i
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Nguyễn Quỳnh Phương
Sinh ngày: 08/04/1990.

Nơi sinh: Hưng Yên

Lớp: CH18B – QTKD

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 18B.

Trường: Đại học Thương Mại

Tôi xin cam đoan như sau:
1. Luận văn Thạc sĩ kinh tế "Hoàn thiện công tác dánh giá nhân lực tại hệ
thống siêu thị Big C" là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn .
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là trung thực
và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, tháng 03 năm 2014
Tác giả
Nguyễn Quỳnh Phương


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tác giả xin chân thành cám ơn các thầy giáo, cô giáo đã tham gia
giảng dạy lớp CH18B – QTKD trường Đại học Thương Mại, các thầy cô đã hết sức

tạo điều kiện cho tác giả cũng như các anh chị học viên khác có một môi trường học
tập tốt, truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích, cập nhật trong quá trình học tập và nghiên
cứu tại trường.
Đặc biệt tác giả xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất tới TS. Nguyễn Thị Minh
Nhàn đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ để tác giả có thể hoàn thành luận văn Thạc sĩ
một cách trọn vẹn và hoàn chỉnh hơn.
Bên cạnh đó tác giả cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân
viên siêu thị Big C Thăng Long là những người đã tạo điều kiện hỗ trợ trong việc
cung cấp các thông tin cần thiết về vấn đề nghiên cứu cho tác giả trong quá trình
tìm tư liệu tại đơn vị.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 03 năm 2014
Tác giả

Nguyễn Quỳnh Phương


iii

MỤC LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2

DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Ký hiệu

1


Bảng 2.3

Tên bảng
Mục tiêu của công tác đánh giá nhân viên thu ngân tại
siêu thị Big C

Trang
38


iv

2

Bảng 2.4

3

Bảng 2.7

4

Bảng 2.9

5

Bảng 2.10

6


Bảng 2.12

7
8

Bảng 3.3
Bảng 3.4

9

Bảng 3.5

10
11

Bảng 3.6
Bảng 3.7

12

Bảng 3.8

Ý kiến về chu kỳ đánh giá nhân viên thu ngân tại siêu
thị Big C
Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân
Kết quả điều tra về phương thức truyền thông đánh giá
nhân lực của siêu thị Big C Thăng Long
Chi phí cho đào tạo nhân lực của siêu thị Big C
Thực trạng áp dụng kết quả đánh giá nhân lực của

siêu thị Big C
Mục tiêu đánh giá nhân lực theo chu kỳ đánh giá
Mục tiêu đánh giá nhân viên thu ngân
Các tiêu chí đánh giá trong bảng tiêu chuẩn đánh giá
nhân lực
Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân
Phương pháp đánh giá nhân lực theo mục tiêu đánh giá
Bảng đánh giá thành tích nhân viên theo phương
pháp quản lý mục tiêu

39
42
45
47
49
64
67
69
69
71
71


v

DANH MỤC HÌNH, HỘP
STT
1
2
3


Ký hiệu
Hình 1.1
Hộp 1.2
Hình 2.1

Tên hình, hộp
Nội dung công tác đánh giá nhân lực
Một số tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân
Cơ cấu tổ chức siêu thị Big C Thăng Long
Ý kiến đánh giá về công tác đánh giá nhân lực của siêu

4

Hình 2.2

5

Hình 2.5

6

Hộp 2.6

7

Hình 2.8

8


Hình 2.11

9

Hình 3.1

10
11

Hình 3.2
Hình 3.9

12

Hình:3.10 Nội dung hoàn thiện sử dụng kết quả đánh giá nhân lực

thị Big C
Ý kiến về căn cứ xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân lực
của siêu thị Big C
Các tiêu chí đánh giá chung đối với nhân viên siêu thị Big
C
Ý kiến về người thực hiện đánh giá nhân lực của siêu
thị Big C Thăng Long
Ý kiến về kết quả tiến hành đánh giá nhân lực
của siêu thị BigC
Mối liên hệ giữa đánh giá nhân lực với các nội dung
trong quản trị nhân lực
Hoàn thiện các nội dung thiết kế đánh giá
Hoàn thiện các nội dung triển khai đánh giá nhân lực


Trang
15
18
35
37
41
41
44
48
64
66
73
76


1
PHẦN MỞ ĐẤU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào, việc tồn tại và phát triển phụ
thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở
vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động…Các yếu tố này có mối quan hệ
mật thiết với nhau và tác động qua lại lẫn nhau. Trong đó, con người đóng vai trò
quan trọng nhất. Nó ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của tổ chức cũng như
doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi tổ chức và là một
trong những hình thức cơ bản để tạo ra năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Chính vì vậy mà vấn đề nhân lực luôn là đề tài nóng bỏng được các tổ chức và
doanh nghiệp quan tâm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt,
các doanh nghiệp luôn phải tìm lối đi riêng cho mình. Để làm được như vậy, cần
phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố nguồn nhân lực, vì thế chất lượng nhân lực đang
được chú trọng. Muốn biết được chất lượng nhân lực thế nào các doanh nghiệp cần

