Tên : Trần Văn Thành

BÀI TIỂU LUẬN
Môn : Marketing căn bản

Đề tài : Metro bán hàng tạo áp lực gì nên nhà cung cấp của mình . Nêu 1 vài ví dụ
minh họa


A.SƠ LƯỢC VỀ METRO VÀ MÔ HÌNH METRO CASH & CARRY TẠI VIỆT
NAM
-Năm 1964 , trung tâm METRO đầu tiên được thành lập ở Đức với phương châm
hoạt động : khách hàng đến tự mua hàng và vận chuyển hàng hóa của họ thay vì
phải đặt hàng và thong qua nhiều nhà cung cấp.Đây cũng chính là triết lí kinh
doanh độc đáo và duy nhất của METRO Cash & Carry .
-Ngày nay METRO đã trở thành nhà bán và buôn hàng đầu trên thế giới với 706
trung tâm ở 30 quốc gia , nhiều trung tâm buôn bán được nhân rộng toàn thế
giới, METRO Cash & Carry một lần nữa khẳng định vị thế vượt trội của mình so với
các đối thủ cạnh tranh.
-Đưa ra giải pháp “one stop shopping” ( đến một nơi mà bạn có thể mua tât cả
hàng hóa ) cải tiện chủng loại hàng hóa , đưa đến cho khách hàng những sản
phẩm chất lượng với mức giá hợp lí ổn định
*Quá trình gia nhập và phát triển ở Việt Nam từ 2002-2010:
-Năm 2002
Vào 28.3.2002, công ty METRO Cash & Carry Vietnam chính thức tham gia vào
thị trường phân phối tại Việt Nam với việc khai trương trung tâm METRO đầu tiên
(METRO Bình Phú ) tại Tp . HCM , sau đó vào ngày 5.12.2002 là METRO An Phú
cũng tại Tp.HCM
-Năm 2003
Vào 31.7.2003, Trung tâm METRO thứ 3 và là trung tâm đầu tiên về bán sỉ trả
tiền mặt tự vận chuyển của khu vực phía Bắc , METRO Thăng Long ra đời

-Năm 2004
METRO Hưng Lợi chính thức khai trương tại Cần Thơ vào ngày 22.12.2004.
-Năm 2005
METRO Hồng Bàng(Hải Phòng) và METRO Đà Nẵng khai trương vào ngày
5.10.2005 và 13.12.2005


-Năm 2006
Tiếp theo sự thành công của loại hình kinh doanh này ,METRO Hiệp Phú ở
Tp.HCM khai trương vào ngày 14.12.2006
-Năm 2007
19.9.2007, METRO Hoàng Mai khai trương và trở thành trung tâm METRO thứ 2
tại Hà Nội
-Năm 2009
Ngày 16/1/2009 METRO bắt đầu xây dựng trung tâm bán sĩ trả tiền mặt và tự
vận chuyển tại thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai, thuộc miền Đông-Nam Việt
Nam
Ngày 11/09/2009 METRO Cash & Carry ký hợp đồng đầu tư tại tỉnh An Giang, xây
dựng trung tâm bán sĩ trả tiền mặt và tự vận chuyển tại thành phố Long Xuyên.
Đây là trung tâm bán sĩ trả tiền mặt và tự vận chuyển thứ 2 ở khu vực đồng bằng
sông Cửu Long.
-Năm 2010
Ngày 20/01/2010 METRO Cash & Carry thông báo xây dựng trung tâm METRO tại
miền trung ở thành phố Quy Nhơn, Tỉnh Bình Định- Khu vực duyên hải Miền
Trung
Ngày 31/03/2010 Lễ động thổ xây dựng trung tâm METRO Long Xuyên tại thành
phố Long XUyên, tỉnh An Giang - Khu vực đồng bằng sông Cửu Long
Ngày 07/05/2010 Lễ động thổ xây dựng trung tâm METRO Quy Nhơn tại thành
phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định - Khu vực duyên hải Miền Trung
Ngày 02/09/2010 METRO Cash & Carry Việt Nam khai trương trung tâm METRO

