Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp phải đơng đầu với sự cạnh
tranh vô cùng khốc liệt. Để có thể tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh, có thể
tiêu thụ đợc sản phẩm của mình, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lợc và biện
pháp đúng đắn, linh hoạt phù hợp với nhu cầu thờng xuyên biến động của thị trờng.
Trớc đây, trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, Nhà nớc đảm bảo cho
doanh nghiệp từ khâu sản xuất cho đến khâu tiêu thụ. Trong cơ chế thị trờng,
doanh nghiệp đã trở thành một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, tự sản xuất kinh
doanh và tự chịu trách nhiệm trớc pháp luật. Chính cơ chế này đã khuyến khích
sức sản xuất và sáng tạo của các doanh nghiệp.
Công ty Dệt 8-3 cũng nh nhiều doanh nghiệp khác trong cơ chế thị trờng
đang gặp rất nhiều khó khăn trong chiếm lĩnh và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản
phẩm. Vì vậy, đa ra đợc những giải pháp hữu hiệu nhằm giữ vững và phát triển
thị trờng là vấn đề mà doanh nghiệp hết sức quan tâm. Xuất phát từ thực tế Công
ty Dệt 8-3, em đã chọn đề tài: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện chiến lợc
Marketing - Mix của Công ty Dệt 8-3 làm luận văn tốt nghiệp.
Nội dung luận văn đợc chia làm 3 phần:
Phần I: Một số quan niệm về Marketing hiện đại.
Phần II: Thực trạng chiến lợc Marketing - Mix của Công ty Dệt 8-3.
Phần III: Một số biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lợc
Marketing - Mix của Công ty Dệt 8-3.
Qua bản luận văn này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo
Ths. Đỗ Quốc Bình cùng tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Dệt 8-3 đã tận
tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài luận văn này.

1


Phần I: Một số quan niệm về Marketing hiện đại
I. Quan niệm về Marketing
1. Khái niệm

Marketing ngày nay không chỉ đợc hiểu là tiếp thị, bán ra thị trờng
mà ngời ta thống nhất rằng Marketing nh một khoa học kinh tế nghiên cứu sự
vận động của nhu cầu trên thị trờng và những công nghệ nhằm thỏa mãn nhu
cầu ở mức tối đa.
* Theo Hiệp hội Marketing Mỹ: Marketing là việc tiến hành các hoạt động
kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ
ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng.
* Định nghĩa của Học viện Quản lý Malaysia: Marketing là nghệ thuật kết
hợp, vận dụng các nỗ lực thiết yếu nhằm khám phá, sáng tạo, thỏa mãn và gợi
lên những nhu cầu của khách hàng để tạo ra lợi nhuận.
* Định nghĩa của Philip Kotler: Marketing là một dạng hoạt động của con
ngời nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi.
Để có thể hiểu kỹ hơn về Marketing, chúng ta cần nghiên cứu thêm một số
khái niệm sau:
+ Nhu cầu (Needs): là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con ngời cảm
nhận đợc. Nhu cầu của con ngời rất đa dạng và phức tạp, nó bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý;
- Nhu cầu xã hội;
- Nhu cầu cá nhân.
+ Mong muốn (Wants): là sự ao ớc có đợc những thứ cụ thể để thỏa mãn
những nhu cầu sâu xa.
+ Yêu cầu (Demands): là số lợng hàng hóa mà ngời mua muốn mua và có
khả năng thanh toán ở một mức giá nào đó.
+ Sản phẩm (Products): là bất kỳ cái gì có thể khiến cho thị trờng chú ý,
sử dụng hoặc tiêu thụ để thỏa mãn đợc một nhu cầu hay ớc muốn.
+ Trao đổi (Exchange): là hành vi tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ
một ngời hoặc một tổ chức nào đó bằng cách đa cho họ một thứ khác.
2



+ Giao dịch (Transaction): nếu trao đổi là quan niệm cốt lõi của
Marketing thì giao dịch là đơn vị đo lờng của trao đổi. Giao dịch bao hàm một
cuộc trao đổi đi, lấy lại các giá trị giữa hai bên tham gia.
+ Thị trờng (Markets): là tập hợp những ngời mua hàng hiện có và sẽ có.
Hoặc thị trờng bao gồm tất cả những khách hàng tiềm năng cùng chia sẻ một
mong muốn hay một nhu cầu đặc biệt, họ có thể sẵn sàng và có khả năng cam
kết trao đổi để thỏa mãn các mong muốn đó.
2. Chức năng của Marketing
2.1. Chức năng thích ứng
Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu cầu
của thị trờng. Nghiên cứu và phân tích môi trờng nhằm hiểu biết nhu cầu của ngời tiêu dùng để tìm cách cải tiến mẫu mã, bao bì.
2.2. Chức năng phân phối
Bao gồm toàn bộ các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động của sản phẩm
hàng hóa một cách tối đa từ sau khi nó kết thúc quá trình sản xuất đến khi đợc
giao cho ngời tiêu dùng.
2.3. Chức năng tiêu thụ
Bao gồm kiểm soát, phân tích và nghiên cứu giá cả, nghiên cứu và đề xuất
các nghiệp vụ và nghệ thuật bán hàng.
2.4. Chức năng hỗ trợ
Bao gồm quảng cáo, hội chợ, xúc tiến bán hàng, dịch vụ sản phẩm.
2.5. Chức năng xã hội
Đòi hỏi quá trình Marketing phải tôn trọng lợi ích xã hội nh đảm bảo uy
tín, chất lợng đối với các loại hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp quảng cáo.
II. Khái niệm Marketing - Mix và các b ớc xây dựng chiến l ợc
Marketin g - Mix
1. Khái niệm
Marketing - Mix (Marketing hỗn hợp) là một tập hợp những yếu tố biến
động kiểm soát đợc của Marketing mà công ty sử dụng để gây đợc phản ứng
mong muốn từ phía thị trờng mục tiêu.
Marketing - Mix là một bộ phận của kế hoạch Marketing. Bản thân nó

cũng là một kế hoạch, tuy nhiên mang tính chất của một kế hoạch tác nghiệp
3


nhiều hơn. Tập hợp này bao gồm 4 yếu tố cơ bản: 1. Sản phẩm (Product); 2. Giá
cả (Price); 3. Phân phối (Place); 4. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion).
2. Các chính sách Marketing - Mix
2.1. Chính sách sản phẩm
2.1.1. Định nghĩa về sản phẩm trong Marketing
Sản phẩm là tất cả những gì có thể đa ra thị trờng nhằm tạo ra sự chú ý, sử
dụng hay tiêu thụ nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn. Đó có thể là
những vật thể hay phi vật thể nh: dịch vụ, địa điểm, phát minh sáng chế và ý tởng... Trong nền sản xuất hàng hóa thì sản phẩm là sự thống nhất giữa hai thuộc
tính: giá trị và giá trị sử dụng.
Sơ đồ 1: Ba mức độ cấu thành sản phẩm

Lắp đặt

Sản phẩm
bổ sung

Bao bì

Giao
hàng

Sản phẩm
cốt lõi

Nhãn
hiệu


Thuộc
tính

Lợi
ích cốt
lõi

Chất lượng

Dịch vụ
sau bán

Sản phẩm
cụ thể

Kiểu dáng

Bảo hành

Để cấu thành nên sản phẩm bao gồm 3 mức độ:

4


+ Mức 1: Sản phẩm cốt lõi hay lợi ích cốt lõi: Đây là phần cơ bản nhất
của sản phẩm. Lợi ích cốt lõi của sản phẩm cũng là giá trị sử dụng hay công
dụng của sản phẩm.
+ Mức 2: Sản phẩm cụ thể: Bao gồm 5 yếu tố nh thuộc tính, kiểu dáng,
chất lợng, nhãn hiệu, bao bì.

