BÀI TẬP TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Bài 1. Thế nào là quản trị
Tại một đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện trực thuộc sở y tế thành phố X, một
giáo sư quản trị được mời đến để trỡnh bày một số vấn đề căn bản trong việc quản trị ở
các tổ chức. Bài báo cáo của giáo sư kéo dài gần hai ngày, ông đó trình bày những khía
cạnh cơ bản như : mục tiêu của quản trị, các kỹ thuật quản trị, các chức năng cơ bản của
quản trị, ngoài ra vị giáo sư còn giới thiệu một số xu hướng mới trong quản trị hiện nay
trên thế giới.
Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn Hùng là học viên của
lớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc bệnh viện A, đó có một phát biểu như sau :
‘‘Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà ngài nói và thậm chí trong đó
có một số nội dung tri thức rộng lớn. Nhưng thưa ngài những vấn đề mà ngài nói chỉ thực
sự cần cho các tổ chức kinh doanh còn ở đây chúng tôi là bệnh viện. Mục tiêu của chúng
tôi là cứu người và điều mà chúng tôi quan tâm là cần có bác sĩ giỏi về chuyên môn và
những phương tiện thiết bị hiện đại, những vấn đề mà ngài nói không cần đối với chúng
tôi ’’
Câu hỏi :
Câu 1 : Anh (chị) đánh giá thế nào về ý kiến của ông Hùng?
Câu 2 : Nếu anh (chị) là vị giáo sư, anh chị sẽ trả lời ông Hùng như thế nào?
Bài 2: Đặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu việt
Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê hơn
cầm dao mổ. Năm 1996, Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán. Tám năm sau, Vũ tự
tạo ra việc làm cho gần 15.000 nhân công.
Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp hội
Các nhà doanh nghiệp trẻ Asean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean. Đây
là một danh hiệu được trao năm năm một lần cho những doanh nhân có thành tích kinh
doanh xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội. Và trên thương trường, cái tên này cũng luôn
gắn với hình ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.
Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế cách
biệt với các hãng cà phê trong nước. Nhưng không bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ
đầy bản lĩnh này còn thể hiện sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài. Trung

Nguyên đã thể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc chiến” với một “đại gia”
nuớc ngoài vốn khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam – một cuộc chiến mà theo Vũ
là không hề giấu giếm. Và chỉ với một thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung
Nguyên đã làm cho họ có khó khăn.
Thành công của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy vậy mà
không mấy ai biết rằng khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng
Lê Nguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo tới.
Khi nghe Vũ trình bày ý định, một người nói “Gậy vông mà đòi chơi với xe tăng,
thiết giáp!”
Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá. Thả miếng bánh vào, con cá lớn táp trước.
Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ”.
Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó.
“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất nước mình? Mục tiêu
của chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt
Nam trước đã. Đã đến lúc chủ động “chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loay
hoay phản kích”
“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia. Tại sao không?”
Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt- nhanh nhạy, sáng tạo và tràn
đầy niềm tin chiến thắng!
Câu hỏi:
1. Những phẩm chất nhà quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê Nguyên Vũ qua
câu chuyện nhỏ này? Đó có phải là phẩm chất cần có hàng đầu đối với Nhà Quản Trị
không?
2. Một vài nhận xét của bạn về thế hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt Nam” hiện nay?
Theo bạn, đâu là “lợi thế so sánh” của họ?
3. Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương lai, bản thân bạn cần tích
luỹ những “hành trang” gì?
Bài 3: Phong cách quản trị.

Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đă 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và là người
rất nhạy bén. Với những thành tích xuất sắc, Trọng được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ
thuật. Trong cương vị mới, anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực, anh quát nạt, ra
lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc dù các nhân viên trong phòng đều là


những người thông minh và có kinh nghiệm, Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ.
Trọng luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khú chịu khi ai đó góp ý cho
mình. Trọng muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh, không bàn cãi gì hết.
Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được mọi người yêu mến
là điều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hòa nhập với
mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng
tham gia ra quyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong tổ, anh buông
lỏng kỷ luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thích của mình. Khi cấp dưới hỏi ý
kiến, anh thường trả lời :"cứ làm theo cách của cậu".
Câu hỏi:
1. Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong cách quản trị trên (đặc
điểm, ưu nhược điểm của mỗi phong cách)
2. Nếu là cỏn bộ quản lý, anh chị sẽ sử dụng phong cách quản trị nào?
Bài 4:
Có 1 cửa tiệm cầm đồ khá nổi tiếng vì sự uy tín và bảo mật của mình. Khách hàng
đến khá đông. Bởi vậy, cửa tiệm có tuyển thêm nhân viên. Anh chàng nhân viên mới này
là một chàng trai khá nhanh nhạy, thật thà, lại ăn nói lễ phép, biết cách cư xử với khách
hàng. Tóm lại, anh ta làm việc khá tốt.
Một hôm, người chủ đi vắng, có 1 vị khách nữ, ăn mặc khá sang trọng tới cửa
hàng, phu nhân đó muốn cầm 1 chiếc bình cổ rất nổi tiếng là rất quý hiếm. Anh chàng
nhân viên này, sau khi kiểm tra kỹ càng, rất sẵn lòng, đã đưa cho phu nhân đó 1 số tiền
rất lớn để cầm chiếc bình cổ.
Người chủ về, thấy chiếc bình. Xem xét 1 hồi, ông phát hiện ra, chiếc bình là giả.
Nếu bạn là người chủ, bạn sẽ làm gì để:

a. Lấy lại nguồn vốn?
b. Có đuổi việc anh chàng nhân viên mới kia không?
Bài 5: Tình huống về PTCV
Mỹ Lan được tuyển vào làm việc cho 1 công ty điện thoại đã được 5 tháng, Mỹ
Lan nói thông thạo tiếng Anh va tiếng Hoa. Trong quá trình phỏng vấn va theo bản Mô
Tả Công Việc, ko có điều khoản nào đề cập đến yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Hoa.
Công việc của cô bị gián đoạn vì các đồng nghiệp thường nhờ cô phiên dịch hộ mỗi khi


gặp khách hàng nói tiếng Hoa. Lúc đầu, Mỹ Lan rất vui vẻ giúp đỡ các đồng nghiệp của
mình. Tuy nhiên, khi ông việc phiên dịch xảy ra thường xuyên, đôi khi kéo dài gần 1 nửa
buổi làm việc, khiến Mỹ Lan phải luôn bận rộn và rất cố gắng mới hoàn thành hết công
việc được giao, cô cảm thấy khó chịu và cho rằng công ty đã đối xử không công bằng vì
cô ko được trả thêm lương, thưởng cho thời gian làm công việc phiên dịch. Mỹ Lan nghĩ
rằng: Phiên dịch tiếng Hoa không phải là công việc của cô, cuối cùng cô đã từ chối phiên
dịch hộ các đồng nghiệp.
Câu Hỏi:

1)
2)

Theo bạn Cô Lan làm như vậy đúng hay sai? Vì sao?
Nếu là người phụ trách của phòng dịch vụ khách hàng , anh chị sẽ giải quyết vấn

3)

đề này như thế nào?
Không phải mọi khía cạnh yêu cầu của công việc đều có thể trình trình bày trong
bản mô tả công việc. Theo anh (chị), bản mô tả công việc cần được trình bày thế
nào để có thể tránh được hiện tượng từ chối của Nhân Viên: "Đấy không phải là

việc của tôi"

