1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KT-KDQT

ĐỀ TÀI:

CHUỖI CUNG ỨNG BOEING 787
DREAMLINER

Nhóm 5

HÀ NỘI - 2013


2
MỤC LỤC
1.1. Tổng quan về Boeing................................................................................................................. 4
1.1.1. Các lĩnh vực kinh doanh của Boeing.........................................................................................................4
1.2. Giới thiệu chung về dự án Boeing 787.......................................................................................5
1.2.1. Vài nét về Boeing 787...............................................................................................................................5
1.2.2. Tính chiến lược của Boeing 787 trong chiến lược cạnh tranh của Boeing với đối thủ chính Airbus A350
............................................................................................................................................................................6
1.2.3. Mục tiêu Boeing 787.................................................................................................................................6
1.3. Cấu trúc chuỗi cung ứng Boeing 787.......................................................................................... 7
1.3.1. Chuỗi cung ứng cũ (các dòng máy bay 737,747,..)...................................................................................7
1.3.2. Chuỗi cung ứng của Boeing 787...............................................................................................................8
1.3.3. So sánh giữa chiến lược chuỗi cung ứng của Boeing cho Boeing 787 và 737........................................11
1.3.4. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Boeing 787.............................................................................................11
1.4. Rủi ro đến từ chuỗi cung ứng của 787.....................................................................................13

1.4.1. Rủi ro kỹ thuật:.......................................................................................................................................14
1.4.2. Rủi ro chất lượng các nhà cung ứng.......................................................................................................14
1.4.3. Rủi ro thời gian.......................................................................................................................................14
1.4.4. Rủi ro về nhân lực...................................................................................................................................15
1.4.5. Rủi ro về cầu:..........................................................................................................................................15
1.5. Hành động của Boeing để đối phó rủi ro..................................................................................15
1.5.1. Xử lý rủi ro kỹ thuật và chất lượng nhà cung ứng:.................................................................................16
1.5.2. Quản lý rủi ro thời gian:..........................................................................................................................16
1.5.3. Quản lý rủi ro về nhân sự.......................................................................................................................17
1.5.4. Quản lý rủi ro cầu...................................................................................................................................17
1.6. Chậm giao hàng...................................................................................................................... 17
1.7. Lỗi kỹ thuật............................................................................................................................. 20
1.8. Gia tăng chi phí....................................................................................................................... 24
1.9. Những biện pháp khắc phục sự cố của Boeing.........................................................................25
1.10. Phản ứng của khách hàng đối với dòng máy bay 787.............................................................26
1.11. Nâng cao hiệu quả dòng thông tin trong chuỗi.......................................................................28
1.12. Lựa chọn và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng cấp 1....................................28
1.13. Sửa chữa hợp đồng chia sẻ rủi ro.......................................................................................... 28
1.14. Tạo ra những phương án thay thế cho khách hàng................................................................28


3

Lời mở đầu
Để có thể thành công trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, việc
thiết kế và xây dựng được một chuỗi cung ứng hiệu quả là bài toán sống còn đối với
một doanh nghiệp. Câu chuyện về chuỗi cung ứng Boeing 787 sau đây sẽ là một minh
chứng cho điều đó.
Boeing là một một trong những công ty hàng không lớn, nhà sản xuất các loại
máy bay chở khách thương mại và các hệ thống an ninh, không gian và quốc phòng

đứng đầu thế giới trong nhiều năm.
Boeing 787 là mẫu máy bay mới mà Boeing triển khai từ năm 2003 và được coi
là con át chủ bài trong chiến lược phát triển của Boeing. Trong dự án này, để tiết
kiệm chi phí, thời gian và nâng cao hiệu quả sản xuất, Boeing đã quyết định tiến hành
xây dựng một chuỗi cung ứng mới, khác hẳn với những chuỗi cung ứng mà Boeing
đã từng áp dụng cho các máy bay trước đó. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ làm rõ
các vấn đề liên quan tới chuỗi cung ứng của Boeing 787: cấu trúc chuỗi, các rủi ro,
kết quả thực hiện và từ đó đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của chuỗi.


4

1. Giới thiệu chung về Boeing và dự án Boeing 787
1.1. Tổng quan về Boeing
Boeing là hãng sản xuất máy bay lớn nhất thế giới có tổng hành dinh
tại Chicago, Illinois. Đến năm 2007, Boeing vẫn là tập đoàn sản xuất vũ khí lớn nhất
thế giới và tuột xuống vị trí thứ 3, sau Lockheed Martin và BAE System vào năm
2008. (Theo báo cáo của SIPRI). Hiện nay, Boeing là 1 trong những công ty dẫn đầu
về kỹ thuật và công nghệ hàng không trên toàn thế giới.
Boeing có khoảng 157,500 nhân công trên 70 quốc gia khác nhau.
Doanh thu năm 2012 là khoảng 81,7 tỷ đô la, tăng 19% so với doanh thu cả năm
2011 là 68,7 tỷ đô la; tỷ suất lợi nhuận năm 2012 là 8,8% giảm 0,5% so với năm 2011
là 9,3%( Nguồn báo cáo tài chính năm 2012 của Boeing).
1.1.1. Các lĩnh vực kinh doanh của Boeing
Boeing có 2 ngành kinh doanh chính là Hệ thống thiết bị không gian và quốc
phòng (IDS) và Máy bay dân dụng (Commercial Airplanes).
1.1.1.1. Intergrated Defense Systems (IDS) - Hệ thống thiết bị quốc
phòng
IDS là 1 trong những lĩnh vực kinh doanh lớn nhất của Boeing
IDS có 7 khách hàng chính với những kênh bán hàng độc lập: Aerospace

Support, Air Force Systems Army Systems, Missile Defense Systems ,NASA
Systems, Naval Systems and Space & Intelligence Systems.
Boeing là nhà thầu quân sự lớn thứ nhì của Chính phủ Mỹ năm 2010 với tổng
giá trị hợp đồng khoảng 19,5 tỷ USD. Doanh thu từ bán vũ khí của tập đoàn này năm
2010 đạt 31,36 tỷ USD chiếm 49% tổng doanh thu. Tổng lợi nhuận đạt 3,31 tỷ USD.
1.1.1.2.

Commercial Airplanes – Máy bay dân dụng

Máy bay dân dụng là 1 ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận lớn khác của
Boeing. Boeing chủ yếu sản xuất máy bay dân dụng cỡ lớn có sức chứa từ 100-550
hành khách, cũng như cung cấp đa dạng các dịch vụ quản lý vòng đời sản phẩm của
các dòng sản phẩm của hãng sản xuất.
Các dòng sản phẩm chính của Boeing:


5

Bảng 1: Bảng tổng hợp các dòng máy bay thương mại tính đến tháng 4/2004
(boeing.com).
Đến nay, hãng có thêm dòng sản phẩm Boeing 787 Dreamliner ra mắt lần đầu
vào năm 2007 và bắt đầu đi vào hoạt động thương mại vào tháng 10 năm 2011.
Tính đến nay, dòng sản phẩm bán chạy nhất của Boeing là dòng máy bay dân
dụng 737 với hơn 5300 sản phẩm được bán ra kể từ năm 1967 (Theo báo cáo tổng kết
trên Website Boeing.com). Hiện nay, dòng máy bay này vẫn đang được sản xuất.

