ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM THANH LONG

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI TẬP ĐOÀN AROWINES

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM THANH LONG

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI TẬP ĐOÀN AROWINES

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. Lê Quân

Hà Nội - Năm 2015

CAM KẾT
Tôi xin cam kết bản luận văn: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại
Tập đoàn Arowines” là công trình nghiên cứu tự lực của cá nhân tôi, không sao
chép một phần hoặc toàn bộ luận văn nào khác.
Tôi xin lƣu ý rằng các thông tin trong luận văn cần đƣợc giữ bí mật và không
tiết lộ cho bất cứ bên thứ ba nào khác.
Kính trình hội đồng Khoa học xem xét và đánh giá bản kết quả học tập và
luận văn Thạc sỹ để cấp bằng cho tôi. Bản thân tôi cũng thƣờng xuyên nghiên cứu,
cập nhật kiến thức mới để xứng đáng là một Thạc sỹ Quản lý kinh tế.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 10 năm 2015
Tác giả

Phạm Thanh Long


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến PGS. TS. Lê Quân là ngƣời trực
tiếp hƣớng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này.
Nếu không có sự chỉ bảo và hƣớng dẫn nhiệt tình, những tài liệu phục vụ nghiên
cứu và những lời động viên khích lệ của thầy thì luận văn này không thể hoàn
thành.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến nhà trƣờng, khoa và các ban ngành đoàn thể của
trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho học viên trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trƣờng.
Xin trân trọng cảm ơn các lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên trong Tập
đoàn Arowines đã sẵn sàng giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện, cung cấp các tài
liệu, số liệu liên quan đến đề tài.

Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và ngƣời thân đã
hết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu, động
viên tôi vƣợt qua những khó khăn trong học tập và cuộc sống để tôi có thể yên tâm
thực hiện ƣớc mơ của mình.
Xin trân trọng cảm ơn.
Hà Nội, ngày 28 tháng 10 năm 2015
Tác giả

Phạm Thanh Long


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ ............................. 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ ....................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu. ...................................................................... 5
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới. ................................................................ 5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam................................................................ 6
1.2. Cơ sở lí luận ...................................................................................................... 9
1.2.1. Một số khái niệm. ........................................................................................... 9
1.2.2. Số cấp quản trị và Tầm quản trị. .................................................................... 12
1.2.3. Quyền hạn và việc phân chia quyền hạn. ....................................................... 15
1.2.4. Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức. ................................ 16
1.2.5. Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. ................... 18
1.2.6. Các nhân tố ảnh hƣởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. .......................... 18
1.2.7. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. ......................... 22
1.2.8. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. ............................ 29

CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............... 33
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng ............................................................ 33
2.1.1. Nguồn thu thập dữ liệu. .................................................................................. 33
2.1.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................................ 33
2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu. .................................................... 34
2.3. Các công cụ đƣợc sử dụng ................................................................................ 34
2.4. Mô tả phƣơng pháp điều tra, tính toán, lựa chọn đơn vị phân tích ................... 35
2.5. Mô tả các chỉ tiêu nghiên cứu, phƣơng pháp phân tích số liệu ......................... 36
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ ........... 37
TẠI TẬP ĐOÀN AROWINES ................................................................................ 37


3.1. Giới thiệu về Tập đoàn Arowines ..................................................................... 37
3.1.1. Giới thiệu chung. ............................................................................................ 37
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Arowines. ......................... 38
3.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Arowines ............................. 40
3.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines. ................ 41
3.2.1. Đặc điểm về lao động trong doanh nghiệp .................................................... 41
3.2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức và quyền hạn trong tổ chức. ....................................... 44
3.2.3. Đánh giá tổng quan các nhân tố ảnh hƣởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
và phân quyền tại Tập đoàn Arowines. .................................................................... 45
3.3. Đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines. ................... 54
3.3.1. Kết quả khảo sát. ............................................................................................ 54
3.3.2. Nhận xét cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines ................. 63
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU .............................. 68
TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN AROWINES ......................... 68
4.1. Quan điểm định hƣớng của Tập đoàn Arowines .............................................. 68
4.1.1. Định hƣớng phát triển của Tập đoàn. ............................................................. 68
4.1.2. Định hƣớng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tập đoàn. ...................... 69
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn

Arowines. ................................................................................................................. 69
4.2.1. Giải pháp chung: Xây dựng kế hoạch chi tiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lí của Tập đoàn. ....................................................................................... 69
4.2.2. Các giải pháp cụ thể. ...................................................................................... 71
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 78
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 82