thứ 10 tại thành phố Long Xuyên, tình An Giang - Khu vực đồng bằng Sông Cửu
Long. METRO Long Xuyên
Ngày 13/10/2010 METRO Cash & Carry Việt Nam khai trương trung tâm METRO
thứ 11 tại thành phố Quy Nhơn, tình Bình Định - Khu vực Nam Trung Bộ: METRO
Quy Nhơn
Ngày 17/11/2010 METRO Cash & Carry Việt Nam khai trương trung tâm METRO
thứ 12 tại tình Bình Dương - Khu vực Đông Nam Bộ: METRO Bình Dương


Ngày 23/12/2010 METRO Cash & Carry Việt Nam khai trương trung tâm METRO
thứ 13 tại Thành phố Vũng Tàu - Khu vực Đông Nam Bộ: METRO Vũng tàu

B.ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA CỦA METRO VÀ ÁP LỰC CHO CÁC NHÀ CUNG
ỨNG
I.Đặc điểm về hàng hóa của Metro
-Chất lượng và bao bì đóng gói là tiêu chí lựa chọn hàng đầu của Metro và việc

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn vệ sinh HACCP, GMP, SSOP là nền tảng để bảo
đảm năng lực cạnh tranh.
Metro khẳng định hàng hóa tại trung tâm "có chất lượng cao và giá thấp". Ðể làm
được điều này, Metro đưa ra các tiêu chuẩn chất lượng gắt gao để đặt hàng các
nhà cung cấp. Chỉ có hàng hóa có chất lượng thỏa mãn yêu cầu của Metro mới
vào được trung tâm.Do đó khách hàng có thể yên tâm về chất lượng của sản
phẩm tại đây
-Về giá cả , METRO bán hàng với giá sỉ nên khách hàng có thể yên tâm về giá .
Trong các kênh phân phối hàng, Metro khẳng định là nhà cung cấp sỉ. Nhưng nét
mới so với hệ thống đang có tại Việt Nam là cung cấp sỉ rất nhiều chủng loại hàng
hóa với quy mô lớn, trong khi những nhà cung cấp sỉ hiện tại chỉ cung cấp một số
nhóm hàng hóa với quy mô nhỏ.



II.Áp lực đối với nhà cung ứng
Một số yêu cầu cơ bản của METRO đối với các nhà cung ứng:
-METRO có những yêu cầu cơ bản đối với nhà cung cấp nhằm đảm bảo sản phẩm
đáp ứng các yêu cầu theo quy định, theo METRO và của khách hàng.
-Đối với sản phẩm tươi sống, nhà cung cấp và các sản phẩm của họ phải đáp ứng
các tiêu chuẩn sản phẩm của METRO. Tiêu chuẩn này bao gồm các yêu cầu về chất
lượng, đóng gói và nhiệt độ vận chuyển.
-Sản phẩm thực phẩm chế biến và hoá mỹ phẩm cần phải có đủ hồ sơ chất lượng
theo quy định. Chúng tôi yêu cầu nhà cung cấp xuất trình hồ sơ công bố chất
lượng sản phẩm, bao gồm cả mẫu nhãn cuả sản phẩm và kết quả kiểm nghiệm.
-Đối với các sản phẩm khác như các thiết bị đo lường hoặc mũ bảo hiểm phải có
giấy chứng nhận hợp chuẩn theo quy định.
-Việc ghi nhãn cho các sản phẩm đóng gói sẵn là một yêu cầu quan trọng đối với
nhà cung cấp của METRO. Tất cả các sản phẩm này phải tuân thủ quy định về ghi
nhãn hàng hoá. Việc làm này nhằm cung cấp tất cả các thông tin cần thiết về sản
phẩm đến khách hàng
-Tiêu chí để trở thành nhà cung cấp cho Metro là: có thiện chí hợp tác lâu dài,
cung cấp hàng chất lượng tốt và lâu dài, giá cả cạnh tranh, có giấy phép kinh
doanh, vận chuyển phương tiện vệ sinh và giao nhận đúng giờ, kiểm dịch thú y và
thanh toán chuyển khoản.
*Việc hàng hóa sản phẩm của doanh nghiệp vào được một trung tâm lớn như
Metro rõ ràng là một điều đáng mừng.Điều nãy chứng tỏ sản phẩm của họ có
chất lương tốt ,khả năng cạnh tranh cao và có thể có khả năng xuất khẩu.Tuy
nhiên cũng tồn tại nhiều hạn chế mà nếu thiếu kinh nghiệm và nguồn lực thì
doanh nghiệp có thể trở nên phụ thuộc và mất đi quyền chủ động


