các nhóm CB, GV 167 người.
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát động cơ làm việc
Yếu tố


1 2

3

4

Điểm TB

5

1. Tiền lương

2

4 19 26 116

4,50

2. Môi trường làm việc

2

0 20 40 105

4,47

3. Hệ thống đánh giá thành tích 0

0 29 35 103


4,44

4. Công tác đào tạo

0

3 26 36 102

4,42

5. Văn hóa tổ chức

2

6 31 44

84

4,21

6. Cơ hội thăng tiến

3 16 51 48

49

3,74

(Nguồn:Số liệu điều tra của tác giả)

Trên cơ sở lựa chọn 5/6 yếu tố nghiên cứu được quan tâm nhiều
nhất là: tiền lương, môi trường làm việc, hệ thống đánh giá thành
tích, công tác đào tạo, văn hóa tổ chức, tác giả thực hiện các bước
đánh giá, phân tích tiếp theo.
2.2.1. Công tác tiền lƣơng
a. Chính sách tiền lương
- Chính sách tiền lương tương đối hợp lý:


11

+ Chính sách tiền lương được xây dựng trên nguyên tắc áp dụng
mức lương cho từng loại công việc: cán bộ hành chính, giáo viên
giảng dạy các lớp sư phạm, giáo viên giảng dạy các lớp ngoài sư
phạm, lao động phổ thông.
+ Chính sách tiền lương thể hiện chủ trương ưu tiên cho người lao
động có trình độ tiến sĩ trở lên và cán bộ hành chính.
- Tuy nhiên, chính sách tiền lương còn một số điểm chưa hợp lý:
+ Tỷ lệ lương/tổng thu tăng giảm không ổn định qua các năm.
+ Giáo viên thuộc khoa có số lượng sinh viên đông như Tiểu họcMầm non (chiếm 36,3% tổng số sinh viên) mức độ ưu tiên thấp trong
chính sách tiền lương nên mức độ tích cực chưa cao.
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát về chính sách tiền lương
Vị trí

Chính sách tiền lƣơng quy định hợp lý, công bằng
Rất yếu

Yếu Trung bình Tốt Rất tốt Tổng cộng

CB quản lý


0

2

3

4

5

14

CB hành chính

1

3

7 29

0

40

Giáo viên

5 32

50 21


2

110

Lao động PT

0

2

0

3

Tổng cộng

6 37

61 56

7

167

0

1

(Nguồn:Số liệu điều tra của tác giả)

b. Mức chi trả tiền lương
- Việc chi trả tiền lương cơ bản theo đúng quy định của Nhà nước
tạo được sự hài lòng và đánh giá cao của hầu hết CB, GV.
- Tuy nhiên, tiền thu nhập tăng thêm vẫn chưa được tính toán có
căn cứ khoa học, tạo sự không hài lòng cho CB, GV.
- Hạn chế trong công tác xác định mức chi trả tiền lương:


12

+ Nhà trường có tiến hành phân tích công việc nhưng chưa gắn nó
với công tác tiền lương.
+ Không tiến hành định giá, xếp hạng công việc để tính lương.
Bảng 2.12. Đánh giá của người lao động về mức chi trả tiền tăng
thu nhập có căn cứ khoa học
Vị trí/Đánh giá

Rất yếu

Yếu Trung bình Tốt Rất tốt Tổng cộng

CB quản lý

2

3

4

3


2

14

CB hành chính

5 15

12

8

5

40

26 21

7

110

0

0

3

45 32


14

167

Giáo viên

13 43

Lao động PT

0

Tổng cộng

0

20 61

3

(Nguồn:Số liệu điều tra của tác giả)
c. Cơ cấu tiền lương
- Cơ cấu tiền lương tương đối hợp lý :
+ Tiền lương cơ bản và phụ cấp, căn cứ vào Quy định của Nhà
nước và quy chế chi tiêu nội bộ để ấn định mức chi trả.
+ Tiền thưởng tương xứng với danh hiệu thành tích đạt được, theo
quy định quy chế chi tiêu nội bộ.
+ Phúc lợi: Chính sách phúc lợi của nhà trường khá hợp lý, được
người lao động đánh giá cao.