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Kí hiệu

Nguyên nghĩa

1

DN

2

DNNN

Doanh nghiệp nhà nƣớc

3

HCNS


Hành chính nhân sự

4

MTV

Một thành viên

5

NGK

Nƣớc giải khát

6

TC-KT

Tài chính - Kế toán

7

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Doanh nghiệp

i



DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

1

Bảng 1.1

2

Bảng 3.1

3

Bảng 3.2

4

Bảng 3.3

5

Bảng 3.4

6

Bảng 3.5


Nội dung
Ƣu/nhƣợc điểm mô hình tầm quản trị
Doanh thu tại Tập đoàn Arowines giai đoạn 20112014
Cơ cấu lao động và trình độ lao động của Tập đoàn
giai đoạn 2012-2014
Cơ cấu lao động của Tập đoàn theo trình độ
Kết quả đánh giá về các đặc điểm cơ cấu tổ chức
của Tập đoàn
Kết quả đánh giá về mức độ đáp ứng yêu cầu chiến
lƣợc

Trang
13
41

44
52
56

57

7

Bảng 3.6

Kết quả đánh giá tính tối ƣu của cơ cấu tổ chức

58

8


Bảng 3.7

Kết quả đánh giá tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức

59

9

Bảng 3.8

Kết quả đánh giá tính tin cậy của cơ cấu tổ chức

60

10

Bảng 3.9

11

Bảng 3.10

12

Bảng 3.11

Kết quả đánh giá sự ảnh hƣởng của các nhân tố tới
cơ cấu tổ chức và phân quyền của Tập đoàn
Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng các nguyên tắc

phân quyền của Tập đoàn
Kết quả đánh giá độ đáp ứng các yêu cầu phân
quyền của Tập đoàn

ii

61

62

63


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Tầm quản trị và số cấp quản trị

13

2


Hình 1.2

Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị hẹp

14

3

Hình 1.3

Tổ chức với tầm quản trị rộng

15

4

Hình 1.4

Mối quan hệ cấu trúc - chiến lƣợc của A.Chandler

19

5

Hình 1.5

Mô hình cơ cấu trực tuyến

22


6

Hình 1.6

Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng

23

7

Hình 1.7

Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

24

8

Hình 1.8

Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mƣu

25

9

Hình 1.9

Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận


26

10

Hình 1.10 Mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lí

27

11

Hình 1.11 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm

28

12

Hình 3.1

Xu hƣớng tăng trƣởng của Tập đoàn

42

13

Hình 3.2

Tình hình nhân sự của Tập đoàn qua các năm

43


14

Hình 3.3

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tập đoàn Arowines

45

iii

Trang


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Hiện nay, Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập quốc tế sâu sắc và toàn
diện. Toàn cầu hoá đang tạo ra những ƣu thế nhất định cho nền kinh tế nhƣ: tạo thị
trƣờng rộng mở để thúc đẩy phát triển kinh tế, thƣơng mại; tạo động lực thúc đẩy
chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cải thiện môi trƣờng đầu tƣ kinh doanh; tạo điều kiện
cho giao lƣu văn hoá và tƣ tƣởng rộng rãi; làm tăng cơ hội cho các doanh nghiệp
trong nƣớc tiếp cận thị trƣờng quốc tế, nguồn tín dụng và các đối tác quốc tế… Tuy
nhiên, mặt trái của toàn cầu hóa cũng khiến Việt Nam phải đối mặt với nhiều bất lợi
và thách thức, trong đó đặc biệt là nó làm gia tăng cạnh tranh, thậm chí đến mức
khốc liệt, khiến nhiều doanh nghiệp và ngành kinh tế gặp khó khăn. Nhƣng không
phải cứ hội nhập là sẽ đƣợc hƣởng tất cả các lợi ích hay phải gánh toàn bộ bất lợi.
Để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay ở nƣớc ta, các doanh nghiệp phải tự
chủ cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh để phát huy những mặt mạnh và hạn
chế tối đa bất lợi do nền kinh tế thị trƣờng mang lại. Muốn vậy, ngoài các điều kiện
cần thiết nhƣ: vốn kinh doanh, chiến lƣợc kinh doanh…, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và tình hình sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Trên cả lý luận và thực tiễn đã chỉ ra rằng, cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò và ảnh hƣởng rất lớn tới doanh nghiệp, bởi bộ
máy quản lý là nơi đề ra những chủ trƣơng, chiến lƣợc, sách lƣợc và các kế hoạch
phát triển của doanh nghiệp. Bởi vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh
nghiệp giữ một vị trí then chốt. Nếu thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây khó
khăn cho công tác quản lý và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nhìn lại chặng đƣờng phát triển của Tập đoàn Arowines (Arowines Group)
trong thời gian qua, không thể phủ nhận Tập đoàn rất nhiều những khó khăn, thách
thức và Tập đoàn đã đạt đƣợc sự tăng trƣởng vƣợt bậc. Khởi đầu công ty chỉ có vài
thành viên, vận hành dây chuyền sản xuất cũ, nhà xƣởng chƣa đƣợc quy hoạch, đến
nay, Tập đoàn đã lớn mạnh hơn bao gồm hai công ty convà nhiều công ty trực thuộc
là Công ty Cổ phần Hƣơng Vang, Công ty Cổ phần Rƣợu bia nƣớc giải khát Aroma,

