LỜI MỞ ĐẦU
Đa văn hóa là một hiện tượng xã hội có từ thuở xa xưa. Khi có các nền
văn hóa tiếp xúc và tiếp biến với nhau thì sẽ xảy ra hiện tượng đa văn hóa. Và
ngày nay, trong thời đại toàn cầu hóa này, sự khác biệt mà đa văn hóa tạo ra có
một tầm ảnh hưởng không hề nhỏ cho các tổ chức và các doanh nghiệp. Đặc
biệt khi các tổ chức, các tập đoàn mở rộng phạm vi hoạt động, kinh doanh ra thị
trường quốc tế, thì một thách thức lớn đặt ra với họ là làm thế nào để dung hòa
được những khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia, giữa các nhóm người và
ngay chính bên trong tổ chức đó. Những khác biệt này sẽ gây ảnh hưởng cho
nhiều hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp điển hình như hoạt động quản trị của
doanh nghiệp. Chỉ khi họ nhận ra được những thách thức này, giải quyết chúng
một cách khéo léo, nhạy bén và coi đó là một cơ hội để phát triển những kỹ
năng đặc biệt cũng như mang lại cơ hội kinh doanh tiềm năng hơn thì họ mới có
thể thành công thực sự trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên phạm vi kinh tế toàn
cầu. Vì vậy, để đi sâu nghiên cứu và làm rõ hơn vấn đề, nhóm 2, 4, 8 đã thực
hiện đề tài “ Khác biệt văn hóa có ảnh hưởng thế nào đến hoạt động quản trị
doanh nghiệp? Lấy ví dụ minh họa.”

I.Cơ sở lý thuyết
1. Khái niệm văn hoá, các yếu tố cấu thành nên văn hoá
* Khái niệm văn hóa:


- Hiểu theo nghĩa hẹp:
Văn hoá là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi cùng với nó như văn học,
nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học...
- Hiểu theo nghĩa rộng:
Văn hóa là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và
xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng,
ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống
giá trị, truyền thống và đức tin ( Theo UNESCO, 2001)

* Các yếu tố cấu thành nên văn hóa
- Ngôn ngữ:
Văn hóa được chứa đựng trong ngôn ngữ và ngôn ngữ chính là phương tiện để
truyền tải văn hóa giữa người với người hay với cộng đồng người theo thời
gian, nó ảnh hưởng đến những suy nghĩ, cảm nhận của mỗi người về thế giới
xung quanh.
- Tôn giáo và tín ngưỡng:
Tôn giáo là sự tồn tại của một quyền năng hay thế lực siêu nhiên bên ngoài mà
con người tuân theo và sự thể hiện lòng mộ đạo của con người vào quyền năng
đó. Tín ngưỡng là hệ thống các niềm tin mà con người tin vào để giải thích thế
giới và để mang lại sự bình an cho cá nhân và cộng đồng.
Tôn giáo và tín ngưỡng nằm trong nhóm những yếu tố cấu thành nên văn hóa vì
thế các hình thức của tôn giáo hay tín ngưỡng cũng tùy thuộc vào tình hình
chung của văn hóa.
- Giá trị và thái độ:
Giá trị là niềm tin và những chuẩn mực làm căn cứ để các thành viên của một
nền văn hóa xác định, phân biệt đúng và sai, tốt và không tốt, đẹp và xấu…Còn
thái độ là sự suy nghĩ, đánh giá, sự cảm nhận, nhìn nhận, cảm xúc và sự phản
ứng trước một vật dựa trên giá trị.
- Phong tục tập quán:
Là hành vi ứng xử, thói quen, nếp sinh hoạt tương đối ổn định của thành viên
trong nhóm xã hội được lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác.


Phong tục tập quán chính là đặc trưng của văn hóa cộng đồng, là tính cách và cả
trình độ văn minh của dân tộc đó.
- Thói quen và cách ứng xử:
Thói quen là những hành động, cách sống, nếp sống, phương pháp làm việc…
lặp đi lặp lại nhiều lần trong cuộc sống, không dễ thay đổi trong một thời gian
dài. Cách ứng xử là những hành vi được xem là đúng đắn trong một xã hội riêng

biệt.
- Thẩm mỹ:
Thẩm mỹ là sự hiểu biết và thưởng thức cái đẹp. Nó liên quan đến sự cảm thụ
về nghệ thuật, đến thị hiếu của nền văn hóa từ đó ảnh hưởng đến giá trị và thái
độ của những con người ở những quốc gia, những dân tộc khác nhau.
- Giáo dục:
Là một trong những yếu tố quan trọng giúp con người hiểu về văn hóa cũng như
để các giá trị văn hóa được truyền đạt từ đời này sang đời khác, từ cộng đồng
này sang cộng đồng khác.
- Khía cạnh vật chất của văn hóa :
Khía cạnh vật chất của văn hóa tức là văn hóa được biểu hiện trong các giá trị
vật chất, văn hóa bao gồm tất cả những sáng tạo hữu hình được biểu hiện trong
các giá trị vật chất của con người.
2. Khác biệt văn hoá
* Khái niệm :
Khác biệt văn hóa là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác
nhau, thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân
định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác, khác biệt văn hóa là sự khác biệt
về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
* Nguyên nhân có sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia:
- Thứ nhất, vị trí địa lí:
Các quốc gia có vị trí địa lí khác nhau thì sẽ có điều kiện tự nhiên , khí hậu
khác nhau. Từ đó, mỗi quốc gia có những nền sản xuất và hình thức sản xuất
của cải vật chất khác nhau do đó mà có sự khác biệt trong văn hóa. Ví dụ, Việt