Bài 6: Tình huống về PTCV
Công ty mình có 1 anh nhân viên vô cùng tốt bụng tên là Quân. Anh ấy rất giỏi về
phần cứng máy tính. Do vậy, mỗi khi máy của ai trong văn phòng bị hỏng thì chúng mình
ko gọi người ngoài, mà trực tiếp nhờ luôn anh Quân. Lúc đầu anh Quân rất vui vẻ giúp
đỡ mọi người. Nhưng sau đó, do có ..quá nhiều người nhờ nên Quân thường xuyên phải
làm thêm giờ để hoàn thành công việc - chuyên ngành chính của Quân là Kế toán, do vậy
Quân có những biểu hiện bất mãn. Anh cảm thấy mình bị đối xử không công bằng vì phải
làm thêm việc trong khi không được trả thêm lương.
Câu hỏi:
1. Nếu là người phụ trách của phòng nhân sự, mọi người sẽ giải quyết vấn đề này
như thế nào?
2. Không phải mọi khía cạnh yêu cầu của công việc đều có thể tình bày trong bản
mô tả công việc. Theo mọi người, bản mô tả công việc cần được trình bày thế nào để có
thể tránh được hiện tượng từ chối của nhân viên : “Đấy không phải là việc của tôi”?
Bài 7: Ứng xử với nhân viên ở vị trí mới


Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc Chi nhánh Miền Nam của Công ty Du
lịch Xuyên Việt. Chi nhánh có mười người, gồm một giám đốc phụ trách chung, ba
hướng dẫn viên, ba nhân viên kinh doanh, một thư ký văn phòng, một nhân viên kế toán
và một nhân viên bảo vệ.
Cho tới ngày được bổ nhiệm, Xuân đã có 5 năm tổ chức các chương trình du lịch ở
một chi nhánh khác của công ty. Hải, một nhân viên trong chi nhánh này, đã từng có triển
vọng được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh, rất phẫn nộ khi Xuân được bổ nhiệm. Anh
cho rằng mình hiểu biết về địa bàn nhiều hơn Xuân và có quan hệ tốt với hầu hết các
thành viên trong nhóm.
Công ty có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành thường
phải được quyết định rất nhanh. Thêm vào đó, phó giám đốc công ty còn yêu cầu Xuân

quan tâm đến việc phát triển những quy trình mới để huấn luyện nhân viên và cải thiện
chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Câu hỏi :
1) Ở vị trí công việc mới, Xuân gặp những khó khăn gì?
2) Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế nào?
Bài 8:
Ông Trung là GĐ của cty A đã 3 năm. Lúc thành lập, cty chỉ có 9 thành viên. Đến
nay cty đã có gần 500 người. Cty có nhiều chi nhánh, bộ phận ở nhiều tỉnh. Lúc đầu, ông
T tự mình thực hiện mọi công việc liên quan đến tuyển chọn, trả lương và bổ nhiệm NV.
Do cv ngày càng nhiều và phức tạp, ông T đã giao việc xem xét tuyển dụng NV cho các
phòng và chi nhánh của cty. Mặc dù cty đang hoạt động hiệu quả nhưng gần đây ông
nhận thấy một số vấn đề chưa ổn. Một số trưởng phòng tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển
NV. Nhiều NV chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong việc
thực hiện CV. Tại nhiều cơ sở, phòng ban, kỷ luật lỏng lẻo, một số NV được phân quá ít
CV trong khi số khác phải làm quá tải. Nhiều NV có năng lực tốt không được cân nhắc
phù hợp. ở một vài nơi, việc xây dựng mức lương không công bằng và có sự khác biệt
lớn giữa các cơ sở thuộc công ty. Nhiều nhân viên tỏ ra bất mãn. Ông T cảm nhận được
sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực NNl. Tuy nhiên, ông vẫn băn khoăn
không biết có cần phòng NNL không và trưởng các bộ phận công ty sẽ phản ứng thế nào
đối với trưởng phòng NNL mới
Câu hỏi:


1) Công ty có nên thành lập một phòng quản trị NNL không? Tại sao?
2) Trưởng phòng NNL sẽ có những trách nhiệm cụ thể nào?
3) Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả giữa
các trưởng bộ phận, phòng ban với hoạt động của phòng nhân lực?
4) Nếu ở cương vị của ông T, bạn sẽ làm gì để gq những khó khăn này của công
ty?
Bài 9:

Bạn vừa được bổ nhiệm làm trưởng phòng nhân sự của một công ty sản xuất lớn
của Việt Nam với 6 nhà máy và 4000 nhân viên. Giám đốc điều hành đã giải thích với
bạn rằng công ty đang có 3 vấn đề lớn muốn bạn giải quyết:
1. Tỷ lệ NV nghỉ việc cao (gấp 3 lần so với hệ số trung bình ngành)
2. Tinh thần làm việc thấp trong các nhà máy
3. Nhiều vị trí của nhà máy (gồm nhiều vị trí chủ chốt không có người đảm nhiệm)
Theo bạn,
a. Đâu là NN của vấn đề này?
b. Bạn tìm ra NN thực sự như thế nào?
c. Những vấn đề nào thuộc trách nhiệm của bạn, những VĐ nào không thuộc TN
của ban?
d. Bạn sẽ làm gì để gq những việc thuộc TN của bạn và giúp đỡ những người khác
Bài 10: tình huống cho ai nghỉ việc
Năm 2006 do khối lượng công việc giảm, giám đốc công ty may Cường Thịnh
quyết định giảm 50 trong số 420 cán bộ, công nhân của công ty. Trong số lao động
thuyên giảm đó có 2 người sau đây là nhân viên của phòng Nhân sự:
Cô Mai, 28 tuổi, tốt nghiệp QTDN, đã là việc 5 năm với công ty ở công việc hiện
tại: phụ trách định mức lao động. Ba năm liên tục gần nhất được đánh giá là thực hiện
xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên, trong 4 tháng đầu năm nay cô Mai đã nghỉ ốm 9 lần.
Anh Nam, 25 tuổi có 3năm rưỡi làm việc trong công ty, mới chuyển về phòng
được nửa năm, phụ trách vấn đề tiền lương. Anh Nam tốt nghiệp trung cấp tiền lương, dự
định lấy vợ vào tháng sau. Vợ sắp cưới có cửa hàng kinh doanh độc lập, thu nhập cao, có
nhà riêng. Mặc dù mới về phòng công tác nhưng Anh Nam đã xây dựng hệ thống bảng
lương mớ cho doanh nghiệp, có tác dụng kích thích nhân viên trong doanh nghiệp rất tốt.


Ông Hòa, 56 tuổi là phó phòng, phụ trách công táctuyển dụng và giải quyêt các
khiếu nại, ký hợp đồng lao động. Ông Hòa tốt nghiệp đại học tại chức cách đây 5 năm, đã
gắn bó với doanh nghiệp 27 năm, ông bắt đầu làm việc từ một nhân viên văn thư và thăng
chức dần. Ông không muốn nghỉ hưu sớm. Ông Hòa có vợ thường xuyên bị bệnh và có 3

con gái đều đã tốt nghiệp đại học.
Ông Bình, 45 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Đông Âu về kinh tế lao động, đã làm giảng
viên đại học trước khi về làm việc cho công ty. Công việc của ông là phụ trách công tác
đà tạo. Ông đã có 6 năm kinh nghiệm ở vị trí hiện nay là phó phòng. Chất lượng công
viêc của ông không ổn định, khi thích thì làm rất tốt, khi không thích thì chỉ ở mức độ
trung bình.
Cô Nga, 21 tuổi, tốt nghiệp trung cấp sư phạm, phụ trách công tác văn thư, lưu trữ.
Cô Nga có năn khiéu văn nghệ và biết cách tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể. Cô
Nga là con gái ông phó chủ tích Quận. Chất lượng công việc ở mức trung bình.

 Yêu cầu:
1. Hãy phân tích để thấy được những nội dung trong công tác bố trí và sử dụng nhân sự
thể hiện trong tình huống.
2. Đặt mình vào vị trí trưởng phòng Nhân sự của công ty may Cường Thịnh bạn sẽ ra
quyết định cho ai nghỉ việc?
3. Trưởng phòng nhân sự hãy thuyết phục nhân viên trong phòng với phương án của
mình?
Bài 11: Tuyển dụng nhân lực
Phương là một ứng viên trong một cuộc tuyển dụng. Phương đang tham gia một
buổi phỏng vấn cho một công việc mới ở một công ty mà Phương hằng ao ước đó là công
ty G33. Công ty cũ của Phương không hài lòng với việc cô ta xin nghỉ nên đã thông tin
với nhà tuyển dụng công ty G33 rằng cô ta là một nhân viên có năng lực, có cá tính
nhưng cứ làm việc ở phòng ban nào là phòng ban đó mất đoàn kết, khi nhà tuyển dụng
nghe xong rất phân vân trước thông tin này.
a, Nếu bạn là Phương, bạn sẽ làm như thế nào để thuyết phục được nhà tuyển dụng
của công ty G33?
b, Giả sử bạn là nhà tuyển dụng của công ty G33, bạn có tuyển dụng Phương
không? Vì sao?