phải thực hiện công tác đánh giá nhân lực trong quá trình hoạt động của mình.
Tại Việt Nam hiện nay, việc đo lường chất lượng của các nhân viên trong
các doanh nghiệp còn chưa được quan tâm nhiều. Đây là điều đáng lo ngại vì thực
tế cho thấy chất lượng làm việc của nhân viên là nhân tố chính dẫn đến thành công
của mỗi doanh nghiệp. Một người lãnh đạo dù có giỏi đến mấy mà không có những
đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp nhà quản lý đặt đúng nhân
viên của mình vào đúng vị trí, giao đúng việc đúng người để đạt hiệu quả cao nhất.
Đánh giá nhân lực giúp nhà quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn và cùng hướng tới
một mục đích chung là phát triển doanh nghiệp. Đánh giá nhân lực chính xác giúp
cho doanh nghiệp thực hiện tốt công tác đãi ngộ của mình. Đây là một hình thức
động viên nhân viên của mình và làm cho nhân viên của mình có ý thức trách nhiệm
hơn với công việc. Nhân viên thấy mình được đánh giá đúng năng lực sẽ làm việc
hiệu quả hơn, phấn đấu làm việc tích cực hơn, những nhân viên còn kém sẽ cố gắng
phấn đấu hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra, công tác đánh giá nhân lực tốt
giúp cho doanh nghiệp tìm được nhân lực phù hợp với công việc hoặc đào tạo nhân


2
viên theo nhu cầu công việc cần và trả lương cho nhân viên một cách xứng đáng. Vì
vậy, mà việc nghiên cứu hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự là rất quan trọng và
mang tính thời điểm.
Đánh giá nhân lực cũng là một trong những nội dung của quản trị nhân lực.
Trong quản trị nhân lực, các công việc phải thực hiện có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh
hưởng trực tiếp đến nhau. Nếu việc này thực hiện không tốt sẽ ảnh hưởng đến các việc
khác. Muốn quản trị nhân lực đạt hiệu quả thì đánh giá nhân lực cũng phải thật sự chính
xác, hiệu quả. Vì vậy, công tác đánh giá nhân lực phải được hoàn thiện hơn nữa.
Big C là một doanh nghiệp phân phối bán lẻ đang phát triển trên thị trường
Việt Nam hiện nay, đã và đang chịu tác động mạnh mẽ của cuộc cách mạng toàn
cầu hóa. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để

đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Và nhất là vài năm trở lại đây, tinh hình
kinh tế khó khăn, sức mua hàng từ người tiêu dùng sụt giảm mạnh, để tồn tại được
Big C phải sử dụng rất nhiều chiến lược giải quyết các vấn đề từ chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, giá cả hay nhân sự. Trong đó, vấn đề nhân sự rất được quan tâm.
Hiện tại Big C có hơn 10 nghìn nhân viên, trong đó 75% là nhân viên bán hàng và
thu ngân, khoảng 3% là chuyên gia cao cấp và một phần được cung ứng từ công ty
mẹ. Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, Big C đang tiến hành rà soát, sắp xếp lại
nhân sự. Sau khi rà soát, đánh giá nhân sự, Big C sẽ sắp xếp lại để hoạt động hiệu quả
hơn, nâng cao năng suất lao động, để không phải sa thải nhân viên. Với cách thức như
vậy, công tác đánh giá nhân viên lại càng được coi trọng hơn bao giờ hết. Để khi đánh
giá nhân viên, ban lãnh đạo sẽ sắp xếp hợp lý công việc cho nhân viên của mình.
Mặc dù công tác đánh giá nhân lực góp phần không nhỏ vào việc cắt giảm
chi phí trong giai đoạn khó khăn hiện nay nhưng thực tế tiến hành công tác đánh giá
nhân lực tại Big C hiện nay vẫn còn gặp nhiều khó khăn. Hiện tại, công tác đánh giá
nhân lực chưa đạt được hiệu quả như mong đợi, các nội dung trong công tác đánh
giá nhân lực còn nhiều thiếu sót, quá trình thiết kế đánh giá nhân lực, triển khai
đánh giá nhân lực, sử dụng kết quả đánh giá nhân lực còn chưa được liên kết chặt
chẽ với nhau, kết quả đánh giá nhân lực còn chưa thực chất. Vì vậy, Big C phải
hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng nhân sự của mình, từ đó có được thực chất


3
chất lượng nhân viên của mình để có thể sắp xếp nhân sự một cách phù hợp hay đào
tạo nâng cao chất lượng cho nhân viên của mình. Nếu cần thiết có thể sa thải nhân
viên không đạt yêu cầu và tuyển mới những nhân viên có đủ năng lực làm việc.
Chính vì những lý do trên mà tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác
đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C”. Với mục đích là đánh giá thực
trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C hiện nay để từ đó đề xuất
giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C.
2. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
Ở Việt Nam có rất nhiều công trình nghiên cứu về nhân lực, quản trị nguồn
nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá nhân lực, đánh giá thành tích nhân viên.
Nhìn chung các tài liệu hầu như đều bắt kịp với các xu thế quản trị trên thế giới
cũng như tìm ra các phương pháp thích hợp áp dụng cho Việt Nam, có thể kể đến
một số tài liệu như:
Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động Xã Hội.
Trong tài liệu này có nêu rõ vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực từ những vấn đề
cơ bản đến chi tiết. Trong đó có một chương nói đến đánh giá thành tích nhân sự.
Tài liệu này sát với thực tế và mang lại tính hướng dẫn cho người đọc.
Lê Đức Trí (2012), Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân
viên tại công ty cổ phần Đăng Hải – Đà Nẵng”, Đại học Đà Nẵng. Công trình
nghiên cứu của tác giả đưa ra các lý luận về công tác đánh giá nhân viên trong
doanh nghiệp, thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần Đăng Hải
– Đà Nẵng và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực
cho công ty. Hệ thống lý luận của tác giả sát với tình hình thực tế, các giải pháp đưa
ra phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.
Lê Thị Lê Thanh (2012), Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại công ty cổ phần thủy điện miền Trung”, Đại học Đà Nẵng.
Nhìn chung, tác giả đưa ra hệ thống lý thuyết về công tác đánh giá thành tích nhân
viên và sau đó bám sát để phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên
rồi đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này.


