ĐỀ BÀI:
Hãy chứng minh xung đột trong một tổ chức là tất yếu. Liên hệ với
thực tiễn trong tổ chức mình.
Bài làm
Xung đ ộ t là vấn đề tâm lý xã hội phức tạp trong hoạt động của tập thề
các tổ chức, cơ quan. Đó là hiện tượng tâm lý vốn có giữa con người với con
người trong tập thể.
Xung đột tập thể là những mâu thuẫn mang tính chất đối kháng nảy sinh
giữa con người với con người trong quá trình hoạt động cùng nhau trong tập
thể. Đây là một vấn đề tâm lý xã hội phức tạp trong hoạt động của tập thể tổ
chức, đó là hiện tượng tâm lý vốn có của con người.
Các loại xung đột
Xung đột có thể có hai loại: xung đột giữa cá nhân với cá nhân và xung đột
giữa cá nhân với tập thể
Xung đột giữa các cá nhân
Nguyên nhân xung đột giữa các cá nhân rất khác nhau: sự không
tương hợp về tâm lý, hiểu nhầm nhau, bất đồng quan điểm, thiếu sự hiểu biết
thiếu tin cậy lẫn nhau.Hoặc giữa các thành viên tích cực với thành viên tiêu
cực, giữa người bảo thủ với người người đổi mới, giữa người tiên tiến và
người lạc hậu
Diễn biến của các cuộc xung đột: có thể diễn ra theo những cách chủ yếu sau
đây:


+Tiến triển một cách lô gích theo chiếu hướng đi lên. Hai bên không
chịu chấp nhận đề nghị của nhau, làm cho xung đột ngày càng tiến triển.
+ Tiến triển một cách mạnh mẽ, hết sức dữ dội. Hành động của hai bên
đều quyết liệt, hết sức dữ dội, không thể điều khiển được
+ Tiến triển bùng nổ. Cuộc xung đột kiểu này cò sức mạnh rất lớn và
kết thúc nhanh.
Các cuộc xung đột có thể kết thúc khác nhau:

+Giải quyết triệt để dập tắt xung đột. Người này thắng lợi, người kia
thất bại, hoặc bằng sự thoả hiệp nhượng bộ lẫn nhau.
+Thoái trào, chuyển qua trạng thái âm ỷ. Hai bên đều trở nên mệt mỏi,
và có nguy cơ trở lại bất cứ luc nào
+Kết thúc giả. người trong cuộc có ảo tưởng về kết thúc tốt đẹp của
xung đột do một lý do nào đó .
Xung đột tâm lý giữa cá nhân và tập thể.
Là xung đôt giữa thành viên trong nhóm với tập thể cũng có thể là xung
đột liên cá nhân lãnh đạo với nhóm tập thể.
Nguyên nhân: Có thể là nguyên nhân xuất phát từ đặc điểm cá nhân,
cũng cò thể là những nguyên nhân từ phía tập thể
Trong loại xung đột này có loại xung đột giữa người lãnh đạo với tập
thể. Nguyên nhân người lãnh đạo không đủ phẩm chất và năng lực, không đủ
uy tín, cũng có thể bị suy thoái nhân cách.
Những nguyên tắc và biện pháp khắc phục xung đột:
Nguyên tắc giải quyết xung đột


+ Tính khách quan.
Nguyên tắc này đòi hỏi mọi người trong cuộc cũng như người đứng ra
giải quyết phải bình tĩnh trước vấn đề xẩy ra.người đóng vai trò trung gian
hoà giải phải nghe cả hai phía lhông đứng về phía nào, thận trọng trong việc
tìm ra nguyên nhân làm nẩy sinh xung đột qua việc phân tích lý lẽ của cả hai
bên đưa ra.đứng trên lập trường quan điểm của người kia để giải quyết.
+ Tính phân minh và thái độ thiện chí.
Xung đột chỉ có thể được giải quyết mốt cách triệt để nếu như người
tham gia giải quyết phải có thái độ phân minh ,làm sáng rõ sự việc để giúp
cho hai bên thấy rõ,.
+ Giữ khoảng cách và thái độ tự chủ.
Khi con người đã rơi vào xung đột, bất kỳ ai cũng bị tình cảm lấn át ở

