văn tốt nghiệp là “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
(QTNL) tại xỉ nghiệp gạch Hoà Bình
2. Kết cấu của đề tài:
Chương 1 : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL
Chưong 2 : Thực trạng công tác QTNL tại Xí nghiệp gạch Hoà Bình.
Chưong 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Xí
nghiệp gạch Hoà Bình.
l. Cũng
Tính cấp
của này,
đề tài:
qua thiết
bài viết
em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú trong
Trong
hơn
15
năm
qua,
và nhà
nước
đã quá
thựctrình
hiệnnghiên
nhiều cứu
chủ và
trương,
Xí nghiệp gạch Hoà Bình đâ nhiệt Đảng
tình giúp
đỡ em
trong

thực
biện
pháp
tích
cực
nhằm
đối
mới
và
nâng
cao
hiệu
quả
của
doanh
nghiệp
nhà
nước
tập tại Xí nghiệp. Cũng như sự tận tình hướng dẫn của thầy giáo: Trần Mạnh Hùng
đã
(DNNN).
Trongthành
bối chuyên
cảnh thếđềgiới
nhiều
diễndobiến
và cứu
nền và
kinh
còn

giúp em hoàn
này.cóTuy
nhiên,
thời phức
gian tạp,
nghiên
kiếntế thức
nhiều
DNNN
đã vượt
qua em
nhiều
thách,
và không
ngừng
thực tếkhó
cònkhăn,
hạn chế
nên bài
viết của
vẫn thử
không
thế đứng
tránh vững
khỏi một
vài thiếu
sót
phát
triển theo
conmong

đường
công
nghiệp
hoá, xét,
hiệngóp
đại ýhoá,
nền sản
hàng
nhất định.
Em rất
nhận
được
sự nhận
của trong
các Thầy,
Cô xuất
và các
bạnhoá
đế
nhiều
Với những
thành
tựu bước đầu ấy kinh tế quốc doanh đã và đang là
bài viếtthành
được phần.
hoàn thiện
một cách
tốt hơn.
nhân tốEm
chủxinđạo

và thành
là một
công
chân
cảm
ơn! cụ đế điều tiết thị trường trong sự phát triển kinh tế ở
nước ta hiện nay.
Kinh tế quốc doanh là khu vực tập trung về vốn và đầu tư của nhà nước, là khu
vực chiếm phần lớn về tài sản và đội ngũ lao động lành nghề, có tri thức. Tuy nhiên,
nhìn chung hoạt động của khu vực này còn kém hiệu quả, chưa huy động được mọi
nguồn lực sáng tạo của lực lượng lao động, đặc biệt là đội ngũ tri thức trẻ, dẫn đến
nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, trên bò' vực phá sản. Đó là những thách thức lớn
mà DNNN phải vượt qua khi nước ta gia nhập thị trường mậu dịch tự do khu vực và
thế giới.
Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của
một Quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách
và chiến lược phát triến nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.
Từ nhiều năm nay, đặc biệt là từ sau đại hội Đảng lần thứ VI, Đảng ta luôn khắng
định nguồn lực quan trọng nhất đế Công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước là con
người. Do đó đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn lực con người luôn là mối quan
tâm hàng đầu và đã được đầu tư phát triển khá mạnh mẽ.
Trong thời gian thực tập tại xí nghiệp gạch Hoà Bình, cùng với sự kết hợp giữa
cơ sở lý thuyết đã được học tập tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công
tác Quản trị nhân lực (QTNL) tại xí nghiệp. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận

MỞ ĐÀU

21



CHƯƠNG 1
NHỮNG VÁN ĐÊ LÝ LUẬN cơ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN Lực

I.

KHẢI NIÊM VẢ THƯC CHẮT CŨA OTNL:

Trong sự phát triển của lực lượng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX đã
mang lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng
khai thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con người. Ngày nay,
người ta đã buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con người trong sản suất
cũng như trong mọi lĩnh vực khác của đời sống xã hội.
Với cách hiếu thông thường, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm
thế lực và trí lực. Ta có thế nhận thấy rằng nếu như trong sản suất kinh doanh truyền
thống trước đây, việc tận dụng tiềm năng con người về thể lực là chủ yếu, thì ngày
nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng về trí lực của con người
đang được các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm.
Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khá nhiều
các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của Quản trị nhân lực (QTNL):
* Có ý kiến cho rằng: “QTNL (hay còn gọi là Quản trị nhân sự, Quản trị lao
động) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiếm tra sự trao đối chất (năng
lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công
cụ, đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, đế thoả
mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của
con người”.
Không một hoạt động nào của tô chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL.
QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất
kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tố chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực đế đạt được mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu

thành quản trị doanh nghiệp.

3


* Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài
nguyên nhân sự) là việc tuyến mộ, tuyến chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên
và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tố chức, nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức”.
Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt
động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một
doanh nghiệp, một CO' quan nhà nước, một bệnh viện, nhà thò' hay bất kỳ một hoạt
động, bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con người.
Như vậy, chúng ta có thế khẳng định được chắc chắn rằng quản trị nhân lực của
một tố chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách
có hiệu quả nhất.
Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của
doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt được
kết quả cao nhất có thế.
ỊL ĐỎI TƯƠNG. NÕĨ DUNG NGHIẾN củu CÙA QTNL?

