Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPXD hà nội CPM
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (694.05 KB, 72 trang )
B GIÁO D C VÀ ÀO T O
TR
NGă
I H CăTH NGăLONG
---o0o---
KHOÁ LU N T T NGHI P
TÀI
M T S GI I PHÁP NÂNG CAO HI U QU
CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I
CÔNG TY CPXD HÀ N I CPM
SINH VIÊN TH C HI N
MÃ SINH VIÊN
CHUYÊN NGÀNH
:ă NG THANH XUÂN
: A22046
: QU N TR KINH DOANH
HÀ N I - 2015
B GIÁO D C VÀ ÀO T O
TR
NGă
I H CăTH NGăLONG
---o0o---
KHOÁ LU N T T NGHI P
TÀI
M T S GI I PHÁP NÂNG CAO HI U QU
CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I
CÔNG TY CPXD HÀ N I CPM
GI NG VIÊN H
NG D N
SINH VIÊN TH C HI N
MÃ SINH VIÊN
CHUYÊN NGÀNH
: ThS. LÊ TH H NH
:ă NG THANH XUÂN
: A22046
: QU N TR KINH DOANH
HÀ N I ậ 2015
Thang Long University Library
L I C Mă N
Trong quá trình th c t p và hoàn thành khoá lu n t t nghi p, em xin chân thành
c m n gi ng viên ThS Lê Th H nh, ng i đã tr c ti p h ng d n, giúp đ và t o
đi u ki n cho em c h i hi u bi t thêm v ngu n nhân l c và qu n tr ngu n nhân l c
t i doanh nghi p đ có th hoàn thành bài khoá lu n này.
Em c ng xin g i l i c m n sâu s c đ n t t c các th y giáo, cô giáo đang gi ng
d y t i tr ng
i h c Th ng Long, nh ng ng i đã tr c ti p truy n đ t cho em các
ki n th c v chuyên ngành h c nh hi n t i đ có th hoàn thành đ t i khoá lu n này.
Bên c nh đó, em c ng xin c m n các cô chú, các anh ch t i Công ty c ph n
xây d ng Hà N i CPM đã t o đi u ki n, giúp đ c ng nh cung c p s li u, thông tin
và t n tình ch b o, h
ng d n em trong quá trình em th c t p t i đây đ hoàn thành t t
bài khoá lu n này.
Em xin chân thành c m n!
Sinh viên th c hi n
ng Thanh Xuân
L IăCAMă OAN
Tôi xin cam đoan Khoá lu n t t nghi p này là do t b n thân th c hi n có s h
tr t giáo viên h ng d n và không sao chép các công trình nghiên c u c a ng i
khác. Các d li u thông tin th c p s d ng trong Khoá lu n là có ngu n g c và đ c
trích d n rõ ràng.
Tôi xin ch u hoàn toàn trách nhi m v l i cam đoan này!
Sinh viên
ng Thanh Xuân
Thang Long University Library
M CL C
CH
NG 1 .................................................................................................................... 1
C S LÝ LU N V CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C ................. 1
1.1 Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c ............................................................... 1
1.2 Ch căn ngăc a qu n tr ngu n nhân l c ............................................................ 2
1.2.1 Thu hút ngu n nhân l c ....................................................................................... 3
1.2.1.1
Ho ch đ nh ngu n nhân l c ........................................................................... 3
1.2.1.2
Phân tích công vi c ........................................................................................ 4
1.2.1.3
Tuy n d ng ngu n nhân l c ........................................................................... 6
1.2.1.4
Phân công lao đ ng ....................................................................................... 8
1.2.2 ào t o và phát tri n ngu n nhân l c .................................................................. 9
1.2.2.1
ào t o ngu n nhân l c................................................................................. 9
1.2.2.2
Phát tri n ngu n nhân l c ........................................................................... 11
1.2.3 Duy trì ngu n nhân l c ....................................................................................... 11
1.2.3.1
Kích thích đ ng viên .................................................................................... 11
1.2.3.2
Duy trì phát tri n các m i quan h t t đ p trong DN .................................. 12
1.3 Ph ng pháp qu n tr ........................................................................................ 13
1.3.1 Qu n tr theo mô hình ......................................................................................... 13
1.3.2 Qu n tr theo m c tiêu ......................................................................................... 14
1.3.3 Qu n tr theo thuy t X,Y,Z .................................................................................. 15
1.4 Các nhân t nh h ngăđ n qu n tr ngu n nhân l c .................................... 19
1.4.1 Nhân t bên trong doanh nghi p ........................................................................ 19
1.4.2 Nhân t bên ngoài doanh nghi p........................................................................ 20
1.5 Ch tiêuăđánhăgiáăhi u qu công tác qu n tr ngu n nhân l c ....................... 21
1.5.1 M t s khái ni m.................................................................................................. 21
1.5.2 Ch tiêu đánh giá hi u qu công tác qu n tr ngu n nhân l c ......................... 22
CH
NG 2 .................................................................................................................. 23
TH C TR NG HO Tă
NG QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG
TY CPXD HÀ N I CPM ............................................................................................ 23
2.1 Gi i thi u t ng quan v Công ty CPXD Hà N i CPM .................................... 23
2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c a công Ty CPXD Hà N i CPM................. 23
2.1.2 C c u t ch c qu n lý ........................................................................................ 24
2.1.3 Ch c n ng nhi m v c a t ng b ph n ............................................................. 25
2.1.4 L nh v c s n xu t kinh doanh chung c a công ty CPXD Hà N i CPM .......... 27
2.1.5 K t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty CPXD Hà N i CPM trong
nh ng n m 2012-2014 ................................................................................................. 30
2.2 Th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i công ty CPXD Hà N i CPM32
2.2.1 c đi m c c u lao đ ng c a công ty CPXD Hà N i CPM ............................. 32
2.2.2 Phân tích công tác s d ng ngu n lao đ ng t i Công ty CPXD Hà N i CPM 35
2.2.2.1
Ho ch đ nh ngu n nhân l c ......................................................................... 35
2.2.2.2
Phân tích công vi c ...................................................................................... 36
2.2.2.3
Tuy n d ng nhân l c .................................................................................... 39
2.2.2.4
ào t o và phát tri n ngu n nhân l c ......................................................... 42
2.2.2.5
ánh giá công vi c c a nhân viên ............................................................... 43
2.2.2.6
Thù lao lao đ ng .......................................................................................... 44
2.3 Các tác nhân t môi tr ngătácăđ ng công tác QTNNL t i Công ty CPXD
Hà N i CPM ................................................................................................................. 48
2.3.1 Kinh t .................................................................................................................. 48
2.3.2 Chính tr - lu t pháp ............................................................................................ 49
2.3.3 Dân s và th tr ng lao đ ng ............................................................................. 49
2.3.4 i ng lãnh đ o ................................................................................................. 49
