Môn: Quản trị chiến lược

MỤC LỤC
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam.......................................................................................30
Độc lập –tự do- hạnh phúc........................................................................................................30
Biên bản họp nhóm 2 Lần 1......................................................................................................30
Bộ môn Quản Trị Chiến Lược..................................................................................................30
- Địa điểm: Lớp HQ1A1...........................................................................................................30
- Thời gian: Ngày 20/04/2012, lúc 9h30’ tới 10h15’................................................................30
- Thành viên tham gia: Có mặt đầy đủ.....................................................................................30
Nội dung buổi họp:Các thành viên trong nhóm cùng nhau thảo luận về đề tài của nhóm. Mọi
người đưa ra dàn ý cho bài thảo luận, sau đó nhóm trưởng phân công công .Cụ thể: .............30
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam.....................................................................................32
Độc lập –tự do- hạnh phúc........................................................................................................32
Biên bản họp nhóm 2 Lần 3......................................................................................................32
Bộ môn Quản Trị Chiến Lược..................................................................................................32
- Địa điểm: Lớp HQ1A1...........................................................................................................32
- Thời gian: Ngày 10/05/2012, lúc 15h45 đến 16h45...............................................................32
- Thành viên tham gia: Có mặt đầy đủ.....................................................................................32
Nội dung buổi họp:...................................................................................................................32
- Nhóm trưởng đọc lại bài của các bạn hôm trước đã sửa........................................................32
- Hỏi ý kiến của các thành viên trong nhóm xem còn ý kiến gì?..............................................32
- Thống nhất ý kiến ..................................................................................................................32
- Thống nhất in để làm thảo luận.............................................................................................32
..................................................................32
Hà Nội, ngày 10/05/2012.......................................................................................................32
Nhóm trưởng......................................................................................32

Nhóm 2 – HQ1A1

1

Môn: Quản trị chiến lược

LỜI MỞ ĐẦU
Đối với nền kinh tế Việt Nam ngành dệt may được coi là một trong những
ngành rất quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của đất nước. Mục tiêu chiến lược và
nhiệm vụ của ngành là góp phần thực hiện đường lối của Đảng, góp phần thực hiện
thắng lợi trong sự nghiệp Công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, đảm bảo nhu cầu
toàn xã hội đang không ngừng tăng lên về mọi mặt, không ngừng tăng cường sản xuất,
xuất khẩu, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động- vấn đề mà toàn xã hội
đang quan tâm. Việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ
chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, cùng xu thế mở cửa hội nhập với
nền kinh tế thế giới.
Trong thời đại nền kinh tế thị trường mở cửa và trong đợt khủng hoảng nền
kinh tế vừa qua. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tổng Công ty Cổ Phần
May Việt Tiến nói riêng đã chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi những biến cố của thị trường
trong nước và ngoài nước.Vậy các doanh nghiệp phải làm như thế nào để có thể phát
triển sản phẩm và có thể cạnh tranh trên thị trường một cách tốt nhất. Hẳn là mỗi
doanh nghiệp đều phải có chiến lược kinh doanh của riêng mình.Vậy để tìm hiểu kĩ
hơn về vấn đề này, dưới sự dẫn dắt của cô giáo bộ môn và sự cố gắng của các thành
viên nhóm 02, nhóm 02 đã chọn đề tài thảo luận: “Phân tích chiến lược kinh doanh
của Tổng Công ty Cổ Phần May Việt Tiến”.

Nhóm 2 – HQ1A1

2


Môn: Quản trị chiến lược


PHẦN 1. PHIẾU PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Tên đầy đủ DN : Tổng Công ty Cổ Phần May Việt Tiến.
Tên viết tắt DN : VTEC.
Trụ sở : 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình - TP Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Ngày tháng năm thành lập : 1976.
Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần.
Tel : 84-8-38640800.
Website : .

1.1 Ngành kinh doanh của doanh nghiệp (Theo giấy chứng nhận đăng ký số
214/CNN-TCLĐ) :
∗ Sản xuất quần áo các loại.
∗ Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa.
∗ Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các
thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng.
∗ Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong
lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống
điện thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công
nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp.
∗ Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp.
∗ Đầu tư và kinh doanh tài chính.
∗ Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

1.2. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) (Chỉ đề cập đến
ngành dệt may)
- Kinh doanh áo sơ mi: Hiện nay nó được coi là chủ lực của công ty vì năng lực
của áo sơ mi là rất lớn so với các loại quần áo khác, nó đạt 15130000sản phẩm/năm
- Kinh doanh áo jacket, áo khoác, thể thao: nó cũng được coi là 1 SBU của công
ty. Bởi doanh thu của sản phẩm này đem lại cũng khá cao nên năng lực sản xuất của

nó cũng lớn đạt 13100000 sản phẩm/năm.
- Kinh doanh quần áo các loại: đem lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty
không phải là ít. Công ty cũng chú trọng rất nhiều đến sản phẩm này như váy, quần áo
công sở…năng lực sản xuất của mặt hàng này đạt 12370000 sản phẩm/năm.

Nhóm 2 – HQ1A1

3


Môn: Quản trị chiến lược

›› Công ty luôn đầu tư vào các SBU của mình để sản xuất đạt hiệu quả, mang lại
lợi nhuận cao.Chính vì thế mà bây giờ công ty đã có hơn 20 cửa hàng và 300 đại lý
trong cả nước.

1.3. Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Tầm nhìn chiến lược
Công ty cổ phần may Việt Tiến định hướng sẽ trở thành doanh nghiệp dệt may
tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thương hiệu của
công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. Xây
dựng nền tài chính lành mạnh.
1.3.2 Sứ mạng kinh doanh
- Việt Tiến xác định nhiệm vụ chính là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt,
tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho người lao động, tham gia tích cực các hoạt động
xã hội... góp phần ổn định đời sống của người lao động, tạo sự gần giũ với cộng đồng.
Để các thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trường cũng như được người tiêu
dùng tín nhiệm.
- Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đến những đối
tượng công sở và những đối tượng có thu nhập cao.

- Mở rộng thị trường, khẳng định tên tuổi ở các thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ,
Đông Âu, Khu vực Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu.
- Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược kinh
doanh của công ty, Việt Tiến sẽ luôn đưa ra những mẫu sản phẩm ngày một tốt hơn,
phong phú hơn và làm hài lòng hơn các đối tượng khách hàng của Việt Tiến.
- Việt Tiến không chỉ quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của mình
đồng thời còn quan tâm đến đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên được đào tạo và tạo
môi trường sáng tạo khiến các nhân viên năng động hơn.