Bài 12: phỏng vấn tuyển dụng nhân viên
Ông Dũng – trưởng phòng tổ chức và cô Hoa – cán bộ phụ trách tuyển dụng của
công ty Hoàng Hà phải thực hiện cuộc phỏng vấn sơ bộ nhằm tuyển người cho chức vụ
trợ lý giao tế nhân sự của công ty. Người giữ chức vụ này sẽ phải thực hiện các hoạt động
giao tiếp trực tiếp với công chúng, khách hàng, đôi khi phải thay mặt công ty giải quyết
những vấn đề rắc rối về quan hệ lao động trong công ty. Do ứng viên được tuyển vào
công việc này phải có khả năng giao tiếp tốt, hiểu biết tâm lý lao động và khách hàng,
đồng thời cũng phải làm việc dưới áp lực cao. Ông Dũng và cô Hoa quyết định phỏng
vấn riêng biệt sau đó sẽ đối chiếu kết quả phỏng vấn.
Cô Hoa đã tốt nghiệp ĐH chuyên ngành QTKD, mới được tuyển vào công ty cách
đây 3 tháng. Cô là người lịch sự, tế nhị nhưng hơi lặng lẽ, nhút nhát. Trong các cuộc
phỏng vấn, Hoa tỏ ra thích một ứng viên tên Phương. Lúc mới bắt đầu phỏng vấn,
Phương tỏ ra không được mạnh dạn. Vì bản thân Hoa cũng mới trải qua hàng loạt các
cuộc phỏng vấn gay go trong quá trình xin việc nên Hoa tỏ ra rất thông cảm với Phương.
Hoa đã khuyến khích Phương nói về sở thích của mình và cảm thấy Phương là người khá
thú vị. Phương cũng thích học ngoại ngữ, thích du lịch và có năng khiếu văn nghệ giống
Hoa. Khi Hoa nói về công việc, Phương trả lời là Phương thích giao tiếp với khách hàng
và cô cảm thấy rất thích hợp với công việc mới.
Hoa ghi lại nhận xét sau đây về Phương:

-

Thông minh, ăn mặc lịch sự, tính cách dễ chịu
Có kiến thức và kinh nghiệm cần thiết cho công việc
Thể hiện nhiệt tình với công việc
Có khả năng giao tiếp tốt

Theo Hoa, cô cho rằng những ứng viên khác không tỏ ra nhiệt tình, thanh lịch và ít
kinh nghiệm hơn so với Phương. Khi ông Dũng và Hoa bàn về kết quả phỏng vấn bước
một, Hoa muốn đề nghị Phương nhưng ông Dũng lại nói: “ không được, khi tôi hỏi cô

Phương mô tả lại kinh nghiệm tiếp xúc với những khách hàng khó tính, cô ấy trả lời là cô
ấy chỉ làm việc tỏng bộ phân văn phòng, chưa bao giờ tiếp xúc với những khách hàng
khó tính”. Theo ông Dũng, có một số ứng viên khác còn tỏ ra có kinh nghiệm phù hợp
hơn so với cô Phương.
Câu hỏi:

1. Theo anh chị, Hoa đã mắc phải sai lầm gì trong phỏng vấn?
2. Anh chị có kiến nghị gì để ông Dũng có thể giúp cho Hoa tránh được các sai
lầm trên?


Bài 13: Tuyển dụng nhân lực
Công ty Minh Phú đang cần tuyển một kĩ sư cho phòng kĩ thuật vừa nghỉ việc.
Qua phỏng vấn có 2 ứng viên đạt yêu cầu: anh Lộc và anh Thanh.
Sau khi bàn bạc giữa Trưởng phòng Nhân sự và phòng Kĩ thuật, công ty quyết
định chọn anh Thanh vì mức lương đưa ra phù hợp chính sách lương của công ty,
anh Lộc có kinh nghiệm hơn nhưng đưa ra mức lương cao hơn.
Trước khi tuyển dụng, Trưởng phòng Nhân sự đã báo cáo với ông Minh – Giám
đốc về mức lương cho phép để thương lượng với ứng viên, Giám đốc khẳng định
chỉ tiếp nhận những trường hợp yêu cầu mức lương nằm trong quy chế trả lương
của công ty. Trưởng phòng Nhân sự đã gửi thư cảm ơn anh Lộc và thư mời anh
Thanh đến nhận việc vào tuần sau.
Hôm nay Trưởng phòng Nhân sự đang làm việc với anh Thanh chuẩn bị kí hợp
đồng lao động và triển khai chương trình hội nhập thì nhận được điện thoại của Giám
đốc: thay đổi quyết định và chọn anh Lộc vì có thể tương lai anh sẽ hỗ trợ đào tạo các kĩ
sư mới ra trường làm việc tại xưởng cơ khí của công ty. Giám đốc chấp nhận mức lương
anh Lộc đề nghị và yêu cầu Trưởng phòng nhân sự làm thủ tục tiếp nhận. Trưởng phòng
nhân sự hết sức bối rối không biết làm thế nào từ chối với anh Thanh và không biết làm
cách nào để mời anh Lộc làm việc vì anh vừa nhận việc ở công ty khác.
1) Bạn nhận xét gì qua tình huống này ?

2) Cách xử lí của bạn trong trường hợp bạn là Trưởng phòng Nhân sự ?
Bài 14: Động viên nhân viên
Bạn là người phụ trách một cửa hàng thời trang mang nhãn hiệu XINH, chuyên
kinh doanh trang phục thời trang dành cho phụ nữ trẻ. Chuổi cửa hàng thời trang này bao
gồm tổng cộng khoảng 30 cửa hàng đặt rải rác ở các thành phố lớn trên toàn quốc.
Cửa hàng của bạn trước đây trực thuộc một công ty khác là Công ty May mặc VIỆT
CƯỜNG, và mới vừa được công ty sở hữu nhãn hiệu XINH mua lại. Công ty May mặc
VIỆT CƯỜNG là một doanh nghiệp không mấy năng động, nên đã không theo kịp những
chuyển biến của thị trường : cửa hàng bày trí nghèo nàn, củ kỹ, không xác định rõ đối
tượng khác hàng, nhân viên làm việc lề mề theo thói quen thời bao cấp. Tất cả những cửa
hàng kinh doanh quần áo của VIỆT CƯỜNG nay đều trương bảng hiệu XINH.
Cửa hàng của bạn vừa được sửa sang lại sau khi thay bảng hiệu mới của XINH.
Công ty của bạn đã cam kết sẽ không sa thải những nhân viên cũ của VIỆT CƯỜNG ít


nhất là trong vòng sáu tháng. Đối với bạn, việc được giao phụ trách cửa hàng này gần
như là một sự thăng tiến, vì địa điểm của cửa hàng rất thuận lợi và cho phép dự đoán sẽ
đạt được những kết quả kinh doanh khả quan. Ban Giám Đốc Công ty đã giao cho bạn
phải đạt được chỉ tiêu tăng doanh thu khá cao. Bạn nghĩ rằng chỉ tiêu này có thể thực hiện
được, vì XINH là một nhãn hiệu rất được khách hàng ưa chuộng (đối tượng là phụ nữ
trong độ tuổi từ 18 đến 25). Ngoài ra, công ty còn có chính sách thông tin quảng bá rất
năng động, và kinh nghiệm lâu năm trong việc quản lý các cửa hàng rất chặt chẽ.
Nhóm nhân viên của cửa hàng bạn trước đây được hưởng lương theo doanh số mà
mỗi cá nhân đạt được. Nhưng hiện tại, công ty của bạn lại áp dụng một phương thức tính
lương mới, trong đó mỗi nhân viên bán hàng được nhận một phần tiền lương cố định,
phần còn lại là tiền thưởng tùy theo mức độ đạt chỉ tiêu. Việc thay đổi này không làm cho
những nhân viên của bạn bị thiệt thòi. Ngược lại, mức thu nhập của họ được tăng lên, kể
cả khi chưa có tiền thưởng. Mặc dù vậy, bạn vẫn có cảm giác là nhân viên của bạn không
phấn khởi như chính bạn. Họ bao gồm :
Thu và Ngọc đều có thâm niên 10 năm bán hàng ở cửa hiệu này. Các cô làm việc