2.3.5 i th c nh tranh lao đ ng ............................................................................... 50
2.3.6 C c u t ch c công ty ........................................................................................ 50
2.4 Nh ng thành công và t n t i c a công tác qu n tr nhân l c t i công ty ...... 50
2.4.1 i m m nh trong công tác qu n tr ngu n nhân l c t i công ty ...................... 51
2.4.2 Nh ng t n t i trong công tác qu n tr ngu n nhân l c t iCông ty .................. 51
2.4.3 Nguyên nhân c a nh ng t n t i trong công tác qu n tr ngu n l c t i Công ty.... 52
CH
NG 3 .................................................................................................................. 53
M T S GI I PHÁP NÂNG CAO HI U QU HO Tă
NG QU N TR
NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY CPXD HÀ N I CPM ................................ 53
3.1
nh h ng phát tri n công ty........................................................................... 53
3.1.1 nh h ng phát tri n chung c a công ty ......................................................... 53
3.1.2 nh h ng phát tri n ngu n nhân l c ............................................................. 54
3.2 Gi i pháp ............................................................................................................. 55
3.2.1 Nâng cao hi u qu công tác k ho ch hoá ngu n nhân l c ............................. 55
3.2.2 Gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng ho ch đ nh ngu n nhân l c ............. 55
3.2.3 Gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng tuy n d ng ......................................... 56
3.2.4 Gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng đào t o nhân s ................................. 57
3.2.4.1
ào t o nghi p v ........................................................................................ 57
3.2.4.2
ào t o v n hoá ........................................................................................... 58
3.3 M t s ki n ngh .................................................................................................. 58
3.3.1 i v i công ty...................................................................................................... 58
3.3.2 i v i nhà n c ................................................................................................. 59
Thang Long University Library
DANH M C VI T T T
Ký hi u vi t t t
Tênăđ y đ
CPXD
DN
H QT
QLDAXD
C ph n xây d ng
Doanh nghi p
H i đ ng qu n tr
Qu n lý d án xây d ng
DANH M C CÁC B NG BI U, HÌNH V ,ă
TH , CÔNG TH C
S đ 1. 1: Ch c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c ............................................... 2
S đ 1. 2: Quy trình ho chđ nh ngu n nhân l c ................................................... 4
S đ 1. 3: Mô hình qu n tr nhân l c Michigan .................................................. 13
S đ 2. 1: C c u t ch c c a Công ty CPXD Hà N i CPM.............................. 25
S đ 2. 2: Quy trình s n xu t chung c a công ty ................................................ 28
B ng 2. 1: B ng k t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty CPXD Hà
N i CPM t n m 2012 - 2014 .............................................................................. 30
B ng 2. 2: C c u lao đ ng c a công ty ............................................................... 33
B ng 2. 3: Chi phí đào t o lao đ ng trong n m 2012-2013.................................. 43
B ng 2. 4: M c l
ng trung bình c a nhân viên Công ty .................................... 44
B ng 2. 5: ánh giá hi u qu công tác QTNNL................................................... 47
+
Thang Long University Library
L IM
U
1. Tính c p thi t c aăđ tài
Ngu n nhân l c có th coi là m t trong nh ng y u t s ng còn đ i v i các doanh
nghi p.Trong b i cánh kinh t th tr ng nh hi n nay, doanh nghi p nào không xây
d ng và duy trì đ c ngu n nhân l c c a mình thì không th t n t i đ c. T th k
19, r t nhi u nh ng h c thuy t, lý lu nđã đ c ra đ i đ h tr các doanh nghi p trong
vi c xây d ng cho mình cách t ch c, ph i h p ngu n l c con ng i m t cách h p lý
vàđ t hi u qu cao nh t. ây chính là c s c a ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c.
Tuy nhiên, không ph i doanh nghi p nào c ng thành công trong vi c qu n tr
nhân l c b i l h không bi t cách xây d ng c ng nh đánh giá tính hi u qu c a công
tác này.
có th làm rõ h n v tính hi u qu c a công tác qu n tr ngu n nhân l c
c ng nh đ xu t các gi i pháp nâng cao tính hi u qu trong công tác qu n tr ngu n
nhân l c em xin l a ch n đ tài: “M t s gi i pháp nâng cao hi u qu c a công tác
qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty CPXD Hà N CPM” làm đ tài khoá lu n t t
nghi p c a mình.
Vi c đánh giá tính hi u qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty CPXD
Hà N i CPM s là c s cho em t ng h p l i m t ph n ki n th c qu n tr đã đ c h c
đ ng th i v n d ng nó vào th c ti n. Nh ng gi i pháp đ a ra trong khoá lu n có th là
ti n đ cho vi c hoàn thi n ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i m t s công ty nói
riêng và toàn ngành xây d ng Vi t Nam nói chung.
2. M căđíchănghiênăc u
- T ng h p các ki n th c v qu n tr ngu n nhân l c và đánh giá hi u qu th c t
ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty CPXD Hà N i CPM.
xu t gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i công
ty đ ng th i đ a ra ki n ngh v i các c quan, ban ngành ch c n ng có liên quan.
3.
-
it
iăt ng và ph m vi nghiên c u
ng nghiên c u: Ho t đông qu n tr ngu n nhân l c t i công ty CPXD
Hà N i CPM. C th là: Mô t công vi c,ho ch đ nh nhân l c, tuy n d ng lao đ ng,
đào t o và phát tri n ng i lao đ ng, thù lao lao đ ng.
- Ph m vi nghiên c u: Nghiên c u t i công ty CPXD Hà N i CPM s li u t n m
2012 đ n 2014.
4.
Ph ngăphápănghiênăc u
- Ph ng pháp nghiên c u: Khoá lu n s d a trên c s lý thuy t qu n tr ngu n
nhân l c và nh ng tài li u thông tin trên m ng.
- Ph ng pháp thu th p thông tin: Ph ng v n các nhân viên trong công ty v
nguy n v ng, mong mu n v i công vi c và ch c v đang đ m nhi m.
- Ph
ng pháp t ng h p, phân tích, so sánh: D a vào nh ng d li u th c p do
công ty cung c p đ phân tích, đánh giá v th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i công
ty và trên c s đó đ xu t gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân
l c.
5. K t c u khoá lu n
Khoá lu n t t nghi p g m 3 ch
- Ch
- Ch
- Ch
ng:
ng 1: C s lý lu n vè qu n tr ngu n nhân l c;
ng 2: Th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty CPXD Hà N i CPM;
ng 3: M t s gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân
l c t i Công ty CPXD Hà N i CPM.
Thang Long University Library
CH
C ăS
NGă1
LÝ LU N V CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C
1.1 Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c
B t k t ch c nào c ng đ c t o thành b i các thành viên là con ng
i hay
ngu n nhân l c c a nó. Do đó, có th nói ngu n nhân l c c a m t t ch c bao g m t t
c nh ng ng i lao đ ng làm vi c trong t ch c đó, còn nhân l c đ c hi u là ngu n
l c c a m i con ng i mà ngu n l c này g m có th l c và trí l c. Th l c ch s c
kh e c a thân th nó ph thu c vào s c vóc, tình tr ng s c kh e c a t ng con ng i,
m c s ng, thu nh p, ch đ n u ng, ch đ làm vi c, ngh ng i… Th l c còn tùy
thu c vào tu i tác, th i gian công tác, gi i tính… Trí l c ch s c suy ngh , s hi u bi t,
s ti p thu ki n th c, tài n ng, n ng khi u c ng nh quan đi m, lòng tin, nhân cách…
c a t ng con ng i.