1.Thuận lợi :
-Metro luôn lấy hàng với số lượng lớn , uy tín , do đó sẽ đỡ được một khoảng

gánh nặng nỗi lo về đầu ra của doanh nghiệp.
-Cung cấp đầy đủ và chính xác cho nhà cung ứng về thông tin thì trường giúp sản
phẩm do doanh nghiệp tạo ra phù hợp với xu thế thị trường và dễ dàng têu thụ
hơn.
-Nhiều doanh nghiệp nhỏ và mới chưa có kinh nghiệm về xuất khẩu ( như một số
hộ nuôi tôm ) , khi hàng của họ xuất khẩu thông qua Metro sẽ phần nào yên tâm
hơn về việc cạnh tranh.
-Metro sử dùng phương pháp kinh doanh hiện đại, nhà cung ứng có thể sẽ được
hỗ trợ về những kiến thức,kĩ thuật,công nghệ mới để nguồn sản phẩm có thể đảm
bảo chất lượng.
2.Khó khăn và áp lực đối với các nhà cung cấp
2.1 Giá cả và các tiêu chuẩn chất lượng
-Việc đưa hàng vào METRO có nhiều lợi ích song vẫn tồn tại một số khó khăn nhất
định.METRO luôn luôn coi trọng chất lượng sản phẩm vì vậy hàng hóa muốn vào
được METRO đều phải trải qua những yêu cầu về tiêu chuẩn rất nghiêm ngặt.
Nhân viên METRO sẽ kiểm tra tất cả các lô sản phẩm được giao, và những lô sản
phẩm không đáp ứng yêu cầu sẽ bị từ chối.Tuy nhiên , METRO lại là trung tâm bán
hàng với giá sỉ , vì vậy họ thường lấy hàng của doanh nghiệp với giá thấp hơn so
với giá thị thường.
Bình luận : Việc phải vừa sản xuất sản phẩm với tiêu chuẩn cao và bán cho METRO
với mức giá thấp so với thị trường thực sự là một áp lực lớn với các doanh
nghiệp , nhất là doanh nghiệp mới khi họ chưa mạnh về vốn và còn phải trang trải
về lãi suất.Mặt khác một khi thị trường có biến động không tốt thì nhà cung ứng
chính là những người chịu thiệt thòi đầu tiên vì họ không thể tự ý thay đổi giá
bán. Hệ thống Metro Cash & Carry gửi đến một số nhà cung cấp về việc thay đổi
thời gian điều chỉnh giá bán. Theo thông báo này, nhà cung cấp muốn điều chỉnh
giá bán mới cho siêu thị phải thông báo trước 30 ngày, sau 90 ngày kế tiếp kể từ