1. Đối tượng:
Công tác QTNL là một bộ phận không thế thiếu của quản trị sản xuất kinh
doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có
hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực riêng có ở
mồi con người trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn lực riêng có của mỗi con người bao gồm hai mặt là thế lực và trí lực:
+Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập,
chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới
tính, thời gian công tác của người đó.

+Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách
của người đó. Đây là một tiềm lực tiềm ấn bên trong của mỗi người cần phải có biện
pháp khai thác phù hợp.
Như vậy, đối tượng nghiên cứu của ỌTNL là tổng thể các công tác, hoạt động
tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động đó nhằm

4


phát huy tối đa năng suất lao động của người đó, cũng như sự kết hợp hài hoà nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh của
mình.
2. Nội dung của QTNL:
2.1/Hoạch định nguồn nhân lực:
Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện
các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tố chức sẽ có đúng số lượng, số
người được bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chồ. Trong một doanh nghiệp, nếu thực
hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến
trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này
* Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước sau:
- Bưó’c 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực:
Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố
khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ
của công ty là quan trọng nhất đế tù’ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và
ước tính lao động cần thiết. Ngoài ra, nhà quản lý còn phải tính đến các yếu tố như:
+ Số người thay thế dự kiến là bao nhiêu?
+ Chất lượng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng suất
lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độ nào là phù
hợp, ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuấn công việc.
+ Khả năng tài chính của công ty.

+ Những quyết định về nâng cấp chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm
nhập vào thị trường mới.
+ Sự thay đối về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động.
+ Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyến dụng
nhân viên.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị các thông
tin về sổ lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động (trình độ,
năng suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp lao

5


động nào? Chất lượng lao động của các nguồn ra sao? Việc tiếp cận các nguồn đó có
dễ hay không?...
- Bước 2: Đe ra các chính sách: Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu
giữa nhu cầu và khả năng của công ty về phần nhân sự, phòng tố chức cán bộ sẽ đề ra
một số chính sách và kế hoạch cụ thể đế cấp trên xét duyệt.
- Bưó’c 3: Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QTNS sẽ phối hợp với các bộ phận
liên quan đế thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thế có hai trường họp sau:
+ Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà
quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyến nhân viên theo đúng khả
năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và yêu
cầu của công việc, hoặc cũng có thế phải tuyến dụng từ bên ngoài.
+ Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng
các biện pháp sau đây : Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về huu sớm,
giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời.
- Bưó’c 4: Kiểm tra, đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiếm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, đế từ đó tiến
hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm.

2.2/ Tuyên dụng nhân viên:
Tuyến dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.
Neu quá trình tuyến dụng được tiến hành tốt sẽ giúp xí nghiệp tìm được những lao
động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần
thiết đế thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trục tiếp đến chất lượng và hiệu quả
công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp.
Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyến dụng không đạt yêu cầu
sẽ làm lãng phí cho xí nhiệp về cả thời gian và chi phí.
* Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải
đảm bảo:

6


- Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới
năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp.
- Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp
với nhiệm vụ được giao.
Neu tuyến chọn không kỹ, tuyến chọn sai, tuyến theo cảm tính hoặc theo một
sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã được
tuyển chọn.
• Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
- Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyến, cân
nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.
+ Ưu điểm:
• Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc
nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.

• Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động,
mục tiêu chiến lược của xí nghiệp, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng
thích nghi hơn.
• Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm
việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong xí nghiệp.
+ Nhược điểm:
• Nhân viên đã quá quen thuộc với nổi làm việc cũ nên rất khó có thế có khả
năng sáng tạo, chủ động trong công việc.
• Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thế hiện quyền lực lãnh đạo và
quyết định của mình vì họ muốn giữ được sự bình đẳng trước đó.
- Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao
động hiện tại của xí nghiệp. Có thế chia thành một sổ nguồn chính sau:
Người thân của các cán bộ, nhân viên trong xí nghiệp giới thiệu.
Các nhân viên cũ của xí nghiệp.

7


Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đắng.
Nhân viên của hãng khác.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc.
+ Ưu điếm của nguồn này: là việc đưa nhân tố mới vào tố chức sẽ mang lại được
nguồn sinh khí mới cho tổ chức.
+ Nhược điểm: Mất thời gian tuyến dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do
đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
* Quá trình tuyến dụng nhân viên :
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển
dụng gồm các bước:
- Bưó'c 1: Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định được số lượng nhân viên

cần tuyến dụng vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác
tuyển dụng của xí nghiệp để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách họp lệ.
- Bưó’c 2: Thông báo tuyển dụng:
Đây cũng là quá trình tuyến mộ nhân viên. Người quản lý và các phòng ban thực hiện
công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên cần tuyển vào
các phòng ban, hay tố chức nào đó. Bước này đảm bảo tạo cơ hội cho tất cả mọi
người muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất.
- Bước 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên.
+ Bước này phải đảm bảo được một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên
nào phù hợp với công việc nhất.
+ Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của xí nghiệp trong đó thể
hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng như kinh nghiệm đã đạt
được trước đây, những điếm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bị máy
móc có thế sử dụng được trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt được (bản
sao hoặc bản gốc).
+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ được hoàn cảnh của cá nhân và gia đình.
- Bưó’c 4: Kiếm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên.