Nhóm 2 – HQ1A1

4


Môn: Quản trị chiến lược

1.4. Một số chỉ tiêu cơ bản :
Đơn vị tính: đồng
CHỈ TIÊU
2008
2009
2010
Tổng tài sản
595.843.377.832
729.282.974.305
821.829.648.881
Vốn nhà nước
161.827.850.017
167.880.643.138
227.022.549.578

Doanh thu thuần
1.055.415.171.603 1.051.996.870.637
1.229.030.308.296
Lợi nhuận trước thuế
30.706.533.258
39.708.606.589
48.795.847.812
Lợi nhuận sau thuế
24.578.079.817
32.063.506.889
40.000.734.405
Nộp ngân sách (đã
13.579.876.235
22.605.688.833
24.352.716.808
nộp)
Nợ phải trả
430.363.411.400
557.904.651.115
591.265.641.717
Nợ phải thu
220.856.806.876
281.429.836.724
342.167.466.996
* Số liệu năm 2010 đã điều chỉnh theo Biên bản xác định giá trị doanh nghiệp
đã được Bộ Công nghiệp phê duyệt. Các chỉ tiêu tài chính này bao gồm số liệu toàn
bộ hoạt động của Công ty nhưng không gồm số liệu của các đơn vị hợp tác kinh
doanh.
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế
LNST/Doanh thu

LNST/VCSH

2008

2009

2010

2.33 %

3.05 %

3.25 %

15.19 %

19.10 %

17.62 %

72 %

77 %

72 %

0.33

0.19


0.10

Tình hình tài chính
Nợ phải trả/Tổng TS
Khả năng thanh toán
Tiền/Nợ ngắn hạn

Tổng doanh thu năm 2011: doanh thu của Việt Tiến đạt 1.911 tỷ đồng, tăng 11%
so với năm 2010, là đơn vị đạt hiệu quả cao nhất trong ngành Dệt May. Theo lãnh đạo
Công ty, có được kết quả này chính là nhờ Việt Tiến đã sử dụng thành công quyền sở
hữu trí tuệ, áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến, tăng năng suất, chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí sản xuất.

Nhóm 2 – HQ1A1

5


Môn: Quản trị chiến lược

PHẦN 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.1 Ngành kinh doanh chính – ngành dệt may của công ty.
* Tốc độ tăng trưởng năm 2008: 20%
Năm 2008 được coi là năm thành công của ngành dệt may Việt Nam, đánh dấu
sự tăng trưởng và phát triển của ngành dệt may tại thị trường EU.Theo số liệu thống kê
của Tổng cục Hải quan, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang EU
năm 2008 đạt 1,243 tỷ USD, tăng 37,46% so với năm 2007.Trong năm 2006, có 1.300
doanh nghiệp tham gia xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường EU. Trong đó, Công ty
Cổ phần may 10 và Công ty may Việt Tiến là 2 đơn vị có kim ngạch xuất khẩu đạt cao
nhất. Với đặc điểm nổi bật là màu sắc tươi trẻ, mẫu mã đa dạng, thương hiệu VEE

SENDY được xem là cú đột phá thành công vào thị trường thời trang của Công ty May
Việt Tiến. Chỉ sau hơn 1 năm có mặt trên thị trường, dòng sản phẩm thời trang thương
hiệu VEE SENDY của Việt Tiến đã dẫn đầu về doanh thu tại thị trường nội địa. Thị
trường trong nước cũng đang được Việt Tiến hết sức chú trọng vì đây hiện đang là thị
trường tiềm năng có khả năng khai thác mạnh với thu nhập của người dân ngày càng
cao, đời sống ngày càng được nâng lên.
* Tốc độ tăng trưởng năm 2009 : 30%
Tổng Công ty May Việt Tiến vừa cho biết năm 2009 đã hoàn thành kế hoạch tổ
chức mở rộng hệ thống đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm tại 64 tỉnh, thành trong cả
nước với chỉ tiêu 1.000 cửa hàng vào năm 2010, làm cơ sở cho việc chiếm lĩnh thị
trường nội địa để đạt doanh thu nội địa 500 tỉ đồng vào năm 2010.
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và đặc biệt là sự kiện Việt Nam
gia nhập WTO nó mở ra rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức cho nền kinh
tế thị trường còn non trẻ. Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước phía
trước của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang thực sự có rất nhiều khó khăn.
Đặc biệt là nghành dệt may Việt Nam nói chung và May Việt Tiến nói riêng. Đang
trên đà tăng trưởng nóng dệt may Việt Nam đang chiếm ưu thế tại các thị trường như:
Mỹ, EU, ASEAN, Nhật.
Bên cạnh đó, thị trường nội địa cũng có sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn
có rất nhiều hàng của Trung Quốc kiểu dáng đa dạng phong phú và giá rẻ đáp ứng cho
người tiêu dùng trong nước.Bên cạnh đó, đầu tư nước ngoài vào dệt may Việt Nam sẽ
tăng đáng kể, nhất là đầu tư vào hạ tầng của ngành dệt may sẽ tạo điều kiện cho doanh
nghiệp sản xuất chủ động, hạ giá thành... đẩy mạnh xuất khẩu. Vì thế đây là giai đoạn
công ty phải thực sự giữ vững niềm tin của mình để không ngừng định vị ưu thế của
mình trên thị trường nội địa mà còn tiếp tục hướng ra thị trường nước ngoài một cách
tốt nhất.
Nhóm 2 – HQ1A1

6



Môn: Quản trị chiến lược

* Tốc độ tăng trưởng năm 2010: 35%
Trong 09 tháng đầu năm 2010, Tổng Công ty đã phát huy được tính năng động
sáng tạo, chủ động đối phó với những biến động khách quan, tăng cường hơn công tác
quản lý, khai thác tốt các thị trường, áp dụng triệt để các biện pháp thực hành tiết kiệm
toàn diện, chống lãng phí, giảm giờ làm thêm, đẩy nhanh việc tăng năng suất lao động
nên hoạt động SXKD của Tổng Công ty đã phấn đấu hoàn thành kế hoạch SXKD năm
2010.

2.2. Giai đoạn trong chu kì phát triển của ngành
Với năng lực sản xuất từ các sản phẩm là khá lớn và các kết quả đạt được từ
tổng doanh thu và lợi nhuận thu được, ta thấy Việt Tiến đang trong giai đoạn bão
hòa.Mặc dù là doanh nghiệp có kim ngạch xuất nhập khẩu lớn nhất song do ảnh hưởng
của sức tiêu thụ tại thị trường nước ngoài giảm như thị trường ở Mĩ và Châu Âu…
nên sản phẩm của Việt Tiến cũng bị ảnh hưởng. Chính vì thế mà công ty đã thực hiện
nhiều chiến lược kinh doanh .Ngoài ra, Chính phủ cũng đã trợ giúp bằng cách bù lãi
suất cho các doanh nghiệp làm hàng và cho vay vốn lưu động ,để có thể đảm bảo
ngành dệt may nói chung và công ty nói riêng có thể đạt được kết quả xuất khẩu 1
cách cao nhất.

2.3. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô
Nhân tố chính
trị- pháp luật

Nhân tố Kinh tế

Doanh nghiệp
Nhân tố công

nghệ

Nhân tố văn hóa
xã hội

Hình 1: Các nhân tố tác động của môi trường vĩ mô
2.3.1. Nhân tố kinh tế.
Thách thức lớn nhất là tình hình biến động về giá cả, việc tăng giá đồng loạt của
nguyên phụ liệu, nhiên liệu và những chi phí khác đã tác động tiêu cực, gây khó khăn
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty. Nó làm ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất, đến giá thành các sản phẩm của công ty, tất yếu sẽ dẫn đến việc tăng
giá thành sản phẩm để có thể bù vào khoản chi phí tăng lên. Ngoài ra, năng suất lao
động của nhiều doanh nghiệp vẫn còn thấp hơn 30% - 50% so với mức bình quân của
Nhóm 2 – HQ1A1