+ Mức 3: Sản phẩm bổ sung: Đó là những công việc, dịch vụ nhằm hoàn
chỉnh thêm cho sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh, giá trị trao đổi và sử
dụng của sản phẩm trớc những sản phẩm cạnh tranh khác. Đó là chế độ dịch vụ,
giao hàng, thanh toán và các chính sách quảng cáo.
2.1.2. Nhãn hiệu sản phẩm
Nhãn hiệu sản phẩm là một yếu tố quan trọng, nó gắn liền với sản phẩm
và có ý nghĩa rất lớn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Những sản phẩm có nhãn
hiệu nổi tiếng đợc ngời tiêu dùng hoàn toàn tin tởng và tiêu thụ mạnh. Quyết
định về nhãn hiệu sản phẩm là một quyết định quan trọng trong chiến lợc sản
xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
* Nhãn hiệu sản phẩm: Là tên gọi, thuật ngữ, chữ viết, biểu tợng, hình vẽ
đợc ghi hoặc gắn lên sản phẩm của cá nhân hay của doanh nghiệp để phân biệt
nó với các sản phẩm khác cùng loại.
* Tên nhãn hiệu: Là phần đọc luôn đợc của nhãn hiệu nh: Tiger,
Heineken, Hanoi, Laforce, Hennessi.
* Dấu hiệu (biểu tợng) của nhãn hiệu: Là bộ phận của nhãn hiệu mà ta có
thể nhận biết đợc nhng không thể đọc đợc nh: Hình nhân mã là của hãng rợu
Rémy Martin.
* Dấu hiệu hàng hóa: Là nhãn hiệu hay là một bộ phận gắn liền với sản
phẩm. Nó đợc luật pháp bảo vệ để loại trừ sự làm giả, làm nhái. Nó bảo vệ
quyền lợi riêng của ngời bán trong việc sử dụng tên nhãn hiệu hoặc biểu tợng.
* Quyền tác giả: Là quyền pháp định tuyệt đối về việc sao chép, xuất bản
và bán nội dung, hình thức của một số tác phẩm âm nhạc, văn học hay nghệ
thuật.
2.1.3. Bao bì sản phẩm
Bao bì là một yếu tố không thể thiếu trong việc tiêu thụ hàng hóa. Một số
loại bao bì đóng vai trò quyết định trong việc tiêu thụ cũng nh thể hiện chất lợng
của hàng hóa.
5



* Vai trò của bao bì hàng hóa:
+ Để bảo vệ, bảo quản, duy trì chất lợng của hàng hóa tránh những tác
động xấu từ môi trờng.
+ Bao bì tạo điều kiện cho việc bán hàng đợc dễ dàng, thuận tiện.
+ Bao bì tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa.
+ Bao bì hàng hóa đẹp có vai trò nâng cao giá trị của hàng hóa, hấp dẫn
ngời mua, góp phần đẩy mạnh tiêu thụ.
+ Bao bì hàng hóa còn phải tạo điều kiện thuận lợi cho ngời sử dụng cũng
nh giảm ô nhiễm môi trờng.
+ Bao bì còn là phơng tiện để quảng cáo giới thiệu về sản phẩm rất hữu
hiệu.
2.2. Chính sách giá cả
Giá cả là số tiền thỏa thuận giữa ngời mua và ngời bán về sự trao đổi một
loại sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định.
Chính sách giá của một sản phẩm không đợc quy định một cách dứt khoát
khi tung sản phẩm ra thị trờng mà nó đợc xem xét lại định kỳ trong suốt chu kỳ
sống của sản phẩm, tùy theo những thay đổi về mục tiêu của Công ty, điều kiện
thị trờng, chính sách giá cả của đối thủ cạnh tranh....
Giá cả là một trong bốn biến số của Marketing - Mix, tuy vậy nó có một
vai trò đặc biệt quan trọng bởi nó là khâu cuối cùng và thể hiện kết quả của các
khâu khác. Giá cả biểu hiện tập trung các quan hệ về lợi ích kinh tế, vai trò và vị
trí của các doanh nghiệp trên thị trờng đồng thời nó cũng là yếu tố cơ bản quyết
định sự lựa chọn của ngời mua.
Doanh nghiệp có thể định giá dựa trên những mục tiêu sau:
+ Mục tiêu bảo đảm không phải đóng cửa sản xuất (bảo đảm sống sót):
Giá cả trang trải đợc chi phí biến đổi và một phần chi phí cố định. Tuy nhiên,
bảo đảm sống sót chỉ là mục tiêu trớc mắt.
+ Tối đa hóa lợi nhuận: Mức giá đợc xác định đảm bảo cho doanh nghiệp
thu đợc lợi nhuận tối đa.

+ Tối đa hóa lợng tiêu thụ: Công ty phải định giá hợp lý vì giá còn liên hệ
với chất lợng sản phẩm. Nếu giá thấp sẽ làm giảm uy tín của sản phẩm, giảm lợi
nhuận của công ty.
6


+ Tối đa hóa việc hớt phần ngọn của thị trờng (giá hớt váng): Chiến lợc
giá hớt váng chỉ đợc áp dụng trong những điều kiện sau:
- Cầu lớn hơn cung hoặc sản phẩm là sản phẩm độc quyền, sản phẩm mới.
- Giá cao tạo nên hình ảnh về một sản phẩm có chất lợng cao.
- Khi cung vợt cầu và xuất hiện các sản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp
phải hạ giá.
2.3. Chính sách phân phối
2.3.1. Vai trò, chức năng của phân phối hàng hóa
Phân phối là toàn bộ các công việc để đa một sản phẩm, dịch vụ từ nơi sản
xuất đến tận tay ngời tiêu dùng có nhu cầu, bảo đảm về chất lợng, số lợng,
chủng loại và thời gian.
Phân phối có vai trò làm cung thỏa mãn cầu, vì sản xuất thờng tập trung ở
một vài điểm còn ngời tiêu dùng lại ở phân tán và có các yêu cầu khác nhau; vì
thế phải đa hàng hóa phù hợp tới ngời tiêu dùng.
2.3.2. Kênh phân phối hàng hóa
Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức có trách nhiệm bảo đảm
đa hàng hóa đến tận tay ngời tiêu dùng.
Có 3 loại kênh phân phối:
+ Kênh trực tiếp: Ngời tiêu dùng mua hàng trực tiếp của ngời sản xuất,
không có khâu trung gian.
+ Kênh ngắn: Hàng hóa từ ngời sản xuất đợc chuyển cho ngời bán lẻ hoặc
đại lý về với ngời tiêu dùng.
+ Kênh dài: Giữa sản xuất và tiêu dùng có nhiều khâu trung gian.
2.3.3. Xây dựng mạng lới phân phối

Xác lập các kênh phân phối hợp lý không những làm cho quá trình vận
động hàng hóa từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng đợc nhanh chóng, tiết kiệm
chi phí mà còn làm tăng doanh thu.
2.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
2.4.1. Khái niệm và nội dung xúc tiến hỗn hợp