ngày siêu thị đồng ý thì mức giá mới sẽ được áp dụng.Một giám đốc Công ty thực

phẩm, cho biết quy định này cũng đồng nghĩa với việc từ khi doanh nghiệp chịu
biến động giá cả đầu vào của thị trường đến khi được điều chỉnh tăng giá mất ít
nhất 120 ngày.
Ví dụ : MetroGap – Tiêu chuẩn thực hành cho thủy sản nội địa .
-Cấu trúc của MetroGAP được tổng hợp và rút gọn lại từ các bộ tiêu chuẩn quốc
tế với các yêu cầu tối thiểu như: quy trình nuôi, thu hoạch, khai thác, lưu giữ,
đóng gói, vận chuyển,… trách nhiệm kinh doanh, danh mục thuốc thú y, hóa chất,
kháng sinh cấm và hạn chế sử dụng. Cụ thể có 12 mục áp dụng cho nông trại và 5
mục áp dụng cho các nhà thu mua, cung cấp. Các tiêu chuẩn đều được đòi hỏi
một cách chi tiết và được kiểm tra thường xuyên.
- Theo anh Võ Thành Nhân, đại diện hộ nuôi đạt chuẩn MetroGAP ở Cần Thơ, nhờ
áp dụng quy trình và được sự hướng dẫn của các kỹ thuật viên, từ một hộ nuôi
nghèo, nay anh đã biết cách tính toán chi phí và kiểm soát được dòng vốn, lợi
nhuận đạt được khá hơn từ 10-15%.Có thể nói, hoạt động của dự án đã mang lại
tín hiệu đáng mừng cho những người nông dân nghèo, tác động tích cực và
khuyến khích người tiêu dùng Việt Nam mua các sản phẩm thủy sản nuôi nội địa
an toàn, truy xuất được nguồn gốc.
-Việc thực hiện đã khó , nhưng khi đã thành công thì doanh nghiệp vẫn còn phải
lo lắng, hiện Metro chỉ thu mua theo kích cỡ tiêu chuẩn, nên người nuôi không
tiêu thụ được những sản phẩm không đạt kích cỡ, chậm giải phóng ao, hồ để tái
sản xuất. “Trước đây, khi bán cho thương lái tự do, họ có thể thu gom hết toàn bộ
sản phẩm, nhưng nay, khi chúng tôi thực hành MetroGAP để cung cấp cho Metro,
họ quay lưng”- anh Nhân chia sẻ.
- Việc Metro tiên phong xây dựng và triển khai áp dụng tiêu chuẩn chất lượng và
chuỗi cung ứng cho hàng thủy sản nội địa không có nghĩa đó sẽ là đơn vị duy nhất
và cuối cùng thực hiện chương trình chứng nhận tương tự. MetroGAP hiện mới
chỉ có ý nghĩa trong cung cấp hàng cho hệ thống của Metro.Như vậy , những sản


phẩm họ không chấp nhận và trả lại sẽ trở nên khó tiêu thụ,đó thực sự là một áp

lực lớn đối với doanh nghiệp.
2.2 Các khoản chiết khấu phải đóng cho kênh phân phối
-Khi bán hàng cho METRO, các nhà cung ứng thường phải chịu những khoản chiết
khấu khá cao so với doanh thu . Bảng chiết khấu thương mại do Metro đưa cho
nhà cung cấp gồm các khoản (năm 2011) :
*Hỗ trợ quảng cáo năm 2011: 6,7%
*Thưởng thêm: 1,8%
*Doanh số đạt 1 tỉ là 1,2% đến 5 tỉ là 5,2%
*Chi phí thuê kệ: 0,35%
*Hỗ trợ sửa kho, hỗ trợ khai trương trung bình từ 0,7% - 5,3%.
-Áp lực vì chiết khấu cao ảnh hưởng tới nhiều mặt của doanh nghiệp , đặc biệt là
lợi nhuận.Một số doanh nghiệp cho biết , sau khi đóng những khoản chiết khấu
này và tiền thuế thì lợi nhuận của họ giảm đáng kể cho dù bán được nhiều hàng vì
METRO qui định các mức theo doanh thu .Hơn nữa , Metro cũng có thể điều
chỉnh giá bán để đạt được lượng hàng tiêu thụ nhất định nhằm nâng cao mức
chiết khấu nhận được. Do đó đây cũng là một áp lực lớn đối với doanh nghiệp nếu
muốn hàng của mình hiện diện trong METRO.
-Các khoản chiết khấu này không ngừng tăng qua các năm , đó là chưa kể đến
những khoản như chi phí thuê kệ (cũng lên tới vài chục triệu đồng / tháng ), các
khoản “bồi dưỡng” để kệ hàng của mình có thể nằm ở vị trí đẹp...v..v . Bà Vũ Thị
Hiền - Trưởng chi nhánh Công ty May 10 tại TP.HCM bức xúc cho biết , hàng của
công ty đã được xuất khẩu sang nước ngoài nhưng vẫn chưa thể vào được các
siêu thị trong nước . Khi gặp Metro , bà cũng hốt hoảng khi biết phần chiết khấu
mà siêu thị đưa ra có thể nằm trong khoảng 30-50% giá bán !
2.3 Hình thức thanh toán và trả hàng chậm của Metro
-Trước đây , vấn đề thanh toán giữa doanh nghiệp và các kênh bán hàng luôn gặp
nhiều khó khăn và vướng mắc . Từ việc gian lận , không đúng hạn , quỵt tiền,sai
hóa đơn… luôn là một sự phiền toái của doanh nghiệp . Nhưng hiện nay với sự



