ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN

PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI
HÀNG MAY MẶC TRONG NƯỚC CỦA
CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN

GVHD: TS. NGUYỄN KHÁNH
TRUNG
Môn học: Quản trị bán hàng
Nhóm thực hiện: Nhóm 8

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2015


DANH SÁCH NHÓM


MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
“Sẽ không có gì xảy ra cho đến khi có ai đó bán cái gì đó”
Thật đúng vậy, có thể nói hình ảnh người dân xứ Phoenicy gõ cửa từng nhà để
chào bán sản phẩm của mình đã mở ra một kỉ nguyên, một ngành nghề mới cho nhân
loại. Trải qua một quá trình dài để hình thành và hoàn thiện thì đến ngày hôm nay ngành
bán hàng đã trở nên phổ biến và phát triển. Từ việc hàng hóa chỉ được bán từ làng này
sang làng khác thì đến ngày hôm nay nó đã lớn mạnh và vượt qua tấm biên giới quốc gia,

thậm chí là từ châu lục này sang châu lục khác. Cũng từ đây hoạt động quản trị bán hàng
ra đời như đáp ứng cho xu thế phát triển không ngừng ấy. Không dừng ở việc hỗ trợ phục
vụ cho ngành bán hàng mà nó còn góp phần kích thích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng,
tìm kiếm những thị trường mới và đưa sản phẩm đi xa hơn với các hoạt động marketing
thích hợp. Để đưa sản phẩm tiếp xúc gần hơn với khách hàng họ đã xây dựng nên các
kênh phân phối trung gian. Tại đây đã giúp cho doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu đa dạng
của thị trường bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi
lúc, mọi nơi. Một khi thiết lập được hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanh nghiệp đã
có lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.
Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, Công ty may Việt Tiến đã
xây dựng một hệ thống kênh phân phối vững chắc để chiếm lĩnh mở rộng thị trường và
tăng khả năng cạnh tranh của mình so với các đối thủ. Để hiểu rõ thêm về hệ thống trên
nhóm chúng tôi xin chọn đề tài “Phân tích kênh phân phối hàng may mặc trong nước
của công ty may Việt Tiến”. Với đề tài này nhóm hi vọng sẽ giúp mọi người hiểu rõ hơn
lịch sử ngành bán hàng, về thuật ngữ quản trị bán hàng, cụ thể hơn là về vai trò và mục
tiêu hoạt động của nó. Bên cạnh đó nhóm cũng muốn mọi người có cái nhìn toàn diện
hơn về kênh phân phối, vì sao kênh phân phối có vai trò quan trọng như thế và công ty
may Việt Tiến đã áp dụng nó vào thực tế như thế nào, liệu có còn mặt hạn chế nào
không , để từ đó có thể đưa ra các giải pháp cần thiết nhằm cải thiện kênh phân phối hiện
tại cho Việt Tiến cũng như hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam.

4


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
1.1 Lịch sử của ngành bán hàng
Lịch sử của ngành bán hàng đã trải qua 4 thời kì: thời kì trước khi bắt nguồn, thời kì
bắt nguồn, thời kì phát triển nền móng và thời kì tinh lọc và hình thành.
1.1.1 Thời kì trước khi bắt nguồn (trước năm 1750)
Một nhà thơ cổ Hy Lạp đã ghi lại hình ảnh những người dân xứ Phoenicy gõ cửa

từng nhà để chào bán sản phẩm của mình. Đó là một trong những hoạt động bán hàng cá
nhân đầu tiên trong lịch sử được ghi lại vào thế kỉ 8 trước Công Nguyên. Hàng thế kỷ sau
đó, khi đế quốc La Mã mở rộng quyền bá chủ của họ trên vùng biển Địa Trung Hải,
những dạng đại lý, nhà buôn hưởng hoa hồng đã trở thành những yếu tố phổ biến của đế
quốc này. Thời kỳ Trung Cổ và thời kỳ Phục Hưng là thời kỳ phát triển của những lái
buôn bán hàng lên châu Âu. Đến đầu thế kỷ thứ 18, các tổ chức kinh tế hiện đại đã xuất
hiện và phát triển ở hầu khắp Tây Âu và một số vùng ở Hoa Kỳ.
1.1.2 Thời kì bắt nguồn (từ năm 1750 đến năm 1870)
Cuộc cách mạng công nghiệp đã mở đầu cho giai đoạn này. Nét đặc trưng của thời
kì này là sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự gia tăng của năng lực sản xuất, các
phương tiện vận tải đã tạo một bước ngoặt lớn cho nền kinh tế. Các doanh nghiệp trong
giai đoạn này đã trang bị cho mình nhiều hơn các kiến thức về kinh doanh tiếp thị, phát
triển hơn nữa các kỹ năng tiếp cận, phục vụ khách hàng và mở rộng thị trường. Trong
thời kỳ này một số công ty đã có mô hình kinh doanh rất hiệu quả thông qua việc thiết lập
một lực lượng bán hàng gặp và giao dịch trực tiếp với khách hàng và quản lí bán hàng
trực tiếp.
1.1.3 Thời kì phát triển nền móng (từ năm 1870 đến năm 1929)
Thời kì này sản xuất đã phát triển mạnh mẽ đòi hỏi sự gia tăng và khuyến khích
những nhu cầu tiêu thụ đại trà của người dân. Vì việc sản xuất đã được chuyên môn hóa
cao đồng thời mọi nguồn lực đều được tập trung vào quá trình sản xuất và cạnh tranh do
vậy đòi hỏi hình thành một bộ phận trung gian chính thức để liên hệ giao dịch trực tiếp
với khách hàng trên những vùng lãnh thổ địa lý khác nhau. Thời kỳ này đã đưa đến việc
các nhà bán lẻ có quy mô mang tính chuyên nghiệp cao hình thành khắp nơi cùng với lực
5