Nam nằm ở khu vực Đông Nam Á có khí hậu nhiệt đới gió mùa phù hợp với
nền sản xuất lúa nước, cây lúa gạo không thể sinh trưởng nếu thiếu nguồn nước
cung cấp dồi dào, buộc những người hàng xóm phải bắt tay hợp tác để tưới tiêu
cây trồng của họ do đó mà nước ta là nước chủ nghĩa tập thể cao. Các nước

châu Âu có khí hậu phù hợp với lúa mì cần ít nước hơn vì vậy họ độc lập hơn.
- Thứ hai, Lịch sử hình thành và phát triển:
Lịch sử hình thành và phát triển tạo ra các phong tục tập quán, thói quen và
cách hành xử của con người được lưu truyền từ đời này sang đời khác. Mặt
khác, chính những phong tục tập quán , thói quen là những thành phần cấu tạo
nên văn hóa nên chính sự khác biệt này là nguyên nhân của sự khác biệt văn
hóa.
- Thứ ba, Tôn giáo, tín ngưỡng:
Có rất nhiều tôn giáo khác nhau như thiên chúa giáo, phật giáo,hồi giáo, nho
giáo.. mỗi tôn giáo lại có những quan điểm, tập tục khác nhau do vậy mà văn
hóa cũng khác nhau. Ví dụ, Việt Nam không có quốc đạo trong khi ở Nhật Bản
đạo Shinto được coi là quốc giáo. Do vậy sự khác biệt trong văn hóa thể hiện ở
cách ứng xử của hai nước, một bên là mềm mỏng, linh hoạt dễ thích ứng; một
bên coi trọng nguyên tắc, kỷ luật.
- Thứ tư, Chính trị:
Mỗi nền chính trị khác nhau đều có chủ trương, đường lối định hướng hành vi
của con người khác nhau dẫn đến sự khác nhau trong tư tưởng, thói quen và
cách hành xử dẫn tới sự khác biệt văn hóa.
- Thứ năm, các triết lý, quan điểm:
Các triết lý, quan điểm này có thể do các bậc cổ nhân, hiền triết để lại và chúng
có ảnh hưởng đến văn hóa của mỗi quốc gia.
Ví dụ, các nước phương Đông chịu ảnh hưởng của triết lý Khổng Tử và một số
nhà triết học khác nên hình thành văn hóa coi tuổi tác, thâm niên và địa vị, hình
thành nên tư tưởng con người vốn không bình đẳng. Ngược lại, ở các nước
phương Tây bị ảnh hưởng bởi các học thuyết khai sang và các cuộc di dân từ
châu Âu sang châu Mỹ sau thời kỳ phục hung nên họ quan niệm: mọi người
sinh ra đều có quyền bình đẳng như nhau do đó mà địa vị không còn quan trọng
trong giao tiếp.



3. Các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
Gồm 5 hoạt động cơ bản:
- Thứ nhất là hoạch định, là cách thức một công ty hay một bộ phận trong doanh
nghiệp thiết lập những mục đích và mục tiêu cụ thể, đồng thời xác định những
phần việc cần thực hiện theo mốc thời gian để đạt được những mục tiêu đó.
- Thứ hai là tổ chức, là phân công các công việc cần thực hiện cho các bộ phận
hay cá nhân liên quan cũng như điều phối các hoạt động giữa các bộ phận này.
Đây là công việc quan trọng mà người quản lý phải đảm nhiệm.
- Thứ ba là phân bổ nhân lực, là phân bổ, sắp xếp nhân lực vào các vị trí khác
nhau trong doanh nghiệp, cũng như tuyển chọn nhân sự phù hợp đáp ứng yêu
cầu của từng công việc.
- Thứ tư là lãnh đạo, người quản lý có trách nhiệm dẫn dắt doanh nghiệp và đội
ngũ nhân viên hướng theo những mục tiêu đã đề ra, tạo mối liên kết với nhân
viên cấp dưới, trao đổi thông tin và giám sát công việc của nhân viên.
- Thứ năm là kiểm soát, người quản lý sẽ phải giám sát hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp, các bộ phận liên quan đồng thời ngăn ngừa hoặc giải quyết các
vấn đề phát sinh một cách kịp thời, đúng lúc.
II. Phân tích ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá đến hoạt động đến
hoạt động quản trị trong doanh nghiệp và các ví dụ minh họa
1.Quan niệm đối với thời gian
Sự khác biệt về hệ thống thời gian giữa các nền văn hóa, có hai dạng thức quan
niệm về thời gian là đơn tuyến và đa tuyến. Ở các nền văn hóa đơn tuyến thì
thời gian được trải dài, con người tập trung vào từng việc một theo kế hoạch lên
trước, đồng thời họ thường tập trung vào thông tin con người. Do đó, trong
nhiều trường hợp, mối quan hệ với người xung quanh bị ảnh hưởng nếu như
mối quan hệ này không nằm trong kế hoạch của họ.
Ở nền văn hóa đa tuyến thì con người tập trung vào làm nhiều công việc cùng
một lúc và ít bị phụ thuộc vào các thông tin chi tiết khi thực hiện công việc. Các
kế hoạch thường được để mở, hướng tới sự linh động và có thể thay đổi bất cứ
lúc nào. Do đó các mối quan hệ quan trọng thường được chú trọng dù mới nảy

sinh và không nằm trong kế hoạch ban đầu.


Sự khác nhau giữa nền văn hóa đơn tuyến và nền văn hóa đa tuyến gây ra những
ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đối với các hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp:

Hoạch định

Tổ chức

Nhân sự

Lãnh đạo

Nền văn hóa đơn tuyến

Nền văn hóa đa tuyến

Thường hướng tới việc
xác định từng nhiệm vụ
công việc cũng như xây
dựng một lịch trình thực
hiện các công việc,
nhiệm vụ đó một cách cụ
thể, rõ ràng.

Công việc thường hướng
tới các mối quan hệ tức
là việc định hướng các

công việc, nhiệm vụ phải
tạo điều kiện để gắn kết
các nhân viên với nhau,
hay giữa nhân viên với
nhà quản trị.