7


Xúc tiến hỗn hợp bao gồm toàn bộ các hoạt động và kỹ thuật đợc áp dụng
đối với ngời tiêu dùng nhằm xúc tác, kích thích việc thực hiện các giao dịch
kinh doanh.
2.4.2. Nội dung hoạt động xúc tiến hỗn hợp
+ Xác lập các mục tiêu xúc tiến hỗn hợp: Những mục tiêu xúc tiến hỗn
hợp đợc phân định từ phối thức Marketing giao tiếp, đợc tách ra từ những mục
tiêu mang tính chiến lợc đã đợc triển khai cho mỗi mặt hàng và doanh nghiệp.
+ Lựa chọn công cụ và kỹ thuật xúc tiến: Có nhiều công cụ nhằm đạt đợc
mục tiêu xúc tiến hỗn hợp. Doanh nghiệp cần tính toán đến loại thị trờng, mục
tiêu xúc tiến, điều kiện của đối thủ cạnh tranh, hiệu suất chi phí bỏ ra cho từng
công cụ và mối quan hệ của chúng đến các công cụ khác.
+ Tổ chức triển khai: Xác định cấu trúc nghiệp vụ cũng nh quyết định
quy mô, phơng tiện và thời điểm triển khai xúc tiến hỗn hợp.
2.4.3. Quảng cáo
Quảng cáo là toàn bộ các hình thức giới thiệu gián tiếp và khuyếch trơng
các ý tởng hàng hóa hay dịch vụ do ngời bảo trợ thực hiện mà phải trả tiền.
Quảng cáo là một công cụ của Marketing, là phơng tiện của việc bán
hàng. Nhờ có quảng cáo mà hàng hóa có thể bán đợc nhiều hơn, nhanh hơn, trên
quy mô rộng rãi hơn với số lợng khách đông hơn. Quảng cáo còn là công cụ
cạnh tranh đắc lực của doanh nghiệp trong việc tạo ra hình ảnh và uy tín đối với
ngời tiêu dùng. Quảng cáo không chỉ kích thích ngời ta mua hàng mà còn có tác

dụng khêu gợi và hình thành nhu cầu...
2.4.4. Khuyến mại
Khuyến mại bao gồm nhiều công cụ khác nhau, thờng là ngắn hạn và có
tính chất tạm thời nhằm kích thích ngời tiêu dùng hoặc những ngời phân phối
mua các sản phẩm, dịch vụ ngay lập tức. Kích thích ngời thờ ơ phải dùng thử.
Làm cho khách hàng từ chỗ dùng thử tới mua hàng đều đặn, lấy đợc sự trung
thành của khách hàng. Các hình thức khuyến mại cơ bản bao gồm: mua hàng u
đãi, quà tặng, dùng thử miễn phí, phân phát mẫu hàng...
3. Các bớc xây dựng chiến lợc Marketing - Mix
3.1. Thiết lập các mục tiêu Marketing
Mọi công ty đều theo đuổi các mục tiêu nhất định nào đó. Các mục tiêu
Marketing thờng đợc định hớng từ các mục tiêu của tổ chức; trong trờng hợp
8


công ty đợc định hớng Marketing hoàn toàn, hai mục tiêu này là trùng nhau. Các
mục tiêu Marketing thờng đợc tuyên bố nh các tiêu chuẩn hoạt động hay công
việc phải đạt đợc trong thời gian nhất định. Các mục tiêu này tạo khuôn khổ thực
hiện cho chiến lợc Marketing. Mục tiêu Marketing đợc thiết lập từ những phân
tích về khả năng về thị trờng và đánh giá khả năng Marketing của công ty.
Những phân tích này dựa trên cơ sở những số liệu liên quan về sản phẩm, thị trờng, cạnh tranh, môi trờng Marketing. Từ đó rút ra những tiềm năng về thị trờng
cần khai thác và lựa chọn những ý tởng mục tiêu phù hợp với khả năng của công
ty.
3.2. Lựa chọn thị trờng mục tiêu
Việc nghiên cứu lựa chọn chính xác thị trờng mục tiêu cho công ty đòi hỏi
phải đợc thực hiện dựa trên những phân tích kỹ lỡng các số liệu về thị trờng,
khách hàng. Đây là công việc nhận dạng nhu cầu của khách hàng và lựa chọn
các nhóm hoặc các đoạn thị trờng tiềm năng mà công ty sẽ phục vụ với mỗi sản
phẩm của mình. Công ty có thể lựa chọn, quyết định thâm nhập một hay nhiều
khúc thị trờng cụ thể. Những khúc thị trờng này có thể phân chia theo các tiêu

chí khác nhau trong đó các yếu tố của môi trờng vĩ mô có nhiều ảnh hởng đến sự
phân chia thị trờng thành các khúc thị trờng nhỏ hơn. Nh vậy, để lựa chọn đợc
thị trờng mục tiêu cho Công ty, đòi hỏi phải nghiên cứu phân tích kỹ lỡng các
yếu tố của môi trờng vĩ mô, của thị trờng và môi trờng vi mô. Những yếu tố này
làm cơ sở cho việc phân khúc và đánh giá các khúc thị trờng khác nhau. Công ty
sẽ phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trờng nào.
3.3. Xây dựng các định hớng chiến lợc
Trớc khi xây dựng chiến lợc Marketing - Mix cho sản phẩm ở thị trờng
mục tiêu, Công ty phải đề ra các định hớng chiến lợc cho sản phẩm cần đạt tới ở
thị trờng mục tiêu. Những định hớng này cung cấp đờng lối cụ thể cho chiến lợc
Marketing - Mix. Việc xây dựng các định hớng chiến lợc phải căn cứ vào thị trờng mục tiêu nhằm định vị sản phẩm hàng hóa của công ty trên thị trờng một
cách có hiệu quả nhất.
3.4. Hoạch định chiến lợc Marketing - Mix
Nội dung của chiến lợc Marketing - Mix bao gồm bốn chính sách cơ bản.
Công ty phải dựa vào những phân tích ban đầu về môi trờng Marketing, thị trờng, khách hàng và các mục tiêu của chiến lợc cần đợc thực hiện cùng với đặc
điểm của thị trờng mục tiêu của mình để thiết lập một bộ phận bốn biến số (4P)

9


phù hợp nhất để thỏa mãn đợc thị trờng mục tiêu và đạt đợc các mục tiêu của tổ
chức.
3.5. Xây dựng chơng trình Marketing
Chiến lợc Marketing phải đợc thực hiện thành các chơng trình Marketing.
Chiến lợc mới chỉ thể hiện những nét chính của Marketing nhằm đạt đợc mục
tiêu; vì vậy, phải xây dựng các chơng trình hành động cụ thể để thực hiện các
chiến lợc kinh doanh - chiến lợc Marketing - Mix của doanh nghiệp. Marketing Mix là sự cụ thể hóa của chiến lợc Marketing bằng các biến số Marketing đợc kế
hoạch chi tiết ở từng thị trờng mục tiêu.
Nh vậy, để thiết lập đợc một chiến lợc Marketing - Mix chu đáo, hiệu quả
và phù hợp với thị trờng mục tiêu của công ty, công ty cần phải làm rõ các yếu

tố thuộc về thị trờng, môi trờng vĩ mô, môi trờng vi mô của công ty; từ đó đi sâu
vào nghiên cứu phân tích các vấn đề cơ bản, điểm yếu, điểm mạnh cũng nh
những mối đe dọa đến mục tiêu; xây dựng các định hớng chiến lợc và hoạch
định, thiết kế một chiến lợc Marketing hiệu quả cho sản phẩm; tạo thị trờng mục
tiêu với các chơng trình hành động cụ thể.