1


công ty TNHH Hƣơng Vang Miền Trung, công ty TNHH MTV Hƣơng Vang Miền
Nam - đƣợc biết đến là một trong những tập đoàn lớn về lĩnh vực sản xuất và kinh
doanh rƣợu trong nƣớc. Thƣơng hiệu Men‟Vodka là sản phẩm do tập đoàn sáng tạo
ra, đang đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng tin tƣởng và chiếm thị phần lớn trên thị trƣờng
Vodka Việt Nam hiện nay. Bên cạnh đó, nhãn hàng rƣợu truyền thống Sân Đình,
Đình Làng, Làng Tôi cũng đƣợc biết đến là sản phẩm có chất lƣợng và hƣơng vị
truyền thống tuyệt vời. Là doanh nghiệp trẻ của những ngƣời Việt trẻ tuổi, Tập đoàn
Arowines luôn phấn đấu không ngừng để xây dựng tập đoàn ngày càng lớn mạnh và
đứng vững trên thị trƣờng. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, Tập đoàn luôn cải tiến kĩ thuật
công nghệ để nâng cao chất lƣợng sản phẩm và chú trọng phát triển nguồn nhân lực,
trong đó có đội ngũ cán bộ quản lý. Nhƣ vậy có thể khẳng định, Tập đoàn đã có
nhiều bƣớc đi cụ thể để xây dựng và phát triển mình trong thời gian qua.
Thời gian qua chúng ta có thể nhìn thấy sự thành công to lớn của Tập đoàn,
tuy nhiên trong những năm gần đây tốc độ phát triển đã có chiều hƣớng chậm lại.

Xét trên góc độ phát triển bền vững, câu hỏi đặt ra ở đây là: Có phải cơ cấu bộ máy
quản lý hiện tại đã không còn phù hợp dẫn tới sự tăng trƣởng chậm hơn trong
những năm gần đây? Với mục tiêu tới năm 2020, sẽ trở thành tập đoàn sản xuất,
kinh doanh đồ uống hàng đầu trong nƣớc và đƣa các sản phẩm thế mạnh (Men
Vodka, Sân Đình) trở thành thƣơng hiệu số 1 tại Việt Nam thì bộ máy quản lý cần
chuẩn bị những gì và nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu ấy? thì cho đến nay chƣa
đƣợc đánh giá một cách hệ thống, đầy đủ để làm căn cứ khoa học cho việc hoạch
định chiến lƣợc, định hƣớng phát triển doanh nghiệp trong thời gian tới.
Xác định đƣợc ý nghĩa và tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
tại Tập đoàn Arowines, nơi tôi công tác và có điều kiện ứng dụng các kiến thức, tƣ
duy nghiên cứu vào thực tiễn, đồng thời phù hợp với chuyên ngành Quản lí Kinh tế
- chuyên ngành đào tạo thạc sĩ mà tôi đang theo học tại trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi lựa chọn vấn đề “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại Tập đoàn Arowines” để nghiên cứu và làm đề tài luận văn tốt nghiệp
của mình. Đây là đề tài mang ý nghĩa thực tiễn đối vớisự phát triển của Arowines
Group và đến nay chƣa có tác giả nào nghiên cứu về vấn đề này.

2


Với đề tài này, tác giả nghiên cứu, hệ thống cơ sở lý luận, đánh giá thực
trạng, và đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập
đoàn Arowines với hi vọng những giải pháp đó sẽ góp một phần nhỏ giúp Tập đoàn
ngày càng phát triển mạnh mẽ trên con đƣờng hội nhập.
Câu hỏi nghiên cứu đặt ra ở đây là:
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines hiện nay nhƣ thế
nào? Đã đáp ứng đƣợc yêu cầu trong thời kỳ hiện tại?
2. Những giải pháp nào cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
tại Tập đoàn Arowines?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
* Mục đích nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Nghiên cứu, hệ thống các vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Điều tra, khảo sát, thu thập dữ liệu để phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
tại Tập đoàn Arowines trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
* Đối tượng nghiên cứu:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung:Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và các yếu tố liên quan.
- Về không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Tập đoàn Arowines - địa
chỉ: 625 Kim Mã, quận Ba Đình, Hà Nội và các đơn vị thành viên trực thuộc Tập
đoàn.
- Về thời gian: Số liệu từ năm 2012 đến năm 2014 và đề xuất các giải pháp
tới năm 2020 (theo chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn).