8


Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của xí nghiệp sẽ thực hiện công tác phỏng vấn
và đưa ra các bài trắc nghiệm đối với tùng ứng viên đế xem xét khả năng, trình độ
thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thế. Đây là bước khó khăn nhất đối
với mỗi ứng viên và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyến dụng nhằm
chọn ra được một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc.
- Bưó'c 5: Quyết định tuyển dụng :
Sau khi đã thực hiện kiếm tra sát hạch, ban tuyến dụng cần nhanh chóng đưa ra
các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc
một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trưởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám

đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó
phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bống, thời gian thử việc, khế ước.
- Bước 6: Thử thách nhân viên mói được tuyển dụng.
Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là thời
kỳ người lao động được quan sát đế xác định rõ sự phù họp của mình với công việc
và khả năng đảm nhận công việc của mình.
Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kế tù' khi bắt đầu làm việc.
Neu người lao động không đạt được những đòi hỏi của xí nghiệp về công việc
đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi xí nghiệp. Còn nếu
sau thời gian thử việc anh ta đã đạt được yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp nhận
thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của xí nghiệp.
Tuy nhiên trong quá trình tuyến chọn này tuỳ tùng yêu cầu đòi hỏi của công việc
mà mức độ tuyển chọn trong các bước sẽ diễn ra đon giản hay phức tạp là khác nhau.
Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn một
nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó người thực hiện công
tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù họp và
khoa học.
Như vậy, việc tuyến chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay
thất bại tới công tác QTNL của xí nghiệp. Nó giúp xí nghiệp có được lực lượng lao

9


động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với xí
nghiệp. Đồng thời mang lại lợi ích cho cả xí nghiệp, người lao động và xã hội.
2.3/Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động:
Phân công lao động trong doanh nghiệp đế tăng hiệu quả sản xuất và tăng
năng suất lao động. Do chuyên môn hoá lao động, công cụ lao động cho phép người
lao động có thế thực hiện một loạt các bước công việc. Do giới hạn phạm vi hoạt
động của mình, người công nhân nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng, kỹ xảo làm

việc, giảm thời gian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt đế khả năng
riêng biệt của tòng người.
Phân công lao động trong xí nghiệp là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những
hoạt động lao động trong tống thế các hoạt động của xí nghiệp thành những nhiệm vụ
lao động cụ thế gắn với từng người lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay
nghề, sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng
năng suất lao động, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng
thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc.
Phân công công việc trong nội bộ xí nghiệp được thực hiện trên các hình thức
chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng, phân công lao động theo công
nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.
Hiệp tác lao động là quá trình liên kết hay phối họp các hoạt động của tòng cá
nhân người lao động cũng như các bộ phận của xí nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu
sản xuất có hiệu quả kinh tế cao nhất.
Trong hiệp tác lao động việc tổ chức các ca kíp phải đảm bảo yêu cầu của kinh
doanh nhưng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, đảm bảo tính
đồng bộ trong quá trình kinh doanh của các công việc. Sản xuất dựa trên cơ sở máy
móc và thiết bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới,
đòi hỏi nhiều loại công nhân lành nghề khác nhau đế điều khiến quá trình sản xuất,
do đó đòi hỏi sự phân công tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toán đến các tỷ lệ khác
nhau, đến trình độ lành nghề khác nhau, đến sự đào tạo các loại lao động cho phù họp
với nhu cầu và biến động về lao động trong xí nghiệp.

10


2.4/Đào tạo và phát trỉên nguôn nhân lực:
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi
hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng.
Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của xí nghiệp

trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn
mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần
công việc của người quản lý.Việc đào tạo và phát triến nguồn nhân lực là nhiệm vụ
không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức
năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng quát qua ba yếu tố:.
- Đào tạo : là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện một
cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình.
- Giáo dục : là quá trình học tập đế chuân bị cho người lao động có thế chuyến
sang được một công việc mới trong một thời gian thích hợp.
- Phát triển : là quá trình học tập bồi dưỡng những kiến thức mới đế đáp ứng
được nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật.
Như vậy, việc đào tạo và phát triến nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là
hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triến và nâng cao chuyên môn, nghiệp
vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng
của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và
đạt được năng suất lao động cao nhất có thế.
2.5/ Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp
lý:
Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà xí nghiệp cần quan tâm
đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp
các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm
việc của người lao động.
Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau:
- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.
- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường.

11


- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.

- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.
- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của
nguời lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động,
ảnh huởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh huởng nhất
định.
Tác động của các nhân tố điều kiện lao động đuợc chia làm hai loại:
+ Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình lao động.
+ Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến
ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người.
Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết tất cả các nhân tố điều kiện
lao động vào trạng thái tối ưu đế chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt động
sống của con người và ngược lại có thế tác động thúc đấy, củng cố sức khoẻ, nâng
cao khả năng làm việc.
2.6/Tạo động lực trong lao động ĩ
Tạo động lực cho người lao động trong xí nghiệp là một yêu cầu cần đặt ra đối
với nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được tuyến chọn phụ
thuộc vào công tác tạo động lực cho người lao động trong quá trình lao động, sản
xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao động tốt sẽ giúp cho người lao
động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lượng công việc được giao.
Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động được thế
hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân
viên lao động trong xí nghiệp(CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh
thần đối với CBCNV-LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên
trong xí nghiệp, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh,
sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm được nguyên vật
liệu, tạo ra cho người lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm như trong
một gia đình.