10


Phần II: Thực trạng chiến lợc Marketing - Mix của Công ty Dệt 83
I. Khái quát về Công ty Dệt 8-3
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dệt 8-3
Công ty Dệt 8-3 (tiền thân là Nhà máy Dệt 8-3) là một doanh nghiệp nhà
nớc trực thuộc Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam. Công ty đợc xây dựng từ năm
1960 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 8-3-1965 với gần 1.000 cán bộ công
nhân viên. Công ty Dệt 8-3 là một doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực dệt
may với nhiệm vụ chính là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dệt may nhằm
đáp ứng yêu cầu của thị trờng trong nớc và xuất khẩu.
Kể từ khi thành lập và trong suốt thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, Công ty
luôn là lá cờ đầu trong phong trào thi đua sản xuất, cung ứng cho tiền tuyến,
đồng thời làm tốt công tác hậu phơng vừa sản xuất vừa chiến đấu. Năm 1985,
Công ty vinh dự đợc Quốc hội và Nhà nớc tặng thởng Huân chơng lao động
hạng Nhất. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã đạt đợc
những thành công nhất định góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành dệt may,
cũng nh sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Đồng thời, Công ty cũng đã tạo
đợc công ăn việc làm cho hàng ngàn ngời lao động góp phần vào việc ổn định xã
hội.
Hiện nay, Công ty có 7 xí nghiệp thành viên hoạt động sản xuất theo quy
trình khép kín trên tổng diện tích mặt bằng là 24 ha với 3.150 lao động. Năm
2001 doanh thu đạt 268.595 triệu đồng, lợi nhuận đạt 1.248 triệu đồng. Với tất

cả những kết quả mà Công ty đạt đợc trong hơn 35 năm qua, Công ty Dệt 8-3 đã
khẳng định đợc vị thế của mình trong ngành dệt may Việt Nam.
2. Cơ cấu tổ chức
Công ty Dệt 8-3 đợc tổ chức theo mô hình một thủ trởng và theo cơ cấu
trực tuyến chức năng nhằm đảm bảo hiệu lực điều hành của Tổng Giám đốc và
thúc đẩy sự chuyên môn hóa. Đứng đầu Công ty là Tổng Giám đốc, bên dới có
ba Phó Tổng Giám đốc giúp việc cho Tổng Giám đốc (xem phụ lục 1).
- Tổng Giám đốc: là ngời có quyền điều hành cao nhất, chịu trách nhiệm
điều hành các hoạt động sản xuất của Công ty, chịu trách nhiệm trớc cấp trên về
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
11


- Ba Phó Tổng Giám đốc: có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng Giám đốc trong
công tác điều hành và quản lý Công ty.
- Phòng Kế hoạch Tiêu thụ: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
doanh của Công ty căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, căn cứ
vào nguồn lực của Công ty sau đó trình Tổng Giám đốc duyệt. Sau khi duyệt
xong, Tổng Giám đốc giao lại cho các xí nghiệp thành viên, các phòng ban chức
năng thực hiện.
- Phòng Thí nghiệm và Kiểm tra Chất lợng: có nhiệm vụ kiểm tra đo lờng
hệ thống thiết bị, kiểm tra chất lợng nguyên liệu đầu vào, đánh giá chất lợng sản
phẩm trong quá trình sản xuất và giám sát các chỉ tiêu chất lợng sản phẩm.
- Phòng Kỹ thuật: có trách nhiệm quản lý hệ thống máy móc thiết bị, an
toàn lao động, giám sát quy trình sản xuất để đảm bảo chất lợng sản phẩm và
nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới.
- Phòng Tổ chức Hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lơng, bảo
hộ lao động, hành chính quản trị, giải quyết các chế độ đối với công nhân viên
chức.
- Phòng Xuất nhập khẩu: tổ chức ký kết các hợp đồng nhập khẩu hàng

hóa, vật t, thiết bị cho Công ty.
- Phòng Tài chính Kế toán: có trách nhiệm quản lý và thực hiện các hoạt
động tài chính của Công ty. Ngoài ra còn cung cấp các tài liệu, thông tin kinh tế
cần thiết làm cơ sở cho việc đầu t phát triển của Công ty.
- Các xí nghiệp thành viên: có nhiệm vụ thực hiện các kế hoạch sản xuất
đã đợc Tổng Giám đốc phê duyệt.
II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty
1. Một số chỉ tiêu chung
Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
gặp rất nhiều khó khăn do bỡ ngỡ, lúng túng trong cơ chế thị trờng. Công ty phải
đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với các công ty trong ngành và đặc biệt là phải
cạnh tranh với các sản phẩm có nguồn gốc từ Trung Quốc, Thái Lan du nhập vào
Việt Nam bằng nhiều con đờng chính thức và không chính thức. Vốn lu động
của Công ty còn hạn chế, vốn vay chiếm tỉ lệ cao nên giá thành sản phẩm cao,
giá cả nguyên vật liệu không ổn định gây khó khăn cho việc mua và dự trữ cho

12


sản xuất. Tuy nhiên, nhờ có sự nỗ lực của ban lãnh đạo cũng nh toàn thể cán bộ
công nhân viên, Công ty đã đạt đợc một số kết quả đáng ghi nhận.
Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (1999-2001)
Chỉ tiêu

ĐVT

1999

2000


2001

Tổng doanh thu

Triệu đồng

199.791

245.639

268.595

- Trong nớc

Triệu đồng

187.867

224.437

245.364

- Xuất khẩu

Triệu đồng

11.924

21.202


23.231

Lợi nhuận thuần

Triệu đồng

1.017

1.285

1.428

Nộp ngân sách

Triệu đồng

3.001

4.185

4.399

Vốn kinh doanh

Triệu đồng

164.122

187.010


193.780

Ngời

3.518

3.500

3.150

Tr.đ/ng/tháng

0,615

0,650

0,700

Lao động
Thu nhập BQ

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Bảng trên cho ta thấy sản phẩm của Công ty chủ yếu đợc tiêu thụ trong nớc và có xu hớng tăng khá mạnh trong những năm gần đây. Cụ thể: doanh thu đã
tăng từ 199.791 triệu đồng năm 1999 lên 268.595 triệu đồng năm 2001. Doanh
thu từ xuất khẩu vẫn còn rất thấp nhng cũng đã tăng khá mạnh từ 11.924 triệu
đồng năm 1999 lên 23.231 triệu đồng năm 2001. Mặc dù doanh thu hàng năm
của Công ty vẫn tăng cao nhng lợi nhuận thì vẫn còn rất khiêm tốn. Nguyên
nhân chính là do sự biến động về giá nguyên vật liệu dùng cho sản xuất và chi
phí về vốn vay tăng lên khá nhiều làm ảnh hởng tới lợi nhuận của Công ty. Số
lao động trong Công ty cũng đã đợc cơ cấu lại cho phù hợp hơn với quy mô cũng

nh sự phát triển của Công ty, thu nhập của ngời lao động cũng đã phần nào đợc
cải thiện tăng từ 615.000 đồng/ngời/tháng năm 1999 lên 700.000 đồng/ngời/tháng năm 2001. Các chỉ tiêu trên cho thấy Công ty cũng đã có những phát
triển đáng kể trong kinh doanh.
2. Một số đặc điểm chủ yếu ảnh hởng đến quá trình sản xuất kinh
doanh của Công ty
2.1. Quy trình công nghệ
Ngành dệt may là một trong những ngành có công nghệ tơng đối phức tạp.
Muốn sản xuất ra một sản phẩm đòi hỏi phải trải qua nhiều quy trình và mỗi quy
trình lại gồm nhiều công đoạn, giai đoạn khác nhau. Trong mỗi quy trình lại đòi
13


hỏi áp dụng các lĩnh vực khoa học khác nhau nên sự kết hợp hài hòa đồng bộ các
dây chuyền sản xuất có vai trò rất quan trọng đối với Công ty. Quy trình công
nghệ của Công ty Dệt 8-3 rất phức tạp, sản phẩm phải qua nhiều khâu, nhiều
công đoạn sản xuất (xem phụ lục 2). Do đó, vấn đề thay đổi mẫu mã sản phẩm,
nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm cũng nh việc đảm bảo đúng tiến độ
giao hàng gặp nhiều khó khăn ảnh hởng tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm trong điều
kiện môi trờng cạnh tranh nh hiện nay.
2.2. Tình hình tài chính
Đến cuối năm 2001, Công ty đã có số vốn lên tới 193.780 triệu đồng,
trong đó vốn Nhà nớc cấp chiếm một phần nhỏ, phần còn lại phải đi vay ngân
hàng, huy động vốn tự có hoặc từ các hình thức khác. Công ty đã thực hiện nhiều
biện pháp nhằm nâng cao sức mạnh tài chính nh thanh lý các tài sản không sử
dụng, các thiết bị quá cũ nát, thành lập hội đồng mua bán nguyên vật liệu, thờng
xuyên kiểm soát công nợ, thực hiện đúng nguyên tắc tài chính. Có biện pháp thu
nợ, đáo nợ của khách hàng nhằm tăng đầu t phát triển. Tình hình tài chính mạnh
là cơ sở để Công ty thực hiện các chiến lợc kinh doanh mới, đầu t vào các dự án
khả thi mhằm tăng doanh thu cho Công ty.
Bảng 2: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty từ 1999 - 2001