lượng đông đảo những nhà đại diện cho nhà sản xuất, các đại lý... cùng với sự phát triển
mạnh mẽ này là các quan điểm, kinh nghiệm bán hàng được đúc kết và trở thành một
môn học không thể thiếu trong các trường học về kinh doanh. Ngay cả công việc bán
hàng cũng được phân bổ lại theo cấp bậc, xác định tính chất và vai trò, được chuẩn hóa

qua các khóa đào tạo và được đánh giá đúng trong hoạt động của một tổ chức. Những dây
chuyền phân phối lẻ lớn được thành lập và phát triển nhanh lúc bấy giờ là: Sea-Robuck
và Montgomery Ward…
1.1.4 Thời kì tinh lọc và hình thành (từ năm 1930 đến nay)
Sự sụp đổ thị trường chứng khoán năm 1929 và cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới
năm 1930 đã đưa đến việc rất nhiều công ty phải thực sự tìm ra những lối đi riêng cạnh
tranh hơn và hiệu quả hơn, đây cũng chính là một trong những động lực thúc đẩy sự tiến
triển tốt đẹp hơn trong nghệ thuật bán hàng. Thời gian này xuất hiện xu hướng hoạt động
sản xuất kinh doanh phải hướng vào phục vụ và thỏa mãn khách hàng. Những đại diện
bán hàng không chỉ cạnh tranh bằng sự khôn khéo mà họ phải cung ứng dịch vụ tốt nhất,
phục vụ tốt nhất với chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh. Chính sự phát triển của nền kinh
tế thế giới đặc biệt là từ năm 1950 trở đi đã thúc đẩy các công ty phát triển hơn nữa lực
lượng bán hàng, hoàn thiện chính sách quản lý, đánh giá, xác định tốt hơn các chi phí và
tính hiệu quả của công việc như quản lý tốt những cuộc giao dịch bán hàng và cách thức
phân bổ thời gian, chi phí, công sức để phục vụ những khách hàng hàng đầu. Có thể nói
giai đoạn này người bán hàng đã chuyển vai trò từ người cung cấp hàng hóa thành người
thuyết phục hiệu quả hơn và cao hơn nữa là người giải quyết vấn đề và sáng tạo những
giá trị cho khách hàng.
1.2 Khái niệm bán hàng và quản trị bán hàng
1.2.1 Khái niệm bán hàng
Bán hàng là một quá trình từ lúc nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm đến với khách
hàng đến khi khách hàng quyết định mua sản phẩm thực sự, được thực hiện thông qua
các cá nhân, tổ chức trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình này.

6


1.2.2 Khái niệm quản trị bán hàng
•


Quản trị bán hàng có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người
hoặc thực sự thuộc lĩnh vực bán hàng hoặc gồm những người trực tiếp hỗ trợ cho
lực lượng bán hàng. Tùy thuộc vào từng công ty, cấp thấp nhất mà quản lí bán
hàng có thể có rất nhiều danh vị khác nhau, bao gồm người quản lí bán hàng theo
ngành hàng, người quản lí bán hàng từng quận, khu vực, giám sát viên hay giám

sát viên bán hàng.
• Quản trị bán hàng có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người
hoặc thực sự thuộc lĩnh vực bán hàng hoặc gồm những người trực tiếp hỗ trợ cho
lực lượng bán hàng. Tùy thuộc vào từng công ty, cấp thấp nhất mà quản lí bán
hàng có thể có rất nhiều danh vị khác nhau, bao gồm người quản lí bán hàng theo
ngành hàng, người quản lí bán hàng từng quận, khu vực, giám sát viên hay giám
sát viên bán hàng.
1.3 Mục tiêu, vai trò và vị trí của quản trị bán hàng
1.3.1 Mục tiêu của quản trị bán hàng
Các công ty ngày nay kinh doanh thành công là nhờ họ có những mục tiêu rõ ràng
trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt mục tiêu đó. Dù trong
mỗi lĩnh vực sẽ có các hoạt động quản trị bán hàng khác nhau nhưng nhìn chung nó có 2
mục tiêu hướng đến là con người và lợi nhuận.
•

Mục tiêu thực hiện hướng đến con người: để đạt được mục tiêu chung của công ty
và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải có lực lượng bán hàng hết sức
năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đóng
góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của toàn tổ chức. Để có được
điều này công ty phải có quá trình tuyển dụng nhân sự kĩ càng và các chương trình
bồi dưỡng đào tạo giúp nâng cao kĩ năng chuyên môn cho nhân viên. Tuy nhiên,
hiệu quả công việc chỉ thật sự hiệu quả khi có sự đồng tâm và hỗ trợ lẫn nhau giữa
người quản lí và nhân viên, bên cạnh đó việc phân công nhiệm vụ của người quản
lí cũng ảnh hưởng không ít đến hiệu quả công việc.