Phương thức tổ chức
thường được xác định rõ,
tuyến tính và tập trung
vào nhiệm vụ cụ thể. Sau
quá trình hoạch định các
kế hoạch, các nhà quản
trị tổ chức triển khai tới
toàn bộ nhân viên trong
công ty vềt các phương
hướng, biện pháp để thực
hiện nhiệm vụ công việc
một cách cụ thể, minh
bạch, rõ ràng.

Phương thức tổ chức
không quá đi sâu vào cụ
thể và các chi tiết,thường
hướng tới sự tổng thể và
con người. Tức là nhà
quản trị chỉ triển khai,
thông báo các phần
nhiệm vụ công việc đến
các bộ phận, phòng ban
chứ không thông báo đến

tât cả mọi người.

Mối quan tâm thường
dành nhiều cho những
nhiệm vụ trước mắt cần
đáp ứng theo yêu cầu và
hoàn thành ngay lập tức.

Dành sự quan tâm lâu
dài, chú trọng xây dựng
những mối quan hệ theo
thời gian.

Tập trung vào việc thực
hiện tuần tự các công
việc theo kế hoạch đã đề
ra, quản lí và điều tiết
các dòng thông tin chi
tiết.

Việc chỉ đạo thường linh
hoạt, đưa ra các quyết
định dựa trên tình hình
thực tế, dành ưu tiên cho
yếu tố con người, dựa
trên nhiều việc chia sẻ
thông tin và tri thức tiềm


năng.


Kiểm soát

Thường sử dụng hệ
thống kiểm soát phụ
thuộc nhiều vào thông
tin chi tiết và những hạn
định cụ thể về thời gian

Thường sử dụng hệ
thống kiểm soát linh
hoạt. Việc kiểm soát
không chỉ dựa vào thông
tin được cung cấp mà
còn dựa vào việc giao
tiếp giữa người với
người.

* Ví dụ:
- Công ty may Đức Giang:
Là một công ty nhà nước sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc và chịu
ảnh hưởng nhiều từ nền văn hóa cũ nên dù đã đổi mới thì công ty hầu như vẫn
hoạt động theo định hướng văn hóa đơn tuyến. Nghĩa là luôn tập trung vào
những kế hoạch đã định sẵn và làm theo chứ không tập trung nhiều vào con
người, quan tâm đến kết quả hơn là quá trình làm việc.
+ Hoạch định: công ty luôn có một lịch trình công việc cụ thể từ chức năng
nhiệm vụ của công ty đến hội đồng quản trị, ban giám đốc và từng quy trình sản
xuất. Mọi công việc được giao cho từng cá nhân và không liên quan nhiều tới
công việc của bộ phận khác. Vì công việc được giao rất cụ thể nên kết quả hoàn
thành công việc của công ty rất có hiệu quả.

+ Tổ chức: các nhà quản lý sẽ là người đảm nhận công việc này, đây được coi là
công việc quan trọng nhất bởi họ sẽ phải phân công giao nhiệm vụ cho từng
người, từng bộ phận để hoạt động kinh doanh của công ty được diễn ra suôn xẻ.
Công ty đi sâu vào nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, việc quản lý hoạt động
công ty được chia nhỏ cho các giám đốc điều hành: GĐ điều hành kỹ thuật, GĐ
tài chính, GĐ diều hành xuất nhập khẩu, GĐ sản xuất, GĐ điều hành nội chính,
chức năng của từng giám đốc điều được chỉ ra rõ ràng. Mỗi phòng chức năng
cũng phụ trách những công việc cụ thể: phòng cơ điện, phòng kỹ thuật, phòng
kinh doanh tổng hợp, phòng tài chính, kế hoạch vật tư, phòng đầu tư, phòng đời
sống…


+ Nhân sự: công ty không chú trọng nhiều vào yếu tố con người, các mối quan
hệ mà chú trọng vào việc họ làm ra kết quả ra sao, có đúng theo quy trình,
những nhiệm vụ trước mắt luôn được ưu tiên hoàn thành ngay lập tức và làm
tuần tự từng việc xong công việc này mới chuyển sang công việc khác. Vì vậy
nhân viên không cần vận dụng lượng kiến thức quá nhiều trong cùng một lúc,
toàn bộ nhân lực sẽ được tập trung để hoàn thành công việc chính vì thế mà mỗi
nhiệm vụ đều được hoàn thành một cách xuất sắc.
+ Lãnh đạo: là một doanh nghiệp nhà nước nên không đòi hỏi nhiều sự sáng tạo,
linh hoạt mà tập trung vào việc thực hiện tuần tự các công việc theo kế hoạch đã
dđề ra, quản lý và điều tiết các dòng thông tin chi tiết. Giám đốc từng bộ phận
phân công nhiệm vụ chi tiết cho nhân viên phòng ban mình và làm theo đúng
với kế hoạch đã đề ra.
+ Kiểm soát: các giám đốc điều hành giám sát hiệu quả làm việc của nhân viên
của mình. Thường sử dụng hệ thống phụ thuộc nhiều vào thông tin chi tiết và
những hạn định cụ thể về thời gian. Như vậy sẽ không đòi hỏi quá nhiều công
sức mà nhân viên sẽ phải bỏ ra, họ sẽ không có nhiều cơ hội phát huy hết năng
lực bản thân không có sự cạnh tranh nhiều và hầu như chỉ là hoàn thành tốt
công việc được giao mà thôi.