12



- Khuyến khích vật chất:
Đây là một động lực quan trọng thúc đấy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,
có trách nhiêm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Ke
hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: tiền
thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng
kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên.
+ Đối với hệ thống tiền lương:
Toàn bộ tiền lương của đơn vị, xí nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm họ
là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và
gia đình, do đó đối với mỗi mức độ lương được trả khác nhau sẽ có các mức chất
lượng công việc khác nhau được thực hiện tương ứng.
+ Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương.
• Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng.
• Trong tiền lương phải trả có hai phần cứng và mềm: phần cứng là phần thu
nhập ốn định tương đối theo thời gian, còn phần mềm là phần lương thay đổi theo
từng giai đoạn khác nhau của từng thời kỳ kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh được.
• Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, the hiện được
tính công bằng giữa các nhân viên trong xí nghiệp, có sự so sánh với hệ thống tiền
lương của các Công ty khác và mức lương trung bình toàn xã hội.
• Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối
với sự phát triển của xí nghiệp. Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối tượng
đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các
trường hợp đặc biệt khó khăn.
+ Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay gồm có :
Trả lương theo sản phẩm và chất lượng sản phẩm:
Căn cứ vào số lượng và đơn giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên đế xác định
mức lương hợp lý cho người lao động. Đây là hình thức trả lương phổ biến nhất hiện
nay, nhất là đối với các công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh


13


vực tiêu thụ. Hình trúc trả lương này gắn liền với mức độ hoàn thành công việc của
mình.
Trả lương theo thời gian :
Áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính được khối lượng sản
phẩm, không định mức lao động chính xác được: Ví dụ như những nhân viên thuộc
lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị...
Trả lương khoán theo doanh số:
Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số bán ra trong một thời
gian nhất định làm cơ sở đế tính lương. Hình thức trả lương này đôi khi không phù
hợp do người lao động sẽ chỉ quan tâm đến doanh số bán được mà không để ý đến uy
tín, chất lượng của sản phấm. Điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp.
Lương kết hợp với thưởng:
Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lương trên và
cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thưởng
phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm kỷ luật.
Những khuyến kích về mặt tinh thần:
Kích thích vật chất đổi với người lao động là những điều kiện cần thiết trong
công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chúng ta
chỉ dừng lại ở đây thì là chưa đủ, do nhu cầu, mong muốn của con người là vô tận,
ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan
trọng và không thế thiếu được. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì
nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Neu một doanh nghiệp biết
quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy được năng suất lao
động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng, tạo
động lực cho sự phát triển, đời sống của người lao động với sự sống còn của doanh
nghiệp, buộc họ phải có tinh thần trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp.

Có rất nhiều biện pháp tố chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân viên
như: Tạo ra bầu không khí cởi mở, khuyến khích, ưu tiên tìm tòi tạo cơ sở niềm tin

14


cho phát triển, tổ chức các cuộc thi tay nghề, thăm quan, du lịch, động viên thăm hỏi
nguời lao động mỗi khi có niềm vui hay gặp rủ ro hoạn nạn v.v...
Bên cạnh sử dụng các hình thức khen thuởng trên cần phải có biện pháp thích hợp
đế sử lý nguời lao động vi phạm kỷ luật lao động, giúp họ nhận ra thiếu sót và sửa
chữa sai lầm, tránh những lời nói nhục mạ gây không khí căng thẳng đối với nguời
lao động dẫn đến tâm lý bị ảnh huởng trong quá trình sản xuất của người lao động
Hình thức kỷ luật gồm có:
Kỷ luật ngăn ngừa : Là loại hình kỷ luật phê bình, nhắc nhở mang tính xây
dựng, người lao động không bị xỉ nhục, xấu hố.
Kỷ luật tích cực : Là loại hình kỷ luật chính thức hơn, được tiến hành tế nhị,
kín đáo, tạo cơ hội và điều kiện đế cho người lao động sửa chữa khuyết điếm.
Kỷ luật phạt: Đây là hình thức kỷ luật cuối cùng nghiêm khắc hơn với các chế
độ khác nhau trong doanh nghiệp như cảnh cáo bằng miệng, cảnh cáo bằng văn bản,
đình chỉ công tác, sa thải là biện pháp cuối cùng.
Tóm lại, công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do
đó, tuỳ tùng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác nhau sẽ
sử dụng các biện pháp khác nhau đế tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về
cả vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp
sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động. Như
vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và
thực hiện đế đạt được kết quả mong muốn.
III. VAI TRỎ VẢ Ỷ NGHĨA CỦA CÔNG TẮC OTNL ĐỎI VỚI VIẼC PHẮT TRI ẺN
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHĨÊP:


Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thúc đấy,
phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ
chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp.
Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỷ quan
trọng, là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh
nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức. Ngày nay,

15


khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công
hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào
nhân tố con người và công tác QTNL của doanh nghiệp đó.
Trong nền kinh tế thị truờng sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, đế tồn
tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm
tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điều đó, một trong những yếu tố quan
trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc
các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người, hay nói cách khác doanh nghiệp
phải thực hiện tốt công tác QTNL đế đạt được hiệu quả một cách cao nhất.
Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thế có những thay đổi
về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân
lực theo định kỳ đế có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm
bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng được yêu
cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn
như:
+ Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong kinh
doanh.
+ Hạn chế được rủi ro trong sản xuất kinh doanh.
+ Đáp ứng được tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu quả sản xuất

kinh doanh cho doanh nghiệp.
Như vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó.
IV. NHỮNG NHẢN TỎ ẢNH HƯỞNG TỚI CỐNG TẮC OTNL TRONG MỜT
DOANH NGHIẺP;