rất lề mề. Họ tỏ vẻ chán chường vì dưới thời cửa hàng còn trực thuộc công ty VIỆT
CƯỜNG, họ đã từng thấy thay đổi cửa hàng trưởng bốn lần liên tục chỉ trong vòng hai
năm. Thu là người không chú tâm lắm đến trang phục và bạn cho rằng ngoai hình của cô
không phù hợp với nhãn hiệu XINH, Ngọc thì rất chú ý đến cách ăn mặc nhưng lại
thường xuyên đến trễ.
Linh là nhân viên bán hàng trẻ và năng động nhất. Cô rất vui mừng vì chiến lược
kinh doanh đã thay đổi hoàn toàn, kể cả những trang phục thời trang mà cửa hàng đang
bán cũng thay đổi. Cô có nhiều tham vọng và mong muốn được công ty bình chọn là
nhân viên bán hàng giỏi nhất. Tuy vậy, Linh là người chỉ thích làm việc độc lập, cho
riêng cá nhân mình và không hề có ý hợp tác giúp đỡ gì những bạn làm chung.
Phương là người rất có khả năng trong công tác. Trước đây, cô là thủ quỹ khi cửa hàng
còn trực thuộc công ty VIỆT CƯỜNG. Nhưng hiện tại, mọi nhân viên đều có thể thu tiền
và điều này khiến cô không hài lòng. Phương không bỏ qua cơ hội nào để chỉ trích sai
lầm của đồng nghiệp. Cô luôn tránh né để không phải bán hàng. Trong khi bạn thì nghĩ
rằng, trong một tập thể nhỏ, mọi người đều phải biết làm mọi thứ.
Giải quyết:
Bạn hãy lập kế hoạch hành động để có thể trong vòng ba tháng.
+ Động viên tất cả nhân viên làm việc năng động hơn.


+ Cùng lúc, bạn cũng nên hình dung những phản ứng và thái độ của nhân viên
mình.
+ Bạn nhất thiết phải tuân thủ một điều kiện duy nhất: không được sa thải bất kỳ
người nào trong vòng sáu tháng tới
Bài 15: Trả công lao động
Cũng như mọi cty luyện kim khác, cty thép BT cũng gặp khó khăn trong những
năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn
đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc
trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng
nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản

lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.
Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức
vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai
đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dùng
các ký thuật tài chính để giải quyết đc những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì
ông vẫn k giải quyết được.
Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt
với mọi người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là
tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế hoạch
và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi
cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các
quan trị viên cao cấp thì không thống nhất.
Câu hỏi thảo luận :

1) Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về việc
này ?
2) Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty ?
3) Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào?
4) Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì để phát triển cty?
Bài 16: Chuyện ngụ ngôn về cách đánh giá con người
Con bọ cạp vốn không biết bơi, nó muốn băng qua một cái hồ nên tới tìm gặp ếch
và nói: “ anh ếch à, xin anh vui lòng cho tôi qua hồ nhé”.
Êch trả lời: “ rất sẵn lòng. Nhưng đối với anh tôi phải từ chối. có thể anh sẽ chích
vào tôi khi tôi đang qua hồ”.


“ nhưng tại sao tôi lại làm như vậy” bọ cạp nói “ tôi chả có ích gì khi chích anh cả.
anh sẽ chết và tôi sẽ chìm theo”
Mặc dù ếch biết rằn bọ cạp có thể giết chết nó nhưng trong trường hợp này lý luận
của bọ cạp khá thuyết phục. ếch nghĩ rằng trong trường hợp này bọ cạp sẽ giữ được cái

đuôi của nó không phạm sai lầm. thế là ếch đồng ý cho bọ cạp leo lên lưng và chúng
cùng qua hồ. đến giữa hồ, bọ cạp cong đuôi chích vào lưng ếch, ếch la lên “ tại sao anh
lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đâu? Khi tôi chết anh cũng sẽ chìm theo” “ tôi biết” bọ
cạp trả lời khi đang chìm xuống hồ “ nhưng tôi là bọ cạp. tôi phải chích anh. Đó là bản
năng”
Câu hỏi:
a, qua câu chuyện trên, anh chị rút ra bài học gì?
b, theo anh chị, một nhà quản trị giỏi cần đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chất
của nhân viên như thế nào?
THÀNH CÔNG VỀ MẶT QUẢN LÝ CỦA MICROSOFT VÀ NHỮNG ĐÓNG
GÓP CẢI TIẾN QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN
Giới thiệu về Microsoft
Microsoft là một công ty phần mềm được sáng lập năm 1975 bởi hai chàng trai trẻ
Bill Gates và Paul Allen mới ở đầu tuổi 20. Công ty khoảng 57.000 nhân viên trên hơn 90
quốc gia trên thế giới, trụ sở chính đặt tại ở Redmond, Washington, Mỹ. Microsoft nổi
tiếng với hệ điều hành Microsoft Windows , Windows Server, Windows Live, Internet
Explorer, Window Office. Ngoài ra Microsoft còn phát triển bộ bách khoa toàn thư
Encarta, mạng truyền hình cáp MSNBC (cùng với NBC) và những sản phẩm giải trí khác
ở nhà như Xbox và MSN TV (trước đây là WebTV)... Trị giá thị trường Microsoft
khoảng 275 tỷ USD, doanh thu năm tài chính vừa rồi đạt 50 tỷ USD. Điều gì đã giúp
Microsoft tăng trưởng liên tục trong hơn 30 năm để từ một công ty nhỏ trở thành một tập
đoàn phần mềm lớn nhất thế giới. Trong bài luận nhỏ này ta sẽ tìm hiểu những bí quyết
thành công về mặt quản lý của Microsoft và rút ra một số góp ý về mặt quản lý cho các
công ty tin học của Việt Nam.
Chiến lược của Microsoft
Để duy trì vị trí thống trị của mình, Microsoft luôn tìm cách làm cho sản phẩm đạt
tiêu chuẩn của thị trường và làm sao cho nó lỗi thời trước khi đối thủ kịp làm điều đó.


Microsoft luôn luôn đặt lòng tin vào người dùng và coi họ là những người trọng tài,