Chỉ tiêu

ĐVT

1999

2000

2001

Tr. đồng

164.122

187.010

193.780

- Vốn cố định

Tr. đồng

94.687

114.492

110.422

- Vốn lu động


Tr. đồng

69.435

72.518

83.358

2. Tổng doanh thu

Tr.đồng

199.791

245.639

268.595

3. Lợi nhuận thuần

Tr.đồng

1.017

1.285

1.428

4. Số vòng luân chuyển VLĐ


lần

2,88

3,39

3,22

5. Kỳ luân chuyển VLĐ BQ

ngày

125,11

106,28

111,73

6. Tỷ suất DT/VKD

%

122

131

139

7. Tỷ suất LN/VKD


%

0,62

0,69

0,74

8. Tỷ suất LN/DT

%

0,51

0,52

0,53

1. Tổng số vốn

Nguồn: Báo cáo tài chính (1999 -2001)
Tổng vốn của Công ty tăng nhanh nhng tốc độ tăng của vốn cố định
nhanh hơn do Công ty đang đầu t đổi mới công nghệ đẩy mạnh sản xuất. Tuy
nhiên, chúng ta thấy tổng vốn kinh doanh của Công ty không phải là lớn, cha t14


ơng xứng với quy mô doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty không
cao, số vòng luân chuyển vốn còn thấp. Do nhu cầu mở rộng sản xuất ngày càng
cao nên đòi hỏi Công ty phải có biện pháp sử dụng vốn hợp lý và luôn tìm cách
tăng cờng nguồn vốn nh: tự bổ sung vốn từ lãi của hoạt động sản xuất kinh

doanh, vay vốn u đãi từ Nhà nớc, vốn vay u đãi từ nớc ngoài Với những cố
gắng nỗ lực không ngừng nên nguồn vốn của Công ty đang từng bớc đợc cải
thiện. Bởi vậy, vị thế và sức cạnh tranh của Công ty cũng đợc cải thiện đáng kể.
Nhng hiện nay vốn vay của Công ty còn chiếm tỷ trọng lớn khoảng 76,2%, nên
hàng năm Công ty phải trả số tiền lãi tơng đối nhiều. Đây cũng là một nhân tố
tác động làm giảm sức cạnh tranh mà Công ty cần phải từng bớc khắc phục.
2.3. Nhân lực
Lao động của Công ty có số lợng lớn, trong đó đa số là nữ (chiếm trên
70%). Khi còn hoạt động trong cơ chế tập trung bao cấp, Công ty có trên 7.000
lao động. Nhng đứng trớc yêu cầu và thách thức hiện nay, Công ty buộc phải
điều chỉnh lại cơ cấu lao động. Công ty đã giải quyết cho về hu hoặc nghỉ mất
sức một số lợng lớn lao động, đồng thời tuyển dụng thêm lao động trẻ. Đây là hớng đi đúng của Công ty vì đội ngũ lao động trẻ thực sự năng động, sáng tạo đáp
ứng tốt yêu cầu của Công ty. Số lao động thực tế bình quân trong các năm giảm
dần do Công ty đã đa máy móc vào sản xuất, chọn lọc chất lợng và sử dụng lao
động hợp lý hơn, tiết kiệm hơn. Bậc thợ bình quân (hệ số cấp bậc công nhân
bình quân) của Công ty không cao.
Bảng 3: Tình hình lao động của Công ty (1999-2001)
Chỉ tiêu

1999

2000

2001

BQ 3 năm

3.518

3.500


3.150

3.390

- Lao động gián tiếp

308

300

320

309

- Lao động trực tiếp

3.210

3.200

2.830

3.080

- Nam

1.266

1.090


954

1.103

- Nữ

2.252

2.410

2.196

2.286

3. Tuổi bình quân

30,2

30,0

29,7

29,96

3

3,1

3,1


-

Tổng số LĐ
1. Phân theo tính chất

2. Phân theo giới tính

4. Bậc thợ bình quân

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính
15


2.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu của Công ty gồm: bông, xơ và nguyên phụ liệu may hầu hết
đều nhập từ nớc ngoài nên nguyên vật liệu đầu vào thờng không ổn định và chịu
tác động của nhiều yếu tố nh: tỷ giá hối đoái, các chính sách về thuế nhập khẩu của
Nhà nớc Đôi khi còn bị các nhà cung cấp ép giá, cung ứng nguyên vật liệu chậm
trễ và không đảm bảo chất lợng làm ảnh hởng tới quá trình sản xuất kinh doanh
của Công ty. Hơn nữa, nguồn vốn của Công ty còn hạn chế nên việc dự trữ nguyên
vật liệu cho sản xuất rất khó thực hiện. Những lý do trên làm ảnh hởng đến khả
năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng cũng nh thời gian giao hàng của Công
ty.
Bảng 4: Tình hình nhập nguyên vật liệu từ năm 1999 - 2001
Đơn vị tính: USD
Loại nguyên liệu

1999


2000

2001

Hóa chất

110.932,00

291.788,18

363.137,14

Bông

687.475,12

139.608,00

442.281,69

Xơ

583.846,00

857.367,00

1.084.371,00

Nguyên phụ liệu may


869.117,41

295.120,14

308.937,66

56.640,00

63.640,12

Xơ PE

-

Nguồn: Phòng Kế hoạch Tiêu thụ
2.5. Tình hình máy móc thiết bị
Công ty Dệt 8-3 đợc xây dựng trong thời kỳ đất nớc đang phục hồi nền
kinh tế, nên máy móc thiết bị đợc trang bị rất thô sơ, lạc hậu, hiện nay đã qua
thời gian khấu hao và hay bị hỏng hóc. Máy móc thiết bị chủ yếu là của Liên Xô
cũ, Trung Quốc nhập từ những năm 1960, 1970. Đây là nguyên nhân quan trọng
ảnh hởng đến năng suất, chất lợng sản phẩm cũng nh khả năng cạnh tranh của
Công ty trên thị trờng. Đứng trớc tình hình đó, Công ty đã từng bớc chấn chỉnh
lại bằng việc mua sắm các máy móc thiết bị của các nớc nh: Máy dệt kim của
Hàn Quốc, máy dệt Plean của Thụy Sĩ, máy nhuộm liên hợp của Nhật Bản, máy
in hoa của ấn Độ và một số máy khác nhập từ CH Séc, Thái Lan, CHLB Đức
Tuy nhiên, do hạn chế về mặt tài chính nên Công ty chỉ đổi mới đợc khoảng
40% máy móc, số còn lại Công ty tiến hành nâng cấp, chuyển đổi cho phù hợp
hơn.
16