- Ví dụ về công ty có nền văn hóa đa tuyến là công ty sản xuất dày Adidas”
Tiền thân là công ty Gebruder Dassler Schuhfabrik, thành lập bởi hai anh em
nhà Dassler. Do có nhiều quan điểm bất đồng nên công ty của hai anh em nhà
Dassler đã tách thành hai công ty riêng. Và Adoft đã đổi tên công ty cũ thành
Adidas từ năm 1949. Vì là một người gốc Mỹ nên cách suy nghĩ và phương
hướng kinh doanh của ông cũng rất mang đận con người Mỹ luôn hướng tới sự
độc lập, sáng tạo, phát triển và luôn linh họat trong mọi việc.
+ Về họach định: là người đứng đầu một doanh nghiệp Berhert Hainer có nhiệm
vụ vạch rõ các chiến lược, mục tiêu và phân định phần việc cho mọi người thực
hiện đúng thời gian và hiệu quả. Để làm được như vậy thì ông đã áp dụng vào
doanh nghiệp mình các nét văn hóa riêng biệt và trong đó có chịu sự ảnh hưởng
của nền văn hóa đã tuyến như sau; mọi công việc và các họat động kinh doanh
thường hướng tới các mối quan hệ, đó là sự khác biệt bởi chỉ có việc liên kết,
rồi mở rộng phạm vi, tập khách hàng đồng nghĩa với việc mở rộng quan hệ thì
thị trường giày Adidas mới nàgy càng phát triển và chiếm lĩnh thị phần trên thế
giới.


+ Về tổ chức: đây là công việc quan trọng mà nhà quản lý đảm nhiệm. Họ sẽ
phải phân công công việc cho tường người, từng bộ phận, chi nhánh và để làm
tốt được nó thì các công việc được phân công và diễn ra một cách trôi chảy hiệu
quả. Ở đây thì doanh nghiệp áp dụng cách thức tổ chức không quá đi sâu vào cụ
thể mà thường hướng tới sự tổng thể và con người. Đó là mỗi nhân viên cần
phải chuẩn bị cho mình một lượng kiến thức và kỹ năng vô cùng cao bởi văn
hóa đa tuyến thường tập trung vào nhiều nhiệm vụ công việc cùng một lúc
chính vì thế mà cần có sự chuẩn bị cả về tâm lý và năng lực mới có thể đảm bảo
lượng công việc diễn ra có thể hòan thành nhanh chóng và hiệu quả.
+ Về nhân sự: là một doanh nghiệp, tập đòan mang tầm cỡ quốc tê thì nhà quản
lý sẽ phải có rất nhiều sự sang tạo, linh họat trong việc tổ chức đội ngũ nhân
viên và điều phối, phân bổ nguồn lực sao cho phù hợp, tập trung vào yếu tố con

người bởi đó là những người làm giàu cho doanh nghiệp ngòai ra thì cũng dựa
nhiều vào chia sẻ thông tin và tri thức tiềm năng, chính vì thế mà nguồn lực của
doanh nghiệp luôn cống hiến hết mình để tạo ra các dòng sản phẩm và lọai giày
tốt nhất phục vụ nhu cầu của khách hàng.
+ Về lãnh đạo: là người đúng đầu có trách nhiệm dẫn dắt doanh nghiệp và đội
ngũ nhân viên hướng theo mục tiêu đã đề ra đó là chiếm lĩnh thì trường thế giới
và xuất khẩu hàng nội địa. Hãng giày Adidas đã có các thế hệ nhà lãnh đạo kiệt
xuất đầu tiên là Adoft và bây giờ là Herbert Hainer với việc chỉ đạo linh họat,
đưa ra các quyết định dựa vào tình hình thực tế, dành ưu tiêncho yếu tố con
người về thời gian, năng lực của nhân viên để đánh giá thành tích và kết quả mà
họ đạt được.
+ Về kiểm sóat: về vấn đề này thì các nhà quản lý giám sát hiệu quả họat động
kinh doanh của doanh nghịep và các bộ phân có liên quan. Và đối với doanh
nghịêp này cũng vậy, thường sử dụng hệ thống kiểm sóat linh họat. Việc kiểm
sóat không chỉ dựa vào thông tin được cung cấp mà còn dựa vào việc giao tiếp,
năng lực của bản thân mỗi người. Hơn nữa, việc kiểm sóat như vậy sẽ giúp cho
mọi người có thể thể hiện hết tài năng và trí tuệ của mình để phục doanh nghiệp
bởi họ công hiến càng nhiều càng tốt thì mức lương mà họ nhận được cũng sẽ
cao phù hợp với công sức mà họ bỏ ra. Chính vì vậy mà hãng giày Adidas đã
vươn tầm thế giới.
2. Định hướng thời gian
Định hướng thời gian chia làm 2 loại là hướng quá khứ và hướng tương lai. Với
những nền văn hóa quan tâm đến quá khứ thì họ thường đánh giá cao và tôn


trọng các giá trị truyền thống. Còn đối với những nền văn hóa hướng tương lai
thì quan tâm với những cái mới và lợi nhuận hơn. Sự khác biệt về định hướng
thời gian cũng đã gây ra những ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị trong các
doanh nghiệp.


Hoạch định

Tổ chức

Nhân sự

Lãnh đạo

Kiểm soát

Hướng quá khứ

Hướng tương lai

Chú trọng tới việc tiếp
nối các truyền thống của
doanh nghiệp đồng thời
xây dựng những khung
thời gian cụ thể trong
trường hợp kế hoạch
nhằm thực hiện thay đổi.
Các quyết đinh đưa ra
dựa vào tập quán xã hội
đó, những kết quả đã đạt
được và những sự kiện
diễn ra trong quá khứ
cũng ảnh hưởng đến định
hướng quá trình tổ chức

Chú trọng tới kế hoạch

và kết quả đạt được trong
tương lai.

Nhà quản lý thương
chậm trong việc điểu
chỉnh các tiêu chuẩn liên
quan đến việc thay đổi
hay tuyển dụng nhân sự.

Nhà quản lí thường lựa
chọn và đào tạo đội ngũ
nhân viên sao cho phù
hợp với kế hoạch dài
hạn.