7


•

Mục tiêu thực hiện hướng đến lợi nhuận: trong kinh doanh mục tiêu của người bán
hàng được thể hiện dưới dạng doanh số. Để đạt được mục tiêu về doanh số đã đề
ra thì bản thân người quản lí phải hiểu rõ người nhân viên của mình để kịp thời có
các chính sách động viên và chiến lược bán hàng cụ thể. Bên cạnh đó, người quản
lí cần phải có những chính sách để kích thích người giám sát bán hàng làm tốt
nhiệm vụ của mình. Thông qua doanh số và lợi nhuận mà bộ phận bán hàng mang
lại cho công ty thì ban giám đốc có thể xác định hiệu quả làm việc của bộ phận đó
để có các chính sách điều chỉnh và động viên kịp thời.

1.3.2 Vai trò và vị trí của quản trị bán hàng
Từ khi hoạt động bán hàng xuất hiện cho đến khi phát triển thì quản trị bán hàng
lại càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng của nó. Nếu như ví hoạt động bán
hàng như một cổ máy thì quản trị bán hàng chính là dầu nhớt bôi trơn và giúp cổ máy đó
hoạt động mềm dẻo và hiệu quả. Như vậy nhờ đâu mà quản trị bán hàng lại có tầm quan
trọng như thế?
Quản trị bán hàng đã cụ thể hóa được mục tiêu của doanh nghiệp: Khi kinh doanh
mọi cá nhân hay tổ chức đều mong muốn đạt được mục tiêu mà mình đã đề ra từ trước.
Đó có thể là mục tiêu về lợi nhuận về doanh số hay một “Top Of Mind” trong lòng khách
hàng thật tốt. Dù mục tiêu đó là gì thì để đạt được nó không phải là chuyện dễ dàng. Lúc
này vai trò của người quản lí mới được thể hiện rõ rệt qua hoạt động quản trị bán hàng, từ
các chiến lược hay quy định tuyển dụng và đào tạo nhân lực cho đến kế hoạch xúc tiến,
đôn đốc và động viên nhân viên làm việc có hiệu quả để từ đó doanh nghiệp mới dần đạt
được những mục tiêu mình đã đề ra.
Thông qua hoạt động quản trị bán hàng ban giám đốc doanh nghiệp có thể đo

lường được hiệu quả công việc của các bộ phận hỗ trợ như marketing, sản xuất, nghiên
cứu và phát triển. Như một khối thống nhất các bộ phận trên luôn có sự hỗ trợ qua lại và
làm nền tảng hay cơ sở cho nhau để đưa ra một quyết định cho doanh nghiệp, nghiên cứu
và phát triển để cho ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng và thông qua hoạt động marketing sản phẩm đó đến gần hơn với công chúng, các
hoạt động trên có hiệu quả cao thì sẽ giúp hoạt động bán hàng trở nên dễ dàng. Như vậy
8


quản trị bán hàng như một thước đo vậy, thông qua nó có thể đánh giá được mức độ hoạt
động hiệu quả của các bộ phận khác.
Quản trị bán hàng là một hoạt động không thể thiếu của hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì mục tiêu của quản trị bán hàng hướng đến con người và lợi
nhuận, nó thống nhất với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Nếu không có hoạt động
bán hàng hay quản trị bán hàng để hoạt động bán hàng có hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ
phải đối mặt với tình huống hàng hóa sản xuất ra nhưng không được tiêu thụ, dẫn đến tồn
kho quá nhiều và thua lỗ trong kinh doanh. Chính vì thế quản trị bán hàng như là một
hoạt đông chủ chốt giúp doanh nghiệp đẩy hàng hóa về phía khách hàng từ đó đảm bảo
đầu ra và đầu vào cho hoạt động sản xuất.
Quản trị bán hàng là kết quả của quá trình hoạch định chiến lược của tổ chức.
Doanh nghiệp hay tổ chức hoạt động luôn có một mục tiêu và một cách thức nhất định để
đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh là bán được
hàng hóa đến tay người tiêu dùng và thu về nguồn lợi nhuận cho mình. Để hiện thực hóa
được mục tiêu đó doanh nghiệp cần phải có những chiến lược và bước đi đúng đắn và
quản trị bán hàng chính là kết quả của việc hoạch định các chiến lược đó. Với tầm nhìn
của người lãnh đạo họ hiểu đâu là bộ phận mấu chốt cho việc thành công của doanh
nghiệp mình, bán hàng là hoạt động tiếp xúc giữa người bán hàng và người mua, nó ảnh
hưởng đến nhận thức và hành động mua hàng của họ, vì thế nên hoạt động quản trị bán
hàng sẽ có sự tuyển dụng điều chỉnh và khích lệ thích hợp để hiện thực hóa các chiến
lược của công ty từ đó sẽ đạt được mục tiêu đã đề ra cho tổ chức, đảm bảo đầu ra và đầu

vào cho hoạt động sản xuất.