- Tuy nhiên, tiền thưởng trong cơ cấu tiền lương chỉ chiếm 2-3%.
Bảng 2.13. Cơ cấu tiền lương qua các năm 2012-2014

Khoản mục
Tổng lương
1 Chi lương cơ bản

ĐVT: triệu đồng
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Giá Tỷ lệ
Giá Tỷ lệ
Tỷ lệ
Giá trị
trị
(%)
trị
(%)
(%)
20.164 100,00 23.544 100,00 22.161 100,00
16.814 83,39 19.108 81,16 18.939 85,46


13

2 Chi phụ cấp
3 Chi phúc lợi
4 Chi tiền thưởng


1.543 7,65
1.209 6,00
598 2,97

1.656
1.173
607

7,03 1.354 6,11
4,98 1.245 5,62
2,58 623 2,81

(Nguồn: h ng Kế hoạch – Tài chính)
d. Hình thức trả lương
Hình thức trả lương: Nhà trường tiến hành chi trả lương theo thời
gian kết hợp với hình thức lương khoán theo khối lượng công việc.
2.2.2. Môi trƣờng làm việc
- Trong những năm gần đây, cơ sở vật chất của Trường đã được
đầu tư đáng kể, cơ bản đã được kiên cố hoá. Tuy nhiên, vẫn còn hạn
chế trong việc đầu tư hệ thống trang thiết bị phù hợp, chưa đáp ứng
được nhu cầu nghiên cứu khoa học của giảng viên.
- Nhà trường rất chú ý trong việc tạo ra môi trường làm việc thân
thiện, cởi mở.
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát về môi trường làm việc
Nội dung

Rất
yếu

Điều kiện vật chất đáp ứng 13


Yếu

Trung
bình

Tốt

Rất
tốt

17

48

49

40

48

42

33

11

12

28


63

62

13

34

55

57

8

30

72

57

nhiệm vụ giảng dạy, công tác
Điều kiện vật chất đáp ứng 33
nhiệm vụ nghiên cứu khoa học
Mối quan hệ đồng nghiệp thân 2
thiện, cởi mở
Mối quan hệ giữa nhân viên và 3
quản lý thân thiện, minh bạch
Các hoạt động tinh thần được tổ 0
chức thường xuyên, hợp lý

(Nguồn:Số liệu điều tra của tác giả)


14

2.2.3. Đánh giá thành tích
- Mục tiêu đánh giá thành tích là cơ sở để khen thưởng, là một
trong những căn cứ trong quá trình bổ nhiệm các vị trí quản lý.
- Phương pháp đánh giá: Hiện nay, nhà trường sử dụng phương
pháp đánh giá theo kết quả và đánh giá theo đặc điểm, đặc biệt là sử
dụng kỹ thuật sự kiện điển hình.
- Quy trình đánh giá thành tích của nhà trường chưa thật sự rõ
ràng nên vẫn còn có những thắc mắc của nhân viên.
- Kết quả đánh giá thành tích được công khai rõ ràng trong báo
cáo thành tích hàng năm.
- Mức khen thưởng chưa xứng đáng với sự cống hiến củaCB, GV.
Bảng 2.20. Kết quả nhận xét về đánh giá thành tích
Rất
Trung
Rất
Nội dung
Yếu
Tốt
yếu
bình
tốt
Mục tiêu đánh giá rõ ràng, phù 9
16
54
51 37

hợp
Phương pháp đánh giá phù hợp
8
15
41
61 42
Quy trình đánh giá rõ ràng, khoa 14
73
50
24 6
học
Tiêu chí đánh giá thành tích phù 30
80
34
19 4
hợp, phản ánh tình hình thực tế
Kết quả đánh giá được công khai, 3
12
28
52 72
minh bạch
Mối quan hệ giữa đánh giá thành 78
50
22
15 2
tích và công tác tiền lương
Mối quan hệ giữa đánh giá thành 8
12
50
74 23

tích và công tác thăng tiến
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
2.2.4. Công tác đào tạo
- Chính sách trước đào tạo: Nhà trường đã xác định trọng tâm
công tác đào tạo của mình. Nhưng do chưa tiến hành phân tích công


