Lời nói đầu
Thế giới hôm nay không phải là thiên hạ của của các nhà quân sự mà là
thiên hạ của các nhà doanh nghiệp và những ngời kinh doanh. Chiến tranh đã
thay bằng cạnh tranh, chiến trờng đã thay bằng thị trờng...
Đất nớc ta từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà
nớc đã tạo ra hàng loạt các loại doanh nghiệp mới đa dạng, đan xen và năng
động. Với cơ chế mới này đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn năng động, học
hỏi vơn lên để tìm cho mình chỗ đứng vững chắc và ổn định trên thị trờng. Để
đạt đợc mục đích đó thì việc nâng cao khả năng cạnh tranh là hết sức cần thiết
trong mỗi doanh nghiệp.
Trong tiến trình thị trờng, các doanh nghiệp phải luôn đơng đầu với áp lực
cạnh tranh, khi thiên hớng tự nhiên của mỗi doanh nghiệp là có nguy cơ bị loại
ra khỏi môi trờng cạnh khanh khốc liệt thì họ phải ngăn cản điều đó bằng việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh để thu hút ngày càng nhiều khách hàng, tăng số lợng sản
phẩm tiêu thụ. Đây đợc xem là biện pháp để tồn tại và nâng cao khả năng cạnh
tranh của mỗi doanh nghiệp trên thị trờng.
Xí nghiệp Liên doanh sản xuất và lắp ráp ô tô Hoà Bình (VMC) cũng không
nằm ngoài áp lực cạnh tranh của thị trờng. Hơn nữa thị trờng ô tô Việt Nam cũng
mới hình hình, cha đủ lớn để ngành công nghiệp ô tô phát triển. Tuy nhiên, đã có
11 liên doanh sản xuất và lắp ráp ô tô của nhiều hãng sản xuất xe ô tô nổi tiếng
trên thế giới đang hoạt động tại Việt Nam với công suất lên đến 148.000 xe/năm
trong khi đó các liên doanh mới sử dụng hết 13% công suất (19.556 xe/năm),
điều này cho thấy mức độ cạnh tranh của các liên doanh sản xuất và lắp ráp ô tô
hiện nay là hết sức quyết liệt.
Xuất phát từ vấn đề thực tiễn trên, qua thời gian thực tập, tìm hiểu và
nghiên cứu, tôi chọn đề tài: "Nâng cao khả năng cạnh tranh của Liên doanh
sản xuất và lắp ráp ô tô Hoà Bình" làm luận văn tốt nghiệp.

1

Kết cấu luận văn gồm 3 chơng:
Chơng 1:

Tổng quan về cạnh tranh của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng

Chơng 2:

Thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và
khả năng cạnh tranh của VMC

Chơng 3:

biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của VMC

Do thời gian thực tập cũng nh trình độ của bản thân còn hạn chế, tôi rất
mong đợc sự góp ý phê bình của các thầy cô giáo và các bạn để luận văn này đợc
hoàn thiện hơn.

Hà Nội, tháng 9 năm 2002

2


Chơng 1
Tổng quan về cạnh tranh của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng
1. Vai trò và sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp

1.1. Vai trò của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cạnh tranh là một trong những biểu hiện đặc trng của nền kinh tế thị trờng.
Nó đảm bảo cho sự tự do trong sản xuất kinh doanh và đa dạng hoá hình thức sở
hữu. Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp đa ra các giải pháp kinh tế thích ứng
với điều kiện của doanh nghiệp nhằm đứng vững trên thị trờng và tăng lợi nhuận,
trên cơ sở đó doanh nghiệp tạo ra u thế về sản phẩm, giá bán và tổ chức tiêu thụ
sản phẩm đó. Để đạt đợc lợi nhuận tối đa, doanh nghiệp có rất nhiều cách đó là:
tăng giá bán, tăng số lợng bán, giảm chi phí sản xuất, mở rộng hệ thống tiêu thụ
sản phẩm (các đại lý, các của hàng giới thiệu sản phẩm...).
Việc thực hiện tối đa hoá lợi nhuận phải đợc thực hiện đồng thời và phù hợp
giữa các biện pháp với khả năng của doanh nghiệp. Nhng trớc hết, sức ép cạnh
tranh buộc các doanh nghiệp phải giành một phần lợi nhuận để hiện đại hoá hệ
thống trang thiết bị nhằm hạ chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Để đứng vững
trên thị trờng, buộc các doanh nghiệp phải đầu t máy móc công nghệ hiện đại,
nâng cao chất lợng sản phẩm và trình độ của các cán bộ quản lý trong doanh
nghiệp. Cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp có chi phí cao trong sản xuất
kinh doanh và khuyến khích các doanh nghiệp có chi phí thấp. Điều này đã tạo
ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải giảm chi phí, sử dụng tối u đầu vào trong
kinh doanh... Có thể nói, cạnh tranh là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp
một cách hợp lý giữa lợi ích của doanh nghiệp, lợi ích của ngời tiêu dùng và lợi
ích của xã hội.
Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh, một mặt đẩy các doanh nghiệp kinh
doanh kém hiệu quả đến chỗ phá sản, mặt khác nó tạo ra môi trờng cho các
doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả phát triển. Cạnh tranh không là sự huỷ diệt
mà là sự thay thế, nó thay thế các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ bằng các doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội,
thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
Đối với ngời tiêu dùng, cạnh tranh mang lại cho họ những loại hàng hoá
dịch vụ tốt hơn, giá cả hợp lý hơn, cạnh tranh đem đến cho ngời tiêu dùng ngày
càng nhiều chủng loại hàng hoá, đáp ứng hay thoả mãn ngày càng đầy đủ nhu

cầu đa dạng của ngời tiêu dùng.
Đối với nền kinh tế quốc dân:
+ Cạnh tranh là môi trờng, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi
thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trờng.
3


+ Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lợng sản xuất nâng
cao tiến bộ khoa học kỹ thuật - hiện đại hoá nền sản xuất xã hội.
+ Cạnh tranh góp phần làm xoá bỏ những ngành độc quyền không hợp lý và
xoá bỏ những bất bình đẳng trong kinh doanh.
+ Cạnh tranh còn là môi trờng giáo dục tính tháo vát, năng động và óc sáng tạo
cho các nhà doanh nghiệp, tạo ra những nhà kinh doanh giỏi và chân chính.
+ Cạnh tranh góp phần làm cho các doanh nghiệp sử dụng tối u các nguồn
lực khan hiếm của xã hội.
+ Cạnh tranh ngày càng nâng cao đời sống xã hội, góp phần gợi mở nhu
cầu, kích thích nhu cầu của xã hội.
Tuy nhiên, ngoài những tích cực mà cạnh tranh tạo ra cho xã hội, chúng ta
cũng phải thừa nhận những mặt tiêu cực của cạnh tranh, đó là cạnh tranh không
lành mạnh sẽ gây ra những hậu quả tiêu cực bởi chỉ vì bị cuốn hút theo mục
tiêu của cạnh tranh, các doanh nghiệp đã không chịu chi phí cho việc xử lý chất
thải, ô nhiễm môi trờng và các vấn đề xã hội khác. Hơn nữa cạnh tranh có thể
dẫn đến xu hớng độc quyền...
Nh vậy, cạnh tranh chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của từng doanh
nghiệp, của từng quốc gia trong quá trình hội nhập kinh tế với các nớc trong khu
vực và trên thế giới.
1.2. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.
Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cần thiết, là tất yếu khách
quan để tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trờng. Thực chất của nâng cao khả năng
cạnh tranh là tạo ra một hay nhiều hơn các u thế về các mặt nh: giá cả, chất lợng

sản phẩm, các dịch vụ và uy tín của doanh nghiệp bằng việc sử dụng các biện pháp
làm giảm chi phí nhằm giảm giá bán sản phẩm hay sử dụng các phơng pháp quản lý
tiên tiến để nâng cao chất lợng... Nh vậy, có thể nói tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp là làm thay đổi mối quan hệ về cả thế và lực của doanh nghiệp trên
thị trờng về mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh.
2. Tổng quan về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1. Các quan niệm về khả năng cạnh tranh.
Cho đến nay, có rất nhiều tác giả đa ra các cách hiểu khác nhau về khả năng
cạnh tranh của một doanh nghiệp, của một ngành cũng nh một quốc gia:
- Fafchamps cho rằng khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả
năng của doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung
bình thấp hơn giá của nó trên thị trờng. Theo cách hiểu này, doanh nghiệp nào có
khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lợng tơng tự nh của các doanh nghiệp khác
nhng với chi phí thấp hơn thì đợc coi là có khả năng cạnh tranh cao hơn.
- Randall lại cho rằng, khả năng cạnh tranh là khả năng giành đợc và duy trì
thị phần trên thị trờng với lợi nhuận nhất định.
4