9


CHƯƠNG 2: NHỮNG VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
2.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối
2.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Phân phối là một hệ thống nhằm đưa một sản phẩm, dịch vụ hoặc một giải pháp
đến tay người tiêu dùng vào thời gian, địa điểm và hình thức mà người tiêu dùng mong
muốn.
Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn
nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa hoặc dịch vụ từ nơi sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng.
Chiến lược kênh phân phối là quá trình xem xét để lựa chọn phương án phân phối
tốt nhất, giảm tối đa chi phí phân phối trong điều kiện cụ thể của chiến lược Marketing
hỗn hợp và trong sự tác động của môi trường vĩ mô, vi mô nhằm đảm bảo các chỉ tiêu về
mức độ thỏa mãn nhu cầu trên mọi thị trường mục tiêu nhất định.
2.1.2 Vai trò của kênh phân phối
•

Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất.
Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản
phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi

hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
• Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất trong khi giảm đầu mối
tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng.
Nhờ có mạng phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảo khách
hàng ở khắp nơi. Khách hàng cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có

thể mua được nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Ngược lại, các
nhà sản xuất cũng chỉ cần tiếp xúc một lần với nhà phân phối là có thể bán được
sản phẩm cho nhiều khách hàng.
• Giúp cho cung cầu gặp nhau.
Nhiều khi bên bán không biết mua ở đâu và ngược lại. Khi đó nhà phân phối trung
gian là nơi giúp cho cung cầu gặp nhau.
• Tăng khả năng cho nhà sản xuất.

10


Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng
tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng cạnh
tranh của mình.
2.1.3 Các chức năng của kênh phân phối
•

Chức năng giao dịch
− Tiếp xúc (contacts): Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.
− Thương lượng (negotiations): Cố gắng để đạt được sự thảo thuận cuối cùng về
giá cả và những điều kiện khác lên quan để có thể thực hiện được việc chuyển
−

giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
Chia sẻ rủi ro (risk sharing): Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều

hành của kênh phân phối.
• Chức năng hậu cần
− Phân phối hàng hóa (physical distribution): Vận chuyển hàng hóa.
− Dự trữ (stocking): Quản trị dự trữ, hoạt động kho.

− Phân loại ( classification) : Giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng
•

về hàng hóa và giảm sự tìm kiếm, nghiên cứu.
Chức năng hỗ trợ
− Nghiên cứu, thông tin (information) : Thu thập thông tin cần thiết để hoạch
−

định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
Cung cấp tài chính (financing): Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán
chi phí của kênh, cấp tín dụng cho khách hàng.

2.2 Cấu trúc của kênh phân phối
Cấu trúc kênh trước hết là xác định bằng số các cấp độ trung gian có mặt trong
kênh. Một kênh phân phối được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp dài nếu có nhiều các
cấp độ trung gian tham gia vào kênh.
•

Kênh trực tiếp (kênh cấp 0): Không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng
cho người tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: bán đến từng nhà, bán tại cửa

hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng.
• Kênh cấp 1 chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu hàng dùng,
đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó luôn là người môi giới
hay đại diện bán hàng.

11


•


Kênh cấp 2 có hai trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó
thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân

•

phối của công ty và các nhà buôn.
Kênh cấp 3 có ba trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia
có thể có thêm tổng đại lý bán buôn, người bán sỉ và người bán lẻ.
Kênh trực tiếp thường được sử dụng trong việc phân phối hàng hóa công nghiệp.

Lý do này xuất phát từ cấu trúc của hầu hết các thị trường công nghiệp, thường có khá ít
khách hàng nhưng lại cực kì lớn nhà cung cấp.
Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài nhất. Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối
hàng hóa. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy
nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành
và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần đầu tư và quản lý
một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.
2.3 Các loại trung gian trong kênh phân phối
•

Người bán buôn
Bán buôn bao gồm các hoạt động của người mua, mua sản phẩm về để kinh doanh
mà không để tiêu dùng trực tiếp (tồn tại ở thị trường kinh doanh, mua về để bán
kiếm lời). Nhà bán buôn thực hiện nhiều chức năng như mua hàng, làm công việc
phân đoạn bán hàng, quảng cáo, tài trợ, gánh chịu rủi ro, cung cấp tin tức là dịch
vụ và tư vấn.

•


Người bán lẻ (retailer)
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ
trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh
doanh.

•

Người đại lý (agent), người môi giới (broker)
Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi cho
việc mua bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2-6% trên giá bán. Điển hình
của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán. Các

12


đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý tiêu
thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.
2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối1
2.4.1 Đặc điểm của thị trường mục tiêu
•