1. Khoa học công nghệ :
Cùng với sự phát triên ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi
một khối lượng lớn lao động được đào tạo với chất lượng cao và lao động có trình độ
học vấn theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó đòi

16


hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách họp lý giúp cho đội
ngũ nhân viên nắm bắt được quy trình công nghệ mới.
Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác ỌTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn các
nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng đuợc với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học
kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp.
2. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nước trong việc sử dụng lao
động:
Từ sau đại hội IV, Đảng và nhà nước đã khắng định công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó, việc đào tạo
và nâng cao chất lượng lao động được thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng
mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng được nâng
cao.
Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được qui định không chỉ
đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao
động thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng được
nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ được un tiên và khuyến khích phát triến.

Tuy nhiên, không phải do đó mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách
0 ạt vì như thế chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, vấn đề đặt ra là làm thế nào đế công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp
vừa đáp ứng được yêu cầu, chính sách của nhà nước trong việc sử dụng lao động
đồng thời cũng đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hởi đặt ra
đối với tất cả các doanh nghiệp?
3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp:
Neu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về QTNL và các nhân
tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả
năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến
công tác này.
Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công
nghệ kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó.

17


Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy
móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hon, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó, công
việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người lao động cao hơn phù hợp với
chính sách đào tạo lao động của nhà nước,đưa doanh nghiệp đó phát triển và hoà
nhập với xu thế phát triển chung của xã hội.
Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo
kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng
cửa.
Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến công tác
QTNL trong doanh nghiệp như khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà
nước và khả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh
mẽ nhất đến công tác ỌTNL hiện nay. Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác
QTNL đòi hỏi phải thích ứng được với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới,

tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực
tài chính của mình.
V. MÔT SỎ KINH NGHIÊM TRONG CỐNG TẮC OTNL Ỏ CẮC DOANH NGHIÊP
NƯỚC NGOẢI:

Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát
triến thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên
trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế
giới? Nhiều nhà nghiên cún kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đưa ra kết
luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo
giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác QTNL trong doanh nghiệp đế tạo nên một
mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Đe hiếu rõ hơn vấn đề
này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác
QTNL của Nhật Bản.
Công tác QTNL trong công ty của Nhật Bản được thế hiện như một kiếu quan
hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trưng nổi bật của
những phương thức QTNL Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân văn:

18


Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con người, qua đó hướng tới
những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của
công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối, ảnh hưởng mạnh mè, thậm chí lệ
thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hướng về công ty, làm việc
hết mình vì sự thành công của công ty.
Một số nguyên tắc được các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác QTNL như
sau:

1. về tuyến chọn nhân sự:

Hàng năm, các công ty Nhật thường có đợt tuyến nhân viên mới vào dịp kết thúc
năm học của các trường phố thông và đại học. Đe phục vụ cho việc tuyển người được
chính xác, các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau:
* Chỉ tuyến vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và
nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong
thời đại hiện nay.
* Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần
đồng đội: Người Nhật cho rằng một công nhân tốt là người được mọi người xung
quanh hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý “Sức mạnh của công ty không
phải là những cá nhân suất sắc, mà nhò' công ty có được những cá nhân đồng đều biết
hợp tác với nhau”.
* Phương thức tuyến dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự
phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyến dụng nhân
viên mới.
Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyến vào đội ngũ những người
đang làm việc tại các công ty khác và các sinh viên vừa tốt nghiệp sau đó mới đến các
đổi tượng khác.

19


Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều
người tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyến dụng lại đạt
được kết quả cao.
Bước tiếp theo có tính chất quyết định là bước phỏng vấn trực tiếp của hội đồng
tuyến dụng Công ty. Khi đó, họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng
hợp tác với đồng nghiệp của người đó.
2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp :
Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyến dụng (dù có bất cứ
chuyên môn gì ) đều trải qua quá tình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai

đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn.
+ Giai đoạn đào tạo tống quát: Thời gian kéo dài tù' 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào
tạo này nhằm ba mục tiêu:
Tác phong hoá : Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế
theo phong cách chung của hãng, hiếu người và việc trong Công ty đế biết cách liên
hệ trong công tác.
Thực tế hoá : Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên.
Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể.
+ Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhân viên
làm việc cho hãng. Hàng năm, các Công ty đều tô chức huấn luyện về chất lượng cho
các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phấm
dich vụ của Công ty.
3. Phát huy nhân tố con ngưòi trong công ty:
Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen
thưởng đế sao cho mồi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cổng hiến
hết khả năng của họ cho Công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến
khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra
sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết
lòng vì Công ty.
Hệ thống các biện pháp của họ gồm:

20


Chế độ thu dụng suốt đời.
Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng.
Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty.
Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty.
Hoạt động của các nhóm không chính thức của công ty.
Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà.