4
2.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Ở các nước phát triển, tổ chức hay doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác
đánh giá nhân lực, họ coi trọng và làm rất tốt công tác này. Chính vì thế họ có rất
nhiều kinh nghiệm trong đánh giá nhân lực, một số tác phẩm nổi tiếng như:
Gary Dessler, TanChwee Huat (2006), “Human resource management an

Asian perspective, Singapore New York: Pearson Prentice Hall. Tác phẩm nói đến
mức độ quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực không chỉ ở trong các doanh
nghiệp lớn, các tập đoàn đa quốc gia mà kể cả trong những doanh nghiệp nhỏ hay
các tổ chức không vì lợi nhuận. Ngày nay, dưới tác động của toàn cầu hóa, cạnh
tranh gia tăng giữa các nhân viên tài năng và sự kỳ vọng về công việc đã đặt ra các
thách thức ngày càng lớn cho tất cả các tổ chức. Vì vậy, sự hiểu biết về việc quản lý
các nguồn nhân lực và các chính sách nhân lực là những vấn đề quan trọng đối với
các nhà quản trị nhân sự. Tác phẩm cũng nói đến việc muốn quản lý nguồn nhân lực
có hiệu quả phải đòi hỏi các nhà quản lý có kiến thức sâu rộng, đòi hỏi sự tinh tế
gắn kết các chức năng trong một tổ chức với nhau. Đi vào chi tiết, tác phẩm nói đến
bối cảnh cũng như quan điểm quản trị nhân lực ở Châu Á.
Jeffrey A.Mello (2006), Strategic human resource management, United
States South – Wester Thomson. Đây là ấn bản thứ ba của “chiến lược quản lý nhân
sự” đã được sửa đổi để kết hợp với những nghiên cứu mới nhất và phù hợp với sự
phát triển của thời đại. Cuốn sách bao gồm ba phần chính.
Phần 1: Khung chiến lược quản lý nguồn nhân lực. Phần này giới thiệu về
quản lý nhân sự, đưa ra các khái niệm chung về chiến lược.
Phần 2: Chiến lược quản lý nguồn nhân lực. Phần này mô tả các quá trình
xây dựng và thực hiện chiến lược quản lý nhân sự, tác động của chiến lược quản lý
nguồn nhân lực, sự đóng góp chiến lược của chức năng nhân sự, và vai trò trong
chiến lược quản lý nhân sự.
Phần 3: Chiến lược nhân sự. Phần này bao gồm từng lĩnh vực chính, trong đó
chiến lược nhân sự được phát triển, cụ thể là: nâng cao hiệu quả tổ chức, nguồn lực,
học tập và phát triển, thực hiện quản lý, khen thưởng và quan hệ lao động.
Nhìn chung, tác phẩm cung cấp các nội dung lý thuyết chung về quản trị
nhân lực cũng như những vấn đề liên quan đến đánh giá nhân lực.


5
John M.Ivancevich (2010), Human resource management, Mc Graw-Hill.

Cuốn sách này giải thích về các định hướng quản lý; tức là HRM được nhìn nhận là
có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm. Các giám đốc luôn
luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân sự.
Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một người giải quyết và chẩn đoán các vấn đề
nhân sự, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ và
phương pháp HRM. Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trong
các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại,
sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi phần
của cuốn sách này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh
giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C. Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu
này, những nhiệm vụ nghiên cứu được triển khai bao gồm:
Thứ nhất, nghiên cứu một số cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá nhân lực
trong doanh nghiệp bao gồm: Các khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị
nhân lực, đánh giá nhân lực, công tác đánh giá nhân lực; nội dung công tác đánh giá
nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân lực.
Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ
thống siêu thị Big C bao gồm: Phân tích thực trạng thiết kế đánh giá nhân lực, phân
tích thực trạng triển khai đánh giá nhân lực, phân tích thực trạng sử dụng kết quả
đánh giá nhân lực, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong, bên
ngoài đến công tác đánh giá nhân lực.
Thứ ba, từ những vấn đề còn tồn tại và phương hướng phát triển của hệ
thống siêu thị Big C thời gian tới, đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá
nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C: Giải pháp hoàn thiện thiết kế đánh giá nhân
lực, giải pháp hoàn thiện triển khai đánh giá nhân lực và giải pháp hoàn thiện sử
dụng kết quả đánh giá nhân lực.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài



6
Công tác đánh giá nhân lực bao gồm: Hình thức, phương pháp đánh giá nhân
lực, tiêu chuẩn đánh giá, quy trình đánh giá nhân lực.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Hiện nay, hệ thống siêu thị Big C (gọi tắt là siêu
thị Big C) tại Việt Nam bao gồm 25 siêu thị Big C tại 16 tỉnh, thành phố lớn. Tại Hà
Nội có Big C Thăng Long, Big C Mê Linh, Big C The Garden, Big C Megamall
Long Biên. Do các siêu thị Big C hoạt động theo hệ thống, các quy trình đánh giá
nhân lực là như nhau nên trong khuôn khổ nghiên cứu đề tài này, tác giả lấy phạm
vi không gian là siêu thị Big C Thăng Long và đối tượng mà tác giả hướng tới là
nhân viên thu ngân của siêu thị Big C Thăng Long.
- Phạm vi nội dung: Nhìn chung công tác đánh giá nhân lực hiện đang được
Big C quan tâm và thực hiện tốt. Tuy nhiên, đối với nhân viên thu ngân, việc đánh
giá vẫn còn nhiều thiếu sót. Trong khi đó, nhân viên thu ngân là một đối tượng hết
sức quan trọng trong hệ thống nhân lực của siêu thị Big C. Đây là đối tượng cuối
cùng tiếp xúc với khách hàng và là đối tượng tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất.
Ấn tượng của khách hàng về siêu thị tốt hay xấu cũng phụ thuộc một phần không
nhỏ vào nhân viên thu ngân. Vì thế, việc đánh giá nhân viên thu ngân là một việc
cần thiết và phải thật sự chính xác. Trong đề tài này, tác giả sẽ tập trung vào công
tác đánh giá nhân viên thu ngân của siêu thị Big C Thăng Long.
- Phạm vi thời gian: Các số liệu thực tế phục vụ quá trình nghiên cứu được tác
giả thu thập trong các năm 2011, 2012, 2013 và các giải pháp, đề xuất đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
5.1.1.1. Phương pháp điều tra bằng bản hỏi
Mục đích: Nghiên cứu tình hình công tác đánh giá nhân lực của công ty có
những vấn đề như thế nào, điểm mạnh – điểm yếu của công ty, các vấn đề gặp phải
công tác trình đánh giá nhân lực từ trước tới nay.

Các bước tiến hành: Có thể bao quát trong 4 bước như sau:
Bước 1: Lập phiếu điều tra


7
Phiếu điều tra được lập trên cơ sở bám sát nội dung về công tác đánh giá nhân
lực của siêu thị Big C. Các câu hỏi mang tính chất ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu; bao gồm
các câu hỏi đóng đã liệt kê các câu trả lời để có thể khai thác tối đa thông tin từ đối
tượng điều tra. Phiếu điều tra bao gồm 17 câu hỏi lựa chọn (Nội dung của bảng hỏi
xem nội dung phụ lục 1).
Bước 2: Phát phiếu điều tra
Số phiếu phát ra và thu về là 70 phiếu, đối tượng trong bảng câu hỏi là ban
giám đốc, nhân viên phòng nhân sự và nhân viên thu ngân. Các mẫu được lựa chọn
theo hình thức đại diện. Số phiếu phát cho nhân viên thu ngân là 50 phiếu, nhân viên
phòng nhân sự là 15 phiếu và ban giám đốc là 5 phiếu.
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra
Hẹn một thời gian ấn định là 3 ngày sau khi phát phiếu để thu hồi lại phiếu
điều tra, kiểm tra lại thông tin trả lời đầy đủ của các đối tượng điều tra.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra
Sau khi đã thu thập được đầy đủ các mẫu phiếu điều tra thì tiến hành tổng
hợp, đánh giá lại các vấn đề trong phiếu điều tra.
Ưu điểm: Tiện cho người được hỏi, các câu hỏi có sẵn câu trả lời, người
được hỏi chỉ cần tích vào câu trả lời mà họ cho là đúng.
Nhược điểm: Người được hỏi có thể muốn trả lời một ý mà không có trong
số các đáp án mà người hỏi đưa ra. Đôi khi các câu trả lời chỉ mang tính chủ quan
của người hỏi mà không đưa ra được hết các ý kiến khách quan. Một nhược điểm
nữa là người trả lời có thể tích vào những câu trả lời mà họ không cho là đúng
nhưng vì họ ngại trả lời nên tích cho qua.
5.1.1.2. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn nhân viên thu ngân và nhân viên phòng nhân sự tại siêu thị Big C

Thăng Long.
Mục đích: Tìm hiểu được những vấn đề chưa được thể hiện trong phiếu điều
tra xoay quanh công tác đánh giá nhân lực nhằm có thêm dữ liệu để có thể đưa ra
được những kết luận đánh giá có sức thuyết phục. Trong phỏng vấn có thể đặt được


8
những câu hỏi phức tạp, mang tính chuyên môn cao và có được các câu trả lời mang
tính chất chủ quan của người được hỏi.
Các bước tiến hành:
Bước 1: Xây dựng và lập bảng câu hỏi phỏng vấn
Các câu hỏi phỏng vấn có ý gợi mở chuyên sâu hơn, cụ thể hơn vào vấn đề
công tác đánh giá nhân lực của siêu thị Big C. Phiếu phỏng vấn bao gồm 9 câu hỏi,
đều là các câu hỏi mở (Nội dung câu hỏi xem phụ lục 2).
Bước 2: Tiến hành phỏng vấn
Vì đây là phỏng vấn trực tiếp nên vấn đề đầu tiên là cần xin thời gian để
phỏng vấn các đối tượng. Trong quá trình phỏng vấn, tóm gọn ý và ghi nhanh. Sau
đó sẽ tổng hợp lại ghi chép của mình và xử lý thông tin. Từ đó làm cơ sở phân tích
kết quả điều tra và đưa ra nhận xét về thực trạng công tác đánh giá nhân lực của
siêu thị Big C.
Ưu điểm: Có thể đặt được các câu hỏi phức tạp, mang tính chuyên môn với
người có trình độ và năng lực để có được câu trả lời cụ thể. Khi được phỏng vấn,
người trả lời sẽ phải có trách nhiệm với câu trả lời của mình nên họ không thể trả lời
qua loa, những câu trả lời này có tính chất phục vụ cho vấn đề nghiên cứu rất nhiều.
Nhược điểm: Có thể là do tính chất của câu hỏi hoặc vấn đề không thể tiết lộ
mà người trả lời không trả lời câu hỏi.
5.1.2. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Mục đích: Thu thập được các dữ liệu, thông tin tại siêu thị Big C như: Cơ cấu tổ
chức, chức năng và nhiệm vụ của siêu thị Big C Thăng Long; Các phương thức đánh giá
nhân lực, phương thức đào tạo hay công tác đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp.