Công việc và nguồn lực
phân bổ theo mục tiêu và
kế hoạch dài hạn

Trong việc xây dựng tầm Xây dựng tầm nhìn và sứ
nhìn và sứ mênh của
mệnh theo những lợi ích
doanh nghiệp thường kế cần đạt được.
thừa những giá trị và
danh tiếng vốn có của
doanh nghiệp
Xây dựng thước đo hiệu
quả dựa trên những mục
tiêu.


Xây dựng thước đo hiệu
quả dựa trên những mục
tiêu dài hạn.


* Ví dụ:
- Công ty Kinh Đô với văn hóa định hướng quá khứ.
+ Hoạch định: Chú trọng tới việc tiếp nối các truyền thống văn hóa của doanh
nghiệp đồng thời xây dựng những khung thời gian cụ thể trong trường hợp kế
hoạch nhằm thực hiện sự thay đổi. Lấy người tiêu dùng làm trọng tâm cho mọi
hoạt động, công ty luôn tiên phong trong việc tạo ra xu hướng tiêu dùng trong
ngành thực phẩm và luôn sáng tạo để phục vụ người tiêu dùng những sản phẩm
an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng. Luôn tự đòi hỏi cao hơn ở chính mình, Kinh
Đô đã và đang không ngừng nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm đồng thời mở rộng và
khai thác những ngành hàng mới, hướng đến phục vụ nhu cầu thiết yếu hàng
ngày của người tiêu dùng.
+ Tổ chức: Các quyết định mà công ty đưa ra thường dựa vào thực tế tập quán
của xã hội, của truyền thống đất nước Việt Nam. Việc khách hàng Việt Nam
luôn chú trọng tới tết trung thu- tết thiếu nhi là thể hiện sự quan tâm của mình
đối với con cái, với gia đình. Nắm bắt được suy nghĩ đó công ty đã đưa ra các
sản phẩm với bao bì, mẫu mã bắt mắt, màu sắc hài hòa nhưng không kém phần
sặc sỡ, vui tươi. Những kết quả đạt được và những sự kiện diễn ra trong quá
khứ cũng góp phần định hướng quá trình tổ chức hoạt động. Nhiều năm qua,
trong tâm trí của không ít người dân từ thành thị đến nông thôn, khi thấy những
quầy bánh Kinh Đô trang hoàng lung linh trên mọi nẻo đường thì cảm xúc
mong ngóng Trung thu cũng bắt đầu dâng tràn.Kinh Đô là thương hiệu đã bền
bỉ tạo nên không khí Trung thu một cách rõ nét theo từng năm, qua các dòng sản
phẩm cũng như từng hoạt động ý nghĩa của mình. Không dừng lại ở đó, xã hội
ngày một phát triển, các mối quan hệ cũng ngày càng mở rộng hơn như một xu
thế tất yếu. bánh trung thu k chỉ dừng ở việc đáp ứng nhu cầu ăn uống mà còn



đáp ứng nhu cầu tri ân, làm quà tặng….. vì vậy các sản phẩm của Kinh Đô
ngoài việc đảm bảo chất lượng còn chú trọng đến mẫu mã, hình thức.
+ Nhân sự:
Về việc điều chỉnh các vấn đề liên quan đến tiêu chuẩn đội ngũ cán bộ, nhân
viên. Trong khoảng thời gian này công ty thường xuyên đưa ra các kế hoạch
thúc đẩy quá trình làm việc của nhân viên, đưa ra các chính sách lương, thưởng,
ưu đãi đối với nhân viên của mình thông qua doanh số bán hàng. Việc xây dựng
các gian hàng bán bánh trung thu tại khắp các con phố, nẻo đường cũng rất cần
đến một đội ngũ cán bộ, nhân viên hùng hậu trong thời gian trước và trong tết
trung thu. Nói cách khác công ty cần một lượng lớn nhân viên mùa vụ. công ty
đã đưa ra các chính sách, chế độ lương thưởng hợp lí thu hút nguồn nhân lực
như nếu làm tốt công việc bán hàng với doanh số lớn bạn có cơ hội trở thành
nhân viên chính thức của công ty….. việc tìm kiếm những nhân viên mùa vụ có
kinh nghiệm, có kĩ năng, và được đào tạo với số lượng lớn như vậy là khó khan
và nó ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình lựa chọn nhân viên đối với công tác
tuyển dụng nhân sự.
+ Lãnh đạo: Công ty xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh hướng theo việc tiếp nối
những giá trị và danh tiếng vốn có của doanh nghiệp. Chặng đường 20 năm xây
dựng một thương hiệu Kinh Đô uy tín, gần gũi, chất lượng trong lòng người tiêu
dùng là minh chứng rõ ràng nhất cho Tâm, Tầm,Tài của những nhà sáng lập
cùng sự đóng góp tâm huyết của toàn thể cán bộ nhân viên Tập đoàn.
+ Kiểm soát: Công ty xây dựng thước đo hiệu quả công việc dựa trên những
mục tiêu đạt được như sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của công
ty, đạt doanh số mục tiêu mà công ty đã đề ra……trong kế hoạch ngắn hạn. từ
đó rút ra những kinh nghiệm để kế hoạch tiếp theo được tốt hơn. Chỉ ra những
thiếu sót cần khắc phục, sửa chữa và những điểm mạnh công ty phải cố gắng
giữ vững và phát huy.