15

việc một cách kỹ càng nên việc quy hoạch CB, GV đi học còn nhiều
bất cập. Nhà trường chưa chú trọng về đào tạo kỹ năng, năng lực.
- Chính sách trong đào tạo:
+ Kinh phí đào tạo đa số là do người lao động tự túc. Trong quá
trình CB, GV đi đào tạo thì được nhà trường hỗ trợ khuyến khích.
+ Nhà trường cũng thường xuyên tổ chức các lớp ngoại ngữ
B1,B2,..Tuy nhiên giảng viên nội bộ chiếm đa số.
- Chính sách sau đào tạo: Sau đào tạo được bố trí đúng nhiệm vụ,
đã tạo ra được động lực kích thích được CB, GV.
Bảng 2.21. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo
Rất

Nội dung

yếu

Chính sách đào tạo phù hợp với 15

Yếu

Trung

bình

Rất

Tốt

tốt

19

33

65

35

91

24

20

11

47

18

14


14

17

32

31

82

chiến lược phát triển nhà trường
Nhà trường có những chính sách 21
khuyến khích đào tạo
Được đào tạo, bồi dưỡng những 74
kỹ năng cần thiết
Mối quan hệ giữa đào tạo và

5

công tác thăng tiến
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)
2.2.5. Văn hóa tổ chức
- Nhà trường đã xác định được mục tiêu, sứ mạng của rõ ràng.
- Tuy nhiên, chưa chuẩn hóa các quy tắc đạo đức, ứng xử. Việc
phổ biến chia sẻ các giá trị văn hóa là chưa thường xuyên. Những nội
dung về văn hóa tổ chức không được đưa vào chiến lược phát triển
của nhà trường.


16


2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐHQN
2.3.1. Đánh giá chung
a. Ưu điểm
- Về công tác tiền lương: Chính sách tiền lương phù hợp chiến
lược phát triển của nhà trường. Xác định mức chi trả tiền lương cơ
bản có căn cứ khoa học. Phụ cấp lương, chính sách phúc lợi khá hợp
lý, được người lao động đánh giá cao. Hình thức trả lương phù hợp
với đặc điểm của nhà trường.
- Về môi trường làm việc: Nhà trường rất chú ý trong việc tạo ra
môi trường làm việc thân thiện, cởi mở.
- Về công tác đánh giá thành tích: Mục tiêu đánh giá rõ ràng,
phương pháp đánh giá phù hợp, mối quan hệ giữa đánh giá thành tích
và công tác thăng tiến. Kết quả thành tích được công khai rõ ràng.
- Về công tác đào tạo: Xác định trọng tâm công tác đào tạo phù
hợp với chiến lược phát triển của nhà trường. Trường có chính sách
hỗ trợ khuyến khích học tập. Sau đào tạo được bố trí đúng nhiệm vụ.
- Về việc xây dựng văn hóa tổ chức: Nhà trường đã xác định được
mục tiêu, sứ mệnh, giá trị cốt lõi rõ ràng.
b. Hạn chế
- Về công tác tiền lương: Tỷ lệ lương/tổng thu tăng giảm không
ổn định. Chưa có chế độ ưu tiên cho GV các khoa đang phát triển.
Tiền thu nhập tăng thêm vẫn chưa được tính toán có căn cứ khoa
học. Tỷ trọng tiền thưởng chưa hợp lý.
- Về môi trường làm việc: Vẫn còn hạn chế trong việc tăng cường
đầu tư hệ thống trang thiết bị phù hợp, chưa đáp ứng được nhu cầu
nghiên cứu khoa học và giảng dạy của giáo viên.