Ngu n nhân l c có th coi là tài s n quan tr ng và quý giá c a m i doanh nghi p.
Nh có đ i ng ngu n nhân l c hùng m nh, các doanh nghi p m i có th t o ra và
mang đ n nh ng s n ph m d ch v t t t i khách hàng. Có th nói, n u không có ngu n
nhân l c có trình đ thì m i n l c c a doanh nghi p t khâu nghiên c u phát tri n,
s n xu t, tài chính, marketing đ u s g p khó kh n th m chí là th t b i. i u này c ng
kh ng đ nh ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c có ý ngh a r t quan tr ng vì nó giúp các
doanh nghi p trong vi c tìm ki m, phát tri n, duy trì đ i ng nhân viên và qu n lý có
hi u qu , là nh ng đ i t ng tham gia tr c ti p vào ho t đ ng kinh doanh c ng nh
t o nên thành công c a doanh nghi p.
Trên th gi i hi n nay, có r t nhi u đ nh ngh a v qu n tr ngu n nhân l c d a
theo nh ng góc đ nghiên c u khác nhau, ngoài ra b n thân thu t ng qu n tr ngu n
nhân l c c ng có m t s cách g i khác nh “qu n tr nhân l c” hay “qu n tr tài
nguyên ngu n nhân l c”. M t s đ nh ngh a tiêu bi u v qu n tr ngu n nhân l c:
Qu n tr ngu n nhân l c là m t ngh thu t ch n l a nhân viên m i và s d ng
nhân viên c sao cho n ng su t và ch t l ng công vi c c a m i ng i đ u đ t m c t i
đa có th (Theo Giáo s ng
i M Felix Migro).
Qu n tr ngu n nhân l c bao g m toàn b các bi n pháp và th t c áp d ng cho
nhân viên c a m t t ch c và gi i quy t t t c các tr ng h p x y ra có liên quan đ n
m t lo i công vi c nào đó. (Theo GS Dimock)
Qu n tr ngu n nhân l c là h th ng tri t lý chính sách và ho t đ ng ch c n ng
v thu hút, đào t o – phát tri n và duy trì con ng i cu m t t ch c nh m đ t đ c
k t qu t i u cho c t ch c l n nhân viên.( Theo PGS.TS Tr n Kim Dung)
1
T nh ng khái ni m trên, có th th y qu n tr ngu n nhân l c là m t trong các
ch c n ng c b n c a quá trình qu n tr . Nó gi i quy t các v n đ liên quan đ n con
ng
i g n v i công vi c c a h
b t k v trí, b t k b ph n nào bên trong doanh
nghi p. Qu n tr ngu n nhân l c không ph i là m t ch c n ng riêng bi t trong doanh
nghi p mà nó ph i đ c ph i h p hài hòa v i t t c các ch c n ng qu n tr khác.Ngày
nay, qu n tr ngu n nhân l c là m t quá trình v a mang tính ngh thu t v a mang tính
khoa h c và nó góp ph n t o nên v n hóa cho doanh nghi p. Ho t đ ng qu n tr ngu n
nhân l c g m 3 ch c n ng chính là ch c n ng thu hút ngu n nhân l c, ch c n ng đào
t o và phát tri n ngu n nhân l c, ch c n ng duy trì ngu n nhân l c.
1.2 Ch căn ngăc a qu n tr ngu n nhân l c
Qu n tr ngu n nhân l c có vai trò quan tr ng đ i v i các doanh nghi p. Nh có
qu n tr ngu n nhân l c, các doanh nghi p có th t o d ng và duy trì đ i ng nhân
viên gi i t đó góp ph n đ t đ c các m c tiêu mà doanh nghi p đ ra. Nh ng ch c
n ng c b n c a qu n tr ngu n nhân l c giúp nó có th th c hi n đ c vai trò này đ i
v i doanh nghi p.
S đ 1. 1: Ch c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c
Chi năl
c công ty
Thu hút l căl ngălaoăđ ng
- Ho chđ nh ngu n nhân l c
- Phân tích công vi c
- D báo ngu n nhân l c
- Chiêu m
-
L a ch n
Duy trì l căl ngălaoăđ ng
- Thù lao
- T ng quan lao đ ng
-
Phát tri n l căl
ào t o
- Phát tri n
Sa th i
-
ngălaoăđ ng
ánh giá
2
Thang Long University Library
1.2.1 Thu hút ngu n nhân l c
ây là ch c n ng c b n c a qu n tr ngu n nhân l c. Thông qua ch c n ng này,
doanh nghi p có các chính sách và bi n pháp đ thu hút ngu n nhân l c cho mình. B t
k m t doanh nghi p nào khi ho t đ ng c ng c n th c hi n t t ch c n ng này. Nó bao
g m t ng th các ho t đ ng l p k ho ch cung c u ngu n nhân l c cho doanh nghi p,
phân tích công vi c, thông báo tuy n d ng, l a ch n, thu nh n và b trí công vi c cho
nhân viên. Ch c n ng này là ti n đ đ doanh nghi p có th tìm ki m và l a ch n đúng
ng i đúng vi c.
Nhóm ch c n ng này chú tr ng v n đ đ m b o có đ s l ng nhân viên v i các
ph m ch t phù h p v i công vi c c a doanh nghi p.
có th tuy n đ c đúng ng i
cho đúng công vi c, tr c h t doanh nghi p ph i c n c vào k ho ch s n xu t, kinh
doanh và th c tr ng s d ng nhân viên trong doanh nghi p nh m xác đ nh đ
c nh ng
công vi c nào c n tuy n thêm ng i. Th c hi n phân tích công vi c s cho bi t doanh
nghi p c n thêm bao nhiêu nhân viên và yêu c u tiêu chu n đ t ra đ i v i các ng viên
là nh th nào.Vi c áp d ng các k n ng tuy n d ng nh tr c nghi m và ph ng v n s
giúp doanh nghi p ch n đ c ng viên t t nh t cho công vi c. Do đó, nhóm ch c n ng
tuy n d ng th ng có các ho t đ ng: d báo và ho ch đ nh ngu n nhân l c, phân tích
công vi c, ph ng v n, tr c nghi m, thu th p, l u gi và x lý các thông tin v ngu n
nhân l c c a doanh nghi p.
1.2.1.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c
Ho ch đ nh ngu n nhân l c là quá trình nghiên c u, xác đ nh nhu c u ngu n
nhân l c, đ a ra các chính sách và gi i pháp đ đ m b o ch t l
đ
c b trí đúng n i, đúng lúc, đúng ch .
Sau khi đ ra m c tiêu v kinh doanh s đ ra các chi n l
ng và đúng s ng
i
c và k ho ch ho t
đ ng. Thông th ng các chi n l c và k ho ch ho t đ ng bao g m các b
- Phân tích môi tr ng, xác đ nh m c tiêu và chi n l c cho DN;
- Phân tích hi n tr ng qu n lý ngu n nhân l c trong DN;
c:
- D báo kh i l ng công vi c và nhu c u ngu n nhân l c;
- Phân tích quan h cung c u ngu n nhân l c, kh n ng đi u ch nh, đ ra các
chính sách, k ho ch… giúp cho DN thích ng v i các nhu c u m i;
- Ki m tra đánh giá tình hình th c hi n.