Loại thị trường
Do hành vi mua của khách hàng công nghiệp khác với người tiêu dùng là cá nhân

hay gia đình nên các doanh nghiệp cần thiết kế những kênh phân phối khác nhau.
• Quy mô khách hàng tiềm năng
Nếu lượng khách hàng ít thì sử dụng kênh phân phối trực tiếp hay kênh phân phối
ngắn. Kênh dài chỉ được sử dụng khi lượng khách hàng nhiều.
• Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường
Những thị trường có nhu cầu lớn và tập trung nhiều thì nên dùng kênh trực tiếp

hay kênh ngắn. Ngược lại, khi thị trường phân tán thì nên sử dụng kênh dài.
2.4.2 Đặc điểm kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh
Qua tìm hiểu kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát
hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống phân phối của đối thủ để thiết kế kênh
của mình sao cho tạo được các lợi thế cạnh tranh.
Việc tổ chức kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ cạnh tranh. Nhà
sản xuất có thể chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh.
Nhìn chung, cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất cần những kênh có sự liên kết chặt
chẽ.
2.4.3 Đặc điểm hành vi mua khách hàng
Hành vi mua của khách hàng thường được thể hiện ở 4 loại sau:
−
−
−
−

Người tiêu dùng mua như thế nào?
Mua khi nào?
Mua ở đâu?
Ai mua?

1 Trương Đình Chiến, 2002. Quản trị kênh maketing: Kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

13


Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc
kênh. Bảng sau sẽ đưa ra một số ví dụ. Cần nhớ rằng các chỉ dẫn này chỉ là khả năng có
thể, có rất nhiều trường hợp ngoại lệ do hoàn cảnh khác nhau.
HÀNH VI MUA


CẤU TRÚC KÊNH TƯƠNG ỨNG

Các khách hàng mua số lượng nhỏ..

Kênh dài.

Việc mua hàng mang tính thời vụ cao.

Tăng trung gian của kênh để thực hiện
chức năng tồn kho, giảm nhu cầu về sản
phẩm lúc cao điểm và tăng nhu cầu khi
thấp điểm.

Khách hàng muốn mua hàng tại nhà.

Loại trừ các trung gian buôn bán và bán
lẻ, doanh nghiệp bán trực tiếp.

Trên thị trường tiêu dùng, vợ chồng
cùng quyết định mua.

Phân phối qua các nhà bán lẻ chuyên
bán cho các cặp vợ chồng.

Thị trường công nghiệp, nhiều cá nhân
ảnh hưởng đến việc mua.

Phân phối trực tiếp để quản lý lực lượng
bán hàng tốt hơn nhằm tiếp cận thành

công tất cả thành viên có trách nhiệm
làm quyết định mua.

Bảng 2.1. Ví dụ về hành vi mua và một số cấu trúc kênh tương ứng
2.4.4 Đặc điểm của sản phẩm
•

Giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm: Các sản phẩm có giá trị càng cao thì kênh phân
phối càng ngắn. Lý do là khi giá trị của sản phẩm lớn thì khách hàng cần nhiều các
dịch vụ tư vấn chăm sóc trong suốt quá trình bán hàng, trong bán hàng, và sau bán
hàng. Các sản phẩm có giá trị càng thấp thì kênh càng dài. Tuy nhiên, nếu sản

phẩm giá trị thấp nhưng giá trị lô hàng lớn thì cần kênh ngắn hơn.
• Đặc điểm của hàng hóa: Các sản phẩm chóng hư hỏng thì càng cần các kênh ngắn
để giảm thiểu khả năng hư hỏng; các sản phẩm cồng kềnh, nặng nề thì cũng cần
các kênh ngắn để giảm chi phí bốc dỡ, vận chuyển.
• Đặc tính kỹ thuật của hàng hóa: Các sản phẩm có giá trị cao, đòi hỏi mức độ hỗ
trợ, chăm sóc khách hàng cao, các hàng hóa không tiêu chuẩn cũng cần bán trực
tiếp để giúp khách hàng lựa chọn gói sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu.
14


2.4.5 Đặc điểm của các trung gian
•

Các dịch vụ mà trung gian có thể cung cấp: Nhà sản xuất sẽ lựa chọn các trung
gian có khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng mà nhà sản xuất không cung

cấp được hoặc cung cấp với chi phí cao.
• Sự sẵn có của các trung gian mà sản xuất cần: Có thể tại một thị trường nào đó

không có sẵn các trung gian mà nhà sản xuất mong muốn và như vậy bán hàng
qua trung gian là khó khả thi.
• Chính sách kinh doanh: Quan điểm và chiến lược của nhà doanh nghiệp có thể
không thống nhất với các trung gian phân phối, cho nên trong quá trình lựa chọn,
các doanh nghiệp phải xem xét chính sách kinh doanh của mình với họ có mâu
thuẫn hay không.
2.4.6 Năng lực doanh nghiệp
•

Quy mô: Nhìn chung, việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy
mô của công ty. Các cơ sở mạnh phần thưởng và kinh nghiệm cho phép thực hiện
sự lãnh đạo trong kênh. Vì vậy, các công ty lớn có mức độ linh hoạt cao hơn trong
trong việc chọn cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ. Thông thường, khả năng của
các công ty lớn có các kênh dựa trên phân chia tối ưu các công việc phân phối là

cao hơn so với các công ty nhỏ.
• Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của công ty càng lớn, nó càng ít phụ thuộc
vào trung gian. Để bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc người sử
dụng công nghiệp, công ty thường cần lực lượng bán hàng của chính nó và các
dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho hàng và các khả năng tốt hơn để trang
trải các chi phí cao cho hoạt động này.
• Kinh nghiệm quản lý: Khi một công ty thiếu các khả năng quản lý cần tiết để thực
hiện các công việc phân phối, họ phải dựa vào các trung gian bên ngoài để thực
hiện các chức năng này. Qua thời gian, khi công ty có kinh nghiệm, nó có thể thay
•

đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian.
Các mục tiêu và chiến lược: Mục tiêu, chiến lược chung và chiến lược Marketing
của công ty có thể hạn chế việc sử dụng các trung gian. Hơn nữa, các chiến lược


15


đòi hỏi thích ứng nhanh chóng với các thay đổi của thị trường sẽ đòi hỏi xác lập
các loại cấu trúc kênh có thể thực hiện được điều này.
2.4.7 Đặc điểm của môi trường
Đó là môi trường kinh tế, luật pháp… Khi kinh tế của một quốc gia suy thoái thì
nên giảm bớt trung gian và các dịch vụ không quan trọng để giảm chi phí. Luật pháp các
nước cũng quy định về việc được sử dụng các trung gian hay không đối với một số loại
hàng hóa, mặt hàng nào đó.

16


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG
MAY MẶC TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN
3.1 Giới thiệu về công ty may Việt Tiến
3.1.1 Lịch sử hình thành
Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “Thái Bình Dương kỹ nghệ công
ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn do ông
Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt động trên diện
tích 1,513m2 - với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân.
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản và quốc hữu hóa
rồi giao cho Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý (nay là Bộ Công Nghiệp).
Tháng 5/1977 được Bộ Công Nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc doanh và đổi
tên thành Xí Nghiệp May Việt Tiến.
Nhờ vào nổ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí nghiệp
được Bộ Công Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến. Sau đó, lại
được Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối
ngoại là VIET TIEN GARMENT IMPORT-EXPORT COMPANY, viết tắt là VTEC

(theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991).
Vào ngày 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành lập
doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ.
Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LIÊN HIỆP SẢN XUẤT XUẤT NHẬP KHẨU MAY. Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công Nghiệp,
cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các doanh nghiệp
với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin về thị trường, cần có
sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật… Chính vì thế, ngày 29/04/1995 TỔNG CÔNG
TY DỆT MAY VIỆT NAM ra đời.
Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ
quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp. Căn cứ
văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của Văn phòng Chính phủ
về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến. Xét đề nghị của Tập đoàn Dệt May Việt Nam
17


tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09 tháng 01 năm 2007 và đề án thành lập Tổng
công ty May Việt Tiến. Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định:
Thành lập Tổng công ty May Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến
thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
Tên tiếng Việt: Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến;
Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION;
Tên viết tắt: VTEC .
3.1.2 Thị phần
Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến, là doanh nghiệp thành công nhất trong việc
chiếm lĩnh thị trường nội địa, nhiều năm qua, doanh nghiệp đã thực hiện chiến lược phát
triển thị trường trong nước với mức tăng trưởng lên 40%. Công ty đặc biệt quan tâm đến
chiến lược phát triển khách hàng tại thị trường trong và ngoài nước. Hiện nay sự tín
nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm Công ty Việt Tiến rất cao, uy tín của Công ty
cũng đã được khẳng định. Hiện nay Việt Tiến có 77 khách hàng là Doanh nghiệp trong
nước và 82 khách hàng là tổ chức trên quy mô 52 quốc gia trên thế giới. Phương châm

của Việt Tiến hiện nay là tập trung vào thị trường nội địa, ưu tiên khách hàng truyền
thống và phát triển khách hàng ở thị trường mới.

Biểu đồ 3.1. Thị phần doanh nghiệp thị trường may mặc năm 20132

Hiện công ty đã xây dựng hơn 1300 cửa hàng và đại lý phân phối trên cả nước,
doanh nghiệp này đang tiếp tục mở rộng, phát triển kênh phân phối, đưa sản phẩm vào 48
trung tâm thương mại. Bên cạnh việc xây dựng chuỗi cửa hàng, địa lý độc quyền bán sản
phẩm may mặc của mình, Việt Tiến có phối hợp với các cửa hàng dệt may khác cùng
phân phối các sản phẩm hàng may mặc Việt Nam đến tay người tiêu dùng bình dân một
cách rộng rãi hơn.

2 Hiệp hội may mặc Việt Nam

18


3.1.3 Sản phẩm và các thương hiệu tiêu biểu
Nhờ sự am hiểu thị trường và nắm bắt tốt nhu cầu, đặc điểm tâm lý của khách
hàng cũng như hầu bao của họ, Việt Tiến đã phân chia các đối tượng khách hàng thành
nhiều phân khúc và tung ra nhiều sản phẩm may mặc khác nhau như áo sơ mi, quần tây,
quần short, vest, cravat, jacket, áo thun, phụ trang và các dòng sản phẩm thời trang của
nữ.
•