- Samsung Electronics với văn hóa định hướng tương lai:
+ Hoạch định: Định hướng thời gian quá khứ là chú trọng đến việc tiếp nối các
truyền thống của doanh nghiệp. Samsung được biết đến như là hình mẫu điểm
hình của một Chaebol – một mô hình khác của tập đoang thuộc quyền sở hữu và
điều hành của các thành viên của một họ gia đình của Hàn Quốc, nhưng vẫn
chịu sự ảnh hưởng nhất định từ phía chính phủ, nhà nước sở tại. Khi đưa ra
quyết định lên kế hoạch cho chiến lược của mình, Samsung Electronics luôn
hướng các truyền thống của doanh nghiệp để từ đó tạo ra đưuọc những bản kế
hoạch kinh doanh phát triển. Mô hình Cheabol truyền thống đã giúp Samsung
thành công vượt bậc và trở thành một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới,
nhưng với giá trị và lối suy nghĩ bảo thủ - có vẻ như chúng không còn giúp
Samsung sáng tạo hơn, độc đáo hơn.
+ Tổ chức: Các quyết định mà doanh nghiệp đưa ra thường dựa vào thực tế tập
quán xã hội đó. Những kết quả đã đạt được và những sự kiện diễn ra trong quá
khứ cũng góp phần định hướng quá trình tổ chức của các hoạt động. Văn hóa
Hàn Quốc có điểm số né tránh bất trắc cao là 87 điểm. Chính từ các ảnh hưởng
của tập quán văn hóa đó mà Samsung luôn nỗ lực để giảm thiểu tối đa các ảnh
hưởng từ môi trường bên ngoài và ổn định tổ chức. Để tạo nên tính ổn định cao
trong doanh nghiệp công ty chú trọng vào việc quản lý bộ máy tổ chúc, quyền
hành của nhà lãnh đạo và văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp.Thậm chí, trên
một bài báo của Hàn Quốc còn cho rằng Samsung có văn hóa doanh ngiệp theo
kiểu “gia trưởng”, đặc biệt là các hành vi ứng xử trong công ty như: các quy tắc,
quy đình và thủ tục, trang phục phải gọn gàng, các kế hoạch đề ra phải thực sự
chi tiết.
3. Quyền lực
Sự khác biệt văn hóa cũng thể hiện ở khía cạnh khác đó là quyền lực. Nền văn
hóa mà hướng tới quyền lực phân theo cấp bậc thì người quản lý có quyền đưa
ra các quyết định, phân công công việc cho nhân viên dưới quyền và nhân viên



thường làm theo những gì mà người quản lý vạch ra. Còn ở nền văn hóa hướng
tới sự bình đẳng, mỗi khi đưa ra các quyết định quan trọng, người quản lý
thường tham khảo ý kiến của tất cả các nhân viên liên quan , họ cũng tham gia
vào quá trình thực hiện các công việc chứ không đơn thuần thể hiện vai trò định
hướng. Sự khác biệt giữa hai nền văn hóa này đều có những ảnh hưởng tới các
hoạt động quản trị trong doanh nghiệp:

Hoạch định

Tổ chức

Nhân sự

Hệ thống cấp bậc

Hệ thống bình đẳng/ngang
hàng

Việc hoạch định thường mang
tính chuyên quyền và gia trưởng
khi những người quản lý thường
đưa ra các quyết định cá nhân
mà không trao đổi với nhân
viên dưới quyền. Điều này sẽ
khiến cho nhân viên chỉ biết
làm theo lệnh của quản lý, giảm
tính sáng tạo, không dám nói
lên quan điểm, ý kiến của mình
dẫn tới hiệu quả công việc

không cao.

Đội ngũ nhân viên tùy theo
nhiệm vụ và chức năng của
mình có thể tham gia vào việc
xây dựng kế hoạch. Ở đây, các
kế hoạch hoạch định đều có sự
tham gia đóng góp ý kiến của
các thành viên trong công ty.
Các nhân viên có điều kiện
được phát huy mọi khả năng
cũng như tính sáng tạo của
mình từ đó do đó tăng hiệu quả
công việc, tạo được môi trường
làm việc than thiện.

Cấu trúc tổ chức theo dạng
kiểm soát chặt chẽ do đó mọi
nhân viên đều phải làm theo
khuôn phép đã quy ước từ
trước.
Quyền lực và trách nhiệm theo
dạng tập trung.

Mọi hành động của cá nhân là
do tự bản than mình điều
chỉnh đề cao ý thức trách
nhiệm làm việc của mỗi
người ,đều có tiếng nói và ý
kiến của riêng mình không từ

đó họ có thể sáng tạo theo cách
mà họ cho rằng đúng đắn.
Mối quan hệ giữa nhân viên và
quản lý không quá khắt khe
bởi những quy định cứng nhắc.
Do đó mà tâm lý nhân viên sẽ
thỏa mái hơn nhiều. Trong
công việc sẽ phát huy được
tính sáng tạo và hiệu quả hơn
Tuy nhiên cũng có những

Nhân viên luôn mong muốn
nhận được sự hướng dẫn, dìu
dắt và đề cử thăng tiến từ người
quản lý. Do nhân viên luôn phụ
thuộc quá vào người quản lý
dẫn đến không chủ động phấn
đấu vươn lên trong nghê
nghiệp, đôi khi tìm mọi cách để


Lãnh đạo

Kiểm soát

được thăng tiến trong công việc
( như xu nịnh cấp trên, đút lót
tiền cho quản lý để mua chức
danh mà họ mong muốn)


trường hợp do không khắt khe,
quá dễ dãi trong mối quan hệ
mà có thể gây ra sự không tôn
trọng hay coi thường của nhân
viên đối với quản lý của mình.

Người lãnh đạo thường hành xử
theo cách thể hiện vai trò quan
trọng của mình trong tổ chức.
Quan hệ giữa người lãnh đạo và
nhân viên đã được phân chia rõ
ràng nên sẽ có sự tôn trọng giữa
hai bên. Nếu nhân viên đã quen
và cảm thấy thỏa mãi với giám
sát thì công việc sẽ được thực
hiện chất lượng hơn.