vào tình trạng xúc động mạnh, tình cảm thường nghiêng về một phía, Do đó
cần phải giữ được sự tự chủ, giữ khoảng cách nhất định đối với đối phương,
giúp cho việc giảm bới căng thẳng giữa hai bên
+ Đảm bảo tính linh hoạt mềm dẻo.
Việc giải quyết xung đột phải tuỳ từng trường hợp cụ thể, tuỳ từng
nguyên nhân làm nẩy sinh ra xung đột, đặc điểm trạng thái tâm lý của hai
bên để đưa ra các biện pháp thích hợp
Để giải quyết xung đột người lãnh đạo cần chú ý:
+ Đánh giá đúng nguồn gốc, nguyên nhân, tính chât xung đột
+ Tổ chức lao động hợp lý.


+ Thường xuyên tiến hành công tác giáo dục cho các thành viên trong
tập thể
+ Thận trọng khách quan khi đánh giá con người, khen chê đúng mức.
+ Phân công trong lãnh đạo hợp lý phù hợp với năng lực
Biện pháp giải quyết xung đột:
+ Biện pháp hành chính
+ Biện pháp thuyết phục;
Dùng người thứ ba làm trung gian hoà giải sự xung đột. Biện pháp này
được sử dụng khi xung đột phức tạp, người tham gia hoà giải phải là người
có uy tín trong tổ chức . Người thứ ba cũng có thể là người ở đơn vị khác
( nếu xung đột quá căng thẳng )
Mỗi một cá nhân đều sống và làm việc trong một nhóm hay một tổ
chức, bản thân em cũng không ngoại lệ. Hiện tại, em đang công tác tại
Phòng Đào tạo của Trường Đại học Điện lực với 11 thành viên. Tuy rằng
mỗi người đảm nhiệm một mảng công việc riêng nhưng đều hướng tới một
mục tiêu chung là đào tạo ra nguồn nhân lực có trình độ cao đáp ứng nhu
cầu của ngành điện và xã hội. Mỗi một thành viên lại có những nét tính
cách riêng, không ai giống ai, chị thì rất nhanh nhẹn, chị thì vui vẻ rất thích

hoạt động, có chị lại ít nói, trầm tính, có anh thì rất hoạt bát, thích giao lưu,
anh thì điềm đạm … Khi tương tác với nhau, cùng chia sẻ ý tưởng chung,
cùng chung suy nghĩ, công việc, … khi mỗi thành viên nhận ra quyền lợi của
mình có thể bị ảnh hưởng, công việc bị chống đối, gây khó khăn, công việc,
suy nghĩ không hợp nhau… từ đó đã hình thành nên những làn sóng thi đua,
cạnh tranh giữa các thành viên trong phòng. Đây chính là những mâu thuẫn


hay còn gọi là những xung đột tất yếu ở hầu hết các tổ chức. Nếu ở mức độ
có thể kiểm soát được thì những xung đột này được coi là tín hiệu đáng
mừng vì có nó sẽ khích lệ tinh thần làm việc của các thành viên, có ích cho
phòng, cải thiện được thành quả hoạt động của phòng nhưng cũng không
nên lạm dụng hình thức này bởi khi xung đột ở quá mức kiểm soát sẽ làm
cho các mối quan hệ bị chia rẽ, rạn nứt. Chính vì vậy, người lãnh đạo cần
biết được và hiểu được bản chất và cường độ của xung đột để đưa ra được
phương pháp khác nhau giải quyết các xung đột ấy.
Ngoài nguyên nhân do sự khác nhau giữa các cá nhân còn có nguyên
nhân nữa gây ra những xung đột tất yếu trong tổ chức đó là do sự khan hiếm
về nguồn lực, bao gồm nguồn lực về tài chính, thông tin và các nhu cầu cung
ứng khác. Mong muốn của con người luôn luôn là vô hạn so với sự hữu hạn
của các nguồn lực. Cùng một khối lượng công việc mà 3 thành viên cùng
thực hiện như nhau, quyền lợi được hưởng lại không như nhau, xung đột bắt
đầu xuất hiện. Cùng một thông báo cử cán bộ đi đào tạo nâng cao trình độ,
người biết được trước sẽ có thời gian, điều kiện chuẩn bị để có đủ những
thông tin phù hợp với yêu cầu của trường. Ai cũng muốn mình được trả
công xứng đáng với công sức mình bỏ ra, ai cũng muốn mính đạt được
những gì tốt nhất, …. Chính vì vậy mà người quản lý phải biết giám sát và
điều phối các nguồn lực một cách công bằng để tránh những điều thua thiệt,
nảy sinh những xung đột phi chức năng không đáng có.
Đối với mỗi một cá nhân dù ở bất kể lĩnh vực nào giao tiếp cũng là