phát triển nhanh của các kênh phân phối, vấn đề thanh toán đã trở nên an toàn
với hóa đơn đầy đủ.Tuy nhiên , việc thanh toán của Metro lại thường kéo dài. Khi
lấy hàng từ doanh nghiệp , Metro bắt buộc chọn hình thức thanh toán tín dụng
( mua thiếu ). Việc thanh toán tiền cho doanh nghiệp hay trả lại hàng không bán
được cũng thường kéo dài ( có khi lên đến hơn 2 tháng ).Do đó cũng ít nhiều gây
khó khăn cho doanh nghiệp.
-Điều mà DN lo lắng nhất đó là thời hạn thanh toán và trả lại hàng không bán
được. Bà Mai, chủ đại lý giày dép trên đường Nguyễn Trãi cho lời khuyên: “Để duy
trì hàng hóa trong siêu thị, nhà cung cấp có trong tay bao nhiêu tỉ vẫn không cầm
cự nổi. Như tôi cung cấp hàng vào Metro gần cả tỉ bạc, mà khi thanh toán chỉ
nhận được vài ba chục triệu, chôn vốn rất nhiều. Chưa kể khi trả lại hàng không
bán được, nếu không có sẵn cửa hàng bán lẻ xem như phá sản. Tôi nhờ có cửa
hàng bán lẻ nên khi siêu thị trả lại hàng thiếu hụt kích cỡ và mẫu cô vẫn bán
được…”.
-Cái khổ dài dài của nhà cung cấp hàng hóa vào siêu thị còn ở chỗ “qua sông phải
lụy đò” cho các trưởng ngành hàng từng siêu thị. Muốn hàng hóa của mình ở vị trí
đẹp, được trưng bày đủ kích cỡ, đủ mẫu, để khi khách hàng hỏi thì nhân viên siêu
thị nhanh nhẹn đi tìm cho khách thì phải bồi dưỡng riêng. Chẳng trách gì một
chuyên viên ngân hàng đã tư vấn cho khách hàng vay vốn tại đây để đưa hàng vào
siêu thị: “Hãy cẩn thận khi đưa hàng vào siêu thị vì đồng vốn của anh sẽ teo tóp và
thương hiệu của anh sẽ chết yểu trên thị trường…”.
-Đối với doanh nghiệp nhỏ, việc chậm thanh toán đòi hỏi họ phải có một nguồn
vón nhất định để trang trải chi phí . Chưa kể nếu doanh nghiệp chưa có được
những đại lí bán hàng truyền thống thì việc trả lại hàng cũng gây khó khăn lớn .
Hàng loạt chi phí phát sinh như kho bãi , tiền vận chuyển , bảo quản… Nếu không
tính toán kĩ và hiệu quả có thể dẫn tới phá sản.
2.4 Cạnh tranh trong kênh phân phối
- Làm ăn với Metro, các nhà cung cấp phải "tự cân sức" xem quy cách bao bì sản
phẩm của mình, bao gồm số lượng, chất lượng và mã vạch, có phù hợp với các
khách hàng chuyên nghiệp không? Giá cả và chất lượng sản phẩm cung cấp cho