7


Môn: Quản trị chiến lược

doanh nghiệp các nước trong khu vực, 90% số doanh nghiệp trong ngành dệt may vẫn
còn xa lạ với ba chữ ERP (hệ thống quản lý tích hợp nguồn lực)...
Tình hình kinh tế biến động, khủng hoảng kinh tế đối với mỗi quốc gia hiện nay
vẫn còn đang được khắc phục dần dần. Khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng rất nhiều đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đặc biệt là lĩnh vực xuất khẩu sang các thị
trường tiềm năng như: Mỹ, EU, ASEAN..
Tình hình dệt may trong nước: các nhà nhập khẩu đã giảm, nhiều doanh nghiệp
trong nước vẫn giữ được ổn định và tăng trưởng phải kể đến vai trò chuyển dịch cơ
cấu thị trường của các doanh nghiệp dệt may đã có bước phát triển nhanh. Hiện nay,
các doanh nghiệp đã có số lượng đơn hàng gia tăng từ các nhà nhập khẩu. Mặc dù có

sự sụt giảm sản phẩm XK của nước ta vào một số thị trường lớn như Mỹ, châu Âu,
Nhật... nhưng bù lại, ngành dệt may đã tìm được một số thị trường mới như Thổ Nhĩ
Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ và các nước Trung Đông... Hiện tại, các DN dệt may
không chỉ XK một số mặt hàng truyền thống là sản phẩm may, mà còn XK sản phẩm
sợi, vải và phụ liệu. Đây là những sản phẩm dệt may chủ lực có sức tăng trưởng
nhanh, trước đây Việt Nam phải nhập khẩu từ Trung Quốc, Nhật Bản.. thì nay đã Xuất
khẩu sang chính các nước đó.
Qua đó khẳng định những lợi thế cạnh tranh của ngành đang được phát huy, tạo
niềm tin vào hướng đi đúng đắn cho ngành dệt may trong thời kỳ khó khăn. Cùng với
việc duy trì các thị trường XK, khai thác tối đa thị trường trong nước, nhất là khu vực
tiêu dùng có thu nhập thấp; đầu tư nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng để sản xuất
các chủng loại sản phẩm phù hợp, chú trọng hơn nữa các hoạt động tiếp thị và quảng
bá sản phẩm là hướng đi trong dài hạn để ngành dệt may có thể tăng trưởng bền vững.
2.3.2. Nhân tố chính trị
Nhóm nhân tố về chính trị pháp luật bao gồm những nhân tố:
+ Sự ổn định chính trị.
+ Vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế.
+ Hệ thống luật.
+ Hệ thống tòa án.
Việt Nam gia nhập WTO, với Việt Tiến, xây dựng và bảo vệ thương hiệu là
chuyện sống còn. Các thương hiệu như: Việt Tiến, Vee Sendy, T-up, Vie Laross đã
được công ty tiến hành đăng ký bảo vệ thương hiệu của mình tại các thị trường tiềm
năng như Hoa Kỳ, Canada thông qua một công ty xúc tiến thương mại phát triển của
Nhật Bản. Công ty cũng tiến hành xây dựng thương hiệu của mình tại 6 nước trong
khối ASEAN là Singapore, Thái Lan, Philippines, Indonesia, Malaysia, Brunei, đồng
thời, tiếp tục đăng ký thương hiệu của mình tại các nước châu Âu và sẽ kết hợp với
Nhóm 2 – HQ1A1

8



Môn: Quản trị chiến lược

Hội Luật gia Hà Nội để đẩy mạnh hoạt động chống hàng giả, làm mất uy tín thương
hiệu của mình.
Việt Nam có sự ổn định về chính trị, các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần
kinh tế đều có thể yên tâm làm ăn.nước ta đang thực hiện chính sách mở cửa nền kinh
tế hợp tác làm ăn với nhiều nước trên thế giới, thông qua việc gia nhập tổ chức thương
mại thế giới WTO. Vì ngành dệt may là ngành mang lại nhiều việc làm, là ngành mà
Việt nam có lợi thế cạnh tranh, có nhiều tiềm năng xuất khẩu mang lại ngoại tệ cho
đất nước nên chính phủ có nhiều hỗ trợ và luôn khuyến khích phát triển đối với các
doanh nghiệp trong ngành dệt may, hạn chế những rào cản. Đây cũng là tác động tích
cực tới Tổng công ty may Việt Tiến nói riêng là con chim đầu đàn của ngành may mặc
Việt Nam.
2.3.3.Nhân tố công nghệ
Các nhân tố về công nghệ gồm: Chỉ tiêu cho KH&CN của quốc gia; nỗ lực công
nghệ; bảo vệ bằng phát minh sáng chế; chuyển giao công nghệ; tự động hóa; quyết
định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại. Việt Tiến
cũng như các doanh nghiệp khác là áp dụng các công nghệ sản xuất từ nước ngoài.
Công ty May Việt Tiến luôn đầu tư đổi mới thiết bị và cải tiến công nghệ. Từ năm
2001 đến 2006, công ty đã đầu tư khoảng 10 triệu USD để tái đầu tư trang thiết bị,
nhất là các loại thiết bị chuyên dùng như hệ thống thiết kế mẫu rập, nhảy size, hệ
thống giác sơ đồ, trải, cắt tự động…, mua hoặc nhận chuyển giao công nghệ tiên tiến
của Hoa Kỳ, Nhật Bản, Singapore…
Trong những năm qua Việt Tiến đang từng bước xây dựng để tiến ra thị trường thế
giới và thương hiệu Vee Sendy của Việt Tiến có mặt tại một số cửa hàng ở Úc,
NewZealand cuối năm 2008. Đến giữa năm 2009 Việt Tiến có kế hoạch chuyển hướng
đến sản phẩm phục vụ đối tượng khách hàng có thu nhập cao công ty đã tìm kiếm
nguồn hàng và nhập khẩu nhiều loại nguyên phụ liệu đặc biệt cao cấp từ các nước có
nền công nghiệp hiện dệt tiên tiến như: Nhật, Italy, Đức,Ấn Độ... Cùng năm đó, hai

thương hiệu là San Sciaro, thời trang nam cao cấp mang phong cách Italy, và
Manhattan, thời trang cao cấp phong cách Mỹ, đã được tập đoàn Perry Ellis
Internatinal và Perry Ellis International Europe của Mỹ nhượng quyền cho Việt Tiến
với mức giá 36.000 USD/năm. Trong năm 2009 Việt Tiến đã chi trên dưới 200.000
USD để mua công nghệ veston của Mỹ, áo Jacket của Đức,quần Âu, kaki của Nhật
Bản..
Bên cạnh đó, Việt Tiến cũng đã đầu tư hàng loạt hệ thống Hanger tự động điều
chuyển, nhận chuyển giao công nghệ của Hoa Kỳ, Nhật Bản,... trên các sản phẩm
chính như veston nam - nữ, quần kaki, quần âu, áo sơ mi.... Thông qua các phần mềm
Nhóm 2 – HQ1A1

9


Môn: Quản trị chiến lược

này, Công ty đã quản lý được số liệu trên từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian
chuẩn cho từng công việc, kiểm soát được chất lượng sản phẩm của từng công đoạn
làm cơ sở quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên chất lượng
sản phẩm ngày càng được nâng cao.
2.3.4.Nhân tố Văn hóa - xã hội
Văn hóa _ Xã hội bao gồm rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty như các tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn và giá trị, ngôn ngữ và tôn
giáo, dân số và tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ thành thị hóa, thực tiễn và hành
vi kinh doanh của doanh nghiệp. Việt Nam là nước có hơn 80 triệu dân , mỗi năm tăng
lên khoảng 1 triệu người, mật độ dân số cao nhất là ở các thành phố lớn, cơ cấu dân số
trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động lớn tất cả các yếu tố trên làm cho Việt Nam
trở thành thị trường có nguồn lao động dồi dào, nhân công rẻ và cũng là thị trường tiêu
thụ hàng hóa đầy hứa hẹn và màu mỡ đối với các loại hàng hóa tiêu dùng và hàng may
mặc. Chính vì vậy công ty hiện đang rất quan tâm đến việc phát triển thị trường trong

nước. Công ty đang chú trọng đến các yếu tố như văn hóa từng vùng miền, thói quen
ăn mặc để đưa ra những sản phẩm phù hợp nhất với thị hiếu của người tiêu dùng Việt
Nam. Đây sẽ là yếu tố quan trọng để tăng tính cạnh tranh với các sản phẩm nhập khẩu
trong thời gian tới khi hàng hóa các nước sẽ tràn ngập thị trường Việt Nam theo tiến
trình hội nhập WTO.