3


4. Những đóng góp mới của đề tài:
Đề tài đƣợc nghiên cứu với mong muốn có những đóng góp sau:
- Tổng hợp, bổ sung, hệ thống hóa một số nội dung lý luận về cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý.
- Phân tích đƣợc thực trạng, chỉ ra đƣợc điểm mạnh, điểm tồn tại, hạn chế và
nguyên nhân trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn
Arowines làm căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện.
- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu về lý luận và đánh giá về tình hình xây dựng

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines, đề tài đã đề xuất ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines
(kế hoạch đến 2020).
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần Mở đầu, Mục lục, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ
lục thì luận văn gồm có 4 chƣơng nhƣ sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý.
Chương 2. Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn
Arowines.
Chương 4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý tại Tập đoàn Arowines.

4


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
Tại chương này, tác giả muốn trình bày tới người xem một số kết quả nghiên
cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, về con người trong bộ máy quản lý của các
nhà nghiên cứu trên thế giới cũng như tại Việt Nam; đồng thời dựa trên các tư liệu
đã được học, được tham khảo để hệ thống hóa cơ sở lý luận nhằm làm nền tảng
phân tích cho các phần tiếp theo.
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới.
Rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã dành nhiều tâm huyết để khám phá
về kiến trúc thƣợng tầng của các tổ chức, các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ nhằm
xây dựng các khung lý thuyết, các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mang
tính chuẩn tắc, mang tính ứng dụng cao trên thực tế. Tác giả đã nghiên cứu một số

tựa sách cùng chủ đề nhƣ:
Frederick Winslow Taylor, 1911. The Principles of Scientific Management.
New York and London: Harper & Brother Publishers. Frederick Winslow Taylor,
ngƣời đƣợc coi là “cha đẻ của quản lý khoa học”, đã viết cuốn “Những nguyên lý
quản lý theo khoa học” năm 1911. Cuốn sách này đặt ra các nguyên tắc trong quản
lý khoa học, đƣợc xem là học thuyết đặt nền móng đầu tiên cho khoa học quản lý
với những đóng góp có ảnh hƣởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý trong
xã hội công nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó đến giờ vẫn có giá trị sử
dụng cao.
Peter F. Drucker, 2011. Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại. Hà
Nội: Nhà xuất bản First News & NXB Trẻ. Perter Drucker, đƣợc tạp chí Financial
Times bình chọn là 1 trong 4 nhà Quản lý bậc thầy mọi thời đại, đã viết trong cuốn
sách của mình với đại ý rằng: Quản lý không phải là quản lý kinh doanh. Tác giả đã
nghiên cứu kỹ về các mặt của công tác quản lý nhằm giúp cho một tổ chức có thể
ứng phó đƣợc với sự thay đổi ngày càng khốc liệt trong môi trƣờng cạnh tranh
ngành, cạnh tranh chung.

5


Ken Blanchard & Marc Muchnick, 2008. Bí quyết thành công của nhà lãnh
đạo tài năng. TP. HCM: Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh (Công ty Văn
hóa sáng tạo Trí Việt - First News giữ bản quyền ấn bản tiếng Việt). Cuốn sách qua văn phong kể chuyện hài hƣớc, dí dỏm - đã đƣa ra những nguyên tắc vàng trong
quản lý nhằm hƣớng tổ chức tới sự phát triển bền vững thông qua thay đổi tƣ duy
lãnh đạo theo hƣớng tích cực, lấy con ngƣời làm nhân tố chủ đạo cho sự phát triển
của tổ chức.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam.
Các nghiên cứu phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại các doanh
nghiệp tƣ nhân, tại các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam hiện nay có khá nhiều bao gồm
các bài viết, các công trình nghiên cứu khoa học, sách, giáo trình giảng dạy, các tài

liệu luận văn của các tác giả cả trong và ngoài nƣớc trong đó có một số tài liệu liên
quan nhƣ:
Trần Anh Tài (chủ biên), 2007. Giáo trình Quản trị học. Hà Nội: Nhà xuất
bản Đại học Quốc gia Hà Nội. Cuốn giáo trình đã trình bày các khung lý thuyết về
quản trị theo các cách tiếp cận khác nhau; mô tả các chủ thể và khách thể quản trị,
mô tả các phƣơng pháp, cách thức vận động của bộ máy trong tổ chức. Cuốn giáo
trình, với nhiều bài học kinh nghiệm, có tính ứng dụng rất cao trong thực tiễn.
Nguyễn Hồng Sơn và Phan Huy Đƣờng, 2013. Giáo trình Khoa học Quản lý.
Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội. Giáo trình đƣợc biên soạn trên cơ
sở đúc kết lý luận và thực tiễn quản lý, đặc biệt là quản lý nền kinh tế thị trƣờng
hiện đại và quản lý nền kinh tế trong điều kiện toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc
tế ngày càng sâu rộng ở Việt Nam. Cuốn sách có cách tiếp cận riêng, đi sâu vào bản
chất của khoa học quản lý. Các bí quyết thành công, các sáng tạo quản lý đƣợc tổng
kết, bổ sung làm cho khoa học quản lý thật sự có hiệu quả cao trong hoạt động thực
tiễn quản lý. Cuốn sách cung cấp cho ngƣời đọc thấy đƣợc sự phong phú, thiết thực,
sự đổi mới, phát triển và sáng tạo không ngừng của khoa học quản lý - một tác nhân
cho sự phát triển bền vững của các quốc gia, tổ chức và doanh nghiệp.