Metro có hợp lý để cạnh tranh với các nhà bán sỉ khác? Có đủ khả năng cung cấp
đủ 100% và đúng hạn? Rõ ràng với các yêu cầu chuyên nghiệp như thế, các nhà
làm ăn nhỏ cẩn phải cân nhắc kĩ trước khi quyết định hợp tác với Metro . Tuy
nhiên nhiều doanh nghiệp cũng như các hợp tác xác nhỏ lại cho rằng Metro sẽ
giúp họ thoát được tình trạng bất ổn đầu ra vì Metro luôn mua với số lượng lớn
và nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí nhưng một khi không chịu nổi
những áp lực về tiêu chuẩn của Metro đặt ra thì có thể gây hại cho doanh nghiệp.
-Khi bước vào Metro , doanh nghiệp sẽ có cơ hội nâng cao giá trị thương hiệu,
hiệu quả kinh doanh cao hơn. Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội tiếp
cận người tiêu dùng hơn .Nhưng mặt khác doanh nghiệp cũng vấp phải sự cạnh
tranh từ các mặt hàng thay thế khác trong hệ thống phân phối đó . Ví dụ như
Metro , họ cũng có các mặt hàng riêng của họ với nhãn Metro.Việc cạnh tranh về
giá sẽ diễn ra trong chính kênh phân phối đó vì hơn ai hết chính Metro nắm rõ giá
cả của từng sản phẩm mà doanh nghiệp đưa vào . Điều mà các doanh nghiệp Việt
Nam cần phải quan tâm rằng Metro là tập đòan nước có thương hiệu. Và thương
hiệu của họ cùng với những tiêu chuẩn do họ đưa ra sẽ đủ sức để đảm bảo cho
những mặt hàng khi được đưa vào những hệ thống này là hoàn toàn có thể tin
cậy được. Lúc ấy, liệu thương hiệu của các nhà sản xuất Việt Nam có thể đối đầu
được với thương hiệu của các nhà phân phối này khi chính họ sẽ mang đến cho
người tiêu dùng nhiều giá trị gia tăng hơn?Như vậy , ngoài việc cạnh tranh với các
nhãn hàng khác, nhà cung ứng còn phải cạnh tranh với chính sản phẩm của kênh
phân phối mà mình lựa chọn.
2.5 Việc làm nhãn hàng riêng
-Mở đầu trào lưu ra nhãn hàng riêng tại Việt Nam có thể kể đến hệ thống siêu thị
Metro Cash&Carry. Ngay từ khi vào Việt Nam, đại gia bán sỉ này đã tung ra rất
nhiều nhãn hàng riêng như Aro, Quality, Horeca… Metro đa dạng hóa nhãn hàng
riêng theo kiểu “thử và sai” nhằm đạt tỉ lệ tối ưu về danh mục sản phẩm, đồng
thời đáp ứng các phân khúc khác nhau như người tiêu dùng, người bán sỉ. Không

dừng lại ở việc phân phối trong hệ thống, Metro còn liên kết với các điểm bán lẻ
để phân phối nhãn hàng riêng của mình.