3
S đ 1. 2: Quy trình ho chđ nh ngu n nhân l c
Phân
tích môi
tr ng,
D báo
phân tích
công vi c
xácđ nh
m c
tiêu, l a
D báo
xácđ nh
nhu c u
Chính
sách
nhân l c
ch n
chi n
Phân tích
Phân
l
hi n tr ng
tích cung
K
ho ch
qu n tr
ngu n
c u, kh
n ng
ch
nhân l c
đi u
c
Th c hi n
+ Thu hút
+
mb o
Ki m
tra
đánh
phát tri n
+Tr công
+Quan
h lao
giá
tình
hình
đ ng
hi n
th c
ng
trình
1.2.1.2 Phân tích công vi c
Phân tích công vi c là m t ti n trình xác đ nh m t cách có h th ng các nhi m v
và k n ng c n thi t đ th c hi n các công vi c trong t ch c.Phân tích công vi c có ý
ngh a quan tr ng và là công c c b n nh t trong m i giai đo n c a qu n tr ngu n
nhân l c.
M c đích c a phân tích công vi c giúp ng i lao đ ng và doanh nghi p tr l i
nh ng câu h i sau:
- Nhân viên th c hi n nh ng công vi c gì? Vi c tr l i câu h i này giúp doanh
nghi p xác đ nh đ c chính xác nh ng công vi c c n làm trong ho t đ ng c a mình.
- T i sao ph i th c hi n nh ng công vi c đó? Vai trò c a công vi c quan tr ng
nh th nào đ i v i doanh nghi p, t đó s giúp doanh nghi p s quy t đ nh yêu c u
c ng nh m c đ u tiên khi th c hi n công vi c.
- Khi nào công vi c hoàn t t? câu h i này liên quan t i l ch trình và th i h n th c
hi n công vi c.
- Công vi c th c hi n đâu? V n đ này giúp doanh nghi p có cách t ch c, s p
x p các phòng ban và cách th c làm vi c h p lý.
- Nhân viên làm công vi c đó nh th nào? Câu h i này c ng r t quan tr ng vì nó
liên quan đ n quy trình công vi c.
4
Thang Long University Library
th c hi n nh ng công vi c đó c n h i t nh ng tiêu chu n, trình đ nào?
Câu h i này giúp doanh nghi p xây d ng b tiêu chu n công vi c và yêu c u tuy n
d ng ngu n nhân l c.
N i dung và trình t phân tích công vi c
B c 1: Ch n công vi c c n phân tích
- Phân tích toàn b ;
- Phân tích thí đi m, công vi c b tác đ ng;
- Phân tích công vi c tuy n m i;
- Phân tích công vi c có t l luôn chuy n cao.
B c 2: Xácăđ nh m căđíchăc a vi c phân tích
Doanh nghi p đang trong th i k phát tri n quá nhanh hay suy thoái
- C n làm rõ yêu c u m i, thay đ i ho c xóa b m t s công vi c do thay đ i
công ngh hay các y u t th tr ng?
- Doanh nghi p trong quá trình sát nh p
- L ng c a nhân viên đ c tr công b ng
B c 3: L a ch năph ngăphápăthuăth p thông tin
Áp d ng các ph ng pháp khác nhau đ thu th p thông tin phân tích công vi c.
Tùy theo yêu c u v m c đ chính xác và chi ti t c a thông tin c n k t h p nhi u
ph ng pháp thu th p thông tin sau: Ph ng v n (Interview), b ng h i (Task
Questionaires), giám sát (Observation), nh t ký công vi c (Records).
B c 4: Ti n hành thu th p và x lý thông tin
S p x p thông tin thành các d ng th ng nh t đ d ki m soát, so sánh và báo
cáo.Chú ý ki m tra, xác minh tính chính xác c a thông tin.
B c 5: Xây d ng b n mô t công vi c và b n tiêu chu n công vi c
B n mô t công vi c là v n b n liên k t các ch c n ng, nhi m v , các m i quan
h trong công vi c, các đi u ki n làm vi c, yêu c u ki m tra, giám sát và các tiêu
chu n c n đ t đ c khi th c hi n công vi c. B n mô t công vi c giúp cho chúng ta
hi u đ c n i dung, yêu c u c a công vi c và hi u đ c quy n h n, trách nhi m khi
th c hi n công vi c.
B n tiêu chu n công vi c là v n b n li t kê nh ng yêu c u v n ng l c cá nhân
nh trình đ h c v n, kinh nghi m công tác, kh n ng gi i quy t v n đ , các k n ng
c b n cà các đ c đi m, cá nhân thích h p nh t trong công vi c. B n tiêu chu n công
vi c giúp chúng ta hi u đ c doanh nghi p c n nhân viên nh th nào đ th c hi n
công vi c m t cách t t nh t.
5
1.2.1.3 Tuy n d ng ngu n nhân l c
Thành công c a ho t đ ng tuy n d ng ngu n nhân l c chính là vi c doanh
nghi p tuy n đ
c nh ng nhân viên th c s phù h p v các tiêu chu n công vi c và
phù h p v i b n mô t công vi c đ c xây d ng trong các n i dung tr c đó. S h u
đ i ng ngu n nhân l c ch t l ng và phù h p v i các công vi c đ c giao chính là c
s đ duy trì s t n t i và phát tri n b n v ng c a doanh nghi p. M t khác, ng i lao
đ ng khi đ c l a ch n vào công vi c đúng v i n ng l c, s thích c a mình thì làm
vi c c ng h ng thú và hi u qu h n. Công vi c tuy n d ng n u không thành công thì
s gây ra t n th t l n cho doanh nghi p c ng nh nhi u h u qu khác đ i v i c doanh
nghi p và ng i lao đ ng.
tuy n d ng hi u qu , doanh nghi p c n ph i quan tâm
t i ngu n tuy n d ng nhân l c uy tín và ti n hành t ch c sát h ch, ph ng v n m t
cách bài b n.
Có hai ngu n tuy n d ng c b n là ngu n n i b doanh nghi p và ngu n bên
ngoài doanh nghi p. M i ngu n tuy n d ng này đ có u và nh c đi m riêng bi t vì
th , tùy t ng yêu c u công vi c mà nhà qu n tr s cân nh c l a ch n ngu n nào phù
h p.
N i dung chính c a ho t đ ng tuy n d ng ngu n nhân l c s đ
trong 6 b c c b n sau đây:
c trình bày
B
c 1:Chu n b tuy n d ng
- Thành l p h i đ ng tuy n d ng, quy đ nh rõ v s l ng, thành ph n c ng nh
quy n h n c a h i đ ng tuy n d ng.
b trí thành viên trong h i đ ng tuy n d ng,
doanh nghi p c n c n c l i ích chung c a công ty sau đó cân nh c đ n l i ích và yêu
c u c th c a t ng phòng ban c n tuy n d ng ngu n nhân l c.
- Nghiên c u k các lo i v n b n, lu t quy đ nh c a nhà n c, n i quy và tiêu
chu n công vi c c a doanh nghi p.
- Chu n b v n b n thông báo tuy n d ng và xác đ nh các thông tin c n có trong
v n b n này.