1.1.1.3. Khách hàng chính của Boeing
• IDS chủ yếu được bán cho các chính phủ. Khách hàng chính là quân đội Mỹ
và các nước đồng minh Mỹ.
• Máy bay dân dụng được bán cho các hãng hàng không hoặc các công ty hợp

đồng.
1.1.1.4.

Đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ mạnh nhất của Boeing trên phân khúc máy bay thương mại là công ty
Airbus - 1 công ty sản xuất máy bay được thành lập năm 1970 đến từ Châu Âu.
1.2. Giới thiệu chung về dự án Boeing 787
1.2.1. Vài nét về Boeing 787


6

Boeing 787 Dreamliner là một loại máy bay phản lực hai động cơ phản lực, cỡ
vừa, thân rộng, hiện đang được chế tạo bởi hãng Boeing's Commercial Airplanes
Division; được giới thiệu vào năm 2007 và đã đi vào hoạt động thương mại vào tháng
10 năm 2011, do hãng All Nippon Airways sử dụng. Máy bay có sức chở từ 210-330
hành khách tùy theo biến thể và cấu hình bố trí chỗ ngồi. Boeing đã tuyên bố rằng
máy bay này có hiệu suất nhiên liệu cao hơn các loại máy bay Boeing khác trước đó.
Nó cũng là chiếc máy bay lớn đầu tiên sử dụng vật liệu composite cho phần lớn cấu
trúc xây dựng lên nó.
1.2.2. Tính chiến lược của Boeing 787 trong chiến lược cạnh tranh của Boeing
với đối thủ chính Airbus A350

1.2.2.1. Một số thông số kỹ thuật chính về Boeing 787 Dreamliner
• Đây là dòng máy bay tiết kiệm nhiên liệu, cỡ trung bình có khả năng bay
đường dài; được lắp ráp chuyên dụng cho các chuyến bay quốc tế đường dài.
• Dreamliner có sức chưa lên tới 290 hành khách.
• Quãng đường bay của 787 khoảng 15.700 km không cần tiếp nhiên liệu. Vận
tốc bay lên tới 900km/h bằng 85% vận tốc âm thanh.

• Vật liệu sử dụng: 50% kết cấu của Boeing 787 sử dụng vật liệu composite.

1.2.2.2. So sánh Boeing 787 với đối thủ Airbus A350

Thông tin

Boeing 787 Dremliner

Airbus A350

Giá

243,6 triệu đô la

245,5 triệu đô la

Số hành khách

270-290 hành khách

300-315 hành khách

Quãng đường
bay

15,700 km

15,600 km

Vận tốc


900 km/h

900km/h

Vật liệu kết cấu

50% Composite

30% Composite

Bảng 2: So sánh máy bay Boeing 787 và Airbus A350. (Nguồn Bloomberg).
Airbus A350 là sản phẩm được Airbus phát triển nhằm mục tiêu cạnh tranh lại
với dòng sản phẩm Boeing 787 Dreamliner của Boeing. Tuy nhiên dự án này tiến
hành muộn hơn so với Boeing 787 tận 2 năm (Airbus A350 - năm 2005, Boeing 7872003) quá trình nghiên cứu và phát triển hiện vẫn đang được tiến hành. Tính tới thời
điểm hiện tại, chưa có chiếc máy bay AirbusA350 nào được giao.
1.2.3. Mục tiêu Boeing 787


7

1.2.3.1.

Thay đổi công nghệ mới

Với dòng máy bay 787 Dreamliner, Boeing lần đầu tiên sử dụng vật liệu
Composite - 1 vật liệu nhẹ hơn nhiều so với hợp kim nhôm truyền thống cho phần lớn
cấu trúc máy bay.
1.2.3.2.


Tăng hiệu quả sử dụng nhiên liệu

787 cũng được trang bị nhiều hệ thống điện tử hơn bất kỳ mẫu máy bay nào
khác để thay thế cho các hệ thống thủy lực hoặc cơ.
Đây cũng là mẫu máy bay đầu tiên sử dụng hoàn toàn pin lithium ion, có trọng
lượng nhẹ hơn và sạc nhanh hơn, tích được nhiều năng lượng hơn các loại pin khác.
Boeing 787 có hai hệ thống pin lithium-ion giống hệt nhau, một được đặt ở phía
trước để cấp điện cho hệ thống điện trong buồng lái. Hệ thống còn lại được đặt ở phía
đuôi để khởi động một thiết bị điện dự phòng trong lúc máy bay ở trên mặt đất.
1.2.3.3.

Đẩy nhanh thời gian sản xuất và giao hàng

1.2.3.4.

Đảm bảo chất lượng hàng đầu.

Trong mục tiêu của mình, Boeing luôn nhấn mạnh việc nâng cao hiệu quả sản
xuất nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng hàng đầu cho các sản phẩm của mình.
Nhận xét:
Mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng nhiên liệu là một mục tiêu hết sức đúng đắn
của Boeing trong bối cảnh quan hệ ngoại giao giữa Mỹ và các nước Trung Đông diễn
biến rất xấu( đặc biệt là sau vự khủng bố 11/9) kéo theo nguy cơ tăng giá dầu mỏ trên
thế giới. Ngoài ra trong tình hình kinh tế thế giới chưa có nhiều khởi sắc thì định
hướng mục tiêu này của Boeing là hết sức đúng đắn.
Ngoài ra, mục tiêu tạo giá trị gia tăng cho khách hàng cũng gây được thiện
cảm lớn đối với những khách hàng của Boeing. Trước kia các hãng máy bay chủ yếu
cạnh tranh ở tính thời gian khi mà thời gian di chuyển và vận tốc được cho là lợi thế
cạnh tranh, tuy nhiên sau sự kiện 11/9, đối với ngành hàng không, vấn đề vận tốc di
chuyển không còn là vấn đề cốt yếu mà sự an toàn cho hành khách mới là yếu tố

mang tính quyết định trong cạnh tranh. Nắm bắt sự thay đổi, Boeing đã đặt ra những
mục tiêu mang tính định hướng lâu dài khi luôn yêu cầu các sản phẩm của mình phải
đạt sự an toàn và chất lượng tốt nhất song song cùng với sự cắt giảm thời gian và chi
phí hợp lý.
2. Cấu trúc chuỗi cung ứng Boeing 787 và những rủi ro trong hoạt động của
chuỗi.
1.3. Cấu trúc chuỗi cung ứng Boeing 787.