2.4. Đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành.

6.Các
bên liên
quan
khác

4.Người
cung ứng

6.Quyền lực
tương ứng
của các bên

lien quan
khác

1.Gia nhập tiềm
năng
1.Đe dọa gia nhập mới

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
4.Quyền

lực thương
lượng của

người
cung ứng

3.Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện tại

5.Quyền lực
thương
lượng của
người mua

5.Người
mua

2.Đe dọa của các sản
phẩm dịch vụ thay thế

2.Sự thay thế Cạnh tranh nội

bộ ngành cao
Cạnh tranh gay gắt
Hình 2: Các lực lượng điều
tiết
cạnh
tranh trong ngành
từ sản
phẩm

nhập
Nhóm 2 – HQ1A1

khẩu, với các DN
trong nước và FDI
trong gia công xuất
khẩu

10


Môn: Quản trị chiến lược

Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong ngành dệt may

• Chủ yếu sản xuất
theo đơn đặt hàng gia
công, đây là nguồn
doanh thu chủ yếu
các DN
Dệt may Việt Nam.
• Mức độ cạnh tranh
cao giữa các nước
đang phát triển nhận
gia công hàng may
mặc.

Áp lực từ
khách hàng cao
• Đòi hỏi lượng lao động lớn trong tình

trạng thiếu lao động nghiêm trọng.
• Rào cản về vốn đầu tư khi quy mô
có vai trò quan trọng với hiệu quả sx.
• VN khá thuận lợi cho FDI vào
ngành với nhiều chính sách ưu đãi.

Cạnh tranh nội
bộ ngành cao
Cạnh tranh gay gắt
từ sp NK, với các
DN trong nước và
FDI trong gia công
XK

Áp lực từ đối thủ CT tiềm ẩn

Áp lực từ sản phẩm thay
thế thấp
• Các sản phẩm may mặc có
đặc thù riêng nên áp lực
thay thế của các sản phẩm
khác không cao

Nhập khẩu gần 60%
nguyên vật liệu đầu
vào.
• Nhiều đơn hàng gia
công phải tuân theo
chỉ định của bên đặt
hàng về nguồn NL

•

Áp lực từ nhà
cungcấp từ trung
bình đến cao

Nhóm 2 – HQ1A1

11


Môn: Quản trị chiến lược

2.4.1 Tồn tại các rào cản ra nhập ngành.
Thị trường quần áo thời trang của Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh
đó, sự thâm nhập thị trường của các nhãn hiệu thời trang nước ngoài càng làm cho
cạnh tranh là một vấn đề căng thẳng. Bên cạnh các sản phẩm thời trang Việt Nam đã
có chỗ đứng trên thị trường và có những mặt hàng được người tiêu dùng ưu ái xếp vào
danh sách hàng hiệu như: Việt Tiến, Thái Tuấn, Ninomax, Oxy, PT2000, Wow, Blue
Exchange,...thì những nhãn hàng thời trang cao cấp thế giới cũng rất dược ưa chuộng
với các thương hiệu quen thuộc như: Lacoste, Longchamp, Nine West, Clinique,
Dunkill, Mango, haycác thương hiệu mới xuất hiện như: Esprit, Energie, Miss sixty.
Các nhãn hiệu này có ưu điểm vượt trội so với các nhãn hàng trong nước về chất
lượng kiểu dáng và cách thức trưng bày bắt mắt, chuyên nghiệp trong cửa hàng thời
trang.
Khi thị trường tiếp nhận thêm một doanh nghiệp mới cũng có nghĩa là các doanh
nghiệp hiện tại có thêm đối thủ cạnh tranh do nguy cơ giảm thị phần là rất lớn nếu như
doanh nghiệp hiện tại chưa có chỗ đứng trên thị trường. Gia nhập mới đó sẽ làm tăng
cường độ cạnh tranh trong ngành. Vì thế các rào cản gia nhập ngành được các doanh
nghiệp xây dựng nhằm ngăn cản các doanh nghiệp khác khi tham gia vào thị trường

như: về quy mô sản xuất lớn, nắm giữ sự chi phối về thị phần cao, tính chuyên biệt hóa
sản phẩm,các rào cản về chi phí, gia nhập vào các hệ thông phân phối,hay chính sách
của chính phủ.
2.4.2 Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng và người tiêu dùng thể
hiện qua tiêu chí sau:
- Mức độ tập trung ngành: Trong ngành dệt may của Việt Nam thì mức độ tập
trung ngành tập trung chủ yếu vào các công ty dệt may nổi tiếng sau:An Phước, May
10, Nhabeco, Hanosimex…chiếm 60% ,40% thuộc các doanh nghiệp dệt may
khác.Mức độ tập trung ngành càng cao thì cường độ cạnh tranh giữa các công ty càng
cao.Giữa các công ty luôn có sự cạnh tranh gay gắt về giá cả, sản phẩm, thương hiệu,
chất lượng …để có thể thu hút khách hàng dùng sản phẩm của mình. Vì thế các công
ty may nói chung và may Việt Tiến nói riêng đã đã đưa ra các chiến lược nhằm thu hút
khách hàng như chiến lược giảm giá, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm…
- Đặc điểm hàng hóa dịch vụ: Cùng là ngành kinh doanh về may mặc thì sản phẩm
của may An Phước và may Việt Tiến đều có chất lượng cao, là những hàng có đẳng
cấp trên thị trường, được nhiều người biết đến. Đó là những sản phẩm được tiêu chuẩn
hóa về chất lượng. Theo đó, may Việt Tiến cũng đã thiết kế nhiều mẫu mã sản phẩm
đa dạng khác biệt hóa để tạo ra sự lựa chọn tối ưu cho người tiêu dùng. Cùng với nó là
sự chuyên biệt hóa về sản phẩm khiến cho những người thiết kế nên sản phẩm cũng
Nhóm 2 – HQ1A1

12


Môn: Quản trị chiến lược

phải tỉ mỉ lựa chọn màu sắc ,nguyên liệu, kiểu dáng phù hợp để tạo nên những sản
phẩm độc đáo nhất.
Ngoài ra, để dành quyền lực thương lượng về phía mình, Việt Tiến đã tạo ra đặc
điểm riêng cho sản phẩm bằng cách cải tiến các dây viền, cúc áo, nhãn hiệu, một cách