Cách thức thực hiện: Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu có sẵn được thu thập
trên website của siêu thị Big C hay các website của các cơ quan quản lý, báo chí có
mức độ tin cậy cao.
Ưu điểm: Những dữ liệu thứ cấp được tìm kiếm một cách nhanh chóng thông qua
các phương tiện như sách, báo, tài liệu, website, các đề tài liên quan...với chi phí rẻ.


9
Nhược điểm: Những dữ liệu thứ cấp là của người khác thực hiện nên mục
đích không giống với mục đích của mình cần nên giá trị của những dữ liệu nên
không cao. Dữ liệu thứ cấp còn là những thông tin mang tính chủ quan của người
thực hiện nó nên đôi khi nó không chính xác.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Sau khi thu thập được các số liệu sơ cấp cũng như các dữ liệu thứ cấp sẽ tiến
hành sắp xếp, thống kê, phân loại các dữ liệu Từ những dữ liệu có được, tiến hành
phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại siêu thị Big C để từ đó tìm ra
những giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá nhân lực.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục, nội dung chính của luận văn
được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về công tác đánh giá nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại hệ thống siêu thị Big C.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực tại hệ
thống siêu thị Big C.


10
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nguồn lực doanh nghiệp nói chung là sự tổng hòa giữa nguồn lực hữu hình
có thể chi phối trong kinh doanh như: nhân, tài, vật lực và nguồn lực vô hình như
thời gian, thông tin kiến thức. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không
chỉ cần có tài sản nhiều mà còn cần phải có nhân lực giỏi. Khái niệm nhân lực được
hiểu theo nhiều cách khác nhau.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2009), giáo trình kinh tế nguồn nhân
lực, nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, cho rằng: “Nhân lực là sức lực con người,
nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát
triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó, con người đủ
điều kiện để tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động”.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), giáo trình quản trị
nhân sự khẳng định: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. Trong đó, thể lực chỉ là sức khỏe của thân
thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người
còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính và thời gian công tác...Trí lực chỉ sức suy nghĩ,
sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng
tin, nhân cách,... của từng người.
Trong các tổ chức hay doanh nghiệp, cũng có thể hiểu nhân lực bao gồm tất
cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên
trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập,
duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Trong phạm vi luận văn này, khái niệm nhân lực được hiểu là: nguồn lực
của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực.



11
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Cơ cấu của doanh nghiệp, tổ chức là một tập hợp những cá nhân có trình độ
khác nhau tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp theo hệ thống và có
sự liên kết. Nói chung những cá nhân có khả năng lao động (xét về mặt tổ thể lực và
trí lực) thì được coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức đó.
Sự thành công hay thất bại của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã chỉ ra rằng
nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp là con người.Con người
hay nói cách khác là nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp, nó đang là mối quan
tâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự.
Nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau:
Theo nghĩa rộng (định nghĩa của Liên hiệp quốc), nguồn nhân lực là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm những
người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao
động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi)
Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1955) thì nguồn nhân lực được hiểu là
toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người có khả năng tích lũy được, có khả năng
đem lại thu nhập trong tương lai.
Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó.
Theo Viện nghiên cứu và phát triển Kinh tế - Xã hội, nguồn nhân lực hay
nguồn lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động (trừ những người tàn tật,
mất sức lao động nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang
làm việc.
Từ những quan điểm trên, quan điểm của luận văn: Nguồn nhân lực là tổng
thể các tiềm năng lao động của một nước, một địa phương, một tổ chức sẵn sàng
thăm gia một công việc nào đó.



12
1.1.3. Khái niệm quản trị nhân lực
Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân
viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của
công ty. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người,
đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và
nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở
đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi.
Một cách khái quát nhất, quản trị nhân lực được hiểu là những tác động hợp
quy luật của chủ thể quản trị nhân lực đến các khách thể quản trị nhân lực nhằm đạt
được các mục tiêu quản trị nhân lực đã đề ra.
Song có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực. Khái niệm quản trị nhân lực có
thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào tác nghiệp của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị
nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự
trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con người và các yếu tố vật
chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong quá trình tạo
của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ,
sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người. Không một hoạt động nào
của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực. Hay nói cách khác, mục
tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của
tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra.

Dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một
tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số
lượng và chất lượng.


13
Trong khuôn khổ này, quản trị nhân lực được hiểu là: Những hoạt động liên
quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả liên quan đến con người
đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất.
1.1.4. Khái niệm đánh giá nhân lực
Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ
thành công của một sự vật, sự việc hay con người. Mọi hoạt động của con người bao
gồm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích
của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và
nguyên nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn.
Đánh giá nhân lực là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực. Nó
giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân
sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành
công của doanh nghiệp.
Dưới góc độ nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng khái niệm đánh giá nhân
lực là: Đánh giá nhân lực là một hoạt động bao gồm đánh giá năng lực của nhân
lực và đánh giá kết quả thực hiện của nhân lực. Trong đó, đánh giá năng lực nhân
lực dựa vào yêu cầu mà công việc đưa ra, còn đánh giá kết quả thực hiện lại dựa
trên cơ sở là mục tiêu mà công việc hướng tới.
1.1.5. Khái niệm công tác đánh giá nhân lực
Công tác đánh giá nhân lực là một công tác quan trọng trong quản trị nhân
lực. Công tác đánh giá nhân lực có ảnh hưởng rất nhiều đến các công tác khác
trong quản trị nhân lực. Tại các nước phát triển, công tác đánh giá nhân lực tại
các doanh nghiệp hay tổ chức được đánh giá là rất quan trọng. Họ có nhiều công