B
c 2: Thông báo tuy n d ng
Có hai ngu n c b n đ doanh nghi p có th tuy n d ng vì th ho t đ ng truy n
thông tuy n d ng c ng ph i có s khác bi t gi a hai ngu n này.
- i v i ngu n n i b doanh nghi p: Có th truy n thông tuy n d ng thông qua
email n i b , t p chí n ph m n i b ho c dán thông báo t i nh ng đi m sinh ho t
công c ng, c u thang máy,…
- i v i ngu n ngoài doanh nghi p: Có th thông qua các ph
ng ti n truy n
thông nh truy n hình, truy n thanh, báo chí, các trang tìm vi c làm,… Thông qua các
trung tâm môi gi i vi c làm, thông qua các công ty “s n đ u ng i”.
6
Thang Long University Library
B
c 3: Ti p nh n và x lý h s
- Vi c ti p nh n h s s đ c di n ra trong m t kho ng th i gian nh t đ nh sau
khi thông báo tuy n d ng. Tùy vào yêu c u tuy n d ng và s l
ng h s n p vào mà
bên tuy n d ng s gia h n ho c rút ng n th i gian tuy n d ng so v i công b . Có
nhi u tr ng h p doanh nghi p không đ ng thông báo tuy n d ng nh ng v n nh n h
s ng tuy n và ti n hành l u tr l i.
- Ng i xin vi c ph i n p cho doanh nghi p h s bao g m các thông tin yêu c u.
M i m t doanh nghi p có th có yêu c u v ph n chu n b h s khác nhau. Khi ti p
nh n h s , b ph n ti p nh n h s ph i l u tr l i thông tin trong s xin vi c và có
ch ký kèm nh c a ng i xin vi c.
- Sau khi ti p nh n h s , nh ng cán b chuyên môn s tham gia vào công tác x
lý h s bao g m các công vi c đ c và l c h s . Thông tin c a t ng ng viên s đ
c
l u tr l i. Nh ng h s đ c l a ch n trên c s ng viên đáp ng đ yêu c u c b n
ban đ u c a quá trình tuy n d ng. Nh ng ng viên này có c h i ti p t c vào nh ng
vòng sát h ch ti p theo, s h s còn l i s b lo i. Nhi u doanh nghi p ti n hành g i
email ho c g i đi n đ thông báo cho các ng viên v tình tr ng ch p nh n hay lo i b
h s .
B
c 4: T ch c sát h ch ng viên
Hai ph ng pháp c b n mà các doanh nghi p th ng ti n hành cho công tác sát
h ch ng viên c a mình đó là ki m tra tr c nghi m và ph ng v n
Ki m tra tr c nghi m:
Ki m tra tr c nghi m là ph ng pháp đánh giá ki n th c, hi u bi t, trí nh , s
khéo léo,… c a các ng viên. Ph ng pháp này có u đi m là d dàng trong vi c đánh
giá k t qu và so sánh k t qu gi a nhi u ng viên sau khi đã qua vòng x lý h s .
M i m t doanh nghi p có cách th c ra bài ki m tra khác nhau.
- M t s n i dung ki m tra tr c nghi m mà doanh nghi p có th ti n hành:
+
+
+
ánh giá v ki n th c n n t ng, ngo i ng ;
ánh giá v tri th c, hi u bi t nh đánh giá ch s IQ;
ánh giá n ng khi u, s thích;
+ ánh giá s khéo léo, k n ng x lý c a ng viên nh đánh giá ch s EQ.
Ki m tra tr c nghi m giúp doanh nghi p ch n đ c ra nh ng ng viên xu t s c
nh t v đi m s . Doanh nghi p s cân nh c thang đi m sàn đ l a ch n ra s l
ng
ng viên phù h p. Nh ng ng viên này v n còn ph i tr i qua vòng ph ng v n đ h i
đ ng xác đ nh xem có th c s phù h p và đ n ng l c v i công vi c không.
Ph ng v n
Ph ng v n là ph ng pháp đánh giá b ng cách ti p xúc tr c ti p gi a ng i xin
vi c v i cá nhân ho c h i đ ng tuy n d ng c a doanh nghiêp. Sau quá trình ti p xúc
7
này, bên tuy n d ng s đ a ra đ c k t lu n có l a ch n ng viên không d a trên
nh ng trao đ i ho c đ a ra câu h i yêu c u ng viên tr l i. Tr l i nh ng câu h i
ph ng v n do nhà tuy n d ng đ a ra là c m t ngh thu t mà ng
i ng viên ph i có
b n l nh và đ c tôi luy n v ng vàng. M c dù nhi u quan đi m cho r ng ph ng pháp
này mang tính c m tính cá nhân cao nh ng nó v n đ c ng h trong ho t đ ng tuy n
d ng. Ph ng v n yêu c u nhà tuy n d ng ph i th c s là nh ng cá nhân xu t s c trong
l nh v c và có k n ng trong vi c đánh giá, quan sát đ i t ng.
- Ph ng pháp ph ng v n có th ti n hành làm hai giai đo n: ph ng v n s b ,
ph ng v n chuyên sâu.
- M t s hình th c ph ng v n: ph ng v n theo m u, ph ng v n không ch d n,
ph ng v n c ng th ng.
B
c 5:Ki m tra s c kh e
S c kh e là y u t c n thi t đ nhân viên có th đ m đ ng đ c công vi c. M t
nhân viên dù trình đ h c v n, hi u bi t và k n ng t t đ n m y nh ng không đ m b o
yêu c u v s c kh e c ng không nên tuy n d ng. Tuy n ng viên có s c kh e s đ m
b o cho vi c th c hi n công vi c hi u qu và tránh gây ra nh ng phi n ph c, r c r i v
m t pháp lý cho doanh nghi p.M i m t công vi c s có yêu c u v s c kh e khác
nhau. M t s tiêu chí đánh giá s c kh e nh chi u cao, cân n ng, ch s hô h p, tu n
hoàn ho c đánh giá ti n s m c b nh,…
B c 6: ánhăgiáă ng viên và quy tăđ nh tuy n d ng
Sau khi th c hi n m t lo t các bài sát h ch và xét duy t, n u hai bên cùng nh t trí
thì doanh nghi p s ti n hành thông báo quy t đ nh tuy n d ng và t o h p đ ng lao
đ ng. Tr ng phòng ngu n nhân l c đ ngh giám đ c ra quy t đ nh tuy n d ng.
Bên tuy n d ng và bên ng viên s ký k t h p đ ng lao đ ng. Trong h p đ ng
lao đ ng ph i cung c p đ y đ các thông tin v ch c v , yêu c u công vi c, l ng, ph
c p, th i gian th vi c,… H p đ ng lao đ ng là gi y t có ý ngh a pháp lý ràng bu c
gi a hai bên.
Sau khi ký k t h p đ ng, ng viên s có nh ng bu i g p m t v i ban lãnh đ o
ho c ban qu n lý đ đ c h ng d n và giúp h thích nghi v i công vi c và môi
tr
ng làm vi c m i.
1.2.1.4 Phân công lao đ ng
Phân công lao đ ng là quá trình tách riêng các lo i lao đ ng khác nhau theo m t
tiêu th c nh t đ nh và theo m t đi u ki n s n xu t xác đ nh khác nhau.