người phán quyết duy nhất và cuối cùng đối với số phận các sản phẩm của mình. Nhu cầu
của khách hàng cũng được nghiên cứu thường xuyên để nhanh chóng điều chỉnh các sản
phẩm của mình. Các báo cáo đúc rút kinh nghiệm được đưa ra sau mỗi sản phẩm. Ðồng
thời, Microsoft tạo ra một phạm vi thử nghiệm rộng rãi sản phẩm với đông đảo người
dùng để hoàn thiện sản phẩm của mình. Ví dụ bản Windows 95 bêta, Microsoft từng lấy ý
kiến của hơn 400.000 khách hàng. Tại Microsoft, tất cả các nhân viên đều dùng thử sản
phẩm của hãng. Việc này giúp kiểm tra, đánh giá nhằm đưa ra các điều chỉnh, sửa lỗi và
khắc phục những thiếu sót nhằm đưa ra những sản phẩm tốt nhất có thể tới tay người tiêu
dùng. Microsoft cũng đặt nhiệm vụ trọng tâm là liên tục tạo ra và cải tiến nâng cấp các
phiên bản phần mềm sao cho chúng ngày càng thân thiện hơn, hiệu quả cao hơn và hấp
dẫn hơn đối với người sử dụng. Bằng cách loại bỏ chính sản phẩm của mình bằng các
phiên bản mới phát triển nhiều tính năng ưu việt hơn, Microsoft đã giữ chân được khách
hàng của mình trước những đối thủ cung cấp những sản phẩm cùng loại.
Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lĩnh toàn bộ 100% thị phần sản phẩm mà nó đang
bước vào. Tuy nhiên, đó phải là thị phần của số đông người dùng - thị phần toàn cầu. Để
thực hiện điều đó, Microsoft chú trọng phát triển những sản phẩm mà mọi máy tính trên
thế giới đều cần đến. Đó là hệ điều hành, phần mềm văn phòng, phần mềm giải trí, phần
mềm lập trình, phần mềm mạng … Phương châm của Microsoft là hướng tới các lợi ích
lâu dài bằng cách chiếm lấy toàn bộ thị phần trên những thị trường chiến lược trong thời
gian ngắn. Giá sản phẩm lúc đầu được hạ xuống một mức thấp nhất có thể được nhằm
thúc đẩy sức mua lên. Encarta, Access, Excel, Word có mức giá khởi điểm 99 $. Đồng
thời, Microsoft cũng khéo léo sử dụng chính sách phân biệt giá. Rất nhiều phiên bản của
cùng một sản phẩm được phát với các mức giá khác nhau đáp ứng được các nhu cầu đa
dạng của người dùng và giúp tối ưu doanh thu cho Microsoft. Nhiều công ty không thể
cạnh tranh bởi những giá thấp như vậy với Microsoft, và thị phần chính đã bị Microsoft
thao túng. Đây là một chiến lược khôn ngoan của Microsoft phù hợp đặc thù của ngành
công nghệ phần mềm: sản phẩm là thông tin. Sản phẩm thông tin đòi hỏi tốn khá cao để
tạo ra chúng nhưng lại tốn phí rất thấp trong khâu phân phối do chi phí cận biên để phân
phối sản phẩm là rất nhỏ.
Để thu được 500 USD?

Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam bán 5 tấn than đá.
Nông dân ở Đồng bằng Sông Cửu Long bán 2 tấn gạo.


Trung Quốc bán chiếc xe gắn máy trọng lượng 100 kg.
Hãng Sony bán chiếc tivi trọng lượng 10 kg.
Hãng Nokia bán chiếc điện thoại trọng lượng 0,1 kg.
Hãng Intel bán con chip máy tính trọng lượng 0,01 kg.
Hãng Microsoft bán một phần mềm trọng lượng 0 kg.
Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường toàn cầu cũng được thể hiện ở mọi quyết định,
trong mọi cuộc họp, trong mọi khâu từ phân tích, thiết kế đến sản xuất. Bên cạnh đó,
Microsoft cũng đầu tư rất nhiều vào nghiên cứu phát triển. Hoạt động đó tiêu tốn hàng
năm khoảng 25% tổng doanh thu của Microsoft. Khoản chi khổng lồ này giúp Microsoft
tăng cường chất lượng của sản phẩm, dự báo trước được các nhu cầu của xã hội và chuẩn
bị tốt nguồn lực để nắm bắt cơ hội và chiếm lĩnh những thị trường tiềm năng. Xét về lâu
dài, với việc chiếm được thị trường trong tương lai, công ty sẽ thu được những lợi nhuận
khổng lồ thừa đủ đền bù mọi chi phí trong cuộc chiến giành giật thị trường. Ðôi khi
Microsoft có thể rút lui ra khỏi thị trường, hoặc do thị trường đang co lại, hoặc là do sự
cạnh tranh không còn đáng với cái nỗ lực của họ hoặc vô số các lý do khác. Nhưng một
điều có tính nguyên tắc là Microsoft sẽ không bao giờ rút lui ra khỏi thị trường chiến
lược chủ chốt.
Nhóm Microsoft thường được nhắc đến như một tập đoàn khổng lồ sẵn sàng
nghiền nát những gì cản trở nó trên đường tiến. Tuy nhiên, những công ty lớn
thường kém năng động hoặc chậm thay đổi để thích nghi với những xu hướng biến
đổi nhanh chóng của ngành công nghệ thông tin. Kết quả là các công ty lớn thường trì
trệ, tăng trưởng chậm hơn các công ty nhỏ. Microsoft lại là ngoại lệ, mặc dù có quy mô
khá lớn nhưng công ty lại tăng trưởng như những công ty nhỏ và hoạt động khá linh hoạt.
Vậy bí quyết nằm ở đâu?
Rõ ràng là nếu xét hiệu suất công việc thì nhóm làm việc nhỏ là cách tổ chức tốt
nhất. Các nhóm làm việc nhỏ thường có nhiều sáng tạo trong công việc, dễ đổi mới, tăng

tốc độ phát triển sản phẩm, giảm chi phí và nhanh chóng cải tiến chất lượng. Về mặt tổ
chức, Microsoft chia công ty thành những nhóm nhỏ có các chức năng độc lập với nhau:
thiết kế, thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh. Mỗi nhóm tập hợp những thành viên có kinh
nghiệm và chuyên môn khác nhau cùng làm việc hay giải quyết một công việc chung. Đó
có thể là việc nâng cấp sản phẩm hay phát triển sản phẩm mới. Nhà quản trị chuyển
những yêu cầu và thách thức về sản phẩm cho các nhân viên được tổ chức thành nhiều
nhóm. Các nhóm được xây dựng dựa trên cơ sở các thành viên học tập lẫn nhau, từ các


nhóm khác và từ lỗi lầm đã sai phạm . Hoạt động của các nhóm được đồng bộ với nhau
bởi một trung tâm điều phối. Mỗi nhóm có một sản phẩm rõ ràng và một thời gian giới
hạn để hoàn thành công việc. Hầu hết các nhiệm vụ phát triển chính đều đặt tại trụ sở
chính của Microsoft nên việc trao đổi trực tiếp và việc giải quyết trở vấn đề phát sinh trở
nên dễ dàng hơn. Trước kia, quy trình phát triển được làm theo kiểu tuần tự. Mỗi phần
của công việc phải thực hiện xong hoàn toàn rồi mới được chuyển tiếp tới các phần việc
khác. Và cứ tiếp tục cho đến khi mọi chức năng hoàn thành theo thứ tự định sẵn. Tại
Microsoft, các nhóm làm việc song song, các phần của công việc được thực hiện đồng
thời. Nhờ đó cắt giảm tối đa thời gian phát triển sản phẩm, nhanh chóng đưa sản phẩm ra
thị trường trước các đối thủ cạnh tranh. Các nhóm chia sẻ sự hiểu biết trong quản lý đề
án, cùng sử dụng những công cụ dùng chung. Nhờ đó Microsoft tiết kiệm được chi phí
phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc sử dụng các công cụ dùng chung, các
giao diện tương tự nhau giúp khách hàng dễ dàng và nhanh chóng sử dụng được các sản
phẩm của Microsoft. Nhờ thế giảm bớt nhu cầu và chi phí cho nhân viên trợ giúp khách
hàng .
Cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhóm dự án là hợp lý, vừa sát với công việc lại
rất dễ dàng đổi mới khi cần thiết. Thời gian hoàn thành và chi phí cho một sản phẩm
được cải thiện đáng kể. Công ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời gian và nguồn lực,
phương tiện cho các nhóm. Trong công ty chỉ có vài bộ phận như bộ phận làm nhiệm vụ
thư tín-điện thoại, thông tin quản lý hay trung tâm quảng cáo, luật để đảm bảo sự hiện
diện của công ty như một bức tranh thống nhất. Các bộ phận này được quản lý bởi một

trung tâm điều hành, theo dõi sự phối hợp giữa các nhóm trong công ty mẹ. Từng nhóm
tự kiểm soát công việc của mình trong dự án dưới sự định hướng của các mục tiêu chung
do công ty đề ra.
Tuyển dụng và động viên
Trong ngành công nghệ thông tin phát triển như vũ bão, yếu tố con người là yếu tố
quyết định tới thành công của doanh nghiệp. Hiểu được điều đó, Microsoft đã chú trọng
vào việc thu hút và giữ chân những nhân viên tài giỏi nhất. Chính sách tuyển dụng người
tài bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu tại Microsoft. Công ty cố gắng thuê những người
thông minh nhất, nằm trong số 5% thông minh nhất hành tinh trong lĩnh vực chuyên môn
của họ. Microsoft chỉ tuyển những người có năng lực thực sự, có niềm say mê, sáng tạo
trong công việc. Rất nhiều người trong số những người được tuyển vào làm việc tại
Microsoft đều tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng tốt nhất, nổi tiếng nhất, một