17

- Về công tác đánh giá thành tích: quy trình đánh giá chưa thật sự
rõ ràng, hệ thống chỉ tiêu còn mang tính định tính, chung chung.
Mức tiền thưởng còn ít nên chưa tạo động lực thi đua trong CB, GV.
- Về công tác đào tạo: Việc quy hoạch CB, GV đi học còn nhiều
bất cập. Các chương trình đào tạo kỹ năng, năng lực chưa được quan
tâm thích đáng. Đa số người lao động chưa hài lòng về chính sách
khuyến khích, hỗ trợ đào tạo.
- Về việc xây dựng văn hóa tổ chức: Nhà trường vẫn chưa chuẩn
hóa các quy tắc đạo đức, ứng xử và việc tuyên truyền phổ biến chia
sẻ các giá trị văn hóa là chưa thường xuyên.
2.3.2. Nguyên nhân của những hạn chế
- Về công tác tiền lương: Lãnh đạo nhà trường chưa xây dựng
chính sách tiền lương dài hạn, chưa hiểu rõ tầm quan trọng của đánh
giá, xếp hạng công việc, chưa coi trọng vai trò của tiền thưởng.
- Về môi trường làm việc: Tình hình tài chính của nhà trường còn
hạn chế. Đầu tư chưa có trọng điểm.
- Về công tác đánh giá thành tích: Hạn chế của cán bộ quản lý
trong việc xây dựng quy trình và hệ thống đánh giá thành tích.
- Về công tác đào tạo: Công tác kích thích đào tạo như: tư vấn,
giới thiệu hình thức đào tạo, lĩnh vực đào tạo còn hạn chế. Lãnh đạo
nhà trường chưa chú trọng việc đào tạo kỹ năng, năng lực quản lý.
- Về việc xây dựng văn hóa tổ chức: Sự quan tâm chưa đúng mức
của cấp lãnh đạo về việc xây dựng văn hóa tổ chức đậm đà bản sắc.


18

CHƢƠNG 3:

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG
NAM THỜI GIAN TỚI
3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Sự biến động của các yếu tố môi trƣờng
- Kinh tế tăng trưởng, xã hội ngày càng phát triển. Nhu cầu sinh
lý cơ bản của con người được đáp ứng. Nhu cầu cá nhân tiến lên bậc
mới theo thang nhu cầu của Maslow là những yếu tố chính làm phát
sinh động cơ về cải thiện thu nhập.
- Tính quy phạm, truyền thống đạo đức nghề nghiệp và những giá
trị của nghề giáo đang được thử thách trước những tác động của xã
hội, ảnh hưởng đến sự tự khẳng định của cán bộ giáo viên về vai trò,
vị thế của mình.
- Sự phát triển của khoa học – công nghệ tác động đến nhu cầu
gia tăng về chất lượng sống, sinh hoạt hằng ngày, điều kiện làm việc,
đòi hỏi đáp ứng nhu cầu cho việc giảng dạy, nghiên cứu phù hợp với
trình độ khoa học công nghệ mới.
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của nhà trƣờng thời gian tới
- Kiện toàn cơ cấu tổ chức của phòng, khoa, trung tâm và các đơn
vị trực thuộc, thực hiện tốt quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý.
- Đẩy mạnh cải cách hành chính và ứng dụng công nghệ thông tin
trong tất cả các hoạt động quản lý của trường.
- Tăng cường công tác đảm bảo chất lượng giáo dục; tạo chuyển
biến mạnh mẽ về kiểm định và đảm bảo chất lượng.


19

- Nâng cao chất lượng nghiên cứu khoa học, rà soát lại hoạt động
khoa học công nghệ theo hướng nâng cao chất lượng hiệu quả sử