Th c ch t c a phân công lao đ ng là b trí, s p x p nhân viên, nhóm nhân viên
khác nhau vào quá trình ho t đ ng s n xu t c a Công ty theo n ng l c, trình đ
8
Thang Long University Library
chuyên môn, s c kh e, s thích c a ng i lao đ ng đ đ
đem l i l i ích t i u cho b n thân Công ty.
c hi u qu
cao trong vi c
M c tiêu c a phân công lao đ ng:
ng
đ
- Phân công lao đ ng đ m b o đ s l ng lao đ ng, ch t l ng lao đ ng, đúng
i, đúng vi c đáp ng đ c yêu c u, tính ch t c a công vi c;
- Phân công lao đ ng đ m b o cho công vi c đ c hoàn thành theo đúng th i h n
c giao, t o s m m d o, tính linh ho t trong s d ng lao đ ng.
Nguyên t c phân công lao đ ng:
- Khi th c hi n phân công lao đ ng ph i c n c vào s tr ng, n ng l c, trình đ
và nguy n v ng c a ng i lao đ ng;
- m b o cung c p đ y đ các đi u ki n lao đ ng cho ng i lao đ ng;
- Ph i xác đ nh rõ quy n h n và trách nhi m c a ng
i lao đ ng.
Các hình th c phân công lao đ ng:
- Phân công lao đ ng theo công ngh ;
- Phân công lao đ ng theo ch c n ng;
- Phân công lao đ ng theo m c đ ph c t p c a công vi c.
1.2.2 ào t o và phát tri n ngu n nhân l c
ào t o và phát tri n ngu n nhân l c là hai ch c n ng c b n giúp doanh nghi p
trong vi c nâng cao trình đ , b n l nh và n ng l c làm vi c cho nhân viên. ây là m t
ch c n ng quan tr ng trong công tác qu n tr ngu n nhân l c b i l trong th i bu i
công ngh phát tri n nh hi n nay thì các ph
ng th c s n xu t và công ngh k thu t
thay đ i r t nhanh. N u nhân viên không đ kh n ng thích ng v i s thay đ i này thì
càng ngày kh n ng lao đ ng càng kém d n t i kéo lùi s phát tri n c a doanh nghi p.
Có th coi vi c nâng cao trình đ c a nhân viên v a là nhu c u nh ng c ng là nhi m
v b t bu c c a doanh nghi p. Nhi u ng i hay nh n t ng đào t o và phát tri n
ngu n nhân l c là m t nh ng đây là hai n i dung khác bi t v c m c tiêu l n cách
th c ti n hành.
1.2.2.1
ào t o ngu n nhân l c
Trong quá trình h c t p t các b c h c cho đ n lúc xin đ c vi c làm, ng i lao
đ ng còn thi u nhi u ki n th c đ c bi t là ki n th c chuyên sâu v nghi p v công
vi c. S thi u h t này đòi h i doanh nghi p ph i ti n hành đào t o đ cung c p nh ng
ki n th c, ký n ng c b n nh t giúp nhân viên hoàn thành công vi c cho doanh nghi p.
Nh ng ki n th c và k n ng này đôi khi nhân viên không th h c đ c đâu ngoài t
ch c vì nó có th liên quan t i v n hóa và môi tr ng làm vi c t i t ng doanh nghi p
c th .
9
Nhân viên đ c đào t o không ph i ch là nh ng nhân viên tr và m i vào làm
mà còn có nh ng nhân viên làm vi c đã có thâm niên và kinh nghi m nh ng không đ t
đ
c yêu c u công vi c c ng c n đ
c đào t o l i đ tìm hi u xem lý do h không
hoàn thành công vi c và nh ng m t y u kém c a nhân viên t đó có cách kh c ph c.
Không ngo i tr tr ng h p nhân viên có thâm niên không theo k p đ c v i s thay
đ i công ngh và xu h ng phát tri n m i c a doanh nghi p d n t i ph i cho ngh vi c
ho c thuyên chuy n sang v trí khác.
Cùng v i xu th phát tri n nhanh c a công ngh và tri th c, doanh nghi p mu n
t n t i và phát tri n đ c thì ph i c p nh t và n m b t nhanh s thay đ i này. Tuy
nhiên doanh nghi p ch có th n m b t đ c công ngh và tri th c khi mà đ i ng
ngu n nhân l c c a doanh ngi p đáp ng đ nh ng yêu c u. Chính vì lý do này, nhân
viên c a doanh nghi p ph i đ nh k đ
c đào t o đ thích ng nhan v i công ngh , tri
th c m i nh m nâng cao ki n th c, tay ngh .
ào t o ngu n nhân l c đ c chia ra làm hai lo i:
- ào t o nâng cao trình đ chuyên môn nghi p v : Áp d ng đ i v i nhân viên
k thu t và ng i lao đ ng tr c ti p nh m nâng cao tay ngh , ki n th c chuyên môn
cho h . ào t o nâng cao trình đ chuyên môn có th ti n hành c các chuyên gia,
ng i có kinh nghi m h ng d n, dìu d t t i n i làm vi c.
- ào t o nâng cao n ng l c qu n tr : Áp d ng cho các c p qu n tr t qu n tr
viên c p cao đ n qu n tr viên c p c s . Lo i hình đào t o này giúp thay đ i quan
ni m, t duy và nâng cao n ng l c lãnh đ o, qu n lý c a các c p qu n tr . Nh ng thành
viên trong ban qu n tr gi vai trò then ch t trong s thành công, th t b i c a doanh
nghi p vì th vi c đào t o n ng l c qu n tr ph i đ c ti n hành bài b n và chuyên
nghi p. M t s ph ng pháp đào t o nâng cao n ng l c qu n tr :
h
+ Ph ng pháp kèm c p: Qu n tr viên tr s đ c nh ng ng i đ ng nhi m
ng d n tr c ti p ho c giám sát vi c qu n lý. Ph ng pháp này áp d ng v i đào t o
các qu n tr viên c p cao.
+ Ph ng pháp luân phiên: Qu n tr viên đ c luân chuy n qua nhi u b ph n,
công vi c đ giúp h ti p c n và hi u đ c m t cách t ng th các công vi c trong công
ty nh m ph c v công tác qu n tr trong t ng lai. Nh ng cán b ngu n, cán b c t
cán t i các doanh nghi p th ng đ c đào t o theo cách này đ giúp h n m đ c t ng
quát các công vi c trong công ty.
+ Ph ng pháp tham gia các l p đào t o qu n tr viên: Các l p h c đ c thành
l p do chính doanh nghi p ho c thuê các chuyên gia bên ngoài t ch c h ng d n,
gi ng d y và th c hành. ây là c h i đ các qu n tr viên tr c xát, ganh đua l n
nhau và phát huy tính sáng t o c a mình.