- Theo Dunning lập luận rằng khả năng cạnh tranh là khả năng cung sản
phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trờng khác nhau mà không phân biệt
nơi bố trí sản xuất của doanh nghiệp đó.
- Một số quan niệm khác cho rằng khả năng cạnh tranh là trình độ của công
nghiệp có thể sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của thị trờng, đồng thời duy
trì đợc thu nhập thực tế của mình.
Có thể thấy rằng, các quan niệm nêu trên đều xuất phát từ các góc độ khác
nhau nhng đều có liên quan đến hai khía cạnh đó là: Chiếm lĩnh thị trờng và có
lợi nhuận.
Tóm lại, khả năng cạnh tranh là năng lực nắm giữ thị phần nhất định với
mức độ hiệu quả chấp nhận đợc. Vì vậy, khi thị phần của doanh nghiệp tăng lên

cho thấy khả năng cạnh tranh đợc nâng cao. Để xác định khả năng cạnh tranh
của một doanh nghiệp chúng ta dựa vào các tiêu thức để xác định.
2.2. Các tiêu thức xác định khả năng cạnh tranh.
Các tiêu thức xác định khả năng cạnh tranh đợc chia thành 2 nhóm:
+ Nhóm về số lợng: giá thành, chi phí, năng suất lao động, mức sinh lời của
vốn đầu t...
+ Nhóm về chất lợng: văn hoá trong doanh nghiệp, chất lợng dịch vụ cho
khách hàng, chất lợng sản phẩm, mức độ thích nghi với môi trờng kinh doanh,
mức tăng trởng của doanh nghiệp...
Kết quả tổng hợp đánh giá các tiêu thức về khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đợc dựa trên quy mô tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, thị phần của doanh
nghiệp đợc coi là chỉ tiêu tổng hợp đo lờng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Qua tiêu thức này có thể đánh giá thành quả của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh trên thị trờng.
2.3. Một số chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.3.1. Thị phần của doanh nghiệp.
Thị phần của
doanh nghiệp

=

Thị phần của
doanh nghiệp

=

Doanh thu của doanh nghiệp
Tổng doanh thu tiêu thụ trên thị trờng

Hoặc:

Lợng bán của doanh nghiệp

Lợng tiêu thụ trên thị trờng
Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên mức độ của thị trờng và vị trí của doanh
nghiệp, sự biến động của chỉ tiêu nói đến mức độ hoạt động của doanh nghiệp có
hiệu quả hay không.
2.3.2. Tỷ lệ lợi nhuận.
=

Lợi nhuận của doanh nghiệp
5


Tỷ lệ lợi nhuận
Doanh thu của doanh nghiệp
của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.
Nếu chỉ tiêu này quá thấp thì mức độ cạnh tranh trên thị trờng rất gay gắt vì có
quá nhiều doanh nghiệp trên thị trờng này. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải
mở rộng thị trờng để nâng cao khả năng cạnh tranh nhằm nâng cao tỷ suất lợi
nhuận.
2.3.3. Tỷ lệ chi phí cho Marketing.
Marketing là một trong những công cụ cạnh tranh rất hữu hiệu mà các
doanh nghiệp thờng hay sử dụng và chi phí cho công tác Marketing thờng chiếm
một tỷ lệ không nhỏ trong tổng số chi phí và tổng doanh thu của doanh nghiệp.
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thờng thông qua chỉ tiêu sau:
Chi phí Marketing
Tổng chi phí của doanh nghiệp
Hay:
Chi phí Marketing

Tổng doanh thu của doanh nghiệp
2.4. Các nhân tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.4.1. Sản phẩm và chất lợng sản phẩm.
Để có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trờng doanh nghiệp phải luôn
luôn đa ra những mẫu mã và sản phẩm mới, nâng cao chất lợng sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu và thị hiếu của ngời tiêu dùng. Ô tô là sản phẩm đặc biệt, vì vậy
phải đáp ứng đợc các yêu cầu nh:
- Sang trọng, trang nhã và đẹp mắt.
- Dễ sử dụng và thuận tiện trong nhiều hoàn cảnh.
- Tuổi thọ cao.
- An toàn và ít hỏng hóc trong quá trình sử dụng.
Việc nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới phải phù hợp với xu thế phát triển
của khoa học kỹ thuật và với lối sống hiện đại. Nhng việc nghiên cứu chế tạo sản
phẩm mới này là một công việc hết sức khó khăn và rất tốn kém nên doanh
nghiệp cần cố gắng bằng các cách, có thể đa thêm vào sản phẩm hiện có những
tính năng sử dụng mới độc đáo, tạo ra những đặc điểm riêng hoặc ít nhất phải có
sự thay đổi kiểu dáng, màu sắc, cách trang trí... để phần nào đáp ứng đợc sự thay
đổi về nhu cầu và thị hiếu của ngời tiêu dùng.
2.4.2. Giá cả của sản phẩm.
Sự thành công nhiều hay ít của doanh nghiệp phụ thuộc vào chính sách định
mức giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Giá cả đợc hình thành của ngời mua và
ngời bán trên thị trờng, nó quyết định tới hành vi của khách hàng mua hay không
mua sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trờng luôn tồn tại sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp với nhau, khách hàng có quyền lựa chọn và mua những gì mà họ
cho là tốt nhất. Cùng một loại sản phẩm với chất lợng tơng tự nhau, chắc chắn họ
6


sẽ chọn mức giá thấp hơn khi đó lợng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ
tăng lên.

Giá cả của sản phẩm thờng thay đổi theo sở thích của ngời tiêu dùng, theo
số lợng hàng hoá đợc cung ứng ra thị trờng, nó ít liên quan đến giá trị cố hữu của
sản phẩm nên sản phẩm không bao giờ tự đại diện cho giá cả của nó. Điều quyết
định tới giá cả của sản phẩm không phải chỉ ở giá trị của sản phẩm, càng không
phải vốn đầu t mà nó cơ bản đợc quyết định bởi mức độ đáp ứng nhu cầu, sở
thích của ngời tiêu dùng và số lợng hàng hoá đợc doanh nghiệp sản xuất. Có thể
nói rằng, giá cả cũng là một vũ khí cạnh tranh thông qua việc định giá của sản
phẩm.
Việc định giá sao cho doanh nghiệp vừa đảm bảo tối đa hoá đợc lợi nhuận,
vừa giành đợc tỷ phần thị trờng cao vừa giành đợc lợi thế trong cạnh tranh hoặc
tránh khỏi cạnh tranh là công việc hết sức khó khăn phức tạp, đòi hỏi doanh
nghiệp phải khôn khéo, linh hoạt và mền dẻo trong chính sách định giá sản phẩm
của mình.
Thông thờng các doanh nghiệp định giá sản phẩm theo công thức sau:
Giá bán dự kiến = Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm + lãi dự kiến
Tổng chi phí cố định
Chi phí sản xuất
Chi phí
=
+
đơn vị sản phẩm
biến đổi
Số đơn vị sản phẩm
2.4.3. Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Mục đích của doanh nghiệp suy cho cùng là bán đợc sản phẩm ngày càng
nhiều và lợi nhuận thu về ngày càng lớn. Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm là
tập hợp các biện pháp nhằm tăng cờng khả năng tiêu thụ, mở rộng thị trờng qua
đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Công tác tổ chức các hoạt động tiêu thụ sản phẩm gồm nội dung cơ bản:
- Lựa chọn các kênh phân phối hợp lý.

- Đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, quảng cáo yểm trợ bán hàng.
Việc xây dựng cho mình các kênh phân phối hay mạng lới tiêu thụ chúng ta
phải căn cứ vào các đặc điểm tính chất của sản phẩm, của thị trờng để sao cho
khả năng tiêu thụ là mạnh nhất đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh nhất với chi
phí thấp nhất.
2.4.4. Dịch vụ sau bán hàng.
Để nâng cao uy tín và trách nhiệm của mình đối với ngời tiêu dùng về sản
phẩm của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt dịch vụ sau bán
hàng.
Hoạt động dịch vụ sau bán hàng gồm có: Hớng dẫn cách sử dụng sản phẩm,
cách lắp đặt sửa chữa và bảo hành, các dịch vụ thay thế. Dịch vụ sau bán hàng có tác
dụng mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là:
- Gây đợc uy tín cho sản phẩm.
7