số khác thì được đào tạo theo chuyên ngành máy tính tốc độ cao. Họ dần được bổ nhiệm
vào những vị trí quan trọng chủ chốt, bởi vì tố chất thông minh giúp họ có thể nắm bắt
được lỗi lầm sớm nhất và sẽ bắt kịp với cách làm việc hiệu quả hơn trong công việc. Do
vậy tiết kiệm thời gian trong hoạt động của chính mình và tiết kiệm thời gian, tiền bạc
cho công ty. Ðược nhận vào Microsoft, có thể ai đó đã tự hào là một nhân tài rồi đấy.
Nhưng chưa phải là đã yên vị, còn phải biết cố gắng liên tục. Cứ 6 tháng một lần, mọi
người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc. Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến việc thăng tiến nghề nghiệp của bạn, mức lương, số cổ phiếu được phân
phối. Để làm việc được ở Microsoft bạn phải là một người thông minh, luôn biết cống
hiến hết sức lực và tài năng của mình cho công việc của hãng, và bù vào đó bạn cũng
được đền đáp một cách xứng đáng.
Lương không phải là điều hấp dẫn nhất tại Microsoft. Thực tế, tiền lương
Microsoft trả cho nhân viên kém các công ty khác đến 15%. Nhưng không sao, cái quan
trọng là thu nhập từ cổ phiếu với giá ưu đãi mà tổng trị giá lên đến 25 tỷ USD. Quyền
được mua cổ phiều rất quan trọng trong việc giữ mọi người ở lại công ty. Có một thực tế
là hơn 5000 nhân viên Microsoft đã trở thành các triệu phú thông qua hoạt động cổ phiếu

- một điều chưa từng có ở bất kỳ một công ty nào trên thế giới.
Microsoft đã hấp dẫn các nhân viên bởi môi trường làm việc thân thiện, sôi động, khuyến
khích và tạo mọi điều kiện cho sự tiến bộ mọi mặt và nhất là thành công của mỗi người.
Ða số mọi người đang làm tại Microsoft đều từng là những học sinh thông minh nhất, học
giỏi nhất ở trường phổ thông hay các trường đại học. Khi rơi vào môi trường sôi động ở
Microsoft, xung quanh toàn là những người giỏi hơn, thông minh hơn, mỗi người đều
cảm thấy thoả mãn vì mình có thể học tập được nhiều hơn và chính môi trường cạnh
tranh chất lượng càng giúp cho họ phấn đấu vươn lên. Microsoft cũng cho phép văn
phòng làm việc của mỗi cá nhân được sắp xếp theo ý riêng của họ. Họ có thể bày biện
văn phòng của mình để ứng với các nhu cầu đặc biệt. Tất cả mọi người đều có không
gian riêng tư của mình. Họ có thể đóng cửa lại, bật nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm
việc. Điều đó có nghĩa là văn phòng làm việc tạo cho họ cảm giác như đang ở nhà. Tinh
thần nhân viên luôn phấn chấn, thoải mái trong công việc. Nhiều văn phòng ở Microsoft
đều có cửa sổ, kích cỡ toà nhà nhỏ giúp cho duy trì được môi trường thân thiện hơn. Ở
Microsoft không có việc quy định giờ làm việc với các nhà lập trình và điều hành. Chỉ
một số vị trí cần làm đúng giờ như nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, nhân viên tiếp tân của toà
nhà. Các nhân viên có thể chọn giờ làm việc của mình nhưng phải có những khoảng thời


gian xác định hàng ngày. Mọi người có thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm
việc theo những giờ khác nhau mỗi ngày. Liệu điều này có dẫn đến mọi người làm việc ít
hơn không? Ngược lại phần lớn mọi người đều làm ít nhất 10h ngày. Nhân viên được
đánh giá dựa trên công việc họ phải hoàn thành.
Những cải tiến của Microsoft so với quản trị cổ điển
Quan điểm quản trị lâu đời nhất và được ứng dụng rộng rãi nhất chính là quản trị cố điển.
Nó gồm 3 nhánh chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và quản trị hành chính. Bối
cảnh hình thành các lý thuyết quản trị này là vào cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20. Lúc này
sản xuất đang bước vào giai đoạn đầu cách mạng khoa học kỹ thuật. Hàng hóa được sản
xuất theo công nghiệp quy mô lớn: sản xuất đại trà, thị trường rộng lớn, hàng hóa có tiêu
chuẩn nhất định … Do đó, quản trị cổ điển ra đời để đáp ứng đòi hỏi nâng cao năng suất,

chất lượng hàng hóa, giảm giá thành nhằm tối đa hóa hiệu quả kinh doanh cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, do cách tiếp cận khác nhau nên giữa các học thuyết của quản trị cổ
điển có những điểm khác biệt.
Quản trị quan liêu được thực hiện dựa trên các quy tắc, một hệ thống cấp bậc, một
sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục được miêu tả chi tiết. Nó chỉ rõ bảy đặc
điểm mong muốn của tổ chức:

1. Các quy tắc: hướng dẫn chính thức cho hành vi người lao động
2. Tính khách quan: dựa trên các quy tắc để đối xử khách quan với người lao động.
3. Phân công lao động: phân chia công việc thành các nhiệm vụ đơn giản và chuyên
môn hóa hơn
4. Cơ cấu cấp bậc: một cấu trúc theo cấp bậc sắp xếp các công việc theo thẩm quyền
ở mỗi cấp. Quyền hành tăng dần ở mỗi cấp bậc cao hơn cho đến cấp quản trị cao
nhất.
5. Cơ cấu quyền hành: xác định rõ ai có thẩm quyền ra các quyết định quan trọng tại
các cấp bậc.
6. Cam kết nghề nghiệp suốt đời
7. Hợp lý về mặt kỹ thuật: sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có do cùng hướng tới
các mục tiêu chung của tổ chức.
Lợi ích lớn nhất của quản trị quan liêu là tính hiệu quả và sự nhất quán. Nó phát
huy hiệu lực tốt nhất khi quản lý các công việc có chu trình nhất định thông qua các
quy tắc và thủ tục. Tuy nhiên, nó thiều linh hoạt và thường chậm trễ trong quá trình ra
quyết sách. Nó chỉ phù hợp trong môi trường ổn định, ít thay đổi.


Quản trị khoa học lại tập trung vào lao động cá nhân và các máy móc họ sử dụng. Tư
tưởng của nó được Taylor chỉ ra ở 4 điểm chính:

1)


Phát triển khoa học thay thế phương pháp kinh nghiệm cũ cho từng yếu tố

2)
3)

công việc của mỗi người.
Tuyển chọn một cách khoa học, huấn luyện, dạy và bồi dưỡng công nhân
Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh

4)

thần hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả
lương theo sản phẩm
Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất

công việc phù hợp riêng với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.
Ưu điểm của quản trị theo khoa học là thay thế làm việc theo kinh nghiệm bằng
các nguyên lý có tính khoa học. Xem trọng phân công lao động, dự đoán được kết quả và
chủ động trong công việc, đề cao kiểm soát và làm việc theo nhóm. Tuy nhiên, nó cũng
có nhược điểm là bỏ qua nhu cầu xã hội và xem nhẹ các mối quan hệ ngoài công việc,
quá xem trọng quản trị ở cấp tác nghiệp mà bỏ qua khía cạnh tổng quát.
Quản trị hành chính tập trung vào việc nghiên cứu nhà quản trị và những chức năng cơ
bản của quản trị. Nó nhấn mạnh tới tiến trình và những cấu trúc chính thức trong tổ chức,
định hướng cho nhân viên nhận biết rõ công việc và cách thức thực hiện để đạt được mục
tiêu của tổ chức. Nó được Fayol phát triển thông qua 14 nguyên tắc quản trị.