phương tiện kết nối các cá nhân với những thành viên khác hiệu quả nhất.
Theo đánh giá của các chuyên gia thì hiệu quả của giao tiếp đạt 70% là do
cách chúng ta giao tiếp và 30% còn lại là phụ thuộc vào nội dung cuộc giao
tiếp. Và theo quy luật chuyển giao trong giao tiếp, thông tin được chuyển từ


người giao đến người nhận có qua một vùng nhiễu. Khi đi qua vùng nhiễu
này, thông tin có thể sẽ bị sai lệch, làm cho cuộc giao tiếp không đạt hiệu
quả như mong muốn. Đây cũng là một trong những nguyên nhân thường
thấy nhất gây ra những xung đột tất yếu trong tổ chức. Bởi vì mỗi một cá
nhân đều có lăng kính chủ quan của riêng mình, có tâm lý, thái độ, cảm xúc
khác nhau, không ai giống ai và khi chuyển giao thông tin dễ bị hiểu sai.
Trong phòng có một nhân viên bị ốm, phải nằm viện điều trị dài ngày, công
việc đó phải giao cho người khác thay thế. Khi tiếp nhận công việc được
giao, người thay thế tuy rằng đảm nhận theo đúng sự phân công của lãnh đạo
nhưng trong lòng thực sự không thoải mái bởi tâm lý cho rằng đó là việc làm
thay, làm được đến đâu thì làm, không cần phải hết sức mình. Và xung đột
bắt đầu nảy sinh khi đi vào công việc cụ thể, người thay thế thấy rằng công
việc này tiến hành theo quy trình cũ là không hiệu quả và tự giải quyết theo
ý mình. Hay như chuyện ra quyết định của lãnh đạo, đôi khi cũng gây ra
những xung đột. Với nhân viên này thì nhẹ nhàng giao việc, rồi san bớt
những công việc nặng nhưng với nhân viên kia thì thúc ép, ra lệnh rồi dùng
quyền lực để chi phối, áp đặt. Qua những hành động kiểu như vậy, xung đột
tất yếu sẽ phát sinh, sinh ra những kiểu làm việc chống đối, đồng ý trước
mặt nhưng không phục tùng sau lưng, …. Vì vậy, mỗi người dù ở cương vị
nào cũng cần tìm hiểu tâm lý, cảm xúc của đồng nghiệp, để khi giao tiếp biết
lựa lời mà nói, để cùng nhau hoạt động và cộng tác sao cho hiệu quả nhất.
Tóm lại, để làm giảm đi những xung đột tất yếu trong tổ chức người
quản lý cần sắp đặt một cách khéo léo các cá nhân hòa hợp cùng nhau cộng
tác để làm tăng thêm hiệu quả công việc, tránh sắp đặt những cá nhân đối lập

nhau thực hiện chung công việc. Muốn cho các nhân viên thuộc cấp của
mình làm theo ý mình, tâm phục, khẩu phục thì người quản lý phải tạo được


không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng giữa các đồng nghiệp, để ai cũng có
được trạng thái cảm xúc tương đồng với nhau, khi đó công việc mới trôi
chảy và thông suốt.