tinh xảo để chống giả mạo, đăng báo, in brochute danh sách các đại lý chính thức, chỉ
rõ phân biệt hàng giả, hàng thật .
- Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng và khả năng tích hợp phía sau: Nguyên vật liệu
của Việt Tiến chủ yếu là nhập khẩu từ Mĩ.Do Mĩ có mức tập trung ngành lớn, được
nhiều công ty may nhập khẩu nguyên liệu nên việc ép giá đối với nguyên vật liệu cho
công ty may Việt Nam nói chung và công ty may Việt Tiến nói riêng là không tránh
khỏi. » Có thể nói giữa nhà cung ứng và nhà phân phối có tác động ngược chiều nhau.
2.4.3 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để tồn tại tác động rất mạnh đến nghành may
thời trang Việt Nam .Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Việt Tiến tại thị trường Việt Nam
là: May10, An Phước,may Nhà Bè... Các công ty lớn của ngành dệt may trên thị
trường nội địa nhiều năm qua đã thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường nội địa,
hiện cũng đang có nhiều chương trình mở rộng thị phần cho mình.
Tổng công ty cổ phần May Nhà Bè có kế hoạch tăng trưởng thị trường nội địa cho
năm nay dự kiến là 200%. Đây là một tỷ lệ ấn tượng trong bối cảnh sức mua của nhiều
mặt hàng đều suy giảm.
Công ty cổ phần May Đức Giang cũng xác định tăng thị phần trong nước trong
năm 2009 từ 20-25%.
Việt Tiến đang thực hiện chiến lược phát triển thị trường trong nước với mức tăng
trưởng lên 40%, đưa ra thị trường hàng loạt sản phẩm mới, nhất là các mặt hàng thời
trang cao cấp như Viettien, Vee Sendy, T-Tup, Sciaro, Manhattan, hàng may sẵn cho
học sinh, công nhân nhãn hiệu Vie-Laross.
Do Việt Tiến cũng là 1 thương hiệu đẳng cấp nên nó thuộc nhóm chiến lược : sản
phẩm sang trọng, chất lượng cao, thương hiệu mạnh, giá cao. Cùng với nhóm chiến
lược này có các đối thủ cạnh tranh như An Phước, May 10, Nhabeco…Đó có thể là 1
rào cản lớn đối với may Việt Tiến, vậy để có thể đứng vững trên thị trường thì Việt
Tiến cần phải phân tích được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Sau đây là 1 số điểm mạnh điểm yếu mà may Việt Tiến phân tích và tìm hiểu ở
đối thủ của mình là may An Phước:
- Điểm mạnh:

• Thương hiệu mạnh
• Chất lượng sản phẩm cao
Nhóm 2 – HQ1A1

13


Môn: Quản trị chiến lược

• Hệ thống nhà xưởng, trang thiết bị và công nghệ hiện đại
• Có hệ thống phân phối sản phẩm trong nước rộng
• Nguồn nhân lực tay nghề cao
• Dịch vụ sau bán và chăm sóc khách hàng tốt
- Điểm yếu:
• Quy mô sản xuất trung bình
• Thụ động về nguồn nguyên liệu
• Mẫu mã thiết kế còn yếu
• Giá bán còn khá cao so với thu nhập bình quân của người dân
• Vẫn phải nhập máy móc, trang thiết bị từ nước ngoài
Dựa trên sự phân tích điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh như thế thì
Việt Tiến phải đưa ra cho minh những chiến lược cạnh tranh phù hợp để có thể đạt
được doanh thu và lợi nhuận cao nhất.
2.4.4 Đe doạ từ sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm chủ yếu của Việt Tiến là: Áo jacket, áo khoác, bộ thể thao,veston,áo
sơ mi nam,…Trong khi đó,các sản phẩm của May Nhà Bè hay May An Phước cũng
tương tự như vậy.
Sản phẩm mà Việt Tiến mang lại cho người tiêu dùng là những sản phẩm mang lại
sự sang trọng lịch sự cho người tiêu dùng. Đồng nghĩa với nó là những sản phẩm có
nhiều kiểu dáng mẫu mã phong phú, đẹp mắt, thời trang, phong cách thu hút sự chú ý
của khách hàng. Sản phẩm tốt đồng nghĩa với giá cao, chính vì thế trên thị trường đã

xuất hiện những sản phẩm của Trung Quốc có nhiều mẫu mã , màu sắc, nhiều kiểu
dáng thời trang giống của Việt Tiến mà giá lại rẻ hơn so với sản phẩm của Việt Tiến.
Đó là trở ngại khó khăn lớn với Việt Tiến nói chung và may mặc Việt Nam nói riêng.
Hơn thế nữa, hàng may mặc từ các nước Asean, các nước có công nghệ thời trang cao
và nạn “hàng giả” đã gây khó khăn không ít trong kinh doanh của May Việt Tiến.
2.4.5 Đe dọa từ các gia nhập mới.
Để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường, công ty may Việt Tiến đã tạo ra các
rào cản để ngăn chặn sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác vào lĩnh vực kinh doanh
của mình. Để giảm các rào cản Việt Tiến đã thực hiện các biện pháp sau
- Việt Tiến đã mở rộng quy mô sản xuất lớn của mình nhằm giữ được thị phần lớn
cho ngành may của mình.
- Chi phí bình quân/sản phẩm nhỏ
- Giữ nguyên giá để tạo sự thu hút với khách hàng

Nhóm 2 – HQ1A1

14


Môn: Quản trị chiến lược

2.5. Đánh giá cường độ cạnh tranh.
Có thể nói hiện nay cường độ cạnh tranh trong ngành may mặc ở Việt Nam đã và
đang diễn ra rất mạnh mẽ với những thương hiệu nổi tiếng như: Việt Tiến, An Phước,
may Nhà Bè,…Để củng cố hình ảnh của mình, các công ty không ngừng tung ra các
sản phẩm mới. Chẳng hạn, với Việt Tiến là các mặt hàng thời trang cao cấp như
Viettien, Vee Sendy, T-Tup, Sciaro, Manhattan, hàng may sẵn cho học sinh, công
nhân nhãn hiệu Vie-Laross. Còn với may nhà bè là: F&F, LEVI’S, ZARA,
DECATHLON, CHAMPION,…Do mức độ cạnh tranh có thể nói là khốc liệt như vậy
nên các doanh nghiệp cũng tìm cho mình một hướng đi là mở rộng thị trường,phát

triển thêm hệ thống phân phối. Ví dụ:
- Việt Tiến đang thực hiện chiến lược phát triển thị trường trong nước với mức tăng
trưởng lên 40%,
- Còn với May 10 sẽ tăng tỷ lệ tiêu thụ nội địa lên 35%, bằng việc khai trương
chuỗi sáu cửa hàng lớn tại Hà Nội, Hải Phòng, Hạ Long và Thái Bình. Đồng thời,
công ty này cũng đầu tư ba xưởng sản xuất Veston cao cấp với dây chuyền thiết bị
hiện đại được nhập từ Nhật Bản, Italia.
- Tổng công ty cổ phần May Nhà Bè có kế hoạch tăng trưởng thị trường nội địa
cho năm 2012 là 200%. Đây là một tỷ lệ ấn tượng trong bối cảnh sức mua của nhiều
mặt hàng đều suy giảm.
- Công ty cổ phần May Đức Giang cũng xác định tăng thị phần trong nước trong
năm 2012 từ 20-25%.

2.6. Xác định các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS).

»

Nguồn vốn lớn, tiềm lực tài chính mạnh để có khả năng đầu tư công nghệ hiện
đại, thực hiện các chiến lược marketing…

»
»
»
»

Ứng dụng công nghệ dệt may hiện đại, tiên tiến.
Nguồn nhân lực có tay nghề cao, làm việc năng suất hiệu quả.
Hệ thống phân phối rộng khắp, tới tay người tiêu dùng dễ dàng.
Xây dựng được thương hiệu, danh tiếng tốt, được người tiêu dùng biết đến.