1.3.1. Chuỗi cung ứng cũ (các dòng máy bay 737,747,..).


8

Sơ đồ 1: Chuỗi cung ứng cũ của Boeing
Supplier
Supplier
Supplier

Boeing Final
Assembly

Customer

Supplier
Supplier

Boeing đóng vai trò là nhà sản xuất trung tâm người sẽ lắp ráp các bộ phận và các hệ
thống con được tạo nên từ hàng ngàn nhà cung ứng. Chỉ có duy nhất 1 tầng nhà cung
ứng, họ làm việc trực tiếp cho Boeing. Boeing cung cấp về thiết kế, máy móc, kỹ
thuật cho các nhà cung ứng của mình.


1.3.2. Chuỗi cung ứng của Boeing 787.


9

Tier 3:suppliers
Tier 3:suppliers

Tier 2:
System
Suppliers

Tier 3:suppliers
Tier 3:suppliers
Tier 3:suppliers

Tier 1:
Integrator
Supplier

Tier 2:
Structure
Suppliers

Boeing

Customer

Tier 3:suppliers


Sơ đồ 2: Chuỗi cung ứng Boeing 787.
Chuỗi cung ứng Boeing 787 có cấu trúc phân tầng với 50 nhà cung cấp cấp 1
( tier 1), (tập đính kém danh sách 50 nhà cung ứng chiến lược cho Boeing). Đây là
những nhà cung ứng chiến lược, hoạt động với vai trò như một người tích hợp ( lắp
ráp những bộ phận và hệ thống con được sản xuất bởi các nhà cung ứng cấp 2).
Theo như mô hình SC của Boeing 787, các nhà cung cứng cấp 1 sẽ hoàn toàn
chịu trách nhiệm cho việc cung cấp một phần độc lập và hoàn thiện của máy bay tới
cho công ty của Boeing đặt tại Everret, Washington. Điều này sẽ cho phép Boeing
không mất thời gian phải lắp từng chi tiết nhỏ thành các bộ phận rồi lại lắp các bộ
phận lại với nhau, từ đó rút ngắn thời gian lắp ráp xuống còn 3 ngày.
Ví dụ như: Boeing giao việc thiết kế và phát triển nhiều bộ phận quan trọng của
máy bay cho các nhà cung ứng cấp 1: vỏ thân máy bay ( Spirit-US và Alenia- Italy,
hệ thống điện ( Thales- Pháp), phần cánh (Misubishi- Nhật Bản, và Kal- ASD- Hàn
Quốc). Tuy nhiên, những nhà cung ứng cấp 1 thường chia nhỏ công việc và thuê lại
các công ty cung ứng cấp 2, những công ty này sẽ lại tiếp tục thuê ngoài các nhà cung
ứng cấp 3. Ví dụ: Thales là nhà cung ứng cấp 1 cho hệ thống điện. Công ty này tiến
hành mua ngoài hệ thống pin lithium ion từ nhà cung ứng cấp 2 Yuasa ( Nhật Bản),
phần sạc pin từ nhà cung ứng Securaplane (US) và bộ phận kiểm tra suất điện động từ
Kanto ( Nhật Bản). Sự phân cấp nhiều lần này đã đẩy số lượng nhà cung ứng lên tới
hơn 500 nhà cung ứng trên hơn 10 quốc gia.
Việc quản lý thông tin trong chuỗi được Boeing hết sức coi trọng. Hãng quyết
định sử dụng giải pháp phần mềm Exostar để kết nối những nhà cung ứng lại với
nhau.


10

Hình 1: Một số nhà cung ứng cấp 1 của Boeing 787 ( Boeing.com)


Hình 2: Dây chuyền sản xuất Boeing 787 Dreamliner ở thành phố Everett, bang
Washington. ( Boeing.com).


11

1.3.3. So sánh giữa chiến lược chuỗi cung ứng của Boeing cho Boeing 787 và
737

Tiêu chí

737

787

Chiến lược mua

35-50% mua ngoài

70% mua ngoài

Quan hệ với nhà cung
ứng

Quan hệ nhà cung ứng truyền
thống ( dựa hoàn toàn vào hợp
đồng)

Quan hệ hợp tác chiến lược
với các nhà cung ứng cấp 1


Trách nhiệm nhà cung
ứng

Phát triển và sản xuất bộ phận
của Boeing

Phát triển và sản xuất từng
thành phần của Boeing

Số lượng nhà cung ứng

Hàng nghìn

50 nhà cung ứng cấp 1

Hợp đồng cung ứng

Hợp đồng giá cố định và phạt
nếu giao hàng chậm

Hợp đồng chia sẻ rủi ro

Dây chuyền sản xuất

30 ngày để lắp ráp sản phẩm
cuối cùng

3 ngày để lắp ráp hoàn thiên.


Bảng 3: So sánh chuỗi cung ứng Boeing 787 và Boeing 737.

1.3.4. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Boeing 787
1.3.4.1.

Mua ngoài nhiều hơn:

Với việc mua ngoài tới 70% các hoạt động phát triển và sản xuất máy bay,
Boeing làm giảm thời gian thực hiện dự án bằng để cho nhiều nhà cung ứng cùng lúc
phát triển những bộ phận khác nhau. Số lượng nhà cung ứng của Boeing lên tới 5000
công ty trên khắp thế giới.
Boeing cũng đồng thời giảm được chi phí khi khai thác chuyên gia đến từ các
nhà cung ứng. Vì Boeing mua ngoài nhiều hơn nên việc hợp tác và giao tiếp giữa
Boeing và các nhà cung ứng trở nên hết sức quan trọng. Chính vì vậy nên Boeing đã
dùng tới giải pháp Exostar nhằm tạo sự hiểu biết lẫn nhau và nâng cao khả năng kiểm
soát cũng như tích hợp các quá trình sản xuất lại với nhau từ đó giảm thiểu thời gian
và chi phí. ( management business technology, 2007).


12

Hình 3: các nhà cung ứng Boeing 787 trên toàn cầu.( Boeing.com)
1.3.4.2. Giảm những nhà cung ứng trực tiếp, phân quyền nhiều hơn và
tập trung nhiêu hơn:
Để giảm thời gian và chi phí, Boeing đã lựa chọn ra 50 nhà cung ứng cấp 1 và
cho phép họ toàn quyền thiết kế và sản xuất các bộ phận của máy bay và sau đó gửi
lại cho Boeing. Chính việc giảm thiểu tính trực tiếp của SC, Boeing có thể hoàn toàn
tập trung nguồn lực và sự chú ý cho việc hợp tác với các nhà cung ứng cấp 1 thay vì
làm việc với từng nhà cung ứng nhỏ, những người mà chỉ làm một, hai linh kiện nhỏ
hay những vật liệu thô của chiếc máy bay.Tuy nhiên thì việc này có thể dẫn tới hạn

chế trong vấn đề sức mạnh mặc cả giá của người sản xuất ( Tang, 1999).
Lý do căn bản của việc trao quyền cho những nhà cung ứng cấp 1 là để họ cùng
phát triển và sản xuất các bộ phận khác nhau trong cùng một thời gian, từ đó giảm
thiểu tối đa thời gian phát triển sản phẩm. Ngoài ra thì khi chuyển sang hệ thống cung
cấp nằm trên nhiều quốc gia thì cũng có thể sẽ tiết kiệm được chi phí do lợi thế về địa
lý.
1.3.4.3.