1. Phân công lao động
2. Quyền hành
3. Kỷ luật
4. Thống nhất mệnh lệnh

5. Thống nhất chỉ huy
6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung.
7. Thù lao
8. Tập trung hóa
9. Chuỗi quyền hành
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Sự ổn định nhân viên và công việc
13. Sáng tạo
14. Tinh thần đồng đội
Ngoài ra, Fayol cũng đã phân chia lĩnh vực hoạt động trong một tổ chức kinh


doanh thành 6 nhóm:
1. Kỹ thuật hay sản xuất
2. Thương mại
3. Tài chính
4. Quản lý tài sản và nhân viên
5. Kế toán
6. Các hoạt động tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
phối hợp và kiểm tra.
Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này. Đóng góp của Fayol cho sự
phát triển quản trị là rất lớn. Nó là nền tảng cho quản trị hiện đại. Hạn chế của học thuyết
này là quan điểm quản trị cứng rắn, phù hợp với tổ chức ổn định, ít chú ý đến con người
và xã hội nên dễ dẫn tới xa rời thực tế.
Các phân nhánh của quản trị cổ điển hiện nay vẫn còn được áp dụng hiệu quả
trong một số lĩnh vực. Cả ba đều nhấn mạnh vào những khía cạnh chính thức của tổ chức,
mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ phận, công việc và quá trình tổ chức. Cách làm việc
theo kinh nghiệm được thay thế bằng cách làm việc theo khoa học. Xem trọng phân công
lao động, sự phân cấp quyền hành, các quy tắc và các quyết định để tối đa hiệu quả sản

xuất. Tuy nhiên, mối quan hệ xã hội và không chính thức của nhân viên bị xem nhẹ. Tổ
chức phân cấp chặt chẽ cứng nhắc không phản ứng linh hoạt với môi trường biến đổi.
Ngày nay, các công ty từ bỏ cách quản lý theo cấp bậc, tức là cấu trúc quản lý theo kiểu
mệnh lệnh và kiểm soát. Dẫn đầu xu hướng này là những công ty công nghệ cao dựa vào
các chuyên viên thiết kế phần mềm, những công nhân trí thức vốn tự tiến hành công việc
của mình mà không cần ai giám sát. Trong phong trào này Microsoft là người đi tiên
phong và có nhiều cải tiến hữu ích.
Microsoft có cấu trúc tổ chức, nhân lực và văn hóa chống quan liêu nhưng lại có
cơ cấu rõ ràng. Cơ cấu được xác định linh hoạt dựa trên các báo cáo chính thức về công
việc thực hiện dự án. Trọng tâm quản lý hướng vào tiến trình công việc thay vì hướng
vào tổ chức, con người, nhà quản trị như quản trị cổ điển. Công ty có thể quản lý được
hàng loạt các giai đoạn phát triển do các nhóm nhỏ thực hiện và liên kết chặt chẽ với
khách hàng. Microsoft hoạt động dựa trên cách nhóm làm việc mà trong đó các thành
viên học hỏi lẫn nhau và học hỏi các nhóm khác. Các nhóm chia sẻ với nhau những kiến
thức về quản lý, giám sát chất lượng, phát triển sản phẩm cũng như các công cụ dùng
chung khác. Chia sẻ và chuẩn hóa giúp tiết kiệm thời gian, chi phí xây dựng và thử


nghiệm. Sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và tận dụng tối đa tài nguyên
và nguồn lực để phát triển. Các công việc được thực hiện song song chứ không theo trình
tự như quản lý cổ điển. Nhờ đó giảm bớt thời gian phát triển sản phẩm, nhanh chóng đưa
sản phẩm mới ra thị trường, đáp ứng được tốc độ phát triển như vũ bão của công nghệ
thông tin. Các công cụ dùng chung thường là thông tin: các giải pháp, các module mã
lệnh … Khác với cổ điển, tài nguyên khi sử dụng thì mất đi. Tài nguyên tri thức khi sử
dụng không những mất đi mà nó còn sản sinh thêm. Kế hoạch làm việc rất chặt chẽ về
mặt thời gian và các nhóm phải có báo cáo tiến độ vào các thời điểm đã xác định. Việc
khắc phục các thiếu sót phải được thực hiện ngay không chậm trễ. Tuy nhiên, việc kiểm
tra, kiểm soát của nhà quản lý lại được giảm bớt. Thay vào đó Microsoft sử dụng các
giám sát đặc biệt như các bản báo cáo cá nhân hàng ngày, bản báo cáo sơ lược theo định
kỳ hàng tháng về tiến triển của đội. Việc kiểm soát cũng thiên về sản phẩm và hiệu quả

công việc, kết hợp các đánh giá và điểm chuẩn định tính.
Môi trường làm việc được bố trí cẩn thận, có tính toán kỹ lưỡng nhằm giúp nhân
viên thoải mái trong công việc. Hạn chế được stress, giảm bớt những áp lực của ngành
công nghệ thông tin. Khác với quản trị cổ điển, lương được Microsoft trả dựa theo hiệu
quả làm việc, chất lượng sản phẩm và độ hài lòng của khách hàng. Lương cũng không
phải là yếu tố quan trọng để động viên nhân viên ở Microsoft. Lương nhìn chung trả thấp
hơn so với các đối thủ cùng ngành, mức độ chệnh lệch giữa các vị trí cùng và khác cấp
cũng không quá chênh lệch. Thay vào đó là chế độ thưởng và quyền mua cổ phiếu của
công ty. Trong một ngành nhiều biến động về nhân lực và dễ xảy ra việc thất thoát nguồn
lực chất xám, chính sách này của Microsoft tỏ ra rất hiệu quả. Nhân viên cảm thấy
Microsoft có một phần là của mình, gắn liền với sự phát triển của Microsoft. Do đó động
viên được nhân viên hết mình làm việc cho công ty và thu hút, giữ chân được nhân tài
cho Microsoft.
Kết luận
Với chiến lược đúng đắn, tuyển dụng cẩn thận và động viên khuyến khích nhân
viên hợp lý, tổ chức làm việc theo nhóm hiệu quả đã giúp Microsoft có những bước tiến
nhanh và vững chắc so với các đối thủ cùng ngành. Microsoft là một công ty thành công
về mặt quản lý nhờ việc áp dụng sáng tạo có cải tiến các học thuyết quản trị cổ điển, đặc
biệt là thuyết quản trị khoa học của Taylor và thuyết quản trị hành chánh của Fayol.
Những cải tiến các học thuyết trên phù hợp với ngành công nghiệp phần mềm là nhân tố
quan trọng giúp Microsoft duy trì địa vị thống trị toàn cầu của mình trong lĩnh vực công


nghệ phần mềm. Việc nghiên cứu thành công của Microsoft dưới góc độ quản lý rất hữu
ích cho các công ty Việt Nam, đặc biệt là các công ty tin học trong giai đoạn hội nhập
toàn cầu và tranh ngày càng khắc nhiệt như hiện nay.