trình nghiên cứu về công tác đánh giá nhân lực và đã áp dụng vào thực tiễn đời
sống. Những năm trước, tại Việt Nam, công tác đánh giá nhân lực vẫn còn chưa
được nhiều nhà quản trị quan tâm. Tuy nhiên gần đây, đứng trước tình hình cạnh
tranh gay gắt cũng như xu hướng phát triển để theo kịp thế giới, công tác đánh
giá nhân lực đang dần được đánh giá cao đúng với vị trí của nó và được nhiều
doanh nghiệp, tổ chức đánh áp dụng.


14
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm công tác đánh giá
nhân lực như sau: Công tác đánh giá nhân lực là một nội dung của quản trị nhân sự
và nó bao gồm các hoạt động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau là: Thiết kế đánh
giá nhân lực, triển khai đánh giá nhân lực, sử dụng kết quả đánh giá nhân lực.
1.2. Nội dung công tác đánh giá nhân lực
Công tác đánh giá nhân lực bao gồm nhiều nội dung có mối quan hệ chặt chẽ
bao gồm: Thiết kế đánh giá nhân lực, triển khai đánh giá nhân lực và sử dụng kết
quả đánh giá nhân lực (xem hình 1.1)
1.2.1. Thiết kế đánh giá nhân lực
1.2.1.1. Xác định mục tiêu của đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực tại mỗi doanh nghiệp được coi là quan trọng hay không
cũng một phần phụ thuộc vào mục tiêu của đánh giá nhân lực. Thông thường, mục
tiêu của đánh giá nhân lực thường bao gồm:
- Là cơ sở để đưa ra mức thưởng phạt cũng như đề bạt thăng tiến cho mỗi
nhân viên trong công ty.
- Cung cấp những thông tin cần thiết cho nhân sự tại doanh nghiệp về
mức độ, kết quả thực hiện công việc để họ tự so chiếu với tiêu chuẩn mẫu của
công việc được giao và với các đồng sự khác, để tự điều chỉnh một cách thích hợp.
- Tạo điều kiện cho nhân sự phát hiện những sai sót, những nhược điểm,
những yếu kém về kĩ năng nghề nghiệp … để nỗ lực bổ sung, sửa đổi khắc phục
ngày một hoàn hảo hơn trong công việc.

- Động viên, kích thích thúc đẩy tinh thần cầu tiến và nhiệt tình công tác của
các cá nhân, để họ tích cực hưởng ứng việc thông qua các điều khoản qui định về
đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ hiệu quả hơn.
- Thu thập thông tin nhằm đánh giá một cách tổng hợp và có hệ thống về
nhân sự của doanh nghiệp để làm cơ sở đề ra loại hình đào tạo và nội dung chương
trình đào tạo, huấn luyện phù hợp, hiệu quả; kể cả việc đặt cơ sở cho giải quyết tiền
lương, tiền thưởng, điều chuyển nhân sự, cải tiến cơ cấu tổ chức, hệ thống điều
hành và thực thi các chính sách đòn bẩy khác.


15
- Tạo điều kiện cho tập thể nhân viên, cán bộ hiểu biết ngày một nhiều hơn
về doanh nghiệp, với cách thức giao ban, mạn đàm, đàm thoại về các cơ hội và
đường hướng hoạch định về nghề nghiệp.
Xác định mực tiêu đánh giá nhân lực
Xác định chu kỳ đánh giá nhân lực
Thiết kế đánh
giá nhân lực

Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân lực
Xác định phương pháp đánh giá nhân lực
Xác định đối tượng đánh giá nhân lực
Truyền thông đánh giá nhân lực

Triển khai đánh
giá nhân lực

Đào tạo đánh giá nhân lực
Tiến hành đánh giá nhân lực
Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào bố trí

nhân lực

Sử dụng kết quả
đánh giá nhân
lực

Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực
Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào tuyển
dụng
Sử dụng kết quả đánh giá nhân lực vào đãi ngộ

Hình 1.1: Nội dung công tác đánh giá nhân lực
- Tăng cường mở rộng mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau ngày một tốt đẹp hơn
trong nội bộ doanh nghiệp, giữa các đồng sự, giữa cấp trên và cấp dưới.
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đánh giá nhân lực nhằm hướng tới một mục tiêu
nào đó. Thông thường, mục tiêu của đánh giá nhân lực tại mỗi thời điểm khác nhau
là khác nhau. Việc xác định mục tiêu đánh giá nhân lực phụ thuộc vào nhà quản trị
và chủ đích cũng như chiến lược phát triển của doanh nghiệp.