Giảm thiểu rủi ro tài chính:

Trong chương trình 787, Boeing tiến hành các hợp đồng chia sẻ rủi ro. Các hợp
đồng này quy định rõ ràng các nhà cung ứng sẽ chỉ nhận được tiền khi chiếc Boeing
787 đầu tiên được giao cho khách hàng ( hãng ANA). Điều khoản này được đưa ra
nhằm thúc đẩy sự hợp tác và tạo ra tính bình đẳng giữa các nhà cung ứng trong nỗ lực
phát triển sản phẩm. Tuy các nhà cung ứng phải gánh chịu những rủi ro tài chính cho
Boeing nếu như máy bay bị giao chậm, nhưng họ vẫn sẵn sàng chấp nhận điều này


13

với niềm tin rằng họ sẽ có được quyền sở hữu trí tuệ đối với các bộ phận máy bay mà
họ phát triển ra( Sau này, họ hoàn toàn có thể chuyển nhượng hoặc là cấp phép cho
những công ty khác trong tương lai). Ngoài ra, một nguồn lợi khác dành cho các nhà
cung ứng trong trường hợp này còn là một nguồn doanh thu khổng lồ ( trong tương
lai), cho việc phát triển và sản xuất cả một bộ phận lớn thay vì chỉ là một linh kiện
nhỏ cho máy bay.
1.3.4.4.

Tăng khả năng sản xuất trong khi vẫn duy trì chi phí không đổi.


Theo như chuỗi cung ứng 787, Boeing chỉ cần 3 ngày để hoàn thành công việc
lắp ráp hoàn thiện một chiếc máy bay ở công ty của mình ở Everret, Washington.So
sánh với những chuỗi cung ứng khác( 737 là 30 ngày) thì Boeing đã rút ngằn được
đáng kể thời gian từ đó giảm chu ký sản xuất, từ đó dẫn tới khả năng sản xuất được
gia tăng trong khi họ không cần phải tăng khoản đầu tư nào cho việc phát triển và sản
xuất.

1.4. Rủi ro đến từ chuỗi cung ứng của 787
Đi đôi với những lợi ích vượt trội của SC trong việc giảm thời gian và chi phí
cho việc phát triển, SC 787 tiềm ẩn không ít những rủi ro. Có rất nhiều các loại rủi ro
các thể xảy ra trong khi áp dụng chuỗi cung ứng mua ngoài, tuy nhiên ở bài này
chúng tôi sẽ chỉ đề cập tới những rủi ro chính của Boeing có thể gặp phải.

Rủi ro

Nội dung

Hậu quả có thể gây ra

Rủi ro kỹ thuật

Sử dụng vật liệu mới Các đối tác cấp 1 không có đủ
hoàn toàn ( composite)
khả năng nhìn nhận và giải
quyết các vẫn đề phát sinh trong
quá trình phát triển và sản xuất

Rủi ro chất Không trực tiếp lựa chọn Các nhà cung ứng cấp 2,3 không
lượng nhà cung và quản lý nhà cung ứng có đủ khả năng sản xuất như
ứng

cấp 2,3
mong đợi
Rủi ro quản lý Sự thông suốt về thông Boeing có thể vẫn phải cử người
thời gian
tin, hợp tác giữa các nhà của mình hỗ trợ, làm cầu nối
cung cấp, các tầng cung giữa các nhà cung cấp
cấp
Rủi ro nhân lực

SC quá mới nên các nhà Có thể phải cải tổ lại hệ thống
quản lý chưa có kinh quản lý
nghiệm
Công nhân biểu tình vì lo
lắng mất việc

Phản ứng khách Khách hàng lo sợ những Ít đơn đặt hàng
hàng
rủi ro vì SC quá mới


14

Bảng 4: những rủi ro của chuỗi cung ứng boeing 787 và hậu quả có thể gây ra
1.4.1. Rủi ro kỹ thuật:
1.4.1.1.

Tính mới về mặt kỹ thuật của 787

Máy bay Boeing 787 có khoảng 50% nguyên liệu đầu vào là các vận liệu
composite, 15% là nhôm,12% titanium. Trong thực tế thì hàm lượng composite trong

nguyên liệu sản xuất máy bay chưa bao giờ lại lớn như việc, điều này đẫn tới những
lo ngại về vẫn đề an toàn và tính khả thi của dự án.

1.4.1.2. Rủi ro về mặt kỹ thuật
Boeing tin tưởng vào các nhà cung ứng cấp 1 của mình trong việc phát triển và
sản xuất toàn bộ các bộ phận của máy bay trong khi những quy trình công nghệ để
sản xuất chúng là hoàn toàn mới mẻ với cả Boeing và các nhà cung ứng. Điều này có
thể khiến cho các nhà cung ứng gặp rất nhiều khó khăn vì thiếu kinh nghiệm hoặc
không có đủ năng lực sản xuất, không đủ trình độ để đảm nhận những vị trí như vậy
trong chuỗi sản xuất chung. Chỉ cần một trong số các công ty gặp rắc rối trong quá
trình sản xuất có thể dẫn tới sự chậm trệ trong toàn hệ thống nói chung. Hậu quả sẽ
còn nặng nề hơn nếu họ sản xuất ra những linh kiện, bộ phận bị lỗi kỹ thuật có thể
dẫn tới những tai nan sau này.
Sẽ là an toàn hơn chăng nếu Boeing đưa chuỗi cung ứng mua ngoài áp dụng cho
những máy bay đã được Boeing thiết kế chuẩn và sản xuất như Boeing 737 chẳng hạn
để mọi nhà cung ứng co thể có thể hiểu rõ hơn những gì họ cần phải làm.
1.4.2. Rủi ro chất lượng các nhà cung ứng
Các nhà cung ứng cấp 1 của Boeing có toàn quyền trong việc thuê ngoài các
công ty ở cấp 2,3 và kiểm soát, quản lý họ. Boeing gần như không tham gia vào quá
trình lựa chọn những nhà cung ứng này nên không thể đảm bảo rằng đó là những nhà
cung ứng có đủ khả năng sản xuất các linh kiện cho máy bay. Ngoài ra không phải
nhà cung ứng cấp 1 nào cũng có đủ kinh nghiệm và trình độ để quản lý các nhà cung
ứng cấp thấp hơn một cách hiệu quả.
Ví dự như: Vought, 1 nhà cung ứng cấp 1 của Boeing thuê công ty AIT làm
công việc phối hợp các nhà cung ứng cấp 2 và 3 thay cho Vought trong khi chẳng
thông báo gì cho Boeing.
1.4.3. Rủi ro thời gian
Hiệu quả của chuỗi cung ứng 787 phụ thuộc rất nhiều vào việc các nhà cung ứng
cấp 1 phải giao hàng đúng hạn . Boeing biết trước về rủi ro này và họ tin rằng giải
pháp Exstar có thể giúp giải quyết phần nào rủi ro này. Tuy nhiên việc hợp tác giữa

các nhà cung ứng sẽ chỉ hiệu quả nếu thông tin mà các nhà cung ứng cung cấp là
đúng đắn và kịp thời.
Sự khác biệt văn hóa cũng có thể khiến cho các nhà cung ứng cấp 2 và 3 không
thường xuyên đưa lên ,hệ thống Exostar những thông tin chính xác và kịp thời. Kết
quả là có rất nhiều nhà cung ứng cấp 1 cũng như Boeing không hề nhận biết được các