6


Hoàng Văn Hải (chủ biên), 2010. Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản
Đại học Quốc gia Hà Nội. Cuốn sách đã đặc tả đƣợc các khái niệm hết sức cần thiết
đối với doanh nghiệp nhƣ Sứ mệnh, Mục tiêu chiến lƣợc, Tái cấu trúc tổ chức, Văn
hóa và lãnh đạo chiến lƣợc,. . . Cuốn sách đã mang tới cho ngƣời đọc những chiêm
nghiệm hết sức trực quan thông qua các minh họa cụ thể đƣợc kết hợp từ hai nguồn:
kinh nghiệm nƣớc ngoài và thực tiễn Việt Nam mà tác giả và các cộng sự đã dày
công nghiên cứu, tìm hiểu.
Bùi Xuân Phong (chủ biên), 2014. Bí mật tái cấu trúc và Mô hình kinh
doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội. Ở đây, tác giả cuốn sách đã đƣa

ra những giai đoạn cụ thể trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp (đích đến
là thực hiện thành công những phát biểu về Sứ mạng của một công ty, một tập đoàn
tại Việt Nam nói riêng và khu vực nói chung). Cuốn sách hƣớng đến việc bộ phận
cốt lõi (core) của một doanh nghiệp, bộ phận lãnh đạo, cần đánh giá bộ máy qua
mỗi giai đoạn để đáp ứng đƣợc sự thay đổi của thị trƣờng trong từng thời kỳ.
Phạm Công Nhất và Đoàn Thị Minh Oanh (chủ biên), 2013. Giáo trình Triết
học. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia - Sự thật. Tựa sách đã làm toát lên
rằng: Triết học là hệ thống lý luận chung nhất của con ngƣời về thế giới, về vai trò,
ví trí của con ngƣời trong thế giới đó - bao hàm cả những nhà quản lý, các thành
viên trong một tổ chức; và rằng: Triết học còn gồm các phép biện chứng, các cặp
phạm trù, các nguyên tắc thống nhất giữa lý luận và thực tiễn. Đƣa Triết học vào
phần nghiên cứu để thấy rằng: Triết học đƣa ra Thế giới quan hƣớng con ngƣời tới
giá trị Chân - Thiện - Mỹ.
Đỗ Tiến Long, 2013. Tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam. Tạp chí Khoa
học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4, trang 54 - 62. Bài viết đã
nghiên cứu và đƣa ra số liệu trực quan về tái cơ cấu, tái cấu trúc DNNN, tổng công
ty nhà nƣớc với số liệu (căn cứ trên khảo sát và kinh nghiệm thế giới) dựa trên bối
cảnh môi trƣờng kinh doanh, thể chế, luật pháp chung mà các DNNN nói riêng và
cộng đồng các doanh nghiệp nói chung đang cùng sinh sống. Bài viết đã đƣa ra
đƣợc những nguyên nhân, thách thức, cơ hội và giải pháp đối với bộ phận DNNN

7


mà cụ thể đối tƣợng đề cập là lãnh đạo các doanh nghiệp cần phải hƣớng tới để đạt
đƣợc những thành công kỳ vọng.
Lê Đức Sơn, 2009. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty
TNHH Thương mại và Sản xuất da Đại Lợi. Luận văn. Trƣờng Đại học Thƣơng
mại. Luận văn đã hệ thống hóa vấn đề lý luận, giới thiệu đƣợc một số quan điểm và
cách tiếp cận của một số tác giả nƣớc ngoài nhƣ Chester I. Barnard, Lorsch hay

Harold Leonniz. Và mặc dù trên cơ sớ lý luận đó, luận văn đã đƣa ra khá đầy đủ các
nhân tố ảnh hƣởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền với Công ty song lại không
phân tích đƣợc để thấy rõ sự ảnh hƣởng của các nhân tố đó tới khách thể nghiên
cứu. Thêm vào đó, có những số liệu đƣợc ngƣời thực hiện đƣa ra nhƣng lại không
có sự gắn kết với vấn đề mà chỉ mang tính liệt kê.
Tạ Thị Chinh, 2009. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty
TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Cường Giang. Luận văn. Trƣờng Đại học
Thƣơng mại. Luận văn đã đƣa ra đƣợc hệ thống lý luận khá đầy đủ. Tuy nhiên khi
đi vào thực trạng công ty có hai vấn đề cần chú ý. Thứ nhất, khi phân tích ảnh
hƣởng của các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền còn mang nặng lý thuyết
hơn là thực tế. Thứ hai các tiêu chuẩn để đánh giá về cơ cấu tổ chức và phân quyền
đƣợc đƣa vào trong bảng hỏi và sau đó đƣợc tổng hợp lại để làm dẫn chứng lại thiếu
cụ thể, các mức độ đƣa đánh giá còn chƣa phù hợp.
Phạm Ngọc Phƣơng, 2010. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại
công ty TNHH một thành viên In Quảng Ninh. Luận văn. Trƣờng Đại học Thƣơng
mại. Trên cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền và phân tích
thực trạng tại Công ty, tác giả đã nêu ra đƣợc vấn đề tồn tại của Công ty và đƣa ra
đƣợc những giải pháp nhƣ: xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của các phòng
ban, bố trí và sử dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cƣờng phối hợp
hoạt động giữa ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty…Tuy nhiên, lại chỉ tập
trung vào cơ cấu tổ chức mà thiếu đi các đề xuất cho phân quyền trong khi có nhiều
vấn đề liên quan tới công tác phân quyền đƣợc nêu ra trong phần thực trạng trƣớc
đó.