Như vậy, chúng ta có thế kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản
nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh
nên họ tìm biện pháp đế tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết
lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật
Bản trong công tác QTNL.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QTNL TẠI xí NGHIỆP GẠCH
HOÀ BÌNH
L LICH sử HỈNH THẢNH VẢ QUẢ TRÌNH PHẮT TRIÈN CỦA xí NGHĨÊP GACH HOẢ
BÌNH:

Xí nghiệp gạch Hoà Bình được thành lập từ 1/4/ 1981 theo quyết định số 360/
BXD ngày 26/ 3/ 1981 của Bộ trưởng Bộ xây dựng. Xí nghiệp có nhiệm vụ sản xuất
gạch xây các loại phục vụ xây dựng công trình Thuỷ điện Ho à Bình.
Khoảng thời gian từ 1981 đến năm 1987 đơn vị thường xuyên có từ 250 đến
300 người làm việc với trang thiết bị cũ, lạc hậu. Do đó năng suất lao động (NSLĐ)
thấp, giá trị sản xuất công nghiệp năm sau có cao hơn năm trước nhưng không đáng
kể.
Tháng 12 năm 1987 quyết định số 217/ HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng ra đời
(nay là chính phủ) nhằm chuyển đổi cơ chế quản lý, từng bước xoá bỏ cơ chế tập
trung quan liêu bao cấp giao quyền tự chủ kinh doanh cho các cơ sở.

21


Khoảng thời gian từ năm 1987 đến năm 1990 xí nghiệp gạch Hoà bình nói
riêng và các doanh nghiệp tại Hoà bình nói chung gặp nhiều khó khăn: Lao động
đông nhưng thiếu về chất đó là tay nghề thấp ý thức tố chức kỷ luật có lúc, có nơi
chưa cao, không đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế thị trường với những đòi hởi

về năng suất lao động cao chất lượng sản phẩm tốt với chi phí thấp để có nhiều lợi
nhuận.
Đứng trước nguy cơ bên bờ phá sản, hàng làm ra không bán được. Tiền lương
trả cho người lao động đă ít lại chậm từ 1 đến 3 tháng, lao động phải thay phiên nhau
nghỉ việc. Xí nghiệp gạch Hoà bình đã mạnh dạn thay đối cơ cấu tổ chức, sắp xếp lại
lao động, tinh giảm biên chế theo quyết định số 176/ HĐBT của Hội đồng bộ trưởng
(nay là chính phủ). Nhằm chọn những lao động có sức khoẻ, có kỷ luật, có tay nghề
thích ứng dần với cơ chế thị trường theo định hướng XHCN.
Lao động của đơn vị giảm từ 265 người còn lại 78 người. Đây là thời kỳ khó
khăn day dứt nhất của lãnh đạo xí nghiệp gạch Hoà Bình, nhưng không còn con
đường nào khác là đổi mới để tồn tại và dần từng bước phát triển khi điều kiện kinh
tế xã hội cho phép. Từ đầu năm 1990 đến tháng 6 năm 1993 hàng sản xuất ra dần dần
tiêu thụ được, giá trị sản xuất công nghiệp tăng 1,5 lần so với những năm 80, tuy
nhiên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu trong cơ chế mới.
Thực hiện quyết định số 388/ HĐBT ngày 20 tháng 11 năm 1991 của Hội đồng
Bộ trưởng về việc thành lập và giải thế Doanh nghiệp nhà nước, Bộ trưởng Bộ xây
dựng ký quyết định số 180A/ BXD- TCLĐ ngày 21 tháng 6 năm 1993 về việc thành
lập lại doanh nghiệp Nhà nước xí nghiệp gạch Hoà bình trực thuộc Tống công ty và
gốm xây dựng có chức năng sản xuất kinh doanh gạch xây các loại. Giám đốc xí
nghiệp là người chịu trách nhiệm cao nhất trước cấp trên, trước cán bộ công nhân
viên (CBCNV) và Pháp luật Nhà nước .
Được sự quan tâm của cấp trên, cũng như “ cởi trói ” của cơ chế mới tạo điều
kiện cho doanh nghiệp phát huy tính tự' chủ góp phần tạo ra nguồn lực mới, khai thác
mọi khả năng tiềm tàng trong và ngoài đơn vị, từ đây có cơ sở đầu tư đổi mới trang

22


sản xuất, kỹ thuật
Phũng tổ chức

lao động
Tổ
sx

Tổ
sx

Phũng kế hoạch
Ke toỏn & kinh doanh

Tổ
Tổ
Tổ
Tổ
Tổ
Tổ
Tổ
thiết sx
bị, Xí
cảinghiệp
thiện
điều
gạch
kiện
Hoà
làm
Bình
việc
tổ
chức

cho
người
quản
lý
lao
theo
động,
mô
hạ
hình
giá
quản
thành
trựcphẩm,
tuyến có
tham
sx
sx
sx
sx
sx
sx lý sản
đủ sức
mưu,
cạnh
đứng
tranh
đầu
trong
là thị

giám
trường
đốc khu
Xí vực.
nghiệp chỉ đạo trục tiếp đến tùng đơn vị. Giúp việc
cho Tháng
giám đốc
3 năm
là phó
1994giám
Tổngđốc
giám
và các
đốc phòng
Tống công
ban chức
ty thuỷ
năng
tinhnghiệp
và gốm
vụ xây
với các
dựngchuyên
ký
quyết
gia định
dày dạn
số kinh
908/ nghiệm.
TCT-KHĐT ngày 24 tháng 2 năm 1994 cho phép xí nghiệp đầu tư