-Theo một nguồn tin đáng tin cậy, việc làm nhãn hàng riêng trong các hệ thống
siêu thị mang lại doanh thu khá cao cho nhà bán lẻ. Trong khi đó, những nhà sản
xuất chưa có thương hiệu mạnh hoặc ngân sách tiếp thị lớn, hoặc muốn đạt năng
lực sản xuất tối ưu cũng tìm thấy cơ hội trong việc phối hợp làm nhãn hàng
riêng.Trước khi quyết định làm hàng nhãn riêng cho các siêu thị, doanh nghiệp
cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng chuyện được - mất. Ngoài những cái được như đã kể
trên, làm hàng nhãn riêng tức là doanh nghiệp chấp nhận giảm lợi nhuận so với
việc tự kinh doanh thương hiệu của mình, vì siêu thị bao giờ cũng đưa ra giá mua
thấp hơn thị trường. Bên cạnh đó, sản xuất nhiều hàng nhãn riêng có thể khiến
doanh nghiệp tự cạnh tranh với chính sản phẩm của mình, giảm cơ hội tự xây
dựng một thương hiệu mạnh, giảm cơ hội tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng...
Những đơn vị kém năng lực có thể mất luôn thương hiệu, dẫn đến việc trở thành
một xưởng gia công chuyên nghiệp cho hệ thống phân phối.
-Lix là một ví dụ khá tiêu biểu. Trước đây, Lix từng được biết đến như một thương
hiệu khá nổi tiếng trong ngành hàng gia dụng với sản phẩm nước rửa chén và bột
giặt. Hiện nay, Lix đang cung cấp hàng nhãn riêng cho cả ba hệ thống: Metro, Big
C và Co-opMart. Thậm chí Lix cũng đang gia công cho Omo, thương hiệu bột giặt
số một của Tập đoàn Unilever. Đại diện Lix thừa nhận, sự hợp tác này tuy có giúp
họ tối ưu hóa công suất của dây chuyền nhà máy nhưng thị phần hàng hóa mang
thương hiệu riêng của Lix ngày một giảm trong kênh phân phối hiện đại. Doanh
nghiệp này còn lo ngại khi các siêu thị như Metro phân phối hàng nhãn riêng ra cả
kênh truyền thống như hiện nay thì chỗ đứng của sản phẩm mang thương hiệu
nhà sản xuất sẽ dần vắng bóng trên thị trường.


-Đối với các nhà sản xuất nhỏ lẻ thì Metro buộc phải dán nhãn của Metro nếu

muốn hàng vào trung tâm phân phối của họ. Theo thảo luận nhóm nông dân do
nhóm Axis thực hiện, cuối 2005, nhãn hiệu sản phẩm bán cho Metro tới thời điểm
hiện tại vẫn chưa có. Các sản phẩm rau của nông dân vẫn mang nhãn hàng của
Metro. Đây cũng là khó khăn đối với những hộ nông dân trồng rau an toàn ở Cần
Thơ. Họ rất muốn có chứng nhận nhãn hiệu riêng cho mình để có thể kiểm soát
giá cả sản phẩm, quảng bá rộng rãi hơn và được người tiêu dùng tin tưởng hơn
-Đưa được hàng vào siêu thị đã khó, giữ được vị trí bán hàng lâu dài càng khó
hơn. Với xu hướng làm hàng nhãn riêng, hiện nay hầu hết các siêu thị đều có rất
nhiều hàng hóa từ thực phẩm đến hàng tiêu dùng mang nhãn riêng của siêu thị.
Và đương nhiên, siêu thị phải dành vị trí đẹp cho sản phẩm của mình. Những sản
phẩm bên ngoài sau một thời gian nếu bán chậm sẽ bị đẩy dần vào góc khuất
khiến cho doanh nghiệp càng mất cơ hội cạnh tranh.
-Một kinh nghiệm khác cho doanh nghiệp nếu muốn phối hợp làm nhãn hàng
riêng với những siêu thị như Metro thì chỉ nên hợp tác ở những sản phẩm thông
thường.Những sản phẩm chủ lực hay thế mạnh thì nên cố gắng kinh doanh bằng
thương hiệu chính của doanh nghiệp.
2.6 Đối với các doanh nghiệp đã có kênh phân phối ổn định
-Với các doanh nghiệp mà hệ thống phân phối mới bắt đầu xây dựng hoặc chưa
hoàn chỉnh thì chúng là lực đẩy giúp doanh nghiệp phát triển. Như với Metro, sự
“nhạy cảm” với các doanh nghiệp đã có hệ thống phân phối hoàn chỉnh là có
thực.Việc bán hàng với giá sỉ của Metro khiến giá trong Metro rẻ hơn so với giá ở
các kênh bán hàng bên ngoài , như vậy doanh nghiệp đã vô tình tự cạnh tranh với
các kênh phân phối trước đó của sản phẩm. Ông Trần Kiên, giám đốc cơ sở bột
Vĩnh Thuận cho biết, cho đến nay ông vẫn không thể cung cấp hàng cho Metro vì
không thể tính được hậu quả khi chấp nhận mức chiết khấu, chi phí quảng cáo do
Metro áp đặt.” Bởi vì chúng sẽ tạo ra một khoảng cách thấp hơn về giá giữa
Metro và các đại lý đang mua hàng của ông bên ngoài. Mà đối với thị trường các
tỉnh và ở chợ Bình Tây, chỉ cần chênh lệch 20 đồng là họ sẽ đặt vấn đề ngay”, ông
Kiên phân tích