8


Nhận xét: Các công trình nghiên cứu nêu trên đều cho thấy cấu trúc thƣợng
tầng có vai trò đặc biệt quan trọng, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động nhằm thúc
đẩy sự phát triển cho một tổ chức. Tuy nhiên, đến nay chƣa có tác giả nào nghiên

cứu về việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines, mô
hình cơ cấu nào, quy trình triển khai ra sao là tối ƣu trong sự phát triển bền vững
của tập đoàn,. . . và đây chính là khoảng trống để tác giả thực hiện nghiên cứu của
mình.
1.2. Cơ sở lí luận
1.2.1. Một số khái niệm.
1.2.1.1. Khái niệm Tổ chức.
Nhiều ngành khoa học và nhiều quan niệm sử dụng thuật ngữ "Tổ chức" với
ý nghĩa không giống nhau:
- Theo định nghĩa của Triết học: Tổ chức, nói rộng là cơ cấu tồn tại của sự
vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu
tố thuộc nội dung. Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật. Tổ chức là
thuộc tính của sự vật, nói cách khác sự vật luôn tồn tại dƣới dạng tổ chức nhất định.
- Nhân loại học khẳng định từ khi xuất hiện loài ngƣời, tổ chức xã hội loài
ngƣời cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển
cùng với sự phát triển của nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể của
con ngƣời tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một
mục tiêu xác định của tập thể đó. Nhƣ vậy, tổ chức là tập thể, có mục tiêu, nhiệm vụ
chung.
- Khoa học tổ chức và quản lý định nghĩa tổ chức với ý nghĩa hẹp là: tập thể
của con ngƣời tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới
một mục tiêu xác định của tập thể đó. Quan niệm về tổ chức theo Khoa học tổ chức
và quản lý có nhiều điểm tƣơng đồng với khẳng định của nhân loại học ở chỗ đều
xác định tổ chức thuộc về con ngƣời, là của con ngƣời trong xã hội; vì là tổ chức
của con ngƣời, có các hoạt động chung do vậy mục tiêu của tổ chức là một trong
những điều kiện quan trọng, không thể thiếu của tổ chức.

9



Qua cả lý luận và thực tiễn, có thể rút ra khái niệm: "Tổ chức là tập hợp của
con người trong xã hội có phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền, cơ cấu xác
định; Tổ chức được hình thành và hoạt động theo những nguyên tắc nhất định phù
hợp với quy định pháp luật nhằm gắn kết con người với nhau bởi những mục đích
xác định và hành động để đạt đến mục tiêu chung".
1.2.1.2. Khái niệm Cơ cấu tổ chức.
Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002, trang 7) đã đƣa ra
khái niệm về cơ cấu tổ chức: "Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và
cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hoá, có những
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đƣợc bố trí theo những cấp, những
khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và hƣớng tới các mục
tiêu đã định".
Cơ cấu tổ chức là cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đƣợc phân
công giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân. Nó xác định rõ mối tƣơng quan giữa
các hoạt động cụ thể, giữa quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các bộ phận, phân
hệ, các cá nhân và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
Hồ Văn Vĩnh (2002, trang 122) đã cho rằng "Cơ cấu tổ chức quản lý là một
chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối
liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc bố trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các
chức năng quản lý nhất định nhằm đạt mục tiêu định trƣớc".
Từ các quan niệm khác nhau, với tƣ cách là chức năng của hoạt động quản lý
khi tiếp cận tổ chức, ta có thể rút ra: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được
chuyên môn hoá, có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo một cách
thức nhất định và có mối quan hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các
mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã định trước của tổ chức.
1.2.1.3. Khái niệm quản lý.
Frederick Winslow Taylor tiếp cận quản lý dƣới góc độ kinh tế - kĩ thuật đã
cho rằng Quản lý là hoàn thành công việc của mình thông qua ngƣời khác và biết
đƣợc một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.