cải tạo dây
Quachuyền
sơ đồ cơ
sảncấu
xuất.
tố Song
chức bộ
song
máy
vớiquản
đầu lý
tư và
cảisản
tạoxuất
dây kinh
chuyền
doanh
mớicủa
vớiXí
giánghiệp
trị
2,9 dưới
tỷ đồng
đây bằng
chúngnguồn
ta có vốn
thế xác
tín dụng,
định rõ
xí được

nghiệpchức
gạchnăng,
Hoà nhiệm
bình tổvụchức
của ký
từnghợp
phòng
đồngban
lao và
động
mốivới
quan
70 hệ
người
giữacócác
trình
phòng
độ văn
ban hoá
đó cũng
phố thông
như các
trung
tố học,
sản xuất,
hoặc đảm
bố túc
bảovăn
chohoáviệc
đế sản

đào xuất
tạo công
và xửnhân
lý thông
có taytinnghề
nhanh
bậcvà2/7kịpvớithời.
sự Quá
kèm trình
cặp giúp
quảnđờlý của
thu 78
được
lao hiệu
độngquả
còncao
lại sau
nhất.khi sắp xếp lại lao động.
Đơn vị tuyển chọn lao động đã căn cứ trên yêu cầu công việc, tuân thủ nguyên
tắc tuyến chọn nhân lực đảm bảo về sức khoẻ, trình độ, đạo đức cho phù hợp với
So’
đồ CO’ cấu tổ chức xí nghiệp gạch Hoà Bình (So' đồ 2):
công
việc.
Phòng tổ chức lao động thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc trong
việc xây dựng kế hoạch sản xuất, sắp xếp bố trí lại lao động, hạch toán tiền lương
trên cơ sở định mức lao động của ngành có vận dụng vào điều kiện cụ thể của đơn vị,
tù' đó tố chức thực hiện đế nâng cao hiệu quả sản xuất.
Bộ máy quản lý của đơn vị được tinh giảm đến mức tối đa. Những cán bộ dôi
dư sau khi sắp xếp, đơn vị đã thực hiện theo các giải pháp: Cho đi đào tạo lại đối với

cán bộ còn trẻ nhưng vì lý do nào đó chưa được đào tạo. Cán bộ chưa đến tuối nghỉ
hưu nhưng có nguyện vọng Xí nghiệp đã vận dụng chế độ chính sách đế giải quyết
cho nghỉ, hoặc chuyến công tác nếu cá nhân có nhu cầu.
GIÁM
Bắt đầu từ đây ban lãnh đạo
và tập thế CBCNV bước vào giai đoạn mới, giai
đoạn khó khăn vất vả vì phải lo sản xuất ra sản phẩm tốt đế tiêu thụ có tiền trả nợ cho
ngân hàng. Với quyết tâm cao tập thế đơn vị đã sản xuất ra sản phấm tốt, giá thành
hạ, thu nhập của người lao động năm sau cao hơn năm trước, trả được nợ cho ngân
Giỏm
đốc
hàng đúng kỳ hạn, thực hiện tốt nghĩaPhú
vụ nộp
ngân
sách Nhà nước.

Đốc

II. NHỮNG ĐẢC ĐỊỂM KINH TẺ. KỸ THUẢT CHÚ YẺU CỦA xí NGHIẼP GACH HOẢ
BÌNH ẢNH HƯỞNG TỚI VĨẼC TỎ CHỨC SẢN XUẮT, BỎ TRÍ sử DUNG LAO
ĐÔNG.
GĨẢĨ OUYẺT VĨẺC LẢM. CHẤM LO ĐỜI SỐNG CNVC-LĐ;

1. Đặc điếm về bộ máy tố chức quản lý và sản xuất của Xí nghiệp:

Đe có được cơ cấu như hiện nay xí nghiệp đã trải qua nhiều lần sáp nhập các bộ
phận, phòng ban với mục đích họp lý hoá, bộ máy quản lý nhằm phục vụ cho quá
trình sản xuất kinh doanh.
* Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban gồm:


23 24


Ban giám đốc:
Ban giám đốc là nơi điều hành chung, là nơi ra quyết định phục vụ cho quá
trình sản xuất. Việc tham gia đấu thầu, ký kết hợp đồng có thành công hay không
chính là nhờ tài năng, uy tín, khéo léo trong giao tiếp và các mối quan hệ với khách
hàng của ban giám đốc. Do vậy mọi quyết định của ban giám đốc nó quyết định đến
sự thành công hoặc thất bại của xí nghiệp.
* Giám đốc xí nghiệp:
Giám đốc xí nghiệp do Tổng giám đốc Tống công ty bổ nhiệm theo đề nghị
của giám đốc công ty. Giám đốc xí nghiệp là người đại diện pháp nhân của doanh
nghiệp. Chịu trách nhiệm quản lý vốn và phát triển vốn, nhân sự, điều hành toàn bộ
sản xuất kinh doanh của đơn vị. Giám đốc có quyền hạn nhiệm vụ chủ yếu sau:
+ Quyết định giá mua, giá bán sản phấm dịch vụ, ban hành các định mức kinh
tế kỹ thuật tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền luơng.
+ Quyết định việc bố nhiệm, miễn nhiệm các chức vụ: Phó giám đốc, kế toán
trưởng, các đơn vị thành viên (nếu có). Bố nhiệm, miễn nhiệm các chức vụ trưởng
phòng, phó phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ trong xí nghiệp.
+ Giám đốc có quyền hạn và nhiệm vụ tố chức điều hành hoạt động hàng ngày
của doanh nghiệp và báo cáo cơ quan có thẩm quyền về việc thực hiện chế độ chính
sách pháp luật. Giám đốc có quyền quyết định bộ máy tố chức quản lý của xí nghiệp,
đảm bảo tinh giảm có hiệu quả. Tố chức việc thi tuyến chuyên môn, về nghiệp vụ và
thực hiện có nề nếp chế độ nhận xét cán bộ trong xí nghiệp theo định kỳ.
+ Giám đốc có quyền tuyển chọn lao động theo yêu cầu sản xuất và thực hiện
chính sách về lao động của Nhà nước. Có trách nhiệm xây dựng các nội quy, quy chế
nhằm thực hiện những quy định của Nhà nước về kỷ luật lao động, bảo hộ lao động,
kỹ thuật an toàn và vệ sinh công nghiệp. Trường họp không đảm bảo an toàn lao
động, giám đốc có quyền và có trách nhiệm chỉ định sản xuất, giám đốc có quyền
khen thưởng những người có thành tích. Đồng thời thi hành kỷ luật đến mức buộc