-Một ví dụ khác là Vissan,việc phân phối hàng cho Metro cũng phải đợi cho đến
khi Vissan thỏa thuận được mức chiết khấu hợp lí ( vì mức chiết khấu Metro đòi
hỏi quá cao so với mức chiết khấu Vissan dành cho các đại lí truyền thống )khiến
Metro không thể làm giá thấp hơn so với các đại lí khác mà Vissan đã đầu tư hàng
nghìn tỷ đồng để xây dựng.Tất nhiên , để đạt được thỏa thuận cũng cần có sự
nhượng bộ của hai bên.Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có được vị thế
như Vissan để đòi được quyền lợi chính đáng cho mình .

-Những doanh nghiệp đã có hệ thống phân phối truyền thống ổn định phải cân
nhắc trước khi phân phối hàng cho các siêu thị như Metro.Việc đảm bảo sự sống
còn của các kênh truyền thống cần được ưu tiên hơn ( tránh sự đánh đổi) .Nếu
doanh nghiệp đánh mất kênh truyền thống thì việc đó không chỉ ảnh hưởng đến
bản thân doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến nền kinh tế đất nước. Một khi
kênh phân phối truyền thống sụp đổ thì toàn bộ lưu thông hàng hóa của các
doanh nghiệp sẽ bị các tập đoàn bán lẻ hiện đại kiểm soát và khống chế. Điều này
dẫn đến mất sự tự chủ của nền kinh tế quốc gia, mất huyết mạch giao thương


hàng hóa, mất cân bằng trong việc ổn định phát triển kinh tế quốc gia và hình
thành sự lệ thuộc từ bên ngoài.
-Thực tế đang diễn ra là các doanh nghiệp không thể chọn con đường đối đầu
bằng cách khư khư giữ lấy kênh phân phối truyền thống của mình, mà nên chuyển
dịch từ từ với cố gắng cân bằng mức giá giữa kênh truyền thống và kênh hiện đại
dù rằng với kênh hiện đại phải đầu tư nhiều hơn. Theo ông Nghĩa, trợ lý giám đốc
công ty Tân Tân, hệ thống cũ có khi chỉ 5% chiết khấu là đủ để cho từng đại lý
hoạt động và tồn tại. Nhưng với hệ thống phân phối mới thì khoản chiết khấu này
phải là 7 đến 8%. Đây là bài toán khó cho doanh nghiệp.
-Bên cạnh đó , những doanh nghiệp chưa có kênh phân phối của riêng mình cũng
không được quá ỷ lại . Vẫn biết Metro chỉ ảnh hưởng đến những nhà cung cấp đã

có kênh phân phối ổn định .Trước tình trạng các đại gia như Metro gia nhập vào
Việt Nam và tạo một sức hút lớn với người tiêu dùng như hiện nay,Thứ trưởng Bộ
Thương mại Phan Thế Ruệ đã cảnh báo: ''Các DN trong nước phải nhanh chóng
xây dựng hệ thống phân phối để cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài. Hệ
thống phân phối của Việt Nam hiện nay rất lạc hậu. Nếu cứ giữ hệ thống phân
phối truyền thống tự phát này thì các DN sẽ rất khó khăn trong thời gian tới, đặc
biệt sau khi Nhà nước bỏ bảo hộ''.