Phân khúc cao cấp
Kết quả nghiên cứu thị trường cho thấy thị trường trong nước đang có nhu cầu khá
lớn các sản phẩm thời trang hàng hiệu cao cấp dành riêng cho giới doanh nhân và
nhà lãnh đạo các công ty thuộc phân khúc thị trường có thu nhập cao. Việt Nam
hiện có hơn 200.000 doanh nhân, chưa kể các nhà quản lý, nhà lãnh đạo cấp trung,

cao cấp thuộc các khu vực khác nhau. Cùng với quá trình phát triển mạnh của các
doanh nhân cả về số lượng lẫn chất lượng trong xu thế mở rộng hợp tác quốc tế,
thị trường Việt Nam hứa hẹn một tiềm năng khá lớn cho các thương hiệu thời
trang cao cấp xâm nhập phát triển mạnh trong tương lai. Thực tế, đa số các doanh
nhân được phỏng vấn đều cho rằng trang phục chuyên nghiệp là nền tảng quan
trọng giúp công việc kinh doanh của họ thành công hơn. Thời trang là yếu tố quan
trọng góp phần xây dựng hình ảnh của một doanh nhân hiểu biết về văn hoá ứng
xử, văn hoá giao tiếp và gia tăng uy tín cũng như sự thành đạt của cho doanh nhân.
Trang phục ngoài mục đích tạo dựng hình ảnh cá nhân còn giúp tạo ấn tượng tốt
đối với đối tác và nhân viên trong giao tiếp. Từ đầu năm 2008, Việt Tiến tung ra
thị trường 2 thương hiệu thời trang nam mới, sang trọng đẳng cấp dành riêng cho
giới doanh nhân lãnh đạo – là San Sciaro mang phong cách Ý và Manhatta mang
phong cách Mỹ.
−

San Sciaro: Là thương hiệu thời trang nam cao cấp phong cách Ý, đẳng cấp
Quốc tế, dành cho doanh nhân, nhà quản lý, nhà lãnh đạo, những người thành
đạt, sành điệu. Thương hiệu được thiết kế chuyên nghiệp và nhất quán với nét
sang trọng, lịch lãm, mạnh mẽ và quyền uy, được thể hiện sinh động qua logo
với hình tượng đầu sư tử, chú trọng chăm sóc từng chi tiết nhằm mang đến một
19


phong cách mới cho doanh nhân và nhà quản lý của Việt Nam. Việt Tiến mong
muốn thiết kế San Sciaro như một thương hiệu thời trang đầu tiên dành riêng
cho doanh nhân và nhà lãnh đạo trong nước mang đẳng cấp quốc tế, góp phần
vào sự thành công và kết nối sức mạnh cộng đồng doanh nhân Việt Nam.
− Manhattan: Là thương hiệu thời trang nam cao cấp phong cách Mỹ dành cho
doanh nhân, nhà quản lý, nhà lãnh đạo, những người thành đạt, sành điệu.
Thương hiệu Manhatta được VTEX mua bản quyền của tập đoàn Perry Ellis

International và PerryEllis International Europe của Mỹ.
• Phân khúc trung cấp
Đây chính là phân khúc trọng tâm của Việt Tiến trong quá trình sản xuất kinh
doanh của mình. Hiên nay, thu nhập của người Việt Nam chỉ dừng lại ở mức độ
trung bình, vì vậy nhu cầu tiêu dùng đối với phân khúc này là rất lớn. Việt Tiến đã
tung ra 3 thương hiệu thời trang là Viettien, Viettien smart casual và Vee Send.
− Viettien là thời trang nam công sở, lịch sự, nghiêm túc, chỉnh chu. Thương
hiệu này trở thành thương hiệu uy tín, dẫn đầu về thời trang công sở phục vụ
khách hàng nam giới tuổi từ 22 đến 55.
− Viettien Smart Casual là thương hiệu nhánh Viettien. Thương hiệu này là
thương hiệu thời trang thông dụng (casual) dành cho nam giới sử dụng trong
môi trường thư giãn như: làm việc, dạo phố, mua sắm, du lịch…Đây là thương
−

hiệu bổ sung phong cách tiện dụng, thoải mái cho thương hiệu Viettien.
Vee sandy là nhãn hiệu dành cho thời trang may mặc hàng ngày cho giới trẻ
(cả nam và nữ), chủ yếu cho lứa tuổi từ 16 đến 28 mang tính cách sống động,
trẻ trung với những loại sản phẩm như quần jeans,quần short, áo thun, sơ mi
thêu… Màu sắc tươi mát, chất liệu vải theo thời trang và độ bền sản phẩm
mang tính trung bình để có mức giá vừa phải, người mua có khả năng thay đổi

kiểu nhanh chóng.
− Thương hiệu T-up là thương hiệu thời trang nữ lịch sự, hiện đại và tinh tế. Đối
tượng sử dụng là nữ giới tuổi từ 24 đến 40, sử dụng trong môi trường công sở,
dạo phố, mua sắm, dạ hội… Dòng sản phẩm bao gồm: đầm, váy, veston, quần
áo thời trang các loại …
• Phân khúc bình dân
20



Việt Long: Việt Tiến xây dựng một thương hiệu mới Việt Long hướng tới Ðại lễ
kỷ niệm 1000 năm Thăng Long – Hà Nội và hưởng ứng thiết thực cuộc vận động
“Người Việt Nam ưu tiên sử dụng hàng Việt Nam”. Sản phẩm ngay khi đưa ra thị
trường đã được người lao động thành thị và nông thôn lựa chọn bởi chất lượng, giá
cạnh tranh, kiểu dáng và mẫu mã đa dạng với mức giá bán từ 80 nghìn đồng đến
180 nghìn đồng cho mỗi sản phẩm.
3.2 Hệ thống kênh phân phối.
Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty may Việt Tiến:

21


Biểu đồ 3.2. Hệ thống kênh phân phối của Công ty may Việt Tiến3
3 Website công ty May Việt Tiến, www.viettien.com.vn.