10
Thang Long University Library
1.2.2.2 Phát tri n ngu n nhân l c
Vi c phát tri n ngu n nhân l c trong doanh nghi p là t p h p nh ng cách th c
giúp chp cá nhân và nhóm trong doanh nghi p có th phát huy đ
c h t n ng l c b n
thân, n l c c ng hi n và tìm ki m c h i th ng ti n. Phát tri n ngu n nhân l c giúp
các nhân viên trong doanh nghi p tìm đ c v trí công vi c phù h p và có đ ng c rõ
ràng đ ph n đ u trong công vi c. i u này giúp thúc đ y s phát tri n chung c a
doanh nghi p. ây là n i dung công vi c đ c quan tâm trong trong doanh nghi p vì
doanh nghi p không th m nh đ c n u ch quan tâm đ n tuy n d ng nh ng ng i có
tài mà ph i làm sao đ nh ng ng i tài đó b c l mình và n l c c ng hi n cho doanh
nghi p.
Trong giai đo n kinh t khó kh n nh hi n nay thì vi c tuy n d ng b nhi u
doanh nghi p h n ch và thay vào đó doanh nghi p đ u t m nh cho công tác đào t o,
phát tri n ngu n nhân l c.
1.2.3 Duy trì ngu n nhân l c
Nhóm ch c n ng này chú tr ng đ n vi c duy trì và s d ng có hi u qu ngu n
nhân l c trong doanh nghi p. Nhóm ch c n ng này bao g m 2 ch c n ng c th :
- Kích thích, đ ng viên
- Duy trì phát tri n các m i quan h t t đ p trong DN
1.2.3.1 Kích thích đ ng viên
Ch c n ng kích thích, đ ng viên liên quan đ n các chính sách và các ho t đ ng
nh m khuy n khích, đ ng viên nhân viên trong doanh nghi p làm vi c hang say, t n
tình, có ý th c trách nhi m và hoàn thành công vi c v i ch t l ng cao. Giao cho nhân
viên nh ng công vi c mang tính thách th c cao, cho nhân viên bi t s đánh giá c a
cán b lãnh đ o v m c đ hoàn thành và ý ngh a c a vi c hoàn thành công vi c c a
nhân viên đ i v i ho t đ ng c a doanh nghi p, tr l ng cao và công b ng, k p th i
khen th ng các cá nhân có sáng ki n, c i ti n k thu t, có đóng góp làm t ng hi u
qu s n xu t kinh doanh và uy tín c a DN,… là nh ng bi n pháp h u hi u đ thu hút
và duy trì đ c đ i ng lao đ ng lành ngh cho DN. Do đó, xây d ng và qu n lý h
th ng thang b ng l ng, thi t l p và áp d ng các chính sách l ng b ng, th ng ti n, k
lu t, ti n th ng, phúc l i, ph c p, đánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân
viên là nh ng ho t đ ng quan tr ng nh t c a ch c n ng kích thích, đ ng viên.
ng viên b ng v t ch t:
- Ti n l ng: là s ti n tr cho ng i lao đ ng m t cách c đ nh và th ng
xuyên theo m t đ n v th i gian(ngày, tu n , tháng, n m). Ti n l ng c a ng i lao
đ ng do hai bên th a thu n trong h p đ ng lao đ ng và đ c tr theo n ng su t lao
11
đ ng, ch t l ng và hi u qu công vi c. Ngoài ra, ng i lao đ ng còn đ c các kho n
ph c p, các ch đ đãi ng khác nhau tùy t ng DN nh m kích l đ ng viên nhân viên.
- Ph c p: là ph n ti n công ngoài l
ng c b n mà ng
i lao đ ng nh n đ
c.
Nó b sung cho l ng c b n, bù đ p thêm cho ng i lao đ ng khi h làm vi c trong
nh ng đi u ki n không thu n l i ho c không n đ nh,…
- Tr c p: c ng là nh ng kho n ti n thu nh p thêm nh ng không mang tính ch t
th
ng xuyên nh ph c p mà ch có khi x y ra m t s ki n nào đó.
- Các kho n thu nh p khác: ngh phép có l ng, c p nhà ho c thuê nhà v i giá
t
ng tr ng, n tr a mi m phí, b i d ng thêm…
- Các hình th c khen th ng: th ng cho nhân viên hoàn thành t t nhi m v
đ c giao, th ng cho nh ng ng i trung thành t n t y v i DN, th ng cho cán b
nhân viên d p l t t, ngày thành l p DN…
ng viên tinh th n
ng viên tinh th n đ
c DN chú tr ng h n vào nh ng n m g n đây b i m c
s ng c a ng i lao đ ng ngày càng t ng d n đ n nhu c u v tinh th n c ng t ng lên,
khuy n khích tinh th n chính là bi n pháp đãi ng đ c áp d ng đ th a mãn nhu c u
ngày càng cao c a ng i lao đ ng.
Các bi n pháp khuy n khích tinh th n ng i lao đ ng:
- T o đi u ki n đ nhân viên có th nâng cao trình đ c a mình;
- T thái đ quan tâm chân thành: n m v ng tên tu i, hoàn c nh gia đình,
th ng xuyên th m h i đ ng viên c p d i;
- Gi m b t s cách bi t gi a c p trên và c p d i: T o đi u ki n đ cùng sinh
ho t, vui ch i, gi i trí. Tránh s phân bi t thái quá trong chính sách đãi ng , đ nh k
h ng n m t ch c v n hóa, v n ngh các d p l , t t;
- Trong nhi u tr ng h p kích thích đ ng viên tinh th n có khi quan tr ng h n
kích thích v t ch t. Do đó, các nhà qu n tr c n dùng danh hi u đ phong t ng cho
ng
i lao đ ng, g i th khen ng i, dán hình tuyên d ng…;
- Không ng ng c i thi n đi u ki n làm vi c đ đ m b o s c kh e và tâm tr ng
vui t i tho i mái cho ng i lao đ ng;
- T ch c đ y m nh các phong trào thi đua trong DN. Thi đua là ph ng ti n đ
kích thích và phát huy tích c c tính ch đ ng và sang t o c a ng i lao đ ng.
1.2.3.2 Duy trì phát tri n các m i quan h t t đ p trong DN
Ch c n ng quan h lao đ ng liên quan đ n các ho t đ ng nh m hoàn thi n môi
tr
ng làm vi c và các m i quan h trong công vi c nh :
- Ký k t h p đ ng lao đ ng;
- Gi i quy t khi u t , tranh ch p lao đ ng, giao t nhân viên;
12
Thang Long University Library
- C i thi n môi tr ng làm vi c, y t , b o hi m và an toàn lao đ ng.
Gi i quy t t t ch c n ng quan h lao đ ng s v a giúp các DN t o ra b u không
khí tâm lý t p th và các giá tr truy n th ng t t đ p, v a làm cho nhân viên đ
c th a
mãn v i công vi c và Doanh nghi p.
1.3 Ph ngăphápăqu n tr
Vi c l a ch n đúng đ n mô hình qu n tr nhân l c s giúp cho t ch c có m t h
th ng chính sách đ ng b , nh t quán, là đi u ki n tiên quy t cho s phát tri n. L a
ch n đúng đ n mô hình Qu n tr ngu n nhân l c s t o ra quan h lao đ ng lành m nh
trong t ch c, thúc đ y s phát tri n toàn di n c a ngu n nhân l c.
Vi c l a ch n đúng đ n mô hình Qu n tr ngu n nhân l c s giúp cho t ch c t o
đ
c đ ng l c lao đ ng c n thi t cho ng
i lao đ ng, thúc đ y tính sáng t o c a ng
i
lao đ ng, góp ph n đ a t ch c phát tri n.