Bảng 5: Tình hình đầu t máy móc thiết bị của Công ty
Đơn vị tính: USD
Năm

1999

2000

2001

Máy móc thiết bị

2.200.000

2.240.187

1.223.772

Phụ tùng thay thế

140.271

245.038

39.450

Nguồn: Phòng Kỹ thuật
2.6. Thị trờng
Ngành dệt may là một trong những ngành kinh tế quan trọng, không chỉ

tạo việc làm cho hơn nửa triệu lao động trong nớc mà còn đáp ứng nhu cầu may
mặc và tăng kim ngạch xuất khẩu. Từ khi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ
chế thị trờng, ngành dệt may gặp nhiều khó khăn về thị trờng trong và ngoài nớc:
thị trờng hạn ngạch (EU, Canada) chỉ đáp ứng tỷ lệ thấp so với năng lực hiện
có; thị trờng không hạn ngạch nh Nhật Bản, Hàn Quốcđang giảm sút và biến
động nhất là các mặt hàng cấp thấp; thị trờng truyền thống SNG và Đông Âu cha
khôi phục; thị trờng nội địa sức mua thấp lại bị cạnh tranh gay gắt bởi hàng nhập
lậu trốn thuế Song ngành dệt may Việt Nam đã có những khởi sắc và đạt đ ợc
nhiều kết quả đáng khích lệ. Các doanh nghiệp dệt may đã từng bớc tìm đợc phơng thức đầu t thích hợp, đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ để chế tạo ra các
sản phẩm có đủ sức cạnh tranh.
Hiện nay, Công ty Dệt 8-3 đang chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh
nghiệp cùng ngành trong nớc và hàng may mặc Trung Quốc, hàng nhập lậu trốn
thuế. Các đối thủ cạnh tranh mạnh với Công ty trong lĩnh vực này là: Công ty
Dệt 19-5, Công ty Dệt May Hà Nội, Công ty Dệt Thắng Lợi và các công ty dệt
Miền Nam...
III. Thực trạng chiến l ợc Marketin g - Mix của Công ty Dệt
8-3
1. Chính sách sản phẩm
Chất lợng sản phẩm ngày nay đã trở thành một trong những điều kiện
hàng đầu để khách hàng lựa chọn sản phẩm. Trong những năm qua, Công ty đã
cố gắng không ngừng trong các khâu từ nghiên cứu đến thiết kế mẫu mã sản
phẩm để tạo ra những sản phẩm có chất lợng cao, hợp thị hiếu nhằm phục vụ
khách hàng tốt hơn, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Sản phẩm của
17


Công ty khá đa dạng về chủng loại nhng đợc chia thành 3 nhóm chính: sản
phẩm sợi, sản phẩm vải và sản phẩm may mặc.
- Sản phẩm sợi: Trong thời gian qua, Công ty đã cố gắng giữ vững đợc
khách hàng truyền thống do chất lợng sợi luôn đảm bảo, đồng thời có thêm

nhiều khách hàng mới trong nớc. Sản phẩm sợi của Công ty đang sản xuất trên 2
loại dây chuyền của Trung Quốc và Italia. Dây chuyền sản xuất sợi của Trung
Quốc đợc trang bị từ khi Nhà máy chính thức hoạt động nên công nghệ đã cũ và
lạc hậu, năng suất thấp nên phần lớn chất lợng sợi chỉ đạt mức trung bình. Còn
dây chuyền của Italia đợc Công ty trang bị năm 1994 khá hiện đại, năng suất
cao chủ yếu sản xuất các loại sợi có chất lợng cao dùng cho các mặt hàng cao
cấp.
- Sản phẩm vải: Là một trong những sản phẩm chủ đạo mang lại doanh
thu khá lớn cho Công ty. Tuy nhiên, chất lợng của vải phụ thuộc khá nhiều vào
chất lợng của sợi. Trong những năm qua, Công ty đã tập trung đổi mới công
nghệ dệt vải nên chất lợng sản phẩm vải đã đợc nâng cao nhằm đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của thị trờng. Hiện tại, Công ty đang sản xuất 2 loại vải là: vải
mộc và vải thành phẩm. Các sản phẩm này chủ yếu cung cấp cho các công ty
may trong nớc.
- Sản phẩm may: Trong những năm gần đây, Công ty Dệt may 8-3 đã dần
lấy lại đợc uy tín trên thị trờng nội địa cũng nh thị trờng xuất khẩu về hàng may
mặc. Đặc biệt năm 2001, Công ty đã xuất khẩu với doanh thu đạt 23.231 triệu
đồng, tăng 1,1 lần so với năm 2000. Điều này thể hiện phần nào chất lợng sản
phẩm may nói riêng và chất lợng sản phẩm vải sợi nói chung đã đáp ứng đợc
nhu cầu trên thị trờng. Để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trờng,
Công ty đã đầu t mở rộng và nâng cấp xí nghiệp may. Năm 2000, Công ty đã đa
vào hoạt động dây chuyền may với gần 500 máy móc hiện đại nhập từ Nhật Bản
nhằm phục vụ tốt hơn nữa cho thị trờng trong nớc cũng nh thị trờng xuất khẩu.

Bảng 6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty
Loại sản phẩm

ĐVT

1999


2000

2001

Sợi toàn bộ

Tấn

5.719

6.074

6.608

Sợi bán

Tấn

4.520

4.826

4.905

Vải mộc

m

11.757.000


13.156.000

11.409.000

Vải thành phẩm

m

11.198.000

12.674.000

14.437.000
18


SP may

SP

372.000

615.000

945.000

Nguồn: Phòng Kế hoạch Tiêu thụ
2. Chính sách giá cả
Nhằm đạt đợc năng lực cạnh tranh cao nhất, Công ty đã tiến hành định

giá trên cơ sở chi phí sản xuất sản phẩm và căn cứ theo từng giai đoạn của Chu
kỳ sống của sản phẩm. Hiện nay, giá bán sản phẩm của Công ty là tơng đơng so
với giá bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nh: Công ty Dệt May Hà Nội,
Công ty Dệt Nha Trang, Công ty Dệt Huế... Trong chính sách giá cả từ năm 1999
đến nay, Công ty áp dụng một số chính sách sau:
- Công ty định giá gốc FOB đối với mọi khách hàng.
- áp dụng cho các đại lý lớn, hình thành trên cơ sở chiết khấu lợi nhuận từ giá
bán lẻ:
+ Doanh thu từ 30 triệu - 50 triệu đồng/tháng chiết khấu 3%.
+ Doanh thu từ 50 triệu - 70 triệu đồng/tháng chiết khấu 5%.
-

Đối với khách hàng không thờng xuyên, mua một lần phải thanh toán
ngay.

-

Đối với khách hàng quen có uy tín thì phải đặt cọc trớc còn thanh toán có
thể chậm.

-

Đối với khách hàng mua với khối lợng lớn, Công ty có giảm giá tùy theo
mặt hàng.
Bảng 7: Đơn giá một số mặt hàng chính của Công ty
STT
1
2
3
4

5
6
7
8
9
10

Mặt hàng
Ne 20 Cotton
Ne 21n Cotton
Ne 21d Cotton
Ne 23 Cotton
Ne 30 Cotton
Ne 32d Cotton
áo poloshirt ngắn tay
áo poloshirt dài tay
Quần áo thể thao
Quần áo trẻ em

Đơn vị tính

Đơn giá/ĐVtính

Kg
Kg
Kg
Kg
Kg
Kg
Cái

Cái
Cái
Bộ

31.000
35.000
26.500
30.200
29.000
36.000
30.000
32.000
26.000
24.000
19


11
12
13

áo sơ mi nữ
áo sơ mi nam
Quần âu nam

Bộ
Cái
Cái

62.000

75.000
95.000

Nguồn: Phòng Kế hoạch và Tiêu thụ
3. Chính sách phân phối
Phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, giảm đợc rủi ro, tăng
cờng khả năng liên kết trong kinh doanh, làm cho quá trình lu thông hàng hóa
đợc nhanh chóng và hiệu quả. Do sản phẩm của Công ty đợc tiêu thụ cả ở thị trờng trong nớc và xuất khẩu nên Công ty đã lựa chọn hệ thống kênh phân phối
tổng hợp trong tiêu thụ sản phẩm.
Sơ đồ 2: Kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 8-3