Bài trắc nghiệm
Đây là bài trắc nghiệm tổng quát thường được sử dụng nhiều nhất ở bộ phận tuyển dụng
nhân sự của các công ty và tập đoàn lớn trên thế giới. Tuy nhiên, bạn có thể tự “tuyển lại”

mình qua các câu hỏi liên quan và biết đâu sẽ giúp bạn có cách đối phó tốt hơn sau này
chăng?
1. Khi nào bạn cảm thấy sung sức nhất?
a. Vào buổi sáng
b. Trong suốt buổi trưa và đầu giờ chiều
c. Ban khuya
2. Bạn thường đi
a. Khá nhanh với những bước dài
b. Khá nhanh với những bước ngắn, nhanh
c. Không nhanh nhưng ngẩng cao đầu như thể muốn “thách thức” cả thể giới
d. Không nhanh, đầu cúi gầm
e. Rất chậm
3. Khi nói chuyện với mọi người
a. Đứng khoanh tay trước ngực
b. Đan tay vào nhau
c. Chống nạnh một hoặc hai tay
d. Đụng chạm hay đẩy người bạn đang cùng trò chuyện
e. Đưa tay đùa đùa mái tóc, sờ tai, gãi cằm
4. Khi thư giãn, bạn ngồi với


a. Hai chân gập cong gối và sát bên nhau
b. Bắt chéo hai chân
c. Hai chân duỗi thẳng
d. Một chân gập lại và để bên dưới
5. Khi gặp một việc làm bạn cực kỳ phấn khích, bạn phản ứng như thế nào
a. Cười to tán thưởng
b. Cười nhưng không to
c. Cười thầm
d. Mỉm cười bẽn lẽn

6. Khi bạn đi dự tiệc hoặc đến một nơi đông người, bạn sẽ
a. Gây sự chú ý khi bạn đến như bằng các hành động “tiền hô hậu ủng” chẳng hạn
b. Đi vào lặng lẽ và tìm (những) người bạn đã quen
c. Đi vào “tựa làn gió thoảng” và cố gắng tránh gây chú ý càng nhiều càng tốt
7. Bạn đang làm việc cật lực, đang vắt óc tập trung vô một vấn đề thì có người phá
bĩnh. Bạn sẽ
a. Chào đón sự phá bĩnh ấy
b. Cảm thấy “điên cả người”
c. Dao động giữa hai trạng thái trên
8. Bạn thích màu nào dưới đây nhất?
a. Đỏ hoặc cam
b. Đen
c. Vàng hay xanh nhạt
d. Xanh lá cây
e. Xanh đậm hay tím
f. Trắng
g. Nâu hay xám
9. Khi bạn sắp ngủ, những giây phút sau cùng trước khi bạn chìm vào giấc ngủ, bạn
nằm
a. Ngửa người và duỗi thẳng chân tay
b. Duỗi thẳng chân tay nhưng úp mặt xuống
c. Nằm nghiêng một bên và hơi cong người
d. Gối đầu lên một tay


e. Vùi đầu xuống dưới gối hoặc chăn mền
10. Bạn thường mơ thấy mình
a. Đang rơi xuống
b. Đang chiến đấu hay đang tranh giành cái gì đó
c. Đang tìm kiếm một ai đấy hoặc vật gì

d. Đang bay hoặc đang thả nổi bồng bềnh trên sóng nước
e. Thường ngủ say không chút mộng mị
f. Các giấc mơ thường dễ chịu, thú vị

BÀI TẬP TIỀN LƯƠNG
Câu 1:
Cty Honda Vn trong năm 2012 cung ứng ra thị trường 120.000 linh kiện A. Giá
bán 10.000đ/linh kiện. Số LĐ làm việc là 50 người. Trong đó 20%LĐ hưởng lương theo
thời gian, số còn lại hưởng lương theo sản phẩm. Trích 30% Doanh thu vào quỹ lương.

a. Tính lương tháng bình quân của LĐ tại cty biết quỹ lương theo thời gian chiếm
40% quỹ lương.

b. Tính đơn giá tiền lương (ngày và LĐTL/SP). Biết rằng tháng là 25 ngày công,
ngày làm việc 8h.
Câu 2:
Năm 2010 cty LG VN cung ứng ra thị trường 500c TV LCD, giá 9*10^6 đ/c. Số
LĐ=450 người, số LĐ hưởng lương theo thời gian chiếm 1/3 tổng lao đông, số còn lại
hưởng theo sản phẩm. Cty trích 30% doanh thu vào quỹ lương. Phòng SX cty cung cấp
thông số SX TV LCD như sau:
Bậc CV
1
Mức TG (h/SP) 10
Lương cấp bậc
1000
(đ/h)

2
20


3
30

4
40

5
50

6
60

2000

3000

4000

5000

6000


Y/C: a. Tính tiền lương tháng bình quân của LĐ tại cty.

a. Tính đơn giá lương theo SP và đơn giá lương theo giờ làm việc. Biết số ngày làm
trong tháng là 25 ngày, ngày làm 8h.
Câu 3:
Tính cầu nhân lực năm 2015 của công sản xuất giầy dép dựa vào bảng kế hoạch
SX và lượng lao động hao phí như sau:

Tên sản phẩm

Kế hoạch số lượng sản xuất ( chiếc)

Giầy thể thao
Giầy búp bê
Sandal

1000.000
800.000
850.000

Lượng lao động hao phí cho 1
sản phẩm (giờ)
2,5
2
2

Dự tính năm 2015:
+ NSLĐ của công nhân đạt 110%
+ Số ngày làm việc thực tế năm của 1 công nhân là 270 ngày
+ Số giờ làm việc 8 giờ/ngày
Câu 4:Có các số liệu sau đây ở một doanh nghiệp
Chỉ tiêu
ĐVT
KH 2012
Tổng sản lượng
Triệu đồng
120.000
Tổng lượng lao

Giờ - mức
1.500.000
động hao phí

TH 2012
200.000
1.050.000

a. Mức tiết kiệm lao động ở kỳ thực hiện so với kế hoạch là bao nhiêu?
b. Giả thiết lượng lao động hao phí cho 1 triệu đồng sản lượng ở kỳ thực hiện chỉ
bằng 90% so với lượng hao phí cho 1 triệu đồng sản lượng ở kỳ kế hoạch thì tổng
lượng lao động hao phí ở kỳ thực hiện là bao nhiêu?
c. Giả thiết tổng lượng lao động hao phí ở kỳ thực hiện chỉ bằng 80% so với tổng
lượng lao động hao phí ở kỳ kế hoạch thì lượng lao động hao phí cho một triệu
đồng sản lượng ở kỳ thực hiện là bao nhiêu?
Câu 5:
Tính quỹ tiền lương kế hoạch cho công ty A với số liệu dự kiến năm 2014 như sau:
Bậc
1
2
3
4
5
6
7
Hệ số
1,55
1,83
2,16
2,34

2,67
3,00
3,33
lương
Số lao
5
6
4
7
9
3
2
động


Dự kiến trong năm 2014, Công ty sẽ thuê thêm 5 lao động ngoài định biên với mức lương
2.800.000đ/ người/ tháng
Hệ số phụ cấp quản lý cho giám đốc, phó giám đốc, 2 trưởng phòng, 2 phó phòng lần
lượt là: 0,5; 0,4; 0,3; 0,2
Tiền lương tối thiểu của DN là 2.100.000đ/ tháng

Câu 6:
Một công nhân điều chỉnh bậc IV, định mức tiền lương là 1.872.000đồng / tháng,
phục vụ 4 máy cùng loại. mức sản lượng của công nhân chính tính trên mỗi máy là 50
sản phẩm / ngày. Thời gian phục vụ mỗi máy xấp xỉ bằng nhau. Sản lượng thực tế trên
mỗi máy sau 1 tháng làm việc như sau:
Máy 1: 1.420 sp
Máy 2: 1.357 sp
Máy 3: 1.339 sp
Máy 4: 1.298 sp

Chế độ làm việc 26 ngày / tháng
Yêu cầu: tính lương thực tế của CN trên.
Câu 7:
Công nhân điều chỉnh bậc 4, Mức lương ngày là 30.000đ, phục vụ 3 máy cùng
loại. Mức sản lượng của CN chính trên mỗi máy là 20Sp/máy. Sản lượng thực tế của mỗi
máy trong ca làm việc như sau:
Máy 1: 30 sp
Máy 2: 25 sp
Mấy 3: 19 sp
Tính tiền công thực lĩnh của CN phụ?
Câu 8:
Một công nhân phục vụ 3 công nhân chính đứng máy. Mức lương tháng của công
nhân phục vụ là 750.000đồng. Chế độ làm việc 25 ngày / tháng, ngày làm việc 8 giờ.
Trong tháng công nhân làm việc 25 ngày, tổng số giờ là 180 giờ
Mức sản lượng quy định cho một công nhân chính đứng máy 1000 sp / tháng.
Thực tế trong tháng 3 công nhân này làm được 3850 sp.
Yêu cầu: tính lương tháng của nhân viên phục vụ theo 2 cách:

A. Lương theo thời gian
B. Lương sản phẩm gián tiếp