22


Công ty

Cửa hàng

Chi nhánh

Kênh cấp 3

Cửa hàng

Kênh cấp 2


Cửa hàng

Kênh cấp 1

Kênh
trực

Đại lý

tiếp

Bán buôn

Đại lý

Bán lẻ

Đại lý

Đại lý

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng


Người tiêu
dùng

Biểu đồ 3.3. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty may Việt Tiến
Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả
nước, với 3 kênh tiêu thụ gồm: Xây dựng các cửa hàng độc lập, mở rộng hệ thống đại lý
hiện nay và đưa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị, trung tâm mua sắm cao
cấp.

23


•

Cửa hàng độc lập: Là những cửa hàng giới thiệu sản phẩm và cung cấp sản phẩm
trực tiếp đến tay người tiêu dùng, là những cửa hàng nòng cốt – “phần thân cây”
trong hệ thống phân phối của Việt Tiến, giúp quảng bá cho sản phẩm, đồng thời
cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất (cửa hàng trực tiếp nên việc quản lý dễ

dàng hơn).
• Hệ thống đại lý: Là thành phần chiếm nhiều nhất trong hệ thống phân phối, khi nói
các cửa hàng độc lập là “phần thân cây” thì đây là phần sinh trưởng và mở rộng từ
đó. Nó giúp giảm thiểu chi phí cho hệ thống phân phối, đồng thời vẫn đảm bảo
cho việc quản lý chất lượng và thu thập thông tin từ thị trường đối với Việt Tiến.
• Bên cạnh đó, Việt Tiến còn nhận định rằng việc đưa sản phẩm vào các trung tâm
mua sắm không những để kinh doanh mà còn quảng bá cho thương hiệu của chính
mình. Vì vậy, từ năm 2008, khi xây dựng thương hiệu cao cấp Sanscira và
Manhattan , công ty đã bắt đầu đưa các sản phẩm vào các trung tâm múa sắm như
Parkson, Diamond, Zen Plaza…Chỉ sau ba năm kinh doanh phân khúc thời trang
cao cấp, Việt Tiến đã có gần 20 gian hàng trong các trung tâm mua sắm.

Theo thống kê của Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến, hiện có trên 1.300 cửa
hàng Việt Tiến (Đại lý Việt Tiến) trên cả nước. Đó là những đại lý cấp 1, đăng kí trực
tiếp từ công ty, chưa kể tới các cửa hàng, siêu thị có bán hàng Việt Tiến. Điều này cho
thấy rõ một điều rằng hệ thống đại lý của Việt Tiến vô cùng đồ sộ, và sự cạnh tranh chính
giữa các đại lý trên cùng một khu vực là rất lớn.
−

Thương hiệu Viettien, Viettien Smartcasual được bán tại 67 cửa hàng, 1.159

đại lý.
− Thương hiệu San Sciaro và Manhatta có mặt tại 12 cửa hàng và 10 đại lý. Hai
dòng sản phẩm này được bán ở các thành phố: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Cần
Thơ, Ðồng Tháp, Sóc Trăng, Thái Bình…
− Thương hiệu Việt Long mới đưa ra thị trường nhưng đã có mặt tại 50 đại lý tại
nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước.
3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty may Việt Tiến
3.3.1 Đặc điểm thị trường
•

Hành vi thị trường
24


Theo nghiên cứu của Vinaresearch, mức chi tiêu dành cho quần áo hàng tháng
đứng ở vị trí thứ 3, chiếm 13,9% tổng các khoản chi tiêu cá nhân.

Biểu đồ 3.4. Tỷ lệ khoản chi tiêu hàng tháng4
Hiện nay, nhu cầu của con người ngày càng tăng cao tuy nhiên thu nhập mà họ
kiếm được lại có hạn, chính vì thế hành vi mua hàng ngày càng được họ cân nhắc
và chọn lựa kĩ hơn. Từ biểu đồ ở trên, có thể thấy chi tiêu cho hoạt động may mặc

là rất cần thiết, có thể có nhiều sự đánh đổi nhưng chi cho quần áo vẫn đứng vị trí
thứ 3. Điều đó chứng tỏ rằng đây là một thị trường đang khá nóng và thu hút được
nhiều sự quan tâm của các nhà đầu tư. Chính vì vậy để giữ và phát triển được thị
phần của mình công ty cần có hoạt động mở rộng kênh phân phối để đưa sản phẩm
của mình trở nên gần gũi và quen thuộc với khách hàng hơn.
•

Quy mô và mật độ thị trường
Hiện nay Việt Nam có hơn 90 triệu dân và dân cư phân bố không đều, hoặc là tập
trung đông ở các trung tâm thành phố lớn hoặc là phân tán lẻ tẻ ở những địa điểm

4 Vinaresearch, 2012. Báo cáo nghiên cứu về thói quen tiêu dùng của người Việt Nam.

25