- Duy trì và mở rộng thị trờng.
- Bán thêm các thiết bị thay thế làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp
2.5. Các yếu tố tác động tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể đợc
phân loại theo nhiều cách. Theo UNCTAD (Hội nghị Liện Hợp quốc về thơng
mại và phát triển), thì các yếu tố đó có thể là: công nghệ, nguồn nhân lực, vốn,
chính sách thơng mại, đối thủ cạnh tranh mới. Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF)
lại đa ra các yếu tố sau đây có tác động tới khả năng cạnh tranh: sự mở cửa nền
kinh tế, vai trò của Nhà nớc, khả năng tài chính, cơ sở hạ tầng, công nghệ, quản
lý, lao động, thể chế.
Porter M. đề xuất một cách khác để nói về các yếu tố ảnh hởng đến khả năng
cạnh tranh đó là: các điều kiện về yếu tố đầu vào, các điều kiện về cầu, các ngành
liên quan và các ngành hỗ trợ, chiến lợc, cấu trúc và mức độ cạnh tranh. Ngoài các
yếu tố nói trên, thời cơ và đặc biệt, vai trò của Nhà nớc đợc xem nh những điều kiện

tổng hợp thúc đẩy hoặc hạn chế tác động của các yếu tố đã nêu.
2.5.1.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.
Để phân tích và đánh giá các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp nh một tập hợp cần thiết nhằm thiết kế, sản xuất, phân phối, tiêu
thụ và trợ giúp các sản phẩm của nó. Mỗi hoạt động này đều tạo ra những giá trị
bổ sung cho sản phẩm hoặc dịch vụ đồng thời mỗi hoạt động cũng là nguồn gốc
tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong quá trình sản xuất ra sản phẩm và cung cấp sản phẩm đó ra thị trờng,
các hoạt động này đợc chia thành 2 nhóm: nhóm các hoạt động chính liên quan
đến việc trực tiếp tạo ra sản phẩm và nhóm các hoạt động hỗ trợ.
a. Nhóm các hoạt động chính:
- Hoạt động hậu cần bên trong doanh nghiệp: là các hoạt động tiếp nhận,
bảo quản và quản lý các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất. ở đây
yếu tố quan trọng nhất ảnh hởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là:
hệ thống kiểm soát dự trữ và tồn kho, hiệu quả của các hoạt động lu kho...
- Hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp: là hoạt động tổ chức quá trình

sản xuất, làm biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Các yếu tố
ảnh hởng tới khả năng cạnh tranh đó là: Năng suất thiết bị so với đối thủ cạnh
tranh; Khả năng sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp; Hiệu quả và hiệu lực của
hệ thống kiểm soát sản phẩm nhằm hoàn thiện chất lợng và chi phí; Hiệu quả
của việc bố trí sắp xếp dây chuyền sản xuất và công việc.
Những yếu tố này cho phép chúng ta thấy đợc khả năng nâng cao chất lợng sản
phẩm, tính hiệu quả, năng suất lao động và khả năng đáp ứng thị trờng.
- Hoạt động hậu cần bên ngoài: Đối với các doanh nghiệp sản xuất, sản
phẩm sản xuất ra cần phải đợc tổ chức phân phối đến tay ngời tiêu dùng sao cho
có hiệu quả nhất. Điều này có nghĩa là với chi phí thấp nhất, thuận tiên nhất và
8



đáp ứng nhanh nhất cho khách hàng. Những hoạt động này bao gồm việc bảo
quản hàng tồn kho, các hoạt động phân phối, vận chuyển và một số hoạt động
chế biến khác. Khả năng và đặc tính của các hoạt động này phản ánh tính hiệu
quả, tính cạnh tranh nhờ tiết kiệm các loại chi phí ngoài sản xuất và mức độ thoả
mãn khách hàng cao hơn.
- Hoạt động Marketing và bán hàng: Hoạt động Marketing và bán hàng của
doanh nghiệp là những hoạt động nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, qua đó
đánh giá đợc khả năng riêng biệt của mình, đánh giá đợc mức độ thích ứng của sản
phẩm với nhu cầu thị trờng và vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng đó.
- Các hoạt động dịch vụ khách hàng: Những năm gần đây tầm quan trọng
của các hoạt động dịch vụ khách hàng ngày một tăng lên. Dịch vụ trở thành một
trong các hoạt động trong chuỗi giá trị, nó đóng góp một phần không nhỏ vào lợi
nhuận của doanh nghiệp và là một trong các nhân tố cơ bản tạo nên khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Những hoạt động nh lắp đặt, sửa chữa sản phẩm,
cung cấp phụ tùng thay thế, hớng dẫn và sử dụng những sản phẩm, đặc biệt đối
với mặt hàng ô tô, nếu doanh nghiệp quan tâm và thực hiện tốt chắc chắn sẽ đem
lại nguồn thu nhập, uy tín lớn cho doanh nghiệp.
Việc phân tích các hoạt động dịch vụ là một yêu cầu cần thiết để phất hiện
thế mạnh và hạn chế cuả doanh nghiệp, thông qua đó doanh nghiệp có thể nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng.
* Các hoạt động hỗ trợ bên trong
- Nguồn nhân lực: Con ngời là nhân tố quan trọng nhất trong mọi hoạt động
sản xuất kinh doanh. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực là một trong những
nội dung cơ bản hình thành môi trờng bên trong doanh nghiệp. Hoạt động này
gồm có việc tuyển chọn, đào tạo và phát triển, sử dụng, đánh giá và trả công cho
ngời lao động. Hoàn thiện kỹ năng, trình độ chuyên môn cho ngời lao động và
đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt giữa ngời lao động với nhau và với bộ phận
quản lý là điều kiện sống còn trong việc tạo ra giá trị, tăng năng suất lao động,
giảm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ: Tình trạng, trình độ máy móc thiết bị công nghệ hiện

có của doanh nghiệp sẽ ảnh hởng rất lớn tới khả năng cạnh tranh. Nó tác động
trực tiếp đến chất lợng sản phẩm, đến năng lực sản xuất và giá bán sản phẩm của
doanh nghiệp. Do vậy, nếu một doanh nghiệp có công nghệ máy móc hiện đại thì
sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra có chất lợng cao, giá thành hạ và nh vậy khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ đợc nâng cao.
- Hoạt động mua và cung ứng đầu vào: gồm các yếu tố đầu vào dùng trong
quá trình sản xuất nh: nguyên liệu thô, thiết bị máy móc chuyên dùng... đây là
hoạt động rất quan trọng bởi nó liên quan đến những hoạt động chính và chiếm
chi phí khá lớn. Sử dụng tiết kiệm chi phí trong hoạt động này sẽ nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một trong những biện pháp hữu hiệu và tiết
kiệm nhất là hệ thống JIT(Just In Time- đúng thời điểm) đang đợc sử dụng rộng
rãi trong các doanh nghiệp Mỹ, Nhật và Châu Âu hiện nay. Các yếu tố mà doanh
9


nghiệp cần quan tâm đó là: mối quan hệ với nhà cung ứng, định mức sử dụng
nguyên vật liệu, chất lợng thời gian và chi phí mua nguyên vật liệu.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Khả năng hoạt động và tình hình tài
chính của doanh nghiệp ảnh hởng rất lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có đủ tiềm lực về tài chính sẽ có khả năng đầu t vốn
cho việc mua sắm trang thiết bị, công nghệ mới hay chi phí cho việc bổ sung và
sửa chữa cho máy móc hiện có.... nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm, giảm chi
phí vốn từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng. Các yếu
tố ảnh hởng đến khả năng tài chính của doanh nghiệp nh chi phí quản lý, khả
năng tăng vốn, mức độ đảm bảo vốn cho hoạt động và dự trữ...
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Để một doanh nghiệp ngày càng có khả

năng cạnh tranh cao trên thị trờng đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình
một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ nhng vẫn đảm bảo thực hiện đợc các
công việc với hiệu quả cao. Khi bộ máy quản lý hoạt động tốt và hiệu quả nó sẽ

tác động không chỉ đến các hoạt động khác trong doanh nghiệp mà ngay cả việc
giảm chi phí quản lý không cần thiết. Do đó khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp sẽ đựơc tăng lên.
2.5.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
* Môi trờng nền kinh tế quốc dân
- Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng nhất và
quyết định nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là:
+ Tốc độ tăng trởng: Tốc độ tăng trởng cao và ổn định sẽ tạo ra sức hấp dẫn
đối với các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trờng. Bởi khi kinh tế tăng trởng
luôn gắn liền với tăng thu nhập của dân c, từ đó tăng khả năng thanh toán của
khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp và làm môi trờng kinh doanh
thuận lợi thì xu hớng cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Khi kinh tế tăng trởng,
các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, có khả năng tích tụ và tập trung vốn lớn và
làm cho nhu cầu đầu t tăng lên đồng thời khả năng cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp cũng tăng lên.
+ Tỷ giá hối đoái: ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi tỷ
giá hối đoái giảm thì khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ tăng lên trên thị
trờng trong nớc và nớc ngoài vì, khi đó giá bán của doanh nghiệp sẽ thấp hơn đối
thủ cạnh tranh kinh doanh hàng hoá do nớc khác sản xuất. Khi tỷ giá hối đoái tăng
làm cho giá bán hàng hoá (tính bằng đồng ngoại tệ) sẽ cao hơn đối thủ cạnh tranh
và sẽ khuyến khích nhập khẩu. Do đó, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ
giảm ngay tại thị trờng trong nớc cũng nh ở nớc ngoài.
+ Lãi suất ngân hàng: cũng ảnh hởng mạnh tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Bởi khi các doanh nghiệp vay vốn ngân hàng, nếu lãi suất cao sẽ
làm cho giá thành sản xuất tăng lên từ đó đẩy giá bán lên và sức cạnh tranh của
doanh nghiệp sẽ giảm, nhất là so với các đối thủ có tiềm lực về vốn.