10


Phan Huy Đƣờng (2015, trang 26) phát biểu rằng: "Quản lý nói chung là sự
tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý và
khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để đạt đƣợc các mục
tiêu đặt ra trong sự vận động của sự vật".
Ta có thể rút ra khái niệm: "Quản lý là sự tác động có định hướng của chủ
thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì hoạt động của các hệ thống, sử dụng
tốt nhất tiềm năng có sẵn, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đề ra trong
điều kiện biến động của thị trường".
1.2.1.4. Bộ máy quản lý và chân dung nhà lãnh đạo trong bộ máy quản lý.
Bộ máy quản lý là bộ phận trung tâm trong một tổ chức có khả năng điều
khiển toàn bộ hoạt động của tổ chức. Bộ phận này là lực lƣợng nòng cốt để chuyển
những ý đồ, mục đích, chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức thành hiện thực, biến
những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Ngƣời lãnh đạo ví nhƣ hệ thần kinh trung ƣơng trong một cơ thể, có thể cảm
nhận đƣợc các phản ứng bên ngoài, hiểu thực tế bên trong, phân tích, xử lý và đƣa
ra những giải pháp tối ƣu để bộ phận trung tâm điều khiển các bộ phận khác của cơ
thể, tránh các bất trắc và đi đến đích.
Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động đến toàn bộ bộ máy quản
lý cũng nhƣ ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức. Các nhà quản lý theo phƣơng cách
truyền thống thƣờng thích sử dụng các cơ cấu tổ chức truyền thống nhƣ tổ chức
theo bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo mô hình ma
trận. Các cán bộ quản lý theo phƣơng cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập
trung. Vì vậy, họ không thích sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán cần
nhiều nhân viên hơn.
Nhƣ vậy có thể thấy rằng: “Trong một tổ chức, nhất thiết phải tồn tại một bộ
máy quản lý. Tuy nhiên, bộ máy quản lý lại vận hành theo sự chỉ đạo, định hướng
từ một người lãnh đạo duy nhất, cao nhất trong tổ chức đó”

1.2.1.5. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối
quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hóa có những trách

11


nhiệm, quyền hạn nhất định, đƣợc bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các
chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Đây
là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó tác động đến quá trình
hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý một phần phản ánh cơ cấu
sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Nói một cách ngắn gọn: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là
tổng hợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản lý và mối quan hệ qua lại giữa
các bộ phận đó.
1.2.2. Số cấp quản trị và Tầm quản trị.
Một cơ cấu tổ chức thƣờng có nhiều cấp quản trị. Số lƣợng cấp quản trị và sự
tồn tại của chúng do Tầm quản trị quyết định.
Trần Anh Tài (2007, trang 70) đã đƣa ra khái niệm: “Tầm quản trị đƣợc hiểu
là số lƣợng nhân viên (hay số lƣợng bộ phận) trực thuộc mà một nhà quản trị có thể
kiểm soát một cách có hiệu quả”.
Có tác giả đã đƣa ra ví dụ, nếu một doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa
hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số
lƣợng nhà quản trị là 1.365 ngƣời nhƣ đƣợc thể hiện trong Hình 1.1. Ngƣợc lại, với
tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị
là 585 ngƣời. Nhƣ vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung
gian và tiết kiệm đƣợc số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người). Từ ví dụ trên,ta
có thể thấy đƣợc là chi phí tiền lƣơng phải trả cho những nhà quản trị có thể tiết
kiệm đƣợc là rất đáng kể.


12


Hình 1.1 - Tầm quản trị & Số cấp quản trị
Việc xác định cơ cấu của một tổ chức nên rộng hay hẹp tùy thuộc vào tầm
quản trị của nhà quản lý. Chúng ta đều hiểu rằng với tầm quản trị rộng, các bậc
trong tổ chức, số lƣợng nhân sự trong tổ chức cũng sẽ ít hơn và với tầm quản trị hẹp
bộ máy sẽ cồng kềnh hơn, số lƣợng nhân sự sẽ nhiều hơn. Tuy nhiên cần phải lƣu ý
rằng, sự xác định này không thể chủ quan mà tổ chức cần phải xem xét các yếu tố
ảnh hƣởng đến tầm quản trị bao gồm: (1) Trình độ và năng lực của nhà quản trị; (2)
Khả năng và ý thức của cấp dƣới; (3) Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên
cũng nhƣ giữa các nhân viên và nhà quản trị; (4) Tính chất phức tạp và mức độ ổn
định của công việc; và (5) Kỹ thuật thông tin.
Mỗi một mô hình đều có ƣu và nhƣợc điểm (được liệt kê tại bảng 1.1)
Bảng 1.1 - Ƣu/Nhƣợc điểm mô hình tầm quản trị
Ƣu điểm

Nhƣợc điểm

Tầm quản trị rộng
Số cấp quản trị ít

Cấp trên không kiểm soát đƣợc cấp dƣới

13


Ƣu điểm


Nhƣợc điểm

Tiết kiệm đƣợc chi phí quản trị

Quá tải công việc với lãnh đạo

Cấp dƣới đƣợc chủ động hơn trong công
việc
Tầm quản trị hẹp
Thông tin nhanh giữa cấp trên và cấp Hạn chế tính chủ động của cấp dƣới
dƣới
Tốn kém chi phí cho bộ máy quản lý
a. Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị hẹp
Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị hẹp đƣợc thể hiện ở hình 1.2.