thôi việc đối với những người vi phạm nội quy, quy chế, áp dụng trong xí nghiệp, cho

25


thôi việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động những người không đáp ứng yêu cầu sản
xuất theo nội quy của xí nghiệp theo họp đồng đã ký kết.
Giám đốc chỉ đạo thực hiện nghĩa vụ nộp các khoản thuế cho ngân sách Nhà
nước và các khoản khác. Lập phương án phân phối lợi nhuận sau thuế của xí nghiệp
trình lên cơ quan Nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện nghĩa vụ điều hành
của mình.
* Phó giám đốc xí nghiệp:
Được bố nhiệm theo đề nghị của giám đốc xí nghiệp. Phó giám đốc giúp việc
giám đốc, chịu trách nhiệm phụ trách sản xuất, kỹ thuật nhằm hoàn thành sản xuất do
xí nghiệp giao. Đồng thời phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ, trách
nhiệm được ủy quyền hoặc phân công.
Phó giám đốc có chức năng nhiệm vụ và quyền hạn.
+ Được giám đốc uỷ quyền trực tiếp chỉ huy thống nhất sản xuất kỹ thuật hàng
ngày. Chịu trách nhiệm tố chức và chỉ huy quá trình sản xuất tù’ việc chuẩn bị sản
xuất, giao nhiệm vụ sản xuất, bố trí điều khiển lao động trong nội bộ xí nghiệp cho
đến việc kiếm tra đánh giá kết quả sản xuất đảm bảo sổ lượng và chất lượng theo kế
hoạch.
Tổ chức và chỉ đạo công tác xây dựng kế hoạch, tiến độ sản xuất tháng, tuần,
ngày cho toàn xí nghiệp phối hợp với kế toán trưởng dự toán chi phí sản xuất và hiệu
quả kinh doanh sản phâm mới.
Nghiên cứu, xây dựng phương hướng các kế hoạch tiến bộ kỹ thuật lâu dài
hàng năm cho xí nghiệp.
Tổ chức bảo dường và quản lý sử dụng thiết bị, dụng cụ, bảo đảm máy móc
hoạt động đều đặn phục vụ kịp thời cho sản xuất giúp giám đốc quy định các chế độ
cải thiện điều kiện lao động.

Có quyền kỷ luật với những người vi phạm kỷ luật sản xuất, kỷ luật lao động.
Có quyền đình chỉ công tác, đình chỉ sản xuất đổi với những người vi phạm an toàn
lao động và báo cáo giám đốc.

26


Có quyền đề nghị nâng bậc lương cho CBCNV và tham gia xét duyệt nâng bậc
định kỳ, có quyền khen thưởng, công nhận cán bộ có thành tích sản xuất và hoàn
thành kế hoạch trong phạm vi và mức độ được giám đốc uỷ quyền.
Ngoài ra có 2 phòng (ban) chuyên môn nghiệp vụ giúp việc cho ban giám đốc
nhằm thực hiện đảm bảo tính chuyên môn và hiệu quả quản lý:
Phòng tổ chức lao động hành chính:
Tham mun cho giám đốc về công tác nhân sự, lao động, tiền lương, thi đua
khen thưởng, kỷ luật người lao động cũng như thực hiện các chế độ chính sách đối
với người lao động như Bảo hiếm xã hội, Bảo hiếm y tế, Bảo hộ lao động vệ sinh an
toàn lao động v.v...
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh phòng tố chức lao động xem xét
tuyển dụng công nhân hoặc cho thôi việc, giảm biên chế trên cơ sở định mức lao
động có căn cứ kỹ thuật và thống kê kinh nghiệm.
* Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy
quản lý của Xí nghiệp ta có thế nhận thấy đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên
nó đã tận dụng được một cách tối đa các ưu điếm của các hình thức quản lý trục
tuyến và chức năng. Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi người cán bộ cấp cao phải là
người thực sự có năng lực quản lý một cách tống hợp mới có khả năng nắm bắt được
toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp một cách thường xuyên, liên tục.
Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dưới
và ý thức tự' quản của bản thân người lao động từ quá trình sản xuất mới có được hiệu
quả một cách tối đa.


27