Người lãnh đạo thường theo
phong cách mở, trong nhiều
trường hợp họ chủ động trao
đổi ý kiến với nhân viên dưới
quyền. Hai bên có sự cởi mở
và khoảng cách được rút lại.
Nhân viên có sự thỏa mái,
không còn lo sợ và được nói
lên suy nghĩ và ý tưởng của
mình về công việc đó từ đó sẽ
tạo ra đột phá trong công việc.

Nhân viên thích việc giám sát từ

người quản lý trực tiếp hơn là
hệ thống kiểm soát. Bởi được
kiểm soát từ nguời quản lý trực
tiếp thì người quản lý sẽ hiểu rõ
hơn về nhân viên của mình, về
điểm mạnh, điểm yếu trong
công việc để từ đó có điều
chỉnh và khích lệ phù hợp với
nhân viên.

Nhân viên thường thích làm
việc trực tiếp với nhà quản lý
để cùng thực thi, giám sát, điều
chỉnh hiệu suất công việc để
đạt được mục tiêu. Khoảng
cách giữa nhân viên và quản lý
sẽ thu gọn lại cùng nhau làm
việc cũng tạo ra hiệu quả tuy
nhiên có thể làm cho nhân viên
lấn áp quản lý và không tôn
trọng họ.

* Ví dụ :
- Công ty FPT( theo hệ thống bình đẳng/ngang hàng)
+ Hoạch định: FPT tôn trọng nhân bản và những giá trị vĩnh cửu. Truyền thống
tôn trọng con người, tài năng cá nhân đã tạo nên một bầu không khí làm việc
dân chủ và sáng tạo, cùng chung một mục đích, chung một lý tưởng. Đội ngũ
nhân viên của FPT có thể trực tiếp tham gia vào công đoạn xây dựng kế hoạch



của công ty. Ở FPT không có những quyết định được đưa ra một mình, không
có chỗ cho những nhà độc tài.Bạn phải là người sáng suốt tham khảo ý kiến của
những đồng sự.
+ Tổ chức: Trong công ty, mỗi thành viên đều được bố trí chỗ ngồi riêng biệt,
nhưng không cách biệt với người khác. Các trưởng phòng, phó phòng ban được
bố trí cùng phòng với nhân viên. Tất cả những cấu trúc hữu hình này đã tạo nên
cảm giác trang trọng khi làm việc tại FPT, việc bố trí chỗ ngồi không cách biệt
tạo nên sự gần gũi, thoải mái giữa các thành viên trong công ty, động viên tinh
thần làm việc của các nhân viên và tránh dẫn đến sự cách biệt về khoảng cách
quyền lực giữa quản lí và nhân viên
FPT cũng thay đổi liên tục, luôn luôn phát triển, hoàn thiện về tổ chức và hướng
tới sự tự chủ của toàn thể nhân viên, FPT không có chỗ cho những ai thoả mãn
với cái gì đã có, thỏa mãn với những kết quả đã đạt được. Vì vậy, nhân viên
phải có trách nhiệm đối với công việc của mình đã được giao chứ không chờ
đợi vào cấp trên.
+ Nhân sự: Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo không quá khắt khe. Ở FPT
là một công ty có hầu hết là lực lượng nhân viên trẻ và làm việc trong môi
trường năng động. Trong FPT giữa nhân viên và lãnh đạo đều ứng xử như bạn
bè , anh em một nhà, không phân biệt sếp với quân, không gò bó với nhau bởi
những quy định, nội quy quá cứng nhắc, công ty luôn tạo cho nhân viên làm
việc thoải mái cởi mở với nhau nhưng trong khuôn khổ. Đó là điều khác biệt
của FPT đối với các công ty khác
+ Lãnh đạo: Ở FPT hầu như không có chuyện lẫn lộn giữa đánh giá con người
và đánh giá công việc, quan hệ cá nhân không được xen vào. Nhân viên FPT
luôn thấu hiểu và chấp nhận cái đúng, dám nhận sai và sửa sai và ngược lại lắng
nghe cũng là cách để nhà quản lý của FPT tránh đưa ra các quyết định sai lầm.
Nhân viên cần lắng để hoàn thiện bản thân từng ngày còn nhà quản lí cần lắng


nghe để có được thông tin nhiều chiều và khuyến khích mọi người chân tình

thẳng thắn góp ý. Chấp nhận con người vốn có, chấp nhận cả điểm mạnh và
điểm yếu tạo điều kiện tối đa để nhân viên được là chính mình. Luôn ủng hộ các
đề xuất, sáng kiến hợp lý, động viên nhân viên khi thất bại, tạo cơ hội để mỗi
các nhân phát triển mình. Vì vậy, nhân viên không phải áp lực lo sợ khi phải đối
mặt hay có quan điểm ý kiến bất đồng với lãnh đạo.
+ Kiểm soát: Ở FPT nhân viên luôn thích cùng hợp tác làm việc với lãnh đạo.
Con người FPT luôn không ngừng học hỏi nâng cao trình độ. Họ học tập từ
những kinh nghiệm truyền lại của các nhà lãnh đạo từ đó rút ra kinh nghiệm cho
bản thân và hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất. Giữa cấp trên và
cấp dưới có sự phối hợp với nhau trong tác kiểm tra giám sát công việc để hỗ
trợ nhau trong công việc và đạt được mục tiêu đề ra. Không ngừng học hỏi,
nâng cao trình độ. Cùng với sự phát triển không ngừng của công nghệ, FPT
cũng thay đổi liên tục, luôn luôn phát triển, hoàn thiện về tổ chức. Mỗi thành
viên FPT phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ
quản lý. FPT không có chỗ cho những ai thoả mãn với cái gì đã có, thảo mãn
với những kết quả đã đạt được.
- Văn hóa theo hệ thống cấp bậc tại Samsung Electronics
+ Hoạch định: Ở Samsung, việc quản lý mang tính chuyên quyền và gia trưởng.
Có sự riêng biệt khá lớn giữa các bộ phận cơ cấu tổ chức của Samsung
Electronics, điều này cho rằng có một khoảng cách quyền lực lớn ở giữa nhà
lãnh đạo và các bộ phận khác trong tổ chức. Các quyết định quan trọng cuối
cùng mà các phòng ban nhận được thường được đưa ra bởi chủ tịch hoặc phó
chủ tịch hội đồng quản trị. Tuy nhiên, để đưa ra được quyết định cuối cùng,
quyết định đó còn phải được bàn luận và chờ sự thông qua bởi Ủy ban cam kết
trách nhiệm xã hội và Hội đồng quản trị của công ty.