Nhóm 2 – HQ1A1

15


Môn: Quản trị chiến lược

Mô thức EFAS
Các nhân tố chiến lược
Cơ hội
1.Việt Nam gia nhập WTO
2.Yếu tố công nghệ
3.Chính sách phát triển ngành
may mặc của Chính phủ
4.Ý thức tiêu dùng hàng Việt
của người dân
5.Tiềm năng thị trường xuất
khẩu
Thách thức
1.Khủng hoảng kinh tế thế
giới, lạm phát tăng cao
2.Hàng hóa lậu từ Trung
Quốc
3.Hàng nhái, hàng giả
4.Cường độ cạnh tranh trong
ngành
5.Giá nguyên vật liệu nhập
khẩu tăng
Tổng


Nhóm 2 – HQ1A1

Độ quan

Xếp

Tổng điểm

trọng

loại

quan trọng

0.15
0.05

4
3

0.6
0.15

0.05

3

0.15

0.05


2

0.1

0.2

4

0.8

0.15

4

0.6

0.15

4

0.6

0.05

2

0.1

0.1


3

0.3

0.05

3

0.15

1.0

Giải thích

3.55

16


Môn: Quản trị chiến lược

PHẦN 3.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.1. Sản phẩn chủ yếu : Áo jacket, áo khoác, bộ thể thao,veston,áo sơ mi nam…
trong đó sản phẩm chủ lực là áo sơ mi

3.2. Thị trường
Thị trường tiêu thụ nước ngoài : Mỹ, Tây Âu, châu Á, các nước ASEAN…
Ngoài ra, Việt Tiến còn chú trọng tới rất nhiều thị trường nội địa. Đã có nhiều sản
phẩm phát triển ở thị trường này như: thời trang công sở, Business dành cho nam giới ,

áo sơ mi…Hiện tại sản phẩm của Việt Tiến ở thị trường được rất nhiều người ưa
chuộng. Có hơn 20 cửa hàng và 300 đại lý ở trong nước.

3.3. Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của DN.
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động
phụ trợ

Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu
cần
nhập

Sản
xuất

Hậu
cần
xuất

Market
ing và
Bán
hàng

Dịch
vụ


Các hoạt động cơ bản

3.3.1 Hoạt động cơ bản (với sản phẩm chủ đạo là áo sơ mi)
• Hậu cần nhập: để sản xuất áo cần phải có vải , chỉ, mêch, femerture, cúc…Do
không thể sản xuất và tiêu dùng cùng 1 chỗ nên phải bảo quản hậu cần nhập bỏ ra chi
phí khoảng 70000/sơ mi
• Sản xuất: đưa nguyên vật liệu vào quá trình sản xuất, cắt , thiết kế….Để đưa ra
1 sản phẩm bỏ ra chi phí khoảng 50000/sơ mi
• Hậu cần xuất: công ty phải mua hộp để đóng áo, vận chuyển áo đến nơi tiêu
dùng, chi phí bỏ ra khoảng 40000/ sơ mi
• Marketing và bán hàng: công ty sử dụng chiến lược quảng cáo trên ti vi trong 1
phút khoảng, quảng cáo trên mạng, báo chi, captolo…

Nhóm 2 – HQ1A1

17


Môn: Quản trị chiến lược

• Dịch vụ: khách hàng đến cửa hàng Việt Tiến sẽ được nhân viên tư vấn, nếu áo
rách hoặc gặp sự cố gì sẽ được đổi lại.
Qua chuỗi giá trị trên ta thấy marketing và bán hàng đem lại nhiều giá trị nhất cho
công ty. Nó được gọi là năng lực cốt lõi của công ty. Điều đó chứng tỏ toàn bộ công ty
sẽ tập trung vào năng lực đó.
- Năng lực sản xuất trong năm 2010.
Áo jacket, áo khoác, bộ thể thao
13.100.000
sản phẩm /năm

Áo sơ mi, áo nữ
15.130.000
sản phẩm /năm
Quần áo các loại
12.370.000
sản phẩm /năm
Veston
300.000
sản phẩm /năm
Các mặt hàng khác
1.000.000
sản phẩm /năm
(Nguồn: )
- Khả năng hoạt động của Công ty trong năm 2010

1
2

MAY 1
MAY 2

Lao
Động
960
990

3

SIG-VTEC


1.010

861

5.700 M2

4

DUONG
LONG

510

512

2.133 M2

5

VIỆT LONG

900

1.083

2.532 M2

6

VIMIKY


500

395

2.780 M2

STT

Đơn vị

MMTB
các loại
665
655

Diện tích
nhà xưởng
6.672 M2
6.672 M2

Mặt hàng
Shirt
Shirt
Jacket,
sportwear
Dress pants

Năng lực
(sp/Năm)

3.000.000
3.000.000
2.000.000
1.800.000

Khaki, dress
3.000.000
pants,..
Suit
3.000.000
(Nguồn: theo SanOTC)

- Thông tin: Việt Tiến đã và đang đẩy mạnh quảng bá hai nhãn hiệu áo sơ mi và
veston mới là San Ciaro và Mahattan dành cho giới doanh nhân, hiện đã bán tại các
cửa hàng trực thuộc công ty và cũng đã có nhiều người tiêu dùng biết đến.
3.3.2 Hoạt động bổ trợ
- Cơ sở hạ tầng: Tổng diện tích nhà xưởng là: 5.570.932m2, với 5.668 bộ may thiết
bị. lao động là gần 20.000 lao động. May Việt Tiến có tổng diện tích đất thuộc quyền
quản lý của công ty (tại Tân Bình Tp.HCM và Bình Dương) là 39.019 m2 và
16.592m2 nhà xưởng thuê. Ngoài ra, công ty còn có 8.959m2 đất đang sử dụng lại liên
doanh và hợp tác kinh doanh. Hiện nay Doanh nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực
thuộc, nhiều nhà máy liên doanh trong nước.
- Quản trị nguồn nhân lực: Trong ba yếu tố: vốn, con người và thiết bị - công nghệ,
Việt Tiến luôn coi con người là yếu tố số một. Vì vậy, Công ty quan tâm đầu tư xây
Nhóm 2 – HQ1A1

18


Môn: Quản trị chiến lược


dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý, điều hành, kỹ thuật,
chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề, nhà quản lý giỏi, nhà
thiết kế chuyên nghiệp. Công ty đã tuyển chọn hàng trăm sinh viên tốt nghiệp các
trường Đại học, Cao đẳng thuộc các ngành ngoại thương, quản trị kinh doanh, tài
chính kế toán, lao động tiền lương, kỹ thuật may…Công ty còn tổ chức đào tạo công
nhân công nghệ tại xưởng trường hoặc tại các tổ chức dự phòng của xí nghiệp thành
viên. Việt Tiến áp dụng triệt để các biện pháp tiết kiệm toàn diện chống lãng phí giảm
giờ làm thêm và đẩy nhanh tăng năng suất lao động.
- Phát triển công nghệ: Việt Tiến cũng đã đầu tư hàng loạt hệ thống Hanger tự động
điều chuyển, nhận chuyển giao công nghệ của Hoa Kỳ, Nhật Bản,... trên các sản phẩm
chính như veston nam - nữ, quần kaki, quần âu, áo sơ mi.... Thông qua các phần mềm
này, Công ty đã quản lý được số liệu trên từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian
chuẩn cho từng công việc, kiểm soát được chất lượng sản phẩm của từng công đoạn
làm cơ sở quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên chất lượng
sản phẩm ngày càng được nâng cao.
Công ty đã mua hoặc chuyển giao công nghệ mới của Mỹ, Nhật Bản,
Singapore…trên các sản phẩm chính như: veston nam và nữ, quần Khaki, quần âu, áo
sơ mi. Công nghệ được chuyển giao theo các hình thức mua sắm thiết bị, do các công
ty tư vấn và chuyên gia của khách hàng trực tiếp hướng dẫn chuyển giao cho các sản
phẩm mới-sản phẩm chủ lực của Thành phố. Dựa vào tài liệu và thực tế, Công ty vận
dụng sáng tạo trong việc chuyển giao công nghệ chủ yếu là thiết kế dây chuyền sản
xuất phù hợp với các loại sản phẩm; bố trí thiết bị hợp lý, chuyên môn hoá thao tác của
công nhân, di chuyển bán thành phẩm trên quy trình ngắn nhất; phù hợp với trình độ
quản lý và đặc điểm của mình để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và
hiệu quả công việc.
- Quản trị thu mua: Để giảm chi phí trong quá trình thu mua Việt Tiến đã hợp tác
với công ty MS&VTEC chuyên kinh doanh về dịch vụ vận chuyển đường biển, đường
hàng không đồng thời , điều chỉnh nguồn cung cấp nguyên liệu, phụ liệu từ Tây Âu,
Nhật sang các nhà thầu phụ ở ASEAN để giảm giá thành sản phẩm xuống 2%.