10



- Nhân tố chính trị, luật pháp: Chính trị và luật pháp có vai trò nền tảng để
hình thành các yếu tố khác trong môi trờng kinh doanh. Chính trị ổn định, luật
pháp đồng bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp khi tham gia cạnh
tranh và cạnh tranh có hiệu quả.
- Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Nhân tố này ngày càng có vai trò quan trọng

trong hơn và quyết định đến chất lợng và giá cả. Đó là hai nhân tố cơ bản nhất
tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng.
- Nhân tố văn hoá - xã hội: Đây là các nhân tố biến đổi chậm nhng nó cũng
tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các phong tục, tập
quán, lối sống, thói quen tiêu dùng...có ảnh hởng sâu sắc tới cơ cấu nhu cầu của
thị trờng và ảnh hởng đến các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp khi tham
gia vào các thị trờng.
* Môi trờng ngành:
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khả năng sinh lời của doanh nghiệp
và bản chất của hoạt động cạnh tranh chịu ảnh hởng trực tiếp của sự phát triển
trong môi trờng ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.
M.Porter đã nêu ra 5 lực lợng cạnh tranh trên thị trờng, đó là: các đối thủ
cạnh tranh hiện có, những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, các nhà cung ứng, những
khách hàng, và các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.
Mô hình: 5 lực lợng cạnh tranh của Micheal Porter
Đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng

Nhà cung cấp
(ngời bán)

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành


Khách hàng
(ngời mua)

Các sản phẩm
thay thế

Các lực lợng nêu trên thờng xuyên tạo ra sức ép đối với doanh nghiệp trong
việc nâng cao sức cạnh tranh. Lực lợng này bao gồm các nhà cung ứng cạnh
tranh với nhau để cung ứng các điều kiện đầu vào cho doanh nghiệp, các khách
hàng cuối cùng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và các nhà cạnh
tranh trong nớc, là những ngời sản xuất, cung cấp hàng hoá, dịch vụ có cùng
công nghệ, kỹ năng, với những sản phẩm tơng đồng, đòi hỏi doanh nghiệp phải
vơn lên để tạo ra đợc sự khác biệt, giành lợi thế cạnh tranh.
Nh vậy, trong một ngành kinh doanh luôn có những đe dọa buộc doanh
nghiệp phải nghiên cứu phân tích nhằm đa ra những chiến lợc cho mình để đối
11


phã víi c¸c thÕ lùc trªn nh»m n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña m×nh trong nÒn
kinh tÕ thÞ trêng.

12


Chơng 2
Thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh
và khả năng cạnh tranh của VMC
I. Quá trình hình thành và phát triển của VMC.
1. Sự hình thành và phát triển của VMC
Những năm đầu của thập kỷ 90, khi mà nền kinh tế Việt Nam đã có những

khởi sắc do kết quả của quá trình đổi mới đem lại (với tốc độ tăng GDP hàng
năm trên dới 7%) thì các nhà đầu t nớc ngoài nhìn nhận đây là một thị trờng đầy
tiềm năng cho ngành công nghiệp ô tô phát triển. Vì thế chỉ trong một thời gian
ngắn đã có rất nhiều hãng ô tô nổi tiếng thế giới có mặt tại Việt Nam dới các
hình thức liên doanh hoặc đầu t 100% vốn nớc ngoài trong đó có Liên doanh sản
xuất ô tô Hoà Bình.
Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình (Vietnam Motors Corporation VMC) đợc thành lập tại Việt Nam theo giấy phép đầu t số 228/GP ngày
19/08/1991 do Bộ Kế hoạch và Đầu t cấp. Xí nghiệp là liên doanh giữa Nhà máy ô
tô Hoà Bình (thuộc liên hiệp các xí nghiệp cơ khí, Bộ Giao thông vận tải); Công ty
XNK và t vấn hợp tác đầu t (thuộc Tổng Công ty XNK sản xuất và cung ứng vật t,
Bộ Giao thông vận tải); Tập đoàn Ôtô Columbian, Philipine - Công ty chuyên lắp
ráp ô tô của các hãng Mazda, Nissan, Kia, Rower, BMW); và Imex Pan Pacific
Co. Ltd, Philipin - Công ty thơng mại về máy móc thiết bị và dịch vụ khách sạn.
Liên doanh có số vốn đăng ký là 33.150.000 USD, trong đó vốn cố định là
9.593.000 USD, vốn lu động 23.557.000 USD. Tỷ lệ góp vốn của bên nớc ngoài là
70%, bên Việt Nam 30% (chủ yếu là nhà xởng, kho tàng, cơ sở hạ tầng sẵn có và
tiền thuê đất). Liên doanh có trụ sở đóng tại km 9+ 500 đờng Nguyễn Trải, Thanh
Xuân, Hà Nội. Thời gian hoạt động liên doanh là 30 năm.
Hoạt động chính của VMC là lắp ráp và sản xuất các loại xe ô tô để tiêu thụ
trong nớc, xuất khẩu và cung cấp các dịch vụ có liên quan. Công ty chính thức đi
vào hoạt động từ đầu năm 1992.
Sau một thời gian hoạt động, Công ty Trancimex của phía Việt Nam và
Imex Pan Pacific Co. Ltd của phía nớc ngoài đã rút khỏi liên doanh, thay vào đó
là Công ty Nichimen Coperation, Nhật Bản (Có 15% vốn góp).
Sau 1 năm kể từ ngày đợc cấp giấy phép, VMC đã cho ra thị trờng những
sản phẩm đầu tiên đợc lắp ráp dới dạng CKD1 (lắp ráp và sơn), đến năm 1994
VMC lắp đặt xong dây chuyền lắp ráp dạng CKD2 (lắp ráp, hàn, sơn), đa công
suất lắp ráp lên tới 20.000 xe/năm. Trong những năm đầu đi vào hoạt động,
VMC có rất nhiều thuận lợi và đã làm ăn có lãi, tốc độ tăng trởng cao và ổn định,
có đợc điều này là do thời điểm bây giờ nhu cầu về xe ô tô tăng cao và cha có

các đối thủ cạnh tranh. Đến năm 1997 VMC đã đầu t dây chuyền sơn tĩnh điện
của CHLB Đức từ tiền lãi để lại, do vậy vốn đầu t của VMC đã tăng từ

13


33.150.000 USD lên 58.000.000 USD theo giấy phép đầu t điều chỉnh của xí
nghiệp số 228/GPDC2 ngày 11/8/1997 do Bộ Kế hoạch và Đầu t cấp.
2. Cơ cấu tổ chức của VMC
Cơ cấu tổ chức của VMC đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Chi nhánh
Hà Nội

Bộ phận
NPSD

Chi nhánh
TPHCM

P.Tổng giám đốc

Bộ phận
Marketing

Trung tâm
Nguyễn Trãi

Bộ phận

tài chính

Bộ phận
hành chính

Trung tâm
Minh Khai

Bộ phận
Vật t

Bộ phận
sản xuất

Trung tâm
Cộng Hoà

Bộ phận
kỹ thuật

Trung tâm
Nguyễn
Biểu

NPSD: National Product Service Department Phòng Phụ tùng toàn Quốc
Là một công ty liên doanh với nớc ngoài nên cơ cấu tổ chức quản lý của
VMC có sự giám sát, điều hành của cả hai bên. Đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng
quản trị, ngời Philipin và Phó chủ tịch Hội đồng quản trị, ngời Việt Nam. Chủ
tịch Hội đồng quản trị là đại diện pháp nhân của Xí nghiệp, chịu trách nhiệm trớc pháp luật về quản lý và điều hành tất cả các mặt hoạt động của Xí nghiệp,
Chủ tịch Hội đồng quản trị có quyền điều hành cao nhất và là ngời góp vốn

nhiều nhất (55%). Phó chủ tịch Hội đồng quản trị là ngời giúp cho Hội đồng
quản trị mọi công việc.
Sau Hội đồng quản trị là Tổng giám đốc (Kiêm phó chủ tịch Hội đồng quản
trị) trực tiếp điều hành một số bộ phận nh: Bộ phận phụ tùng toàn quốc, Bộ phận
marketing, Bộ phận tài chính, Bộ phận hành chính. Đồng thời là ngời trực tiếp
điều hành hai trung tâm tại Hà nội và chi nhánh tại TPHCM. Là ngời có quyền
cao nhất đối với mọi hoạt động của Công ty và cũng phải chịu trách nhiệm trớc
pháp luật về quản lý và chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị.
Phó Tổng giám đốc trực tiếp điều hành khối sản xuất (bao gồm bộ phận sản
xuất, bộ phận kỹ thuật, bộ phận vật t) và thay mặt Tổng giám đốc điều hành mọi
công việc khi Tổng giám đốc đi vắng.
Ghi chú:

14

BP
Bảo
BMW
dỡng


Các giám đốc bộ phận chức năng chịu trách nhiệm quản lý, chỉ đạo các
công việc chuyên môn do mình phụ trách đồng thời tham mu cho Tổng giám
đốc, Phó Tổng giám đốc những vấn đề có liên quan đến lĩnh vực mình phụ trách.
Các bộ phận chức năng trong Công ty vừa hoạt động độc lập vừa có sự hỗ trợ,
phối hợp nhịp nhàng với nhau. Đa số các vị trí lãnh đạo của các bộ phận này đều
do ngời Việt Nam đảm nhiệm, đây là một đặc điểm riêng của VMC và đã chứng
tỏ vai trò, năng lực quản lý và vị trí lãnh đạo của ngời Việt Nam trong Liên
doanh VMC.
+ Bộ phận Sản xuất: Giám đốc là ngời nớc ngoài. Bộ phận này có nhiệm vụ

đề ra tiến độ và thực hiện việc sản xuất: hàn vỏ, sơn thân xe, lắp ráp tổng thành,
chi tiết, hoàn thiện... trên từng dây chuyền sản xuất theo kế hoạch.
+ Bộ phận Kỹ thuật: Gồm các phòng cơ điện, nghiên cứu phát triển, phòng
dụng cụ, thiết bị... Có nhiệm vụ nghiên cứu phát triển quy trình sản xuất, áp
dụng công nghệ mới, xây dựng các định mức sản xuất, vật t nguyên vật liệu, bảo
dỡng thiết bị, thiết kế thùng xe, đồ gá cho các xe đặc chủng, thiết kế xây dựng
nhà xởng, các trung tâm bán hàng...
+ Bộ phận vật t: Giám đốc là ngời Việt Nam, bộ phận này có 3 phòng:
Phòng xuất nhập khẩu: đặt hàng vật t nớc ngoài, vật t cho sản xuất, tổ chức
hoạt động xuất nhập khẩu.
Phòng vật t nội địa: Khai thác các nguồn hàng trong nớc phục vụ sản xuất và
các nhu cầu mua sắm các trang thiết bị, tài sản cố định cho văn phòng làm việc và
cho các yêu cầu khác nh sửa chữa nhà xởng, bảo dỡng máy móc thiết bị...
Kho vật t: Tiếp nhận, chọn lọc phân loại và bảo quản vật t, phụ tùng phục
vụ cho sản xuất và các hoạt động khác.
+ Bộ phận Hành chính Tổ chức: Giám đốc là ngời Việt Nam. Bộ phận này
chịu trách nhiệm về các vấn đề có liên quan tới tuyển dụng lao động, đào tạo,
bảo hộ lao động, vệ sinh môi trờng, đảm bảo trật tự an ninh chung trong toàn
Liên doanh, thực hiện việc kê khai làm các thủ tục về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế, soạn thảo hợp đồng lao động, lơng thởng, hớng dẫn việc thực hiện nội qui,
qui chế của Liên doanh và của Nhà nớc.
+ Bộ phận Tài chính: Giám đốc là ngời nớc ngoài. Tiến hành các hoạt động
liên quan đến tài chính, kế toán; thực hiện công tác hạch toán tài chính, lỗ lãi,
các khoản chi phí, các chế độ tiền thởng, lập báo cáo tài chính và báo cáo kết
quả sản xuất kinh doanh, quản lý việc sử dụng các quĩ của Liên doanh, tiến hành
các thủ tục về vay vốn, trả nợ, nộp ngân sách...
+ Bộ phận Marketing: Giám đốc là ngời Việt Nam, bộ phận marketing có hai
phòng: Phòng bán hàng: có chức năng tổ chức mọi hoạt động giao dịch liên quan tới
công tác bán hàng nh: xây dựng các mối quan hệ với khách hàng, thông tin..., Phòng
quảng cáo: có nhiệm vụ quảng cáo, giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.

+ Bộ phận Phụ tùng toàn quốc: Chịu trách nhiệm về bảo hành, bảo dỡng,
cung cấp các phụ tùng cho các loại xe.
+ Chi nhánh VMC tại TP. HCM: do Giám đốc chi nhánh ngời Việt Nam
phụ trách và báo cáo trực tiếp tới Tổng giám đốc.

15


+ Các Trung tâm bán hàng của chịu sự quản lý của các ông/bà Giám đốc
Trung tâm và báo cáo trực tiếp tới Tổng giám đốc
Trung tâm ô tô VMC - Km 9+500 đờng Nguyễn Trãi
Trung tâm ô tô BMW - 201 Minh Khai, Hà Nội
Trung tâm Cộng Hoà - 22 đờng Cộng Hoà, quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh.
Trung tâm Nguyễn Biểu - 134 Nguyễn Biểu, quận 5, TP. HCM
Dới Giám đốc bộ phận có các trởng phòng phụ trách các phần việc cụ thể.
Tiếp sau đó là các trợ lý và các nhân viên văn phòng. Cuối cùng là các công nhân
trực tiếp sản xuất.
3. Sản phẩm của VMC.
VMC có 4 dây chuyền sản xuất rất linh hoạt do đó sản phẩm của Liên
doanh cũng rất đa dạng từ xe 4-5 chỗ ngồi cho tới xe mini-buýt, xe tải nhẹ một
cầu, hai cầu, xe vừa chở ngời vừa chở hàng cabin đơn, cabin kép. VMC nhập linh
kiện lắp ráp từ các nhà sản xuất chính gốc của các hãng Mazda, (nhật Bản), Kia
(Hàn Quốc) và BMW (Đức) ở dạng tổng thành CKD1 và CKD2 và đa vào lắp ráp
với lớp sơn tĩnh điện đợc sơn tại VMC. Danh mục sản phẩm của VMC hiện nay
bao gồm:
TT

Loại xe

1


Mazda 323 STD
và DLX

2

Mazda
323
Familia GLXi và
323 Familia Gli

Nhà chế tạo

Đặc điểm

Mazda Motos
Corporation
(Nhật Bản)
Mazda Motos
Corporation
(Nhật Bản)
Mazda Motos
Corporation
(Nhật Bản)
Mazda Motos
Corporation
(Nhật Bản)
Mazda Motos
Corporation
(Nhật Bản)

KIA MOTORS
(Hàn Quốc)

Xe du lịch 5 chỗ ngồi, một cầu, bốn
cửa, xy lanh: 1600 cm3

Xe tải nhẹ 1,5 tấn, động cơ diesel,
dung tích 2.400 cm3 2 loại xe 1 cầu
và xe 2 cầu, 3 chỗ ngồi - 2 cửa.
Xe gia đình - động cơ xăng, 1 cầu 4
cửa, 5 chỗ ngồi, dung tích 1.100 cm3

3

Mazda new 626

4

Mazda Premacy 7
chỗ ngồi

5

Mazda E.Bus 1215 chỗ ngồi

6

Kia Pride GTX

7


Kia Ceres

KIA MOTORS
(Hàn Quốc)

8

Xe Kia Pride
CD-5

KIA MOTORS
(Hàn Quốc)

16

Xe du lịch 5 chỗ ngồi, 1 cầu 4 cửa,
động cơ xăng, xy lanh 1600 cm3.
Xe du lịch 5 chỗ ngồi, 1 cầu 4 cửa,
động cơ xăng, xy lanh 2000 cm3.
Xe du lịch - 7 chỗ, 5 cửa, dung tích
xy lanh 1.800 cm3
Xe mini buýt 12 - 15 chỗ, 5 cửa (2
cửa trợt hai bên), dung tích xy lanh
2.000 cm3
Xe du lịch - động cơ xăng, 1 cầu 4
cửa, 5 chỗ ngồi, dung tích 1.300 cm3


9


Kia Pregio

KIA MOTORS
(Hàn Quốc)

Xe mini buýt 16 chỗ, 4 cửa, dung tích
xy lanh 3.000 cm3

10

BMW 320i

BMW (Đức)

Xe du lịch, 1 cầu 4 cửa - 5 chỗ ngồi,
dung tích xy lanh 2.000 cm3

11

BMW 323i

BMW (Đức)

12

BMW 528i

BMW (Đức)