15

vấn đề đang diễn ra trong chuỗi của mình dẫn tới những phản ứng chậm trễ trong giải
quyết các vấn đề khó khăn cũng như hỗ trợ nhau trong quá trình sản xuất.
Một yếu tố rủi ro nữa đó là theo như hợp đồng chia sẽ rủi ro thì sẽ chẳng có ai
được nhận tiền cho tời khi chiếc máy bay đầu tiên được gửi tới khách hàng nên họ
cảm thấy không công bằng nếu họ nỗ lực hoàn thành công việc trước những người
khác mà lại vẫn không nhận được tiền sớm hơn. Kết quả là chẳng ai muốn làm nhanh
cả , điều mà Boeing có thể không ngờ tới khi đưa ra chính sách chia sẻ rủi ro này.
(Kwon et al, 2009).

1.4.4. Rủi ro về nhân lực
1.4.4.1.

Cán bộ quản lý:

Bởi vì đây là lần đầu tiên sử dụng chuỗi cung ứng có cấu trúc mua ngoài như
787 nên một vấn đề quan trọng mà Boeing phải sớm giải quyết đó là tìm ra một đội
ngũ những người quản lý, lãnh đạo có đủ trình độ và kinh nghiệm quản lý để có thể
phòng tránh rủi ro và xây dựng những kế hoạch hành động đê quản lý những rủi ro.
Tuy nhiên thì đội ngũ quản lý của 787 lại không phải là những chuyên gia trong lĩnh
vực quản lý rủi ro của chuỗi( vì những dự án máy bay trước đó vẫn áp dụng cùng một
cấu trúc của chuỗi cung ứng ) nên khi tiếp xúc với chuỗi cung ứng hoàn toàn mới như

787 học không có nhiều kỹ năng cũng như kinh nghiệm để đối phó với những thách
thức mà nó đặt ra.
1.4.4.2.

Công nhân:

Khi Boeing đưa ra cấu trúc chuỗi cung ứng với nhiều bộ phận áp dụng chiến
lược mua ngoài, ngay lập tức nhiều công nhân của Boeing đã lên tiếng phản dối vì lo
ngại cho công việc của mình có thể sẽ sớm bị mất đi. Vào tháng 9 năm 2008 thí
25000 công nhân của Boieng đã tiến hành biểu tình. Cuộc biểu tình này khiến cho
một số nhà cung ứng có thể dự đoán tới việc Boeing có thể hủy bỏ đơn hàng hoặc
hoặc lùi lịch nhận hàng nên họ nhanh chóng điều chỉnh giảm thời igna làm viejc trong
tuần của công nhân tham gia vào quá trình phát triển và sản xuất máy bay Boeing.
Hậu quả là sự chaamjh rẽ trong vấn đề giao các bộ phận tới Everret.
Ví dự như: Spirit Aerosystem đã làm việc này, điều đó ảnh hưởng tới sự giao
hàng chậm trễ phần thân trước của máy bay 787 ( Rigby & Hepjer, 2009).
1.4.5. Rủi ro về cầu:
Sau một thời gian hoạt động chuỗi, khi Boeing liên tiếp công bố cũng số liệu
cho thấy việc chậm trễ trong giao hàng thì các khách hàng mất dần niềm tin vào khả
năng của Boeing. Cùng với đó là thực tế chiếc Boeing đầu tiên đã có khối lượng lớn
hơn dự tính 8%, khoảng 2,2 tấn ( điều này có thề dẫn tới việc giảm 15% khả năng
chứa hàng và hành khách của máy bay) ( Noris, 2009). Đứng trước thực tế đó nhiều
khách hàng bắt đầu hủy bỏ đơn hàng, quay sang sử dụng cách thức an toàn hơn đó là
thuê máy nay thay vì mua máy bay và phải gánh chịu những rủi ro và không chắc
chắn có thể xảy ra. Số liệu thống kê cho thấy , tháng 7, 2009 thì lượng đặt hàng 787
giảm hản từ 895( tháng 11 năm 2008) xuống 850 máy bay .( Sanders, 2009b).

1.5. Hành động của Boeing để đối phó rủi ro.



16

Ngay trong những giai đoạn đầu khi mà có những rủi ro phát sinh trong chuỗi
787 cảu mình, Boeing đã nhanh chóng đưa ra các biện pháp đối phó lại với những rủi
ro đó.
Rủi ro

Phản ứng

Kỹ thuật và chất Mua lại một số công ty gây ra những vấn đề cho chuỗi. ( ví dụ:
lượng nhà cung ứng Vought Aircraft Industries)
Quản lý thời gian

Đưa các kỹ sư đến để giải quyết các vấn đề tại các nhà cung ứng.
Nâng cao hiệu quả sử dụng Exostar.

Nhân lực

Tổ chức lại đội ngũ quản lý cấp cao, thay những người quản lý
chương trình thành các chuyên gia về chuỗi cung ứng.
Đưa ra ưu đãi cho công nhân: như tăng lương, hứa sẽ giảm thiểu
mua ngoài.

Cầu

Cam kết trả tiền phạt cho việc giao hàng muộn.
Bảng 5: Hành động của Boeing nhằm đối phó rủi ro.
1.5.1. Xử lý rủi ro kỹ thuật và chất lượng nhà cung ứng:
Sau khi nhận thấy một số nhà cung ứng không biết cách hoặc quá lúng túng
trong việc tự mình phát triển bộ phận máy bay cũng như những yếu kém trong việc