+ Tổ chức: Cấu trúc tổ chức của Samsung được phân bổ rõ ràng, các phòng ban
thường hoạt động theo chế độ một chỉ huy, tức là chỉ nhận quyết định và sự
giám sát từ một nhà lãnh đạo ở bên trên, không có sự chồng chéo giữa quyền

hạn quản trị của các nhà lãnh đạo ở mỗi phòng ban, bộ phận. các vị trí, bộ phận
trong tổ chức có tính “danh chính” cao. Điều này được thể hiện ở ba vị trí phụ
trách tương ứng với ba mảng chức năng quan chính của công ty là: bộ phận linh
kiện, bộ phận quản lý tiêu thụ thiết bị điện tử, bộ phận IT và thiết bị di động.
Trong sơ đồ cấu trúc tổ chức, ba bộ phận này có vai trò toàn quyền phụ trách
các phòng chuyên biệt của mình và chỉ nhận quyết định lãnh đạo trực tiếp từ
chủ tịch và phó chủ tịch hội đồng quản trị.
+ Nhân sự: Ở Samsung, hình ảnh công ty và văn hóa doanh nghiệp luôn được
đặc biệt coi trọng. Chính vì vậy, để tránh những sai sót cũng như sự thiếu hiểu
trong công việc và đặc biệt là hành vi ứng xử và đạo đức, nhân viên thường có
mong muốn nhận được sự hướng dẫn, dìu dắt của quan lý. Bên cạnh đó, vì sự
cách biệt trong hệ thống cấp bậc nên người nhân viên muốn được thăng chức
phải có thâm niên kinh nghiệm, được sự tín nhiệm và đề cử từ ban lãnh đạo.
+ Lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo của Samsung có thể nói là một hình mẫu điển
hình của văn hóa Hàn Quốc - đó là phong cách lãnh đạo “gia trưởng” với những
chuẩn mực quy tắc mà mọi thành viên trong công ty và kể cả nhà lãnh đạo phải
tuân theo. Các nhà lãnh đạo của Samsung luôn hướng đến các yếu tố văn hóa
truyền thống giúp họ thành công trong việc quản lý và điều hành công ty:
Lòng tự hào dân tộc: đây là yếu tố mà những nhà quản trị Samsung ở Hàn
Quốc đã dựa vào để đề ra các khẩu hiệu trong việc quản lý nguồn nhân lực và
những người Hàn Quốc đã làm việc quên mình.
Chủ nghĩa gia đình và cung cách quản lý theo lối gia trưởng : Tập đoàn kinh
doanh Samsung đều do gia đình người sáng lập và hậu duệ của họ chi phối.


Mức độ chi phối rất chặt chẽ và theo thứ bậc đã tạo nên môi trường liên kết chặt
chẽ hơn các công ty thành viên còn lại.
Bổn phận cá nhân: Người Hàn Quốc nổi tiếng là có tinh thần làm việc rất cao,
luôn đi sớm về trễ.
4. Tính cạnh tranh

Khi doanh nghiệp đánh giá cao sự cạnh tranh tích cực giữa các thành viên thì họ
thường hướng tới hiệu quả công việc đem lại và tham vọng của từng người.
Trong khi doanh nghiệp không thực sự khuyến khích sự cạnh tranh giữa các
nhân viên thì họ chú ý đến việc xây dựng môi trường làm việc thuận lợi kích
thích khả năng phát triển và sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm hoặc
trong tổ chức. Chính sự khác biệt này cũng dẫn đến sự khác biệt trong các hoạt
động quản trị của doanh nghiệp khác nhau.

Hoạch định

Tổ chức

Nhân sự

Cạnh tranh
Hoạt động hoạch định hướng
vào tốc độ hoàn thành công
việc và hiệu quả công việc
theo kế hoạch do khi có sự
cạnh tranh trong công
việc( tức là ai hoàn thành công
việc nhanh hơn thì được khen
thưởng hay tăng lương), điều
này sẽ giúp khai thác tối đa
sức lao động, tính sáng tạo của
nhân viên, từ đó năng suất lao
động tăng.
Thành tích cá nhân được
khuyến khích trong quá trình
thực hiện công việc. Thông

qua việc khen thưởng kịp thời
như vậy sẽ giúptạo động lực
làm việc của mỗi thành
viên.Vai trò lãnh đạo của
người quản lý khá nổi bật.
Mỗi nhân viên được lựa chọn
làm những công việc độc lập.

Cùng hợp tác
Hoạt động hoạch định hướng tới
duy trì các mối quan hệ trong
quá trình thực thi kế hoạch, ở
đây các nhà quản trị quan tâm
nhiều hơn đến các mối quan hệ,
cố gắng tạo môi trường và điều
kiện làm việc để nhân viên được
thỏa mãn, gắn kết các thành viên
trong côn ty, từ đó tăng sự hài
lòng của nhân viên, thực thi các
kế hoạch tốt hơn.
Hoạt động tổ chức hướng tới
việc hợp tác nhóm, duy trì môi
trường làm việc tích cực. Người
quản lí đóng vai trò hỗ trợ.

Các cá nhân được chọn để làm
việc hiệu