Hình 1.2 - Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị hẹp
* Ưu nhược điểm của cơ cấu với tầm quản trị hẹp
Ưu điểm:
- Ngƣời quản lý có thể giám sát chặt chẽ hoạt động của nhân viên.
- Thông tin và truyền thông nhanh giữa cấp trên và cấp dƣới, giữa ngƣời
quản lý với các thuộc cấp.
Nhược điểm:
- Cấp trên dễ can thiệp sâu vào hoạt động của cấp dƣới làm hạn chế tính chủ
động của cấp dƣới.

14


- Tầm quản lý hẹp sẽ sinh ra nhiều cấp quản lý, sẽ làm cho bộ máy quản lý
cồng kềnh, tốn kém chi phí và tạo ra khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp

thấp nhất.
b. Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị rộng
Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị rộng đƣợc thể hiện ở hình 1.3.

Hình 1.3 - Tổ chức với tầm quản trị rộng
Ưu điểm:
- Cấp trên buộc phải phân quyền cho cấp dƣới nên cấp dƣới thƣờng đƣợc chủ
động hơn trong công việc.
- Tầm quản trị rộng sẽ bớt đƣợc cấp quản lý.
Nhược điểm:
- Dễ dẫn tới tình trạng cấp trên không kiểm soát nổi cấp dƣới.
- Dễ quá tải về công việc đối với ngƣời lãnh đạo dẫn đến ách tắc các quyết định.
1.2.3. Quyền hạn và việc phân chia quyền hạn.
* Quyền hạn trong tổ chức là việc các nhà quản trị đƣợc trao cho sự độc lập
nhất định trong hoạt động của họ để qua đó họ có quyền ra quyết định, ra chỉ thị,
mệnh lệnh, phát huy đƣợc tính quyết đoán của nhà quản trị.
Trong tổ chức quyền hạn chia làm 3 loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn
tham mƣu và quyền hạn theo chức năng.
- Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép ngƣời quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiếp đối với cấp dƣới.
- Quyền hạn tham mưu:
Bản chất của mối quan hệ tham mƣu là cố vấn. Chức năng của các tham mƣu
là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đƣa ra những ý kiến tƣ vấn cho những

15


ngƣời quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động
của cán bộ hay bộ phận tham mƣu là những lời khuyên chứ không phải các quyết
định cuối cùng.

- Quyền hạn theo chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ
phận đƣợc ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận
khác.
* Thƣờng có 2 xu hƣớng sử dụng quyền lực: Tập quyền và Phân quyền.
- Tập quyền là quyền lực không đƣợc giao phó.
- Phân quyền là xu hƣớng phân tán các quyền ra quyết định trong 1 cơ cấu tổ
chức. Nó là cơ sở của việc giao phó quyền hạn.
Trong thực tế không có sự tập trung quyền lực một cách tối đa mà bao giờ
cũng có sự phân quyền ở một mức độ nhất định.
1.2.4. Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức.
1.2.4.1. Nguyên tắc xác định theo chức năng.
Mỗi vị trí, bộ phận trong cơ cấu tổ chức phải đƣợc xác định một cách rõ
ràng, chính xác quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ của mình. Từ đó, mỗi bộ phận phải
hoàn thành công việc của mình một cách tối ƣu. Cũng với nguyên tắc này, thì mỗi
ngƣời có trách nhiệm riêng và họ có thể đóng góp hết khả năng của mình vào công
việc đƣợc giao. Việc quy trách nhiệm cho những sai phạm cũng dễ dàng hơn.
1.2.4.2. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn.
Trao quyền hạn cho ngƣời quản lý, tức là giao công cụ cho họ làm việc, giúp
họ có thể hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Tuy nhiên, quyền hạn đƣợc giao phải
tƣơng xứng với nhiệm vụ của họ. Tránh tình trạng lạm dụng quyền hạn để làm việc
tƣ, vi phạm quyền hạn của mình.
1.2.4.3. Nguyên tắc bậc thang.
Tuyến quyền hạn từ ngƣời quản lý tới cấp dƣới càng cụ thể, rành mạch, rõ
ràng thì quá trình thông tin sẽ càng có hiệu quả. Đặc biệt, với nguyên tắc này, ngƣời
đƣợc giao nhiệm vụ sẽ biết quyền hạn và trách nhiệm của họ với công việc mà họ
đảm nhiệm. Nâng cao tính tự giác của họ.

16