quản lý những nhà cung ứng cấp 2 và 3, Boeing nghĩ rằng họ cần phải lấy lại quyền
kiểm soát. Ví dự như, nhận định Vought là một mắt xích yếu trong chuỗi, Boeing
mua lại một bộ phận cảu Vought vào năm 2008 và bộ phận tiếp theo vào năm 2009
( Ray, 2008 và Sanders,2009a). Với việc mua lại chiến lược này, Boeing nắm quyền
kiểm soát trực tiếp tới 2 bộ phận này của Vought và tiếp quản cả hệ thống nhà cung
ứng cấp 2 từ Vought.
Ngoài ra, khi những khó khăn liên tiếp xảy ra, việc chậm tiến độ ở nhiều khâu
dẫn tới rủi ro cho toàn hệ thống, các nhà cung ứng của Boeing đối mặt với nguy cơ
thua lỗ quá lơn. Để tránh việc các nhà cung ứng có thể dừng việc sản xuất, Boeing đã
quyết định trả một phần tiền cho các nhà sản xuất cấp 1 để đảm bảo họ sẽ tiếp tục
công việc. ( Ví dụ, Boeing trả cho Spirit Aerosystem khoản 125 triệu dola năm 2008.)
( Ray, 2008).
1.5.2. Quản lý rủi ro thời gian:
Vì một số nhà cung ứng không có khả năng sản xuất đúng hạn, Boeing quyết
định gửi những nhân sự chủ chốt tới các công ty này để lấp những khoảng trống về
quản lý và trực tiếp giải quyết những vấn đề về sản xuất. Năm 2007, Boeing đã phải
gửi hàng trăm các kỹ sư, chuyên gia đến rất nhiều trong số những nhà cung ứng cấp
1,2,3 trên toàn thể giới để giải quyết những vấn đề về kỹ thuật. Đây là một giải pháp
tốn kém tiền của và thời gian. Việc Boeing áp dụng phương án này cũng đã là một sự
thừa nhận tính mạo hiểm của việc tin tưởng vào các nhà cung ứng của Boeing và kết
quả là Boeing vẫn phải tham gia trực tiếp vào sản xuất. ( Gunsalus, 2007).


17

1.5.3. Quản lý rủi ro về nhân sự
Để lấy lại niềm tin khách hàng và giảm thiểu những vấn đề trong chuỗi, Boeing
nhận thấy mình cần phải có được những chuyên gia trong quản lý chuỗi cung ứng vì
vậy nên họ đã thay giảm đốc chương trình 787 ban đầu, Mike Blair ( chuyên gia về
marketing) bằng Patrick Shanahan, chuyên gia về quản lý chuỗi cung ứng. Hiện nay,

Shanahan được giao co điều phối các hoạt độn của nhiều dòng máy bay quan trọng
của Boeing trong đó có 787. Hơn thế, năm 2005, Boeing còn thay đổi đội ngũ lãnh
đạo cấp cao của mình bằng việt thay thế CEO tạm thời, James Bell bằng Jim
McNerney.
Để kết thúc những vụ đình công của công nhân, Boeing nhượng bộ bằng cách
tăng 15% lương trong vòng 4 năm. Về vấn đề an toàn công việc cho người công nhân,
Boeing đồng ý sẽ hạn chế số lượng những công việc mà họ sẽ mua ngoài. Thực ra thì
có thể Boeing đã nhận thấy rằng việc mua ngaoif có thể gây ra những nguy hiểm
cũng như là chi phí sản xuất cuối cùng cũng sẽ tăng. Đồng ý với những chính sách
của Boeing, công nhân rút lại đơn kiện tới Bộ lao động Mỹ. ( Gates, 2008).

1.5.4. Quản lý rủi ro cầu
Khi nhiều đơn hàng bị rút lại nhanh còng, Boeing đã đưa ra một số biện pháp
như sau. Thứ nhất, Boeing chia sẻ những thông tin về cúa trình sản xuất công khai lên
trang webs của mình nhằm lấy lại hình ảnh của mình trong mắt các đối tác. Thứ hai,
Boeing thực hiện một loạt các chiến lược nhằm quảng bá cho những công nghệ vượt
trội của 787, đồng thời nhấn mạnh những giá trị gia tăng mà chiếc máy bay 787 có
thể đem lại cho hãng hàng không cũng như khách hàng. (Crown, 2008).
3. Kết quả thực hiện dư án tính tới nay (tháng 12 năm 2013).
Với những mục tiêu, chiến lược phát triển hết sức đúng đắn ban đầu, Boeing áp
dụng một chiến lược chuỗi cung ứng mới vào dự án Boeing 787 với những kỳ vọng
lớn về chi phí, thời gian và chất lượng. Tuy nhiên, trong quá trình thiết kế và thực
hiện dự án, Boeing có quá nhiều rủi ro đến từ chuỗi cung ứng được cho là phức tạp
của mình. Và sự thật cho thấy rằng, cho dù Boeing đã có rất nhiều nỗ lực trong việc
ngăn chặn và quản lý rủi ro nhưng họ vẫn phải nếm trải rất nhiều những bài học “cay
đắng” trong dự án này. Trong phạm vi của bài, chúng tôi xin được đề cập tới 3 trong
số những hậu quả nghiêm trọng nhất mà dự án phải trải qua: chậm giao hàng, phát
sinh nhiều lỗi kỹ thuật và chi phí vượt mức dự tính.
1.6. Chậm giao hàng
Chậm tiến độ thực sự là một cơn ác mộng trong quá trình phát triển và sản xuất

Boeing 787. Thời gian giao hàng của chiếc máy bay đầu tiên bị chậm tận 3 năm so
với kế hoạch đặt ra., một số đơn hàng tiếp sau thì bị buộc phải lùi lịch giao hàng tới 7
lần.Tính tới đầu năm 2012 mới có 50 máy bay 787 được giao, trong khi đơn đặt hàng
còn lại vẫn lên tới 857 chiếc. Một số mốc thời gian quan trọng trong việc phát triển
sản phẩm và giao hàng được ghi lại dưới đây.
• 26/4/2004, All Nippon Airways (ANA) sẽ trở thành khách hàng đầu tiên
của Dreamliner , với đơn đặt hàng 50 máy bay sẽ được chuyển giao vào


18

năm 2008. Chuyến bay thử nghiệm đầu tiên được dự kiến vào mùa thu năm
2007.
• 5/9/2007, 3 tháng chậm trễ so với tuyên bố, Boeing gặp vấn đề thiếu ốc vít
và phần mềm không đầy đủ.
6 tháng sau đó, Boeing gặp trục trặc với các nhà cung ứng trong và ngoài
nước, thiếu ghế ngồi và liên tục xảy ra vấn đề về phần mềm.
• 12/12/2009, 787 có chuyến bay thử nghiệm đầu tiên ( muộn hơn 2 năm so
với kế hoạch).
• 6/2010, phát hiện vấn đề trên phần ổn định ngang của thân máy khiến
Boeing phải tiến hành kiểm tra và đánh giá lại thiết kế.
• 02 /8/ 2010 - Boeing 787 bị nổ động cơ Trent 1000 tại cơ sở của RollsRoyce trong khi đang thực hiện các thử nghiệm trên mặt đất. Thất bại này
gây ra sự chậm trễ hơn nữa cho quá trình sản xuất Boeing 787 và đẩy thời
gian giao hàng cho ANA lùi tới 2011.
• 9/11/ 2010 , Boeing 787 hạ cánh khẩn cấp khi phát hiện có lửa( nguyên
nhân xuất phát từ hệ thống điện) trên máy bay trong chuyến bay thử
nghiệm ở Texas.
• 1/ 2011, Boeing cho tiến hành chuyến bay thử nghiệm 787 sau khi cập nhật
phần mềm và mạng lưới điện sau sự cố hỏa hoạn tháng 11/ 2010.
• 26/8/2011, Cục Hàng không liên bang Mỹ (FAA) và Cơ quan An toàn hàng

không Châu Âu xác nhận độ an toàn787, mở đường cho việc giao hàng
của chiếc máy bay đầu tiên.
• 25/9/ 2011 – chiếc Dreamliner đầu tiên được giao cho ANA, chậm hơn ba
năm so với kế hoạch.
Trên đây là một số mốc quan trọng cho thấy nhứng vấn đề trong việc quá
hạn của Boeing. Sau khi giao chiếc 787 đầu tiên cho ANA, trong nhiều
cuộc thử nghiệm của Boeing cũng gặp nhiều sự cố nghiêm trọng.