Xe du lịch, 1 cầu 4 cửa - 5 chỗ ngồi,
dung tích xy lanh 2.500 cm3
Xe du lịch, 1 cầu 4 cửa - 5 chỗ ngồi,
dung tích xy lanh 2.800 cm3

Qua biểu trên ta thấy rằng, VMC chủ yếu lắp ráp các loại xe du lịch, phù hợp
với khả năng tiêu dùng của Việt Nam, thích ứng với cơ sở hạ tầng của ta. Chính
sách sản phẩm của VMC là đa dạng hoá sản phẩm, thích ứng với các loại nhu cầu
khác nhau của khách hàng. Mục tiêu của VMC là mỗi năm cho ra thị trờng ít nhất
một sản phẩm mới, tháng 8 năm 2002 VMC đã tung ra thị trờng xe Mazda Premacy
7 chỗ với nhiều tính năng u việt nh tiết kiệm nhiên liệu, chỗ ngồi đợc thiết kế linh
hoạt, hai ghế sau có thể gập để làm khoang bỏ hành lý rất thuận lợi.
4. Thị trờng tiêu thụ sản phẩm và đối tợng khách hàng của VMC.
- Thị trờng tiêu thụ: Không chỉ riêng VMC mà hầu hết 11 liên doanh sản
xuất và lắp ráp ôtô hiện nay ở Việt Nam đều tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị
trờng nội địa, cha có một liên doanh nào đa đợc sản phẩm của mình ra nớc ngoài
bởi giá bán cao nên không thể cạnh tranh đợc. Vì thế các liên doanh chỉ tập
trung vào khai thác triệt để thị trờng nội địa làm cho thị trờng ôtô Việt Nam vốn
đã nhỏ hẹp lại càng chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ hơn.
- Đối tợng khách hàng: Trớc đây khách hàng chủ yếu tiêu dùng sản phẩm
của VMC là cơ quan chính phủ và các doanh nghiệp Nhà nớc. Tuy nhiên những
năm gần đây tỷ lệ này đã có sự thay đổi, khách hàng là các cá nhân và các doanh
nghiệp (doanh nghiệp Nhà nớc và doanh nghiệp t nhân) đang dần tăng lên chiếm
một lợng lớn sản phẩm tiêu thụ của VMC.
Bảng 4: Số lợng bán xe theo đối tợng khách hàng năm 2000-2001
Số xe bán
Tỷ lệ
Số xe bán
Tỷ lệ
TT

Loại khách hàng
2000 (chiếc) (%)
2001 (chiếc) (%)
1 Chính phủ
50
4,02
70
3,87
2 Doanh nghiệp nhà nớc
429
34,57
635
35,24
3 Cá nhân
72
46,05
796
44,09
4 Công ty cổ phần
6
0,48
16
0,86
5 Công ty liên doanh
44
3,54
78
4,32
6 Doanh nghiệp t nhân
124

9,98
180
9,97
7 Văn phòng đại diện
1
0,08
3
0,16
8 Tổ chức nớc ngoài
16
1,28
27
1,49
Tổng số
1242
100
1805
100
Nguồn: Số liệu phòng kinh doanh VMC

17


Qua bảng trên cho thấy phần lớn khách hàng của VMC là t nhân và các
doanh nghiệp Nhà nớc vì vậy VMC cần tập trung nhiều hơn vào khai thác triệt
để đối tợng khách hàng này, đồng thời đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các loại
khách hàng khác.
5. Chi phí sản xuất.
Một trong những nguyên nhân hạn chế hiện nay của VMC cũng nh các liên
doanh sản xuất và lắp ráp ô tô khác là chi phí sản xuất cao hơn nhiều so với các

nớc trong khu vực và thế giới (1,5 - 2 lần) vì thế sức cạnh tranh kém, nếu nh
không có sự bảo hộ của Nhà nớc thì các Công ty sản xuất và lắp ráp ô tô của Việt
Nam khó mà tồn tại đợc. Nguyên nhân là do qui mô thị trờng nhỏ, các liên
doanh đã đầu t hàng chục triệu đô la vào các dây chuyền lắp ráp nhng công suất
sử dụng chỉ đạt khoảng 13% công suất thiết kế, hơn thế nữa các loại chi phí khác
nh chi phí điện, nớc, điện thoại, quảng cáo... ở Việt Nam hiện nay còn khá cao,
nhng đối với một doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài thì càng cao hơn vì thế
chi phí sản xuất vẫn còn cao là một điều dễ hiểu.
6. Lợi nhuận.
Chỉ mới sử dụng hết 13% công suất thiết kế nhng các liên doanh sản xuất
và lắp ráp ô tô ở Việt Nam đã làm ăn có lãi, trong đó có VMC. Điều này cho
thấy nếu khai thác tốt hơn thị trờng, khai thác tốt hơn công suất thiết kế và năng
lực của mình thì sẽ đem lại lợi nhuận nhiều hơn.
Bảng 5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VMC 1992-2001
Năm
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001

Doanh thu
82.000.000
109.500.000
243.600.000

552.505.972
596.142.852
401.071.350
289.502.203
330.385.982
495.026.781
463.827.409

Chi phí
73.790.000
112.820.000
242.643.000
485.124.228
565.620.508
413.238.063
340.890.032
362.599.244
438.793.861
393.225.976

Đơn vị tính: 1000 đ
Tỷ lệ
Lợi nhuận
LN/DT (%)
+8.210.000
0,1000
-3.320.000
-0,0303
+957.000
0,0039

+67.381.744
0,1219
+30.522.344
0,0511
-12.166.713
-0,0303
-51.387.829
-0,1775
-32.213.262
-0,0975
+56.232.920
0,1135
+70.601.433
0,1522

Nguồn: Số liệu phòng kế toán VMC
Qua bảng trên cho thấy kết quả hoạt động của VMC phụ thuộc rất nhiều bởi
yếu tố thị trờng. Trong những năm đầu mới đi vào hoạt động do yếu tố thị trờng
thuận lợi (do VMC là một trong những liên doanh đầu tiên đợc cấp giấy phép
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp ô tô nên VMC nắm giữ hầu nh toàn
bộ thị trờng ô tô Việt Nam, có thời điểm liên doanh không có đủ xe để bán) nên
18


liên doanh đã làm ăn có lãi. Đến năm 1997 do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng
tài chính tiền tệ châu á, nền kinh tế có nhiều khó khăn nên thị trờng ô tô bị thu
hẹp, hơn nữa thời điểm này cũng đã xuất hiện thêm nhiều liên doanh khác cũng
sản xuất và lắp ráp ô tô nên cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt, kết quả là liên
doanh bị lỗ mấy năm liền.
Bớc sang năm 2000, 2001 cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu á cũng

đã qua đi, nền kinh tế dần đợc hồi phục và phát triển, hơn nữa do có luật doanh
nghiệp ra đời nên nhu cầu về ô tô cũng tăng cao, thị trờng tơng đối thuận lợi nên
VMC làm ăn có lãi.
II- Đánh giá khả năng cạnh tranh của VMC

1. Vốn kinh doanh.
Kể từ khi đợc thành lập đến nay, trong quá trình hoạt động, VMC luôn cố
gắng bảo toàn và phát triển vốn của mình. Tuy nhiên cũng cần phải nêu lên một
đặc điểm chính của VMC là một Công ty sản xuất và thơng mại nên vốn vay là
chủ yếu.
Bảng 1: Cơ cấu vốn của Liên doanh từ năm 1996 - 2001
Đơn vị tính: 1.000 VNĐ
Năm

Tổng nguồn
vốn

Vốn vay
Tổng số
Tỷ lệ (%)

Vốn chủ sở hữu
Tổng số
Tỷ lệ (%)

1996

528.649.392

370.914.768


70,1

157.734.624

29,9

1997

625.581.026

484.668.221

77,5

140.912.805

22,5

1998

595.884.899

467.447.802

78,4

128.437.097

21,6


1999

539.881.708

515.124.319

95,4

24.757.389

4,6

2000

403.821.221

366.941.865

90,8

36.879.356

9,2

2001

382.930.788

316.699.780


82,7

66.231.008

17,3

Nguồn: Phòng tài chính kế toán VMC

Qua bảng số liệu trên cho thấy cơ cấu vốn của VMC có sự thay đổi theo
từng thời điểm khác nhau theo nhu cầu sử dụng vốn. Tuy nhiên khi có nhu cầu
về vốn để đầu t hoặc sản xuất kinh doanh thì VMC có thể đi vay hoặc huy động
thêm từ các đối tác liên doanh bởi họ là những đối tác có nguồn lực tài chính dồi
dào, đây là một lợi thế lớn của VMC để cạnh tranh vì thế VMC có thể sử
dụng vốn một cách linh hoạt tuỳ theo từng thời điểm. Điều này rất có lợi cho
liên doanh về việc sử dụng có hiệu quả đồng vốn: Khi cần, có thể huy động ngay
đợc vốn; khi không cần, có thể giảm vốn đợc ngay, không bị tồn đọng.
2. Cơ sở vật chất kỹ thuật và máy móc thiết bị.