dụng nguồn nhân lực.
3.1.3. Các quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp
- Các giải pháp về nâng cao động lực phải phục vụ cho mục tiêu,
chiến lược phát triển nhà trường.
- Các giải pháp nâng cao động lực phải đảm bảo tính khoa học,
thực tế và hiệu quả.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CÁN
BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRƢỜNG ĐHQN
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
- Thực tế, tốc độ tăng lương chưa phù hợp với tốc độ tăng tổng
thu. Nhà trường cần xem xét, đưa ra con số dự báo số lượng sinh
viên, tình hình tài chính trong tương lai để đề ra chính sách tiền
lương, xác định quỹ lương phù hợp trong giai đoạn từ 3-5 năm, nhằm
ổn định mức lương cho CB,GV.
- Từ năm 2014, các ngành sư phạm tăng trưởng mạnh như Khoa
Lý- Hóa- Sinh và Tiểu học mầm non, các ngành ngoài sư phạm số
lượng sinh viên giảm nhiều như khoa Kinh tế. Vì vậy cần xem lại
chính sách tiền lương ưu tiên giáo viên giảng dạy ngoài sư phạm có
còn hợp lý không.
b. Hoàn thiện việc xác định mức chi trả tiền lương
Bên cạnh mức lương cơ bản của nhà nước, nhà trường cần xác
định mức chi trả tăng thu nhập hợp lý thông qua phân tích công việc,
định giá công việc, xếp hạng công việc để tính lương.
- Tiến hành phân tích công việc, thiết lập các bản mô tả công việc
cho tất cả các vị trí.


20


- Định giá công việc: Định giá công việc được thực hiện trên cơ
sở phân chia quá trình thực hiện công việc thành các yếu tố cơ bản
với thang điểm đánh giá và hệ số ưu tiên của mỗi yếu tố được thể
hiện ở bảng 3.1 sau:
TT
1
2
3
4
5

Bảng 3.4. Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
Các nhân tố
Điểm tối đa
Hệ số
Các nỗ lực về trí óc
100
0,30
Kiến thức kỹ năng
100
0,30
Trách nhiệm
100
0,20
Hướng phát triển phù hợp với 100
0,10
chiến lược của nhà trường
Điều kiện làm việc
100
0,10

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Phân nhóm các vị trí công việc tương tự nhau trong nhà trường.
Sau đó sẽ tiến hành định giá cho từng nhóm.
- Xếp hạng công việc: Sau khi tiến hành định giá cho từng nhóm
vị trí công việc, xác định hệ số cho mỗi công việc. Từ kết quả cho
điểm, ta sẽ xây dựng hệ thống hệ số ứng với số điểm đạt được.
Bảng 3.7. Hệ số quy đổi làm căn cứ tính tăng thu nhập
Mô tả

Vị trí công việc

Mã
Tổng
công
điểm
việc

Hệ
số
quy
đổi

Hiệu trưởng

A

96

10


Phó hiệu trưởng

B

88

9

1.Trưởng phòng

1.C

80

8

2. Phó phòng

1.D

68

7

3. Cán bộ hành
chính

1.F


44,5

5

Phòng Đào tạo, Quản lý
khoa học và đối ngoại,
Tài chính, Khảo thí và
đảm bảo chất lượng
(Nhóm 1)


21

Phòng Hành chính, Công
tác sinh viên, Hỗ trợ sinh
viên, Trung tâm học liệu
(Nhóm 2)

Khoa sư phạm (Nhóm 3)

Khoa ngoài sư phạm
(Nhóm 4)

1.Trưởng phòng

2. C

78

8


2. Phó phòng
3.Cán bộ hành
chính
1.Trưởng khoa

2.D

66

7

2.F

33

4

3.C

83

9

2. Phó khoa

3.D

71


8

3.Trưởng bộ môn

3.E

71

8

4. Giáo viên

3.F

60

6

1.Trưởng khoa

4.C

85

9

2. Phó khoa

4.D


73

8

3.Trưởng bộ môn

4.E

73

8

4. Giáo viên

4.F

62

7

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
Mỗi CB, GV có học vị tiến sĩ cộng thêm 1 hệ số quy đổi.
Vậy tăng thu nhập của mỗi CB, GV được tính theo công thức:
Tăng thu nhập cá nhân =

x Hệ số quy đổi

c. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
Hoàn thiện cơ cấu tiền lương hợp lý để kích thích sự phấn đấu
của cán bộ, giáo viên. Đặc biệt là xây dựng lại mức tiền thưởng phù

hợp với đóng góp của người lao động.
Bảng 3.8. Cơ cấu tiền lương tại Đại học Quảng Nam
STT
1
2
3
4

Khoản mục
Chi lương cơ bản
Chi phụ cấp
Chi phúc lợi
Chi tiền thưởng

Tỷ lệ (%)
82,00
7,50
6,00
4,50
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)


22

3.2.2. Cải thiện môi trƣờng làm việc
- Xây dựng cơ sở vật chất theo hướng đầu tư trọng điểm, giải
quyết những vấn đề tồn tại ảnh hưởng đến chất lượng dạy học, làm
việc của người lao động.
- Bên cạnh việc đầu tư mới, nên nâng cao hiệu quả của bộ phận
sửa chữa, quản lý cơ sở vật chất.