19

Hộp điều khiển bỗng dưng bốc cháy trong một chuyến bay thử nghiệm
Như vậy, sự chậm trễ đã bắt đầu xuất hiện ngay từ những bước đầu tiên trong
quá trình sản xuất sản phẩm. Một số nguyên nhân đã được đưa ra nhằm lý giải cho
hiện tượng này như sau:
• Boeing qua tin tưởng các hợp đồng sản xuất cho các nhà thầu, trong khi nhiều
công ty cung ứng cấp 1 ít có khả năng hay năng lực để quản lý số lượng lớn
những công ty cung ứng phái dưới họ.
• Các nhà sản xuất còn ít kinh nghiệm, lại lần đầu tiếp xúc với vật liệu
composite nên gặp nhiều trục trặc trong sản xuất dẫn đến chậm tiến độ.
• Do có quá nhiều nhà cung ứng trong mạng lưới sản xuất 787, nhưng Boeing
chỉ quản lý 50 nhà cung ứng chính , dẫn tới sự lỏng lẻo trong quản lý về tiến
độ và chất lượng.
• Theo kế hoạch, các linh kiện sẽ được trở đến thành phố Everett, bang
Washington và được các kỹ sư của Boeing lắp ráp trong 3 ngày. Nhưng quá
trình lắp ráp xảy ra 2 vấn đề nghiêm trọng: các nhà cung ứng cấp 1 giao các bộ
phận đến quá chậm, một số bộ phận được chuyển đến Everett trong tình trạng
chưa hoàn chỉnh và/hoặc không tích hợp được với các bộ phận còn lại, bắt
buộc Boeing phải mất thêm thời gian để xem xét và điều chỉnh lại thiết kế,
tiến hành sửa chữa trước khi có thể tiến hành lắp ráp thành sản phẩm.



20

• Trong chuỗi các nhà cung ứng của Boeing, có các công ty là đối thủ cạnh tranh
của nhau, khiến việc chia sẻ thông tin trở nên khó khăn hơn. Họ có thể sẵn
sàng chia sẻ thông tin với Boeing nhưng lại không hề mong muốn chia sẻ
thông tin ấy cho nhiều công ty khác trong chuỗi cùng biết.Điều này dẫn tới
việc các bộ phận sản xuất ra ở các công ty khác nhau không tích hợp với nhau,
từ đó làm trầm trọng thêm việc chậm tiến độ.
1.7. Lỗi kỹ thuật
Khi phát triển một sản phẩm mới, việc vấp phải các lỗi kỹ thuật là điều khó
tránh khỏi. Điều đó cũng đúng trong trường hợp của Boeing nói chung và sự án máy
bay Boeing 787 nói riêng. Tuy nhiên, nếu thời gian mắc lỗi chỉ dừng lại trong phạm
vi những buổi thử nghiệm thì mọi vấn đề chỉ dừng lại ở việc giao hàng chậm đi một
thời gian. Thế nhưng đáng tiếc thay, thứ mà họ phải đối mặt, nghiêm trọng hơn, là
những sự cố kỹ thuật phát sinh trong quá trình sử dụng máy bay của các hãng hàng
không. Những sự cố này dấy lên những mối lo ngại rất lớn về tính an toàn, một trong
những yếu tố quan trọng hàng đầu trong hàng không, đối với dòng máy bay 787 này
của Boeing.
Ba sự cố nghiêm trọng nhất xảy ra với Boeing 787 là: rò rỉ nhiên liệu,võ kính
chắn gió,và cháy điện. Những sai sót kỹ thuật như vậy là nguyên nhân chính trong
việc gây ra hàng loạt những vụ hạ cánh khẩn cấp của các máy bay và sau cùng, dẫn
tới lệnh cấm bay đối với dòng máy bay Boeing 787 của FAA.
• 7/1/2013, một đám cháy bốc lên từ chiếc 787 thuộc sở hữu của Japan
Airline (JAL)
• 8/1/2013 một chiếc Boeing 787 Dreamliner của hãng hàng không Nhật Bản
(JAL) bị rò rỉ nhiên liệu và chuyến bay từ Boston (Mỹ) đã bị hủy.
• 9/1/2013, hãng hàng không United Airlines thông báo phát hiện vết nứt
trên kính chắn gió ở buồng lái với một trong sáu chiếc 787 của hãng này.

Cùng ngày (9/1/2013) sự cố xảy ra với vụ cháy pin trên chiếc 787 của JAL
khiến máy bay phải hạ cánh khẩn cấp, hành khách được sơ tán trong tình
trạng hoảng sợ.


21

• 11/1/2013, một máy bay Boeing 787 Dreamliner khác cũng bị phát hiện rò
rỉ nhiên liệu
•

13/1/2013, một chiếc 787 của JAL ở sân bay quốc tế Narita cũng bị phát
hiện rò rỉ 100 lít nhiên liệu trong một cuộc kiểm tra. Đây là lần rò rỉ nhiên
liệu thứ ba bị phát hiện chỉ trong một tuần. Tuy nhiên, các nguyên nhân gây
rò rỉ nguyên liệu vẫn chưa được xác định. Bộ Vận tải Nhật Bản cũng đang
tiến hành một cuộc điều tra về các sự cố này.

• 16/1/2013, cả hai hãng hàng không của Nhật Bản là Hãng hàng không All
Nippon Airlines (ANA) và JAL tuyên bố ngừng các chuyến bay của phi đội
787 sau một loạt những sự cố xảy ra, trong đó có cả những vụ hạ cánh khẩn
cấp. Lúc đó, hai hãng hàng không này đang vận hành 24 trong tổng số 50
chiếc Dreamliners. Theo tính toán, việc tạm ngừng các chuyến bay này có
thể khiến ANA mất hơn 1,1 triệu USD/ngày.
• Ngày 17/1, Cục Hàng không Mỹ (FAA) đã quyết định ngừng bay tất cả các
chiếc 787 đăng ký tại Mỹ, khiến các hãng hàng không thuộc các quốc gia
khác cũng đưa ra quyết định tương tự vì lý do an toàn. Tổng cộng có 8
hãng hàng không trên 787 Dreamlines, máy bay cỡ lớn hiện đại nhất hiện
nay.
• Gần đây nhất, trong tháng 7/2013, boeing 787 vẫn liên tiếp gặp các sự cố
về bảng điều khiển, đèn hiệu, đèn led…



22

Hình 4 :Chiếc Boeing 787 của hãng hàng không All Nippon Airways thực hiện cú hạ
cánh khẩn cấp xuống sân bay Laredo, bang Texas sau khi phát hiện thấy khói bốc ra
từ cabin.
.