19


Kể từ khi thành lập, các đối tác của Liên doanh Việt Nam, Philipin và Nhật
Bản đã cộng tác chặt chẽ và có hiệu quả trong việc xây dựng tổ chức bộ máy, xây
dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, mua sắm và lắp đặt thiết bị. Đến nay, VMC đã có một
nhà máy lắp ráp với tổng diện tích gần 5 ha gồm 35.000 m 2 nhà xởng, có 4 dây
chuyền lắp nh dây chuyền hàn vỏ xe, dây chuyền sơn, dây chuyền lắp ráp xe (cùng
lúc có thể lắp ráp 4 loại sản phẩm ô tô khác nhau) và dây chuyền hoàn thiện với đủ
các hệ thống cung cấp điện nớc, khí nén với công suất 2.000 xe/tháng.
- Phân xởng hàn vỏ: Có nhiệm vụ làm những chi tiết đã dập sẵn thành

khung xe hoàn chỉnh với những xe ở dạng CKD 2.
- Phân xởng sơn: Từ những khung xe hoàn chỉnh ở dạng CKD1 nhập sẵn,
bộ phận này có trách nhiệm xử lý bề mặt sau đó sơn lót, sơn bóng theo gam màu
từ phòng kế hoạch gửi lên và phòng Marketing chuyển đến. Dây chuyền sơn ở Xí
nghiệp hiện nay là dây chuyền hiện đại, trị giá của dây chuyền này là 12 triệu
USD, đạt tiêu chuẩn quốc tế và đặc biệt là dây chuyền này còn đạt tiêu chuẩn
sơn các loại xe danh giá và đắt tiền nh BMW, Mazda...
- Phân xởng lắp ráp: Sau khi nhận khung xe đã sơn hoàn thiện với những
chi tiết nhập rồi nh: máy, điện, đèn, bánh xe... ở bộ phận này có nhiệm vụ lắp ráp
thành xe hoàn chỉnh, nói chung phần thiết bị ở phân xởng này vẫn còn thô sơ cha
đợc tự động hoá hoàn toàn.
- Phân xởng hoàn thiện: Sau khi xe đợc lắp ráp đầy đủ các bộ phận, phân xởng
hoàn thiện nhận chiếc xe đó từ phân xởng lắp ráp chuyển sang. ở phân xởng này có
nhiệm vụ hoàn thiện tất cả các công việc nh đấu đèn, cho dầu phanh, kiểm tra hệ
thống an toàn, các thông số kỹ thuật và sau đó giao cho bộ phận kiểm tra chất lợng.
Đặc biệt hơn là mỗi bộ phận trong dây chuyền đều do cán bộ KCS là ngời Việt nam
và ngời nớc ngoài cùng kiểm tra trớc khi xuất xởng.
Năm 1996 VMC đã tái đầu t 3 triệu USD trong tổng số hơn 5 triệu tiền lãi
của năm 1995 để lắp đặt hệ thống sơn tĩnh điện nhằm nâng cao chất lợng và
công nghệ sơn đối với các sản phẩm ô tô đợc sản xuất tại VMC.
Liên tục trong các năm 1996 và 1997, VMC đã xây dựng, khai trơng và đa
vào sử dụng các Trung tâm trng bày, bán và dịch vụ kỹ thuật vào bậc nhất cả nớc
cho các loại xe Kia, Mazda, BMW ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Hiện nay, VMC có tổng số 562 cán bộ công nhân viên, đợc cơ cấu nh sau:
Bảng 2: Cơ cấu lao động của VMC phân theo quốc tịch,
lĩnh vực và giới tính năm 2001
Tổng số (ngTỷ lệ
ời)
(%)

Tổng số CBCNV
562
- Ngời Việt Nam

548

20

97,5


Cơ cấu theo
quốc tịch
Cơ cấu theo
lĩnh vực
Cơ cấu theo
giới tính

- Ngời nớc ngoài
- Lao động trực tiếp
- Lao động gián tiếp
- Lao động nam
- Lao động nữ

14

2,5

280
282

422
140

49,8
50,2
75
25
Nguồn: Số liệu VMC

Qua bảng số liệu trên cho thấy tỷ lệ lao động gián tiếp của VMC chiếm tới
52%, sở dĩ có tỷ lệ lao động gián tiếp cao nh vậy là do đặc thù của liên doanh
chủ yếu là lắp ráp ô tô và hoạt động thơng mại. Trong hoạt động lắp ráp thì do
VMC có một dây chuyền công nghệ hiện đại, chủ yếu là dây chuyền tự động, sử
dụng ít nhân công trực tiếp sản xuất do vậy tỷ lệ lao động trực tiếp thấp mà VMC
chủ yếu sử dụng đội ngũ lao động gián tiếp làm công tác tiếp thị và bán hàng.

21


Bảng 3: Cơ cấu lao động của VMC phân theo độ tuổi
và trình độ năm 2001
Phân theo độ tuổi
Phân theo trình độ
Tổng số
Tỷ lệ
Tổng số
Độ tuổi
Trình độ học vấn
(ngời)
(%)

(ngời)
18-30
110
19,6
Tiến sĩ
1
31-40
253
45,1
Thạc sỹ
2
41-50
147
26,1
Đại học, cao đẳng
169
51-60
52
9,2
Trung cấp
20
Phổ thông trung học
370
Tổng cộng
562
100
562

Tỷ lệ
(%)

0,18
0,35
30,1
3,6
65,8
100

Nguồn: Số liệu VMC
Để đáp ứng với nhu cầu mới trong việc phát triển ngành công nghiệp ô tô
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nh hiện nay thì nguồn nhân lực đóng một vai
trò hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại đối với một
doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo bảng trên cho thấy tỷ lệ cán bộ nhân viên của VMC
có trình độ từ đại học cao đẳng trở lên chỉ chiếm một tỷ lệ khá khiêm tốn (30,4%)
trong khi đó tỷ lệ này ở các hãng sản xuất ô tô của Nhật là 100%. Vì vậy trong
thời gian tới VMC cần có chiến lợc phát triển nguồn nhân lực thông qua việc
tuyển dụng mới, đào tạo và đào tạo lại nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên để
đáp ứng với yêu cầu mới, nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
4. Chiến lợc cạnh tranh của VMC
Hiện nay VMC đang áp dụng chiến lợc đa dạng hoá với mức giá trung bình,
lấp đầy các khoảng trống thị trờng bằng việc cung cấp ra thị trờng các loại sản
phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng từ các loại ô tô có mức giá thấp nh Kia đến
các đến loại xe du lịch có mức giá vừa phải nh Mazda và các loại xe du lịch sang
trọng, nổi tiếng nh BMW...Cụ thể, năm 2001 VMC đã tiêu thụ đợc 1.044 xe Kia
các loại, 679 xe Mazda các loại và 82 xe BMW các loại.
Rõ ràng VMC đã rất có lý khi lựa chọn chiến lợc này vì trong điều kiện thị
trờng ô tô Việt Nam hiện đang rất nhỏ, áp dụng chiến lợc này sẽ khai thác đợc
chỗ trống thị trờng nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
III- Môi trờng ngành và vị thế cạnh tranh của VMC.
1. Khái quát chung về thị trờng ô tô hiện nay ở Việt Nam.
Thị trờng ô tô Việt Nam còn quá nhỏ trong sự cạnh tranh gay gắt giữa 11

nhà sản xuất và sẽ còn gay gắt thêm khi Việt Nam thực hiện việc giảm thuế nhập
khẩu theo các cam kết AFTA.
Năm 2001 tổng số xe tiêu thụ ở thị trờng Việt Nam là 61.156 chiếc, xe lắp
ráp trong nớc giá quá cao nên bán chậm. Năm 2001 là năm có lợng bán cao nhất
22