- Bên cạnh đó muốn cải thiện, đầu tư xây dựng cơ sở vật chất thì
phải tăng nguồn thu của nhà trường. Muốn vậy, nhà trường phải đảm
bảo các chỉ tiêu tuyển sinh cơ bản ở các ngành nghề đào tạo hiện nay
để giữ vững quy mô đào tạo.
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
Tác giả đề xuất 2 hướng giải pháp: cụ thể hóa các tiêu chí theo
đúng quy định của nhà nước, bên cạnh đó nhà trường tổ chức các đợt
thi đua theo chuyên đề.
- Hoàn thiện và củng cố lại quy chế thi đua khen thưởng, đưa ra
từng tiêu chí cho các danh hiệu phải đảm bảo SMART (Specific - cụ
thể, dễ hiểu; Measurable – đo lường được; Achievable – vừa sức;
Realistics – thực tế; Timebound – có thời hạn). Phải đảm bảo tiêu chí
chung và các tiêu chí riêng cho các danh hiệu cụ thể theo các vị trí.
- Thi đua theo chuyên đề (hoặc theo đợt):
+ Thi đua theo chuyên đề tổ chức trong phạm vi giảng viên.
+ Thi đua chuyên đề tổ chức trong phạm vi cán bộ hành chính.
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo
- Chính sách trước đào tạo:
+ Sau khi tiến hành phân tích công việc, nhà trường nên tiếp tục
tiến hành xác định trình độ hiện có của người lao động. Rà soát lại
nhu cầu đào tạo, bổ sung đào tạo các kỹ năng và năng lực quản lý.
Đưa chuẩn tin học, ngoại ngữ vào tiêu chí đánh giá thành tích.


23

+ Đẩy mạnh công tác tìm kiếm và tư vấn cho cán bộ, nhân viên
những học bổng của chính phủ hay các tổ chức khác.
+ Đối với người lao động có nhu cầu tự túc kinh phí đào tạo để
nâng cao trình độ, nhà trường nên tư vấn, giới thiệu ngành, nơi đào

tạo thích hợp.
- Chính sách trong đào tạo:
+ Xây dựng mức giảm giờ làm, dạy, nghiên cứu khoa học hợp lý
cho cán bộ, giáo viên học không tập trung. Xây dựng mức tiền lương
đáp ứng được nhu cầu đời sống cho nhân viên học tập trung.
+ Xây dựng chương trình đào tạo về các kỹ năng cần thiết và
năng lực quản lý cho cán bộ chủ chốt. Định kỳ tổ chức các khóa đào
tạo kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ quản lý.
- Chính sách sau đào tạo: Bố trí công việc phù hợp với người
được đào tạo.
3.2.5. Xây dựng văn hóa tổ chức đậm đà bản sắc
a. Xây dựng bộ quy tắc đạo đức, trách nhiệm
- Trách nhiệm đối với sinh viên
- Trách nhiệm đối với đồng nghiệp
- Trách nhiệm đối với cộng đồng
b. Xây dựng chuẩn mực hành vi ứng xử
- Phẩm chất đạo đức cán bộ, viên chức trường ĐH Quảng Nam
- Phẩm chất của cán bộ lãnh đạo
c. Truyền thông các giá trị văn hóa trong toàn bộ nhân viên
Truyền thông và chia sẻ các giá trị văn hóa nhằm tạo sự đồng
thuận trong toàn thể nhân viên.
d. Chính sách kiểm tra, đánh giá, khen thưởng và phê bình
Trong giai đoạn đầu, sau khi đề ra các quy tắc cần ban hành chính
sách kiểm tra, đánh giá, khen thưởng. Đây là bước quan trọng để các