Hình 5: Đội cứu hộ đang dập tắt đám cháy trên 1 chiệc máy bay 787 của hãng
Ethiorian


23

Câu hỏi đặt ra là vì sao những chiếc Boeing 787 Dreamliner lại liên tiếp gặp phải sự
cố như trên?
1. Nguyên nhân trực tiếp từ những vụ cháy nổ:
Dưới sự điều tra của Cơ quan hàng không Liên bang Mỹ FAA, các vụ cháy nổ xảy ra
liên tiếp của 1 chiếc Boeing 787 Dreamliner của hãng hàng không Japan Airlines đã
tìm được chứng cứ cho thấy một viên pin trên ăcquy đã bắt lửa khi chiếc máy bay hạ
cánh tại Boston.

Hình 6: Ăc quy bị cháy và ăc quy còn nguyên dùng cho máy bay Boeing 787. NTSB
cho rằng sự cố xảy ra từ viên pin số 6 trong ăcquy.

Sau những sự cố này, Cục Hàng không Mỹ (FAA) cũng phải gánh chịu một
phần trách nhiệm khi đã không kiểm tra kỹ các máy bay trước khi cấp phép để
Boeing giao hàng đi. Thực tế, FAA đã quá tin tưởng Boeing, không trực tiếp thực
hiện việc kiểm tra 787 mà sử dụng thông tin từ các cuộc kiểm tra mà Boeing đưa lên

hay nói một cách khác độ an toàn của Boeing 787 đã không được kiểm kiểm tra một
cách cẩn thận.
Ngoài ra,trong quá trình sản xuất xuất do có một số bộ phận của 787 không
được chuyển đến xưởng lắp ráp đúng thời hạn, Boeing lại đang chậm tiến độ, vì vậy
để tiết kiệm thời gian, boeing cho tiến hành lắp ráp các bộ phận được chuyển đến và
đem đi thử nghiệm luôn. Sau khi đã kiểm tra xong, những bộ phận còn lại được


24

chuyển đến mới lắp tiếp vào 787. Như vậy, Boeing đã thực hiện quy trình lắp ráp 2
lần và kiểm tra 1 lần ( thay vì lắp ráp 1 lần và kiểm tra 2 lần như họ tuyên bố).
Một chủ thể nữa cũng có lỗi lớn trong việc gây ra những lỗi kỹ thuật này chính
là những công ty cung ứng những thiết bị đó. Việc thiếu kinh nghiệm và khả năng sản
xuất cũng như quản lý chất lượng sản phẩm có thể là những nguyên nhân khiến cho
các công ty này không sản xuất được những bộ phận, linh kiện an toàn như mong
muốn.
1.8. Gia tăng chi phí.
Ngoài những, chi phí bổ sung trong quá trình sản xuất vì những tính toán sai
trong việc gia công phần mềm, mua ngoài và chi phí phát sinh do các nhà cung cấp
giao hàng chậm, tệ hại hơn, Boeing phải chi ra những khoản tiền không nhỏ để bù
đắp cho việc giao hàng chậm và đền bù thiệt hại cho khách hàng do hậu quả từ những
lỗi kỹ thuật gây ra.
• Đền bù vì giao hàng chậm
Boeing không đưa ra con số chính xác về khoản chi phí bổ sung cho những
điều chỉnh kỹ thuật, hỗ trợ các nhà thầu và tiền phạt vì quá hạn hợp đồng, nhưng các
chuyên gia trong ngành công nghiệp này ước tính số tiền đó có thể hơn 10 tỉ
USD.Cho đến nay, lượng tiền này chỉ có ảnh hưởng nhất định trên bảng quyết toán
thu nhập của công ty. Không giống với công ty Airbus, Boeing có thể phân bổ những
chi phí này trong một khoảng thời gian dài và ngoài ra một số lượng lớn máy bay

hoặc là đã được bán hoặc sẽ vẫn được đặt hàng. Tuy vậy, cuối tháng giêng vừa rồi,
công ty này thừa nhận, lợi nhuận năm nay có thể giảm tới 15%, do những trì hoãn
trong việc chuyển giao loại máy bay Boeing 787.
• Đền bù những thiệt hại cho các đối tác vì phải hoãn các chuyến bay.
Boeing đã bị thiệt hại khoảng 450 triệu USD bồi thường cho các hãng hàng
không có các máy bay Dreanliner 787 phải ngừng hoạt động.
• Chi phí sửa chữa những lỗi kỹ thuật và thử nghiệm hàng trăm chuyến bay để
chứng minh lại sự an toàn của Boeing 787.
Vì những sự cố trên mà giá cổ phiếu của Boeing liên tục sụt giảm, gây tổn thất
nghiêm trọng cho Boeing. Ví dụ như ngay sau khi có thông tin về sự cố của 2 chiếc
Dreamliner 787 tại sân bay Heathrow, cổ phiếu của hãng Boeing giảm tới 7,4% - mức
giảm lớn nhất kể từ ngày 10/8/2011. ( Gafin.vn). Điều này đi ngược lại với mục tiêu


25

ban đầu của Boeing là tiết kiệm chi phí và giảm thời gian giao hàng khi quyết định
thay đổi chuỗi cung ứng.

Hình 7: Sự giảm giá cổ phiếu của Boeing sau loạt các lỗi kỹ thuật của Boeing 787.
( Boeing.com).
1.9. Những biện pháp khắc phục sự cố của Boeing.
• Hãng đã thử nghiệm hệ thống pin mới để có thể sớm cất cánh trở lại, sau khi
loại pin cũ trục trặc khiến hai chiếc 787 bốc khói và phát hỏa hồi tháng 1.
Boeing không công bố chi tiết việc sửa lỗi. Một số nguồn tin cho rằng hãng đã
đặt pin vào trong một hộp thép, tách các tấm pin và thêm ống thoát để khói bay
được ra ngoài.
• Tiến hành thanh tra nghiêm ngặt các nhà cung cấp để các linh kiện được đảm
bảo chất lượng.
• Boeing cũng tiến hành hàng trăm chuyến bay thử nghiệm để chứng minh sự an

toàn với FAA và các khách hàng.
Kết quả là Boeing 787 được FAA (Cục Quản trị hàng không liên bang Mỹ) cho
phép bay trở lại vào ngày 25.4.2013. Ethiopian Airlines là hãng đầu tiên cho 787 bay