3.4. Xác định các năng lực cạnh tranh
- Tối ưu hóa từng chức năng: hiện nay, thương hiệu Việt Tiến là thương hiệu chính
của Tổng công ty, ngoài ra còn 5 thương hiệu nhánh là: Vee Sendy, TT-up, San Sciaro
và Manhattan. Tổng công ty không ngừng nâng cấp thương hiệu để đáp ứng nhu cầu
người tiêu dùng. Đây là chiến lược nhằm nâng cao đẳng cấp của Việt Tiến, cũng là
bước đi tiên phong của một doanh nghiệp trong nước vào phân khúc thị trường mà lâu
nay do các thương hiệu thời trang nước ngoài nổi tiếng nắm giữ
Nhóm 2 – HQ1A1

19


Môn: Quản trị chiến lược

- Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng: Lúc này giữa các chức năng không
còn sự tối ưu hóa chung chung nữa mà đã có sự tối ưu hóa giữa các chức năng với
nhau.Các chức năng kết hợp với nhau để đưa ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu
của người tiêu dùng
- Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài: Công ty tận dụng tối đa hóa giữa các
chức năng trong công ty với thị trường bên ngoài.Sự kết hợp đó đã tạo cho Việt Tiến
những sản phẩm mang chất lượng cao, giúp họ khẳng định được vị thế của mình trên
thị trường, giúp công ty có thế loại bớt được rủi ro từ bên ngoài đem lại, mang lại lợi
nhuận cao cho doanh nghiệp.

3.5. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Mô thức IFAS
Các nhân tố bên trong
Điểm mạnh
1.Thương hiệu

2.Mạng lưới phân phối
3.Sản phẩm có uy tín
4. Hệ thống nhà xưởng, trang
thiết bị hiện đại
5.Tài chính ổn định
Điểm yếu
1. Thiết kế sản phẩm hạn chế
2. Nhân lực tay nghề chưa
cao
3. Thụ động về NVL
4. Dịch vụ sau bán chưa tốt
5. Máy móc thiết bị NK
Tổng

Nhóm 2 – HQ1A1

Độ quan

Xếp

Tổng điểm

trọng

loại

quan trọng

0.2
0.1

0.1

4
3
3

0.8
0.3
0.3

0.05

2

0.1

0.15

4

0.6

0.15

4

0.6

0.15


4

0.6

0.05
0.1
0.05
1.0

2
3
2

0.1
0.3
0.15
3.85

Giải thích

20


Môn: Quản trị chiến lược

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua bảng đánh giá sau
KFS
Độ QT
Chất lượng/ tính năng sản
0.15

phẩm
Uy tín/ hình ảnh/ thương
0.1
hiệu
Năng lực sản xuất
0.15

May Việt Tiến
4

May An Phước
5

May 10
4

5

5

5

5

4

4

0.1


4

5

4

Kĩ năng/ năng lực công
nghệ
Hệ thống phân phối/ lực
lượng bán
Nguồn cung ứng nguyên
vật liệu
Năng lực đổi mới sản
phẩm
Nguồn lực tài chính

0.1

4

5

4

0.05

3

4


3

0.1

4

3

4

0.15

4

5

4

Vị thế chi phí
Dịch vụ khách hàng

0.05
0.05

3
4

4
5


4
3

1

4.1

4.5

4

Tổng điểm quan trọng

Qua bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty may Việt Tiến với các công ty
khác, ta thấy vị thế cạnh tranh của Việt Tiến ở mức trung bình, chỉ cần hoàn thiện 1
vài KFS nữa sẽ làm cho vị thế của họ ở mức mạnh trên thị trường. Vì thế mà Việt Tiến
nỗ lực không ngừng từ chi phí sản xuât, sản phẩm, trang thiết bị, nhân lực…để có thể
trở thành doanh nghiệp mạnh nhất thị trường may mặc ở Việt Nam.

3.6. Thiếp lập mô thức TOWS (Định hướng chiến lược)
MÔ THỨC TOWS CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN
Điểm mạnh
S1: Thương hiệu mạnh
S2: Quy mô sản xuất
lớn
S3: Sản phẩm có uy tín
S4: Hệ thống nhà
xưởng, trang thiết bị
Nhóm 2 – HQ1A1


Điểm yếu
W1: Máy móc thiết bị
nhập khẩu
W2: Thiết kế sản phẩm
hạn chế
W3: Nhân lực tay nghề
chưa cao
21


Môn: Quản trị chiến lược

hiện đại
S5: Hệ thống phân phối
rộng
Chiến lược SO
Cơ hội
Thâm nhập thị trường
O1: Việt Nam là thành viên
nội địa
WTO
- Phát triển thị trường
O2: Xu hướng tiêu dùng ở VN
quốc tế
O3: Chiến lược phát triển
- Chiến lược khác biệt
ngành dệt may Việt Nam
hóa
O4: Thị trường Việt Nam
- Chiến lược đa dạng

O5: Lợi thế nguồn nhân lực
hóa sản phẩm
Thách thức
Chiến lược ST
T1: Áp lực cạnh tranh toàn cầu - Chiến lược khác biệt
T2: Tăng trưởng dệt may
hóa
Trung Quốc
T3: Áp lực cải tiến công nghệ
T4: Ảnh hưởng cuộc khủng
hoảng kinh tế toàn cầu
T5: Sự dịch chuyển của nguồn
nhân lực tay nghề cao &
chi phí nhân công cao

Nhóm 2 – HQ1A1

W4: Thụ động về NVL
W5: Dịch vụ sau bán
chưa tốt
Chiến lược WO
Chiến lược tích hợp hàng
ngang
- Chiến lược liên minh
liên kết

Chiến lược WT
- Chiến lược tích hợp
hàng ngang


22


Môn: Quản trị chiến lược

PHẦN 4.CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
4.1 Chiến lược tăng cạnh tranh & Các chính sách triển khai.
4.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất.
Đổi mới công nghệ có ý nghĩa then chốt. Chính nhờ thiết bị mới, công nghệ mới công
ty mới có thể tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu thâm nhập vào thị trường mới, tạo
nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạ tầng công ty.
4.1.. Chiến lược khác biệt hóa: Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu
chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội
SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP.
4.1.3 Chiến lược tập trung: Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đây là
cơ sở cho chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính
mình. Công ty luôn phải củng cố mối quan hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao
dịch với khách hàng mới ở các thị trường khác nhau.