đợc 19.556 xe, vợt 40% so với năm 2000. 5 tháng đầu năm 2002, lợng xe tăng
15-20%. Theo dự đoán, trong năm nay lợng xe tại thị trờng Việt Nam của các
liên doanh sản xuất và lắp ráp ô tô sẽ đạt con số 25.000 chiếc. Mặc dù đã có sự
tăng lên đáng kể nhng so với các nớc xung quanh ta nh Indonesia, Thái Lan,
Malaysia... mỗi năm chỉ tăng 5-7% nhng họ tiêu thụ mỗi năm cả hàng trăm ngàn
xe nên dù 7% cũng là con số khá lớn. 19.556 xe - mới tiêu thụ hết 13% công
suất của 11 liên doanh và còn kém xa lợng xe nhập nguyên chiếc cùng năm
(49.600).
Nói chung thị trờng ô tô Việt Nam vẫn còn đang rất nhỏ nên giá cao (do ô
tô là một loại sản phẩm đặc biệt, phức tạp nên nên yếu tố quy mô ảnh hởng rất
lớn đến giá). Nếu tính số lợng xe bình quân đầu ngời thì ở ta còn rất thấp, mới
chỉ đạt 156 ngời/xe, trong khi các nớc quanh ta nh Malaysia, Thái Lan là 12,6 và
13,5 ngời/xe. Các nớc phát triển từ 2-3 ngời/xe. Mỹ, Canada là 1,3 và 1,6 ngời/xe.
Theo dự báo, giai đoạn 2002 - 2005, mỗi năm tiêu thụ 52.000-59.000 xe;
giai đoạn 2006-2010 từ 65.000-80.000 xe/năm. Các chuyên gia dự báo, với dân
số trên 78 triệu ngời, có 61% tuổi dới 30, Việt Nam là thị trờng có tiềm năng cho
thị trờng ô tô trong tơng lai không xa.
2. Các đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của VMC hiện nay là Toyota, Vidamco và
Ford. Toyota là một hàng sản xuất ôtô nổi tiếng của Nhật Bản, họ có một u thế
cạnh tranh rất lớn đó là thơng hiệu sản phẩm, thơng hiệu của họ không những rất
nổi tiếng với ngời dân Việt Nam mà còn nổi tiếng cả trên thế giới. Hơn nữa
Toyota cũng rất chú trọng đến việc nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành

sản xuất bằng việc đầu t dây chuyền máy móc thiết bị sản xuất một số chi tiết
của ôtô trong nớc (15%), lợi dụng chính sách khuyến khích nội địa hoá của
chính phủ để phát triển.
Vidamco là một Công ty sản xuất xe hơi của Hàn quốc với nhãn hiệu xe ô
tô khá nổi tiếng là Deawoo, trình độ công nghệ của họ không bằng đợc Nhật Bản
nhng họ biết khai thác thị trờng Việt Nam bằng những sản phẩm có mức giá thấp
và họ đã chiếm đợc một phần khá lớn thị trờng ô tô Việt Nam.
Ford cũng là một đối thủ cạnh tranh mạnh, họ biết kết hợp công nghệ Nhật
- Mỹ để chế tạo các loại xe vừa khoẻ nhng tốn ít nhiên liệu và họ vừa cho ra thị
trờng loại xe Ford Laser mới có sức cạnh tranh cao. Cụ thể chỉ trong 5 tháng đầu
năm 2002, Ford đã bán ra thị trờng 1.273 xe trong tổng số 9.700 xe mà các liên
doanh ô tô Việt Nam bán đợc, doanh số của Ford đã tăng 170% so với cùng kỳ
năm 2001, là ngời đến sau nhng Ford luôn chú trọng vào việc nâng cao chất lợng
sản phẩm (áp dụng hệ thống quản lý đạt tiêu chuẩn ISO9000), mở rộng thị trờng
bằng việc tung ra các sản phẩm mới có kiểu dáng đẹp với giá phải chăng và họ
đã chiếm đợc cảm tình của ngời tiêu dùng, điều đó cho thấy Ford là một đối thủ
cạnh tranh đầy tiềm năng.

23


Biểu đồ phân chia thị phần ô tô của 11 liên doanh năm 2001
Nguồn: VIMA - Hiệp hội ô tô xe máy Việt Nam

VinaStar
8.2%

Isuzu, Mêkông,
Vindaco
10.7%


VMC
9.2%

Mecedes
9.6%

Visuco
7.7%

Ford
9.8%

Hino
0.5%
Vidamco
14.9%

TOYOTA
29.4%

Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh mạnh ở trên thì các liên doanh khác
cũng là những đối thủ cạnh tranh của VMC, hiện tại thì họ đang nắm giữ một
phần thị trờng không lớn lắm tuy nhiên đây cũng là những đối thủ đầy tiềm năng
VMC cần phải theo dõi và quan sát để đa ra những chiến lợc thích hợp.
Không chỉ phải chịu áp lực cạnh tranh từ phía các liên doanh sản xuất và
lắp ráp ô tô trong nớc mà VMC còn phải chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ nguồn
nhập khẩu, nhất là những loại xe ô tô du lịch đã qua sử dụng.
3. Đánh giá khả năng cạnh tranh của VMC so với các đối thủ
So với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng ô tô Việt Nam hiện nay thì

VMC cũng có những lợi thế nhất định, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế.
Những lợi thế cạnh tranh của VMC so với đối thủ:
+ Lợi thế của ngời đi trớc: VMC là một trong hai liên doanh đầu tiên đợc
cấp giấy phép hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp ô tô ở Việt Nam, đã
có thời gian VMC hầu nh năm giữ toàn bộ thị phần ô tô Việt Nam do đó sản
phẩm của VMC đã đợc nhiều ngời tiêu dùng biết đến, đặc biệt vào năm 1995,
1996 doanh nghiệp đã bán đợc rất nhiều sản phẩm và có vị thế cao trên thị trờng,
điều đó chứng tỏ VMC là một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và sản phẩm có
chất lợng.
+ Đối tác của VMC không phải là nhà sản xuất chính hãng vì thế xét trên
một khía cạnh nào đó thì đây là điểm bất lợi của VMC, tuy nhiên đây cũng là
một lợi thế cạnh tranh rất lớn mà các liên doanh sản xuất và lắp ráp ô tô ở Việt
Nam hiện nay không có đợc đó là VMC có thể ký kết với các hãng sản xuất xe ô
tô nổi tiếng thế giới để lắp ráp và tiêu thụ sản phẩm của họ trên thị trờng, làm đa
dạng hoá sản phẩm, lấp đầy những khoảng trống thị trờng.
24


+ VMC Có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, kỹ s có trình độ và nhân
viên vận hành máy móc, sửa chữa lành nghề đều đã đợc cử đi học ở nớc ngoài
(đặc biệt đội ngũ này hầu hết đều trởng thành từ các nhà máy sửa chữa ô tô).
+ Có một đội ngũ nhân viên bán hàng có nhiều kinh nghiệm, rất giỏi tiếp
thị, thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của VMC. Đặc biệt họ còn nghiên
cứu thị trờng một cách nhanh chóng, chính xác và luôn nắm bắt đợc nhu cầu thị
hiếu của ngời tiêu dùng.
+ VMC có chính sách giá cả mềm dẻo và linh hoạt, yếu tố này rất thuận lợi
cho VMC khi cạnh tranh với hãng khác trên thị trờng.
+ Đại diện của các đối tác trong Liên doanh luôn hợp tác chặt chẽ và làm
việc với nguyên tắc nhất trí cao và hiểu biết lẫn nhau.
Những mặt còn hạn chế của VMC

+ Hầu hết các Liên doanh sản xuất ôtô ở Việt Nam đối tác nớc ngoài của họ
đều là nhà sản xuất ôtô chính hãng do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn trong việc
nhập nguồn linh kiện đầu vào, mặt khác giá nhập sẽ rẻ hơn do phía đói tác nớc
ngoài điều chỉnh phụ thuộc vào tình hình thị trờng ở Việt Nam. Còn đối với
VMC đối tác nớc ngoài không phải là sản xuất ô tô chính hãng mà họ nhập hàng
theo hợp đồng mua bán linh kiện ôtô với các nhà cung cấp linh kiện ô tô nớc
ngoài.
+ Tình hình buôn lậu xe cũ vẫn tiếp diễn và Nhà nớc đang có chủ trơng bán
các xe cũ nhập lậu bị bắt giữ cho các đơn vị đợc hởng nguồn ngân sách Nhà nớc.
+ Đối tác của liên doanh không phải là một nhà sản xuất cung cấp có danh
tiếng mà chỉ là một nhà thơng mại do đó nhãn hiệu sản phẩm của VMC không phải
là nhãn hiệu nổi tiếng và có uy tín trên thế giới, đầu vào của VMC sẽ phải trải qua
nhiều giai đoạn tốn nhiều chi phí, làm cho giá thành sản phẩm cao.
+ Chế độ bảo hành bảo dỡng, dịch vụ sau bán hàng cha đợc tốt bằng các
liên doanh khác, ví dụ nh Ford và Toyota trong thời gian bảo hành thì khách
hàng đợc thay dầu miễn phí còn đối với VMC thì khách hàng vẫn phải thanh
toán tiền dầu.
Tuy nhiên với những thuận lợi và khó khăn nêu trên Xí nghiệp Liên doanh
đã có những chiến lợc kinh doanh mới trên đà những thuận lợi và quyết tâm khắc
phục khó khăn thực hiện mục tiêu cắt giảm chi phí tăng lợi nhuận. Và đích lớn
nhất của VMC trong năm 2002 là kinh doanh có lãi nhằm chiếm lại vị thế của
VMC trên thị trờng ô tô Việt Nam.

25