Người

Người bán lẻ
C.ty
Dệt
8-3

tiêu
dùng

Bán buôn

Đại lý

Bán lẻ

Bán buôn


Bán lẻ

* Kênh phân phối trực tiếp: Công ty đa sản phẩm đến tận tay ngời tiêu
dùng không qua hệ thống trung gian. Sản phẩm ở kênh này tập trung chủ yếu ở
sản phẩm sợi và vải. Ngời tiêu dùng ở đây là các nhà máy dệt: Công ty Dệt Đông
á, Công ty May X20, Công ty Dệt Vĩnh Phú, Công ty May Thăng Long... Công
ty ký trực tiếp không phải qua trung gian. Ngoài ra, để tiêu thụ sản phẩm sản
xuất ra, Công ty còn tổ chức một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm tại cổng
của Công ty nhằm mục đích tiêu thụ và quảng cáo sản phẩm. Tại đây, Công ty
tiến hành bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng và cả bán buôn cho khách đa về các
tỉnh khác. Công ty tổ chức tổ tiêu thụ sản phẩm vải trả lơng theo doanh thu, tổ
này đã tổ chức đa hàng đi bán lu động đến các cơ quan, xí nghiệp nội và ngoại
thành. Với hình thức này, Công ty đã tạo điều kiện đa hàng đến tận tay ngời tiêu
dùng một cách thuận tiện nhất.
20


* Kênh phân phối gián tiếp: Dòng sản phẩm trong 2 kênh này bao gồm
sản phẩm sợi, sản phẩm vải và sản phẩm may mặc.
Đối với sản phẩm sợi và vải, qua phân tích thị trờng cho thấy: thị trờng
chủ yếu của Công ty là khu vực Miền Bắc và đặc biệt là ở Thành phố Hà Nội.
Đây là nơi tập trung các ngành công nghiệp, là trung tâm công nghiệp lớn của
ngành dệt may. Để tiêu thụ đợc sản phẩm, Công ty ký hợp đồng với rất nhiều đại
lý trên toàn quốc. Mục tiêu chính của Công ty là nhằm tiếp cận với nhóm khách
hàng không có đủ điều kiện mua hàng trực tiếp từ Công ty nh khoảng cách địa lý
và mua với số lợng nhỏ.
Đối với sản phẩm may mặc, Công ty xuất khẩu chủ yếu thông qua nhà
phân phối lớn Golden Wheat. Đối với thị trờng tiêu thụ trong nớc, Công ty ký
hợp đồng với các đại lý, các cá nhân trung gian với hình thức trả hoa hồng.
Ngoài ra, Công ty còn sử dụng hình thức bán ký gửi.

Chính nhờ các hình thức bán hàng phong phú nh vậy mà tốc độ tiêu thụ
sản phẩm của Công ty đã không ngừng đợc đẩy mạnh.
4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Hoạt động Marketing hiện đại rất quan tâm đến các chiến lợc xúc tiến bán
hàng. Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của Marketing - mix mà
doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trờng mục tiêu. Bản chất của
hoạt động xúc tiến chính là đa thông tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách
hàng để thuyết phục họ mua hàng của mình.
Hiện nay, các biện pháp quảng cáo cha đợc Công ty áp dụng nhiều. Công
ty mới chỉ quảng cáo trên panô, áp phích tại các nơi công cộng và tại các đại lý
tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trong những năm tới, Công ty có dự định thực
hiện quảng cáo trên truyền hình dới hình thức phóng sự ngắn, đồng thời cũng
chuẩn bị giới thiệu sản phẩm của mình tại các trờng đại học (chủ yếu là các loại
quần áo may mặc, quần áo thể thao). Ngoài ra, Công ty còn tham gia các hội
chợ triển lãm, tổ chức hội nghị khách hàng. Mục đích của Công ty khi tham gia
các hội chợ triển lãm chủ yếu là giới thiệu cho khách hàng biết các thế mạnh của
mình. Trong đợt triển lãm hàng Việt Nam chất lợng cao, sản phẩm của Công ty
đã đợc đánh giá là một trong mời sản phẩm của ngành dệt may Việt Nam có
chất lợng cao.
5. Đánh giá chiến lợc Marketing - Mix của Công ty
Qua phân tích trên về Công ty Dệt 8-3 trong những năm gần đây, ta rút ra
21


đợc những u điểm, nhợc điểm trong chiến lợc Marketing - mix của Công ty nh
sau.
5.1. Thuận lợi
Trải qua hơn 40 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã không
ngừng duy trì đợc năng lực sản xuất của máy móc thiết bị mà còn đầu t nâng cấp
và trang bị thêm các thiết bị công nghệ tiên tiến để nâng cao chất lợng sản phẩm

và đa dạng hóa mặt hàng. Mặt khác, Công ty đã mở rộng sản xuất, xây dựng
đồng bộ dây chuyền sản xuất vải khép kín với các thiết bị công nghệ tiên tiến.
Với năng lực sản xuất khoảng 7 triệu sản phẩm may mặc một năm, có thể đáp
ứng tốt cả nhu cầu xuất khẩu và nhu cầu tiêu dùng trong nớc.
Công ty Dệt 8-3 là một trong những công ty trong ngành có t duy năng
động trong cơ chế thị trờng. Trải qua những năm đối mặt với cơ chế kinh tế mới,
Công ty đã đào tạo đợc một đội ngũ cán bộ kỹ s, cử nhân về làm việc tại Công
ty. Công ty đã xây dựng và phát triển đợc một cơ ngơi sản xuất kinh doanh rất
bề thế, nhà xởng rộng rãi, đẹp đẽ khang trang, tiện nghi làm việc đầy đủ. Những
năm gần đây, nhờ làm ăn có lãi, Công ty đã phát triển, mở rộng qui mô sản xuất,
thu hút nhiều lao động, đảm bảo thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên
đợc ổn định, thực hiện đầy đủ các chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nớc.
Công ty đã tạo đợc mối quan hệ tơng đối gắn bó với nhiều khách hàng
trong nớc và ngoài nớc. Các loại sản phẩm sợi đã có chỗ đứng khá vững chắc ở
thị trờng trong nớc đặc biệt là thị trờng Hà Nội. Sản phẩm đã đợc các doanh
nghiệp nhà nớc và cả t nhân đón nhận, họ rất tin tởng vào chất lợng sản phẩm,
chủng loại mặt hàng mới nhng đã có mặt ở nhiều khu vực thị trờng trên thế giới.
Nhờ có thế mạnh về chất lợng và chủng loại sản phẩm, Công ty ngày càng có
đông bạn hàng trong nớc và ngoài nớc, uy tín trong sản xuất kinh doanh của
Công ty ngày càng đợc nâng cao, tạo thế cho Công ty ngày một phát triển.
5.2. Bất lợi
Máy móc, công nghệ kéo sợi của Công ty còn lạc hậu, thiết kế công nghệ
ban đầu cho đến nay không còn phù hợp với nhu cầu của khách hàng, nhất là đối
với khách hàng nớc ngoài. Chất lợng sản phẩm sợi của Công ty cha đạt tiêu
chuẩn quốc tế cho nên đối với thị trờng nớc ngoài, sản phẩm sợi của Công ty cha
có chỗ đứng.
Nguyên liệu đầu vào cho sản xuất của Công ty là bông, xơ hoàn toàn phải
nhập từ nớc ngoài. Do đó, Công ty đã mất đi một phần chủ động trong sản xuất
kinh doanh, nhiều khi nguyên liệu không kịp về làm cho tiến độ sản xuất của
22