Vi c l a ch n đúng đ n mô hình Qu n tr nhân l c s giúp cho t ch c thu hút và
gi đ c nhân viên, đ c bi t là nh ng nhân viên gi i. Tính c nh tranh c a t ch c trên
th tr ng s cao h n.
1.3.1 Qu n tr theo mô hình
Xét theo n i đ xu t mô hình, ta có các mô hình qu n tr nhân l c Harvard, mô
hình Qu n tr nhân l c Michigan, Mô hình qu n tr nhân l c Nh t B n…
Mô hình qu n tr ngu n nhân l c Michigan
Mô hình này còn đ c g i là mô hình liên k t Devanna/Tychi thu c tr
ng phái
qu n tr nhân l c Michigan(M ). Mô hình này có ch c n ng: tuy n d ng nhân l c,
đánh giá nhân l c, đ nh m c l ng b ng, phát tri n nhân l c.
S đ 1. 3: Mô hình qu n tr nhân l c Michigan
Khen th
Tuy n
Hi u qu
d ng
công tác
ng
ánh giá
hi u qu
Phát tri n
nhân l c
+ Trong quá trình tuy n d ng nhân l c, ai đáp ng đ
ch c s đ c tuy n d ng.
+ Thành qu lao đ ng c a nhân viên s đ
trong quá trình đánh giá nhân l c.
13
c yêu c u c a t
c ghi nh n và ki m nghi m
+ K t qu đánh giá s là c s xác đ nh m c ti n l
phát tri n nhân l c.
ng, khen th
ng và
i m y u: công tác qu n tr th đ ng; t m nhìn c a t ch c không đ
+
c
quan tâm.
Mô hình qu n tr nhân l c Harvard
xu t b i Beer HW DO n m 1984, ng
-
i lao đ ng s ch u tác đ ng c a 3 y u t :
Ch đ làm vi c;
Các dòng di chuy n nhân l c;
M c l ng b ng.
Mô hình này t p trung ch y u vào m i quan h gi a ng i v i ng i, coi tr ng
v n đ giao ti p, t o đ ng l c và vai trò lãnh đ o. Mô hình l y con ng i làm trung
tâm, coi s hài lòng c a con ng
i là n n t ng, d a trên nh h
ng c a cá nhân, c a
dòng di chuy n lao đ ng.
Mô hình qu n tr nhân l c Nh t B n
Có 3 nhân t là c s cho vi c qu n tr nhân l c và t ch c s n xu t
+ Công nhân đa k n ng v i c p b c và trình đ nh t đ nh;
Nh t B n:
+ Nghiên c u c i ti n nh m nâng cao ch t l ng và h giá thành s n
ph m;
+ T o s th ng nh t gi a ng i lao đ ngvà doanh nghi p.
N i dung c a mô hình đ c bi u hi n trong các l nh v c: chính sách tuy n d ng,
th ng ti n và thù lao, chính sách làm vi c và đào t o, tham gia vào vi c ra quy t đ nh.
1.3.2 Qu n tr theo m c tiêu
M c tiêu là nh ng tr ng thái, c t m c mà doanh nghi p mu n đ t đ
kho ng th i gian xác đ nh.( MBO: management by object).
c trong m t
Vai trò c a m c tiêu: là ph ng ti n đ đ t đ c m c đích, nh n d ng đ c các
u tiên làm c s l p k ho ch ho t đ ng và phân b các ngu n l c, thi t l p các tiêu
chu n th c hi n, h p d n các đ i t ng h u quan, quy t đ nh hi u qu ho t đ ng cu
DN.
Xác đ nh rõ m c tiêu mang l i nh ng l i ích nh : khuy n khích tính ch đ ng
sáng t o c a c p d i tahm gia váo vi c l p m c tiêu, ki m soát d h n, t ch c đ c
phân đ nh rõ ràng, có s cam k t c a c p d
i v yêu c u, hi u qu công vi c c a h .
Bên c nh đó c ng có nhi u h n ch : s thay đ i c a môi tr ng có th t o ra các
l h ng, t n kém th i gian, c n môi tr ng n i b lý t ng, m t s m c tiêu có tính
ng n h n, s nguy hi m c a tính c ng nh c do ng n ng i thay đ i m c tiêu.
i u ki n c a m c tiêu ph i đ m b o yêu c u c a nguyên t c SMART:
14
Thang Long University Library
-
Specific: c th , d hi u,
Measurable: đo l ng đ c,
-
Achievable: v a s c,
Realistics: th c t ,
Timebound: có th i h n.
C ng có nhi u ng i s hi u theo nguyên t c SMARTER
-
Engagement: liên k t,
Relevant: thích đáng.
Các ph ng pháp tri n khai MBO:
Tri n khai t c p công ty xu ng c p b ph n: ph ng pháp này nhanh v
m t th i gian nh ng l i không khuy n khích các b ph n tham gia vào ho ch đ nh m c
tiêu công ty.
- Tri n khai t d i lên: Ph ng pháp này khuy n khích đ c các b ph n nh ng
l i ch m và có khi k t qu t ng h p l i không phù h p v i mong mu n c a ban lãnh
đ o.
Theo ph
ng pháp qu n tr theo m c tiêu, tr ng tâm c a vi c đánh giá:
- Các đ c tính cá nhân qua s hoàn thành công vi c.
- Vai trò c a nhà qu n tr chuy n t vai trò c a ng i tr ng tài phân x qua vai
trò c a ng i t v n, c v n.
- Nhân viên t th đ ng chuy n sang tham d mang tính tích c c
Ch ng trình đánh giá th c hi n công vi c theo các v n đ nh sau.:
- S ph i h p c a lãnh đ o và nhân viên trong vi c x p đ t các m c tiêu cho
nhân viên trong m t kho ng th i gian nh t đ nh. Trên c s đã th o lu n b n mô t
công vi c, n i dung công vi c, trách nhi m báo cáo v các vi c đó.
- Ð nh k xem xét các k t qu đã đ t đ c.
- C p trên và c p d i g p nhau cu i giai đo n đánh giá đ th o lu n k t qu c a
c p d i có đ t đ c m c tiêu đã đ ra tr c đây hay không.
Ð th c hi n ph ng pháp này đ t k t qu , nhà qu n tr ph i c i m , đ m b o
thông tin hai chi u trong su t giai đo n đánh giá. Hai bên cùng nhau th o lu n đ gi i
quy t v n đ trong cu c ph ng v n đánh giá nh m giúp cho nhân viên công tác t t
h n. Qu n tr theo m c tiêu ch phù h p trong môi tr ng n đ nh, vì th v i s bi n
đ ng nhanh chóng c a môi tr ng thì qu n tr theo m c tiêu đã không còn phù h p.
Qu n tr theo quá trình đã d n thay th qu n tr theo m c tiêu.
1.3.3 Qu n tr theo thuy t X,Y,Z
Nhìn ng c dòng th i gian , chúng ta có th th y qu n tr đã có t th i th ng
c , ph ng th c qu n lý ph c t p và tinh t d n theo đà ti n hóa và t ch c c a xã h i.
15