16
1.2.1.2. Xác định chu kỳ đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực có vai trò quan trọng đối với công tác nhân sự của mỗi
doanh nghiệp tuy nhiên cũng cần đảm bảo tần suất, chu kỳ đánh giá nhân lực hợp lý
để không gây nhàm chán, lãng phí, không để rơi vào tình trạng “cơ học hóa” hệ
thống đánh giá nhân lực. Đối với mỗi đối tượng khác nhau, mục tiêu đánh giá nhân
lực khác nhau thì tần suất, chu kỳ đánh giá nhân lực khác nhau. Thông thường, chu
kỳ đánh giá nhân lực thường được sử dụng là những chu kỳ sau:
Đánh giá sau tuyển dụng và thời gian thử việc: Đánh giá nhân lực thường

xuyên giúp doanh nghiệp tổng hợp lại kết quả đối với những nhân viên mới được
tuyển để định rõ sự tuyển dụng trong tương lai. Quá trình đánh giá này rất cần thiết
cho những vị trí nhân sự mới.
Trước tiên phải có một cuộc phỏng vấn đánh giá thứ nhất. Đây là cơ hội để
các nhà quản lý nhắc lại văn hóa của doanh nghiệp, những mong đợi mà họ cần
quan tâm ở những nhân viên, về kết quả và thái độ trong công việc…
Tiếp theo quá trình đánh giá này sẽ cho những vị trí nhân sự mới biết rõ về
phong cách quản trị của doanh nghiệp.
Chính vì vậy quá trình đánh giá này phải được thực hiện nghiêm túc, khắt
khe đối với toàn thể vị trí nhân sự mới tuyển dụng.
Đánh giá hàng năm: Quá trình đánh giá này cho phép điểm lại tình hình và
nói về tương lai của những vị trí công tác trong doanh nghiệp.
Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp có bảng tổng kết đánh giá nửa năm rất
thuận lợi để đánh giá lại những mục tiêu và nhắc lại nó. Bảng tổng kết này cũng
biện chứng hơn những công tác quản trị nhân lực được tập trung trong đánh giá
thành tích.
Đánh giá chuyên biệt: Quá trình đánh giá này nhằm hoàn thiện đánh giá
hàng năm và giải quyết những vấn đề mà đánh giá hàng năm không xử lý được:
Đánh giá tiềm năng, khả năng linh hoạt, cơ hội nghề nghiệp, xét duyệt đãi ngộ…
Quá trình đánh giá này nên được thực hiện bởi một người khác không phải là
cán bộ quản lí bộ phận, phòng ban để tránh sai sót, định kiến cá nhân trong quá


17
trình đánh giá. Người chịu trách nhiệm nhân sự, giám đốc nhân sự hoặc nhà quản trị
cấp cao là những người thích hợp để dẫn dắt quá trình đánh giá này. Như thế, doanh
nghiệp sẽ tránh được dư thừa nguồn lực trong quá trình đánh giá với thời gian ngắn,
dễ dàng tìm ra những khó khăn đánh giá và giải quyết chúng.
Đánh giá thường ngày: Quá trình đánh giá này rõ ràng không đủ cơ sở để
đưa ngay ra được những nhận xét cho nhân viên về những điểm mạnh, điểm cần cải

thiện của họ. Thực hiện quá trình này một lần trong một năm là quá ít.
Sự quản lí, theo dõi hàng ngày những kế hoạch và mục tiêu trong công việc là
không thể thiếu để hoàn thiện quá trình đánh giá này. Đồng thời trong trường hợp
thay đổi phòng ban hoặc nhà quản lí trong thời kì của năm, sự đánh giá vào lúc thay
đổi cho phép doanh nghiệp nhắc lại những mục tiêu cho những nhân viên, các vị trí
nhân sự gây dựng mối quan hệ của mình và biểu đạt những mong muốn cá nhân.
1.2.1.3. Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân lực
Một cách đơn giản, tiêu chuẩn là một khung định, một thước đo, một yêu cầu
được thiết lập và thoả thuận chung của những con người, tổ chức chuyên ngành liên
quan tới sự việc đó. Nó định nghĩa về chất lượng tối thiểu, đưa ra những quy trình hiệu
quả nhất để thực hiện sự việc hay sản phẩm cụ thể, những phương pháp và quy trình
thử nghiệm, đánh giá hoặc/và quản lý sự việc hoặc sản phẩm cụ thể này.
Tùy tính chất công việc, lĩnh vực kinh doanh, với mỗi doanh nghiệp các tiêu
chuẩn đánh giá khác nhau được đưa vào quá trình đánh giá khác nhau. Đánh giá nhân
lực bao gồm những tiêu chuẩn rất khác nhau. Nhiệm vụ của người đánh giá nhân lực
là làm sao vạch rõ, thống nhất những tiêu chuẩn, phổ biến trong toàn thể doanh
nghiệp để đảm bảo quá trình đánh giá được thực hiện một cách công minh.
Hiển nhiên, không thể có một bảng đánh giá chung với những tiêu chuẩn
chuyên môn chung cho các doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp sẽ phải tự xây dựng
hệ thống đánh giá cho mình.
Muốn đánh giá nhân lực thì việc quan trọng nhất là phải xây dựng được hệ
thống tiêu chuẩn đánh giá. Thực tế cho thấy việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc có thể đo lường dễ nhưng đánh giá năng lực thì rất khó.


18
Thông thường hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân lực được xây dựng trước
khi thực hiện đánh giá. Về nội dung, nói chung các tiêu chí trong hệ thống đánh giá
chủ yếu liên quan tới các nội dung cơ bản của bản mô tả công việc.
Ví dụ một số tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân của một siêu thị như sau:

Hộp 1.2: Một số tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thu ngân
- Tiêu chuẩn về thành tích công tác: hoàn thành nhiệm vụ được giao, hiệu quả công
việc, hiệu suất công việc.
- Tiêu chuẩn về năng lực làm việc: khả năng làm việc độc lập, khả năng sử dụng các
công nghệ mới, khả năng nắm bắt thông tin từ khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên,
đối thủ cạnh tranh.
- Tiêu chuẩn đánh giá về phẩm chất, đạo đức: thái độ đúng đắn khi phục vụ khách
hàng, trung thực, có ý chí phấn đấu, có trách nhiệm với công việc.
- Tiêu chuẩn về kỹ năng làm việc: nhanh chóng, chính xác,..
Nguồn: công ty tư vấn Macconsult