4.2. Chiến lược tăng trưởng & Các chính sách triển khai
4.2.1 Chiến lược chuyên môn hóa
Dài hạn:
• Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới.
• Kế hoạch sản phẩm mới: dây chuyền may bộ complet từ Anh Quốc về sẽ được
phát triển cao cấp hơn.
• Sử dụng đồng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lợi tối đa.
• Định vị & phát triển doanh nghiệp.
Trung hạn:
• Kế hoạch bán hàng: hoàn thiện qui chế cho hệ thống tiêu thụ sản phẩm của
công ty trên phạm vi cả nước.Mở rộng đại lý ở các địa phương(Bắc, Trung,

đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên), xâm nhập vào các siêu thị cao cấp tại
TP.HCM và thị trường ASEAN 6.
• Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách.
• Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý.
• Phân tích kế hoạch tác nghiệp.
Ngắn hạn:
• Phân công việc(dựa vào 4.2 mục trách nhiệm và quyền hạn trong hệ thống quản
lý theo tiêu chuẩn ISO 9002).
• Đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị.
• Hợp tác với Hiệp Hội Dệt May Việt Nam xây dựng và duy trì Website để giới
thiệu và quảng bá sản phẩm.
Nhóm 2 – HQ1A1

23


Môn: Quản trị chiến lược
•

•

Đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và
thông lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của công
ty trên thị trường.
Đặt hàng, điều độ công việc

4.2.2 Chiến lược đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm: Việt Tiến đã triển khai và đưa ra thị trường hàng loạt
sản phẩm mới, nhất là dòng sản phẩm thời trang cao cấp như Viettien, Vee Sendy, TTup, San Sciaro, Manhattan... Việt Tiến có chiến lược khá cụ thể khi xác định mục tiêu
khách hàng rõ ràng cho từng nhãn hiệu

- Đa dạng hóa hàng dọc: Việt Tiến bổ sung các hoạt động đa ngành nghề như: Sản
xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị
phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng; Kinh doanh máy
in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và
chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn; hệ thống điều
hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công
nghiệp; Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp; Đầu tư và kinh doanh tài
chính; Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sẽ là hoạt động kinh tế chủ lực dù tổng công
ty đang tham gia hoạt động kinh doanh trên 12 lĩnh vực ngành nghề khác nhau.
4.2.3 Chiến lược tích hợp
- Tích hợp về phía trước: Nhằm giành quyền sở hữu và tăng quyền kiểm soát với
các nhà phân phối và bán lẻ. Việt Tiến đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối
sản phẩm rộng khắp toàn quốc với 03 kênh tiêu thụ. Đó là các cửa hàng độc lập, hệ
thống đại lý có 343 cơ sở, đồng thời có hệ thống siêu thị VINATEX , Sài Gòn Co.op
Mart, Vincom Hà Nội, thương xá Tax, CMC, ZEN Plaza. Công ty đã đầu tư trang trí
hệ thống kênh phân phối theo mô hình chuẩn, thống nhất trong toàn hệ thống phân
phối nâng cao chất lượng dịch vụ của kênh phân phối; phát triển mạnh hệ thống phân
phối ra các nước trong khu vực để mở rộng thị trường tiêu thụ, hiện đại hoá 100% giao
dịch giữa Công ty và hệ thống kênh phân phối bằng công nghệ thông tin.Việt Tiến là
một trong số ít những DN may có các cửa hàng bán lẻ, đại ly nhượng quyền nhiều nhất
trong cả nước, người tiêu dung có thể dễ dàng tìm mua ở nơi họ sinh sống. Ngoài 2000
cửa hàng và gần 600 đại lý bán sản phẩm của Việt Tiến, DN này đang tiếp tục mở
rộng, phát triển kênh phân phối, đưa sản phẩm vào 48 trung tâm thương mại.
- Tích hợp về phía sau: Nhằm gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung
ứng. Do số lượng các nhà cung ứng nguyên liệu trong ngành dệt may còn hạn chế về
số lượng và năng lực.Việt Tiến liên doanh với công ty VIỆT THUẬN chuyên sản xuất
Nhóm 2 – HQ1A1

24



Môn: Quản trị chiến lược

mặt hàng: Nút các loại, VIETTIEN-TUNGSHING là công ty chuyên sản xuất mặt
hàng: cung cấp máy móc thiết bị phụ tùng cho ngành may, hay Công ty CP Cơ Khí
Thủ Đức sản xuất máy móc thiết bị ngành may. Công ty Tungshing Sewing Machine
Co.Ltd (Hongkong) là đối tác hợp tác kinh doanh với Tổng công ty May Việt Tiến
nhiều năm nay, Công ty Tungshing chuyên cung ứng thiết bị, phụ tùng ngành may,
thực hiện dịch vụ bảo hành thiết bị may, tư vấn các giải pháp kỹ thuật, biện pháp sử
dụng an toàn thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng tối ưu các loại thiết bị ngành may.
4.2.4 Chiến lược cường độ
Là con chim đầu đàn trong ngành dệt may Việt nam nhưng Việt tiến luôn nố lực
để gia tăng thị phần của mình, cải tiến vị thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh
hàng may măc thời trang đầy cạnh tranh với vô số các công ty trong nước và ngoài
nước.

»

Thâm nhập thị trường: Việt tiến gia tăng các nỗ lực marketing. Slogan của

công ty là: “Hãy cảm nhận vẻ đẹp cuộc sống với Việt tiến”, gây nhiều thiện cảm cho
khách hàng. Việt Tiến đang thực hiện các phương thức quảng cáo, khuyến mại theo
từng thời điểm thích hợp. Thời gian tới, Công ty sẽ lựa chọn một Công ty chuyên
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo, truyền thông để thực hiện các kế hoạch
quảng cáo truyền thông và khuyến mãi mang tính chuyên nghiệp, phù hợp với hướng
phát triển của Công ty. Công ty xây dựng thương hiệu là đem đến cho người tiêu dùng
những mong muốn ước ao nghe, nhìn, cảm nhận, tin tưởng tuyệt đối vào sản phẩm
May Việt Tiến, thông qua logo, nhãn hiệu, biểu tượng luôn luôn đổi mới nhằm gây ấn
tượng tốt đẹp nhất khi sử dụng trên tất cả các loại sản phẩm đa dạng. Năm 2008, Việt
Tiến thực hiện hợp đồng licence mua bản quyền thương hiệu MANHATTAN của Cty

Perry Ellis International Europe, Limited sử dụng cho thời trang nam cao cấp: áo sơ
mi, quần tây, veston, áo thun,... Đầu 2009, Việt Tiến tung ra thị trường hai thương hiệu
thời trang nam mới, sang trọng, đẳng cấp dành cho doanh nghiệp, nhà quản lý, những
người thành đạt... là San Sciaro và Manhattan, trong đó thương hiệu Manhattan do hai
tập đoàn của Mỹ nhượng quyền kinh doanh. DN đã tham gia Tuần lễ thời trang Thu
Đông 2010 là một trong những nội dung chiến lược xây dựng và quảng bá thương hiệu
nhằm đưa thương hiệu cao cấp như San-Sciaro, Manhattan phát triển mạnh tại thị
trường nội địa cũng như vươn ra thị trường quốc tế.

»

Phát triển thị trường: Ngoài các thị trường quen thuộc nôi địa, MỸ, EU, Nhật,

các nước Đông nam á, hiện Việt tiến đã và đang giới thiệu và bán, xuất khẩu sản phẩm
ở các nước Đông âu, Nga, Châu phi,... Năm 2009, do ảnh hưởng của khủng hoảng tài
chính, doanh số ở các thị trường đều giảm nên càng chú trọng hơn tới phát triển thị
Nhóm 2 – HQ1A1

25