Công ty chậm trễ, không giao hàng đúng thời gian, do đó đã làm mất đi một số
khách hàng.
Công ty Dệt 8-3 là một công ty lớn nhng hiện nay cha có phòng
Marketing độc lập và một đội ngũ cán bộ thị trờng có chuyên môn, năng lực và
kinh nghiệm công tác để giúp Công ty đa ra các chiến lợc sản phẩm để thâm
nhập thị trờng trong và ngoài nớc.
Chính sách giá cả của Công ty còn cứng nhắc, cụ thể đối với các sản
phẩm tồn kho lâu ngày, sản phẩm sợi kém chất lợng, sản phẩm vải, sản phẩm
may mặc sai quy cách hoặc mẫu mã không hợp thị hiếu... Khi xây dựng giá bán
các sản phẩm này, giá còn cao nên khách hàng không chấp nhận dẫn đến sản
phẩm tồn đọng lâu trong kho và làm giảm tốc độ quay vòng vốn của Công ty.
Công ty cha làm tốt công tác yểm trợ bán hàng nh quảng cáo, mở nhiều
đại lý đại diện ở các tỉnh, thành phố, các khu vực đông dân c... Công ty cha áp
dụng các chính sách u đãi để thu hút khách, khuyến khích khách hàng mua
hàng.
Công ty có lợi thế là một công ty lớn nhng bản thân điều này cũng bao
hàm những bất lợi: Việc sản xuất theo đơn đặt hàng với khối lợng đủ lớn thì mới
có lãi. Trong sản xuất vải cũng nh sản phẩm may mặc phục vụ nội địa, việc đa
dạng hóa sản phẩm gặp khó khăn do không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu của các
nhóm khách hàng. Bởi vì những nhu cầu đó còn nhỏ không phù hợp với quy mô
sản xuất loạt lớn. Do vậy, những khách hàng nhỏ thờng bị bỏ ngỏ.
Hoạt động nghiên cứu thị trờng đạt hiệu quả cha cao. Do đó, việc hoạch
định chiến lợc kinh doanh còn cha hợp lý. Việc xây dựng chiến lợc chỉ dựa trên
cơ sở định tính, dự đoán, thu thập thông tin từ các phơng tiện truyền thông.
Công ty cha có các đánh giá cụ thể mang tính định lợng về nhu cầu thị trờng,
khả năng cạnh tranh, xu hớng trong những năm tới cũng nh thông tin về các đối
thủ cạnh tranh.


23


Phần III: Một số biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lợc
Marketing - Mix của Công ty Dệt 8-3
I. Đẩy mạnh công tác điều tra nghiên cứu thị tr ờng
Thị trờng là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị
trờng, các doanh nghiệp hoàn toàn tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Họ sản xuất ra cái gì và cho ai đều phải dựa vào nhu cầu của thị trờng. Để sản
phẩm có thể tiêu thụ trên thị trờng đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự nghiên
cứu thị trờng một cách cụ thể. Đứng trớc sự cạnh tranh khốc liệt trong môi trờng
kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp chỉ có thể hoạch định chiến lợc kinh
doanh dựa trên sự nghiên cứu, dự báo và phân tích nhu cầu của thị trờng. Trong
thời gian qua, công tác nghiên cứu thị trờng của Công ty Dệt 8-3 đạt hiệu quả
cha cao. Do đó, việc hoạch định chiến lợc còn cha hợp lý. Để công tác nghiên
cứu thị trờng có hiệu quả hơn và phù hợp với chiến lợc, trong thời gian tới, Công
ty cần phải thành lập Phòng Marketing độc lập. Phòng này phụ trách công tác
nghiên cứu thị trờng, đồng thời phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác để xây
dựng kế hoạch sản xuất, định giá thành sản phẩm, phát triển mạng lới phân phối
nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm và chiếm lĩnh thị trờng.
Phòng Marketing gồm có hai bộ phận: Bộ phận nghiên cứu và bộ phận tác
nghiệp.
* Nhiệm vụ của bộ phận nghiên cứu:
+ Nghiên cứu, dự báo hoạt động tiêu thụ của Công ty trên thị trờng để xác
định:
- Đâu là thị trờng triển vọng với sản phẩm của Công ty?
- Khối lợng sản phẩm của Công ty có thể tiêu thụ tại thị trờng là bao nhiêu?
- Cơ cấu, quy mô và xu hớng vận động của thị trờng trong thời gian tới?
- Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty và tình hình cạnh tranh trên thị
trờng của từng thời kỳ?

+ Xây dựng nội dung hoạt động giao tiếp khuyếch trơng của Công ty
trong từng năm (quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng, triển lãm).
* Nhiệm vụ của bộ phận tác nghiệp:
+ Lập các kế hoạch phân phối và xây dựng mạng lới phân phối;
24


+ Quản lý chặt chẽ kênh phân phối và các thành viên trong kênh;
+ Thực hiện các chính sách khuyếch trơng giao tiếp.
Để công tác nghiên cứu thị trờng đạt hiệu quả cao, Công ty cần phải phối
hợp và thiết lập mối quan hệ thờng xuyên với các cơ quan thơng mại nh: Bộ Thơng mại, Phòng Thơng mại và Công nghiệp Việt Nam nhằm nắm bắt kịp thời
những biến động của thị trờng. Trên cơ sở đó, Công ty xây dựng kế hoạch sản
xuất, tiêu thụ và những chiến lợc phát triển dài hạn.
II. Hoàn thiện chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm của Công ty là cơ sở để xác định phơng hớng đầu t
phát triển doanh nghiệp, xác định giá bán và thực hiện các mục tiêu của Công ty
nh mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu chiếm lĩnh thị trờng và mục tiêu an toàn. Bất kỳ
một công ty nào cũng phải luôn tìm kiếm những thị trờng mới chứ không thể cứ
trông cậy vào những hàng hóa và thị trờng hiện tại của mình. Đặc biệt là với sản
phẩm dệt may, sự phụ thuộc vào mốt và thị hiếu của ngời tiêu dùng là rất lớn nên
chu kỳ sống của mỗi loại sản phẩm là không lâu. Điều đó đòi hỏi Công ty phải
luôn cải tiến sản phẩm theo thị hiếu tiêu dùng của khách hàng trên từng đoạn thị
trờng khác nhau.
- Về chủng loại và cơ cấu mặt hàng: Do xác định thị trờng chính là các
công ty dệt vải nên Công ty cần tập trung vào các loại sợi (sợi hiện nay chiếm
trên 50% tổng doanh thu tiêu thụ của Công ty). Do đó, cần phải đa dạng hóa
nhiều loại sợi nh sợi 100% bông, sợi 100%PE, sợi hỗn hợp PE/bông với các chỉ
số pha trộn khác nhau giữa bông và xơ nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trờng.
- Nâng cấp kỹ thuật công nghệ để chất lợng sợi và vải cao hơn tránh đợc
tình trạng sổ lông mặt vải. Đầu t cho Phòng Kỹ thuật để nghiên cứu tạo ra những

loại vải mới có độ pha bông và xơ thích hợp, có độ bền cao và phù hợp hơn nữa
nhu cầu của ngời tiêu dùng. Nhằm tạo thuận lợi cho việc mở rộng thị trờng nội
địa, Công ty cần thành lập một phân xởng may chuyên sản phẩm may cao cấp
nội địa.
- Xây dựng thêm bộ phận chuyên thiết kế thời trang, mẫu mã sản phẩm.
Cần tuyển các cán bộ thực hiện nhiệm vụ này là các sinh viên tốt nghiệp chuyên
ngành thiết kế mẫu ở các trờng đại học, cao đẳng có chuyên môn về ngành dệt,
có nhiều kinh nghiệm về vải sợi, hàng dệt may. Đồng thời, Công ty nên kết hợp
với Viện Mẫu Fadin để tạo ra những sản phẩm dệt may có kiểu dáng đa dạng và
phong phú đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngời tiêu dùng. Bộ phận thiết kế mẫu cần kết
25