Mỗi công việc đòi hỏi một tiêu chuẩn đánh giá riêng, tuy nhiên các tiêu
chuẩn đánh giá phải đảm bảo được các yêu cầu sau:
- Phải tương thích với chiến lược: Các tiêu chuẩn đánh giá cá nhân phải
nhằm triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
- Phải bao quát và chi tiết: Các tiêu chuẩn đánh giá phải phản ánh đầy đủ sự
cống hiến của từng cá nhân, được ghi lại trong hồ sơ và nhập vào hệ thống quản lý
thông tin nguồn nhân lực
- Phải sát thực: Các tiêu chuẩn đánh giá có thể điều chỉnh với các thay đổi
của môi trường, được hạn chế về thời gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời hạn thích
hợp để sử dụng tiêu chuẩn này.
- Phải có độ tin cậy cao: Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể so
sánh, kết quả so sánh phải định lượng, đo lường được có tính chất ổn định và tính
thống nhất cao.
1.2.1.4. Xác định phương pháp đánh giá nhân lực


19
Việc áp dụng phương pháp đánh giá nhân lực tùy thuộc vào mục tiêu đánh
giá. Nếu mục tiêu đánh giá là để thăng chức, tăng lương thì thường áp dụng phương

pháp mức thang điểm. Ngược lại, nếu mục tiêu đánh giá giúp cán bộ làm việc có
hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu lại
thích hợp hơn…Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định, việc
kết hợp sử dụng chúng một cách hợp lý sẽ giúp đánh giá nhân lực của doanh nghiệp
đạt được kết quả như mong đợi.
a. Phương pháp lập bảng điểm đánh giá
Phương pháp lập bảng điểm đánh giá là phương pháp đánh giá nhân lực đơn
giản và phổ biến nhất. Trước tiên nó liệt kê ra một loạt các chỉ tiêu đánh giá hiệu
quả công việc, đó là những chỉ tiêu cần có trong công việc như số lượng và chất
lượng công việc, kiến thức, kĩ năng, tỉ lệ đi làm, ý thức hợp tác, tính sáng tạo, độ
trung thành, tính độc lập trong công việc…
Sau đó, chuyên viên đánh giá lần lượt căn cứ vào biểu hiện thực tế của người
được đánh giá để cho điểm cho mỗi nội dung cần đánh giá trong bảng và sắp xếp
thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo
các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi cá nhân sẽ được đánh
giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình
thực hiện công việc của cá nhân đó. Mỗi cán bộ sẽ được cho điểm phù hợp với mức
độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa
ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ.
Phương pháp lập bảng điểm đánh giá tuy không thể cung cấp thông tin thật tỉ
mỉ nhưng khi đánh giá tốn ít thời gian hơn nữa tiện lợi cho việc phân tích và so sánh
định lượng. Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình
sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp. Với phương pháp này, các doanh nghiệp
cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình.
b. Phương pháp phân bổ cưỡng chế
Là phương pháp dựa vào nguyên tắc phân bổ hướng tâm. Trước tiên xác định
tỷ lệ chiếm dụng của các cấp độ đánh giá trong tổng số cán bộ và nhân viên, nếu
cấp độ đánh giá được phân chia thành 5 cấp độ là xuất sắc, tốt, trung bình, hơi kém,



20
rất kém thì có thể quy định mỗi cấp độ lần lượt chiếm 10%, 20%, 40%, 20%, 10%
trong tổng số nhân viên; nếu phân chia thành 3 cấp độ xuất sắc, trung bình và hơi
kém thì có thể quyết định tỷ lệ chiếm dụng của từng cấp độ trong tổng số cán bộ và
nhân viên là : 20%, 60%, 20%. Sau đó căn cứ vào kết quả đánh giá của mỗi cá nhân lần
lượt phân bố họ vào cấp độ tương ứng.
c. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện
công việc của nhân sự. Căn cứ vào 2 yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc lại của
các hành vi, chuyên viên đánh giá sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc
chung của nhân sự trong doanh nghiệp.
Thực hiện ghi nhận những sai lầm hay thành tích, khuyết điểm hay ưu điểm
dù lớn, dù nhỏ của nhân sự trong giai đoạn tổng kết này đến tổng kết sau. Vì thế,
những sai lầm nhỏ hay thành tích nhỏ nhưng được lặp đi lặp lại nhiều lần cũng
khẳng định được bản chất hoặc cũng đánh giá được nhân sự.
d. Phương pháp so sánh cặp
Đây là phương pháp đánh giá nhân sự đơn giản, thuận tiện khi sử dụng và có
tính chính xác cao. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp
hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Nó đòi
hỏi mỗi nhân sự ghép đôi cùng nhân sự khác trong nhóm so sánh, từ đó đánh giá
được người hơn, người kém.
e. Phương pháp nhật ký lưu trữ
Hay còn gọi là phương pháp ghi chép theo vụ việc. Người đánh giá trực tiếp
lập nhật ký ghi lại các sai lầm, sai sót lớn và những thành tích lớn của các cá nhân
trong công việc. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những
cá nhân thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Biện pháp
thường được áp dụng để phát hiện ra các vụ việc như vậy là vi hành để nắm bắt
hành vi, nghe qua người thứ ba và kiểm chứng lại, thông qua camera quan sát,
thông qua các hộp thư góp ý, phản ánh của khách hàng, thông qua sự bàn tán của
nội bộ nhân viên và từ các cấp quản lý khác…Với phương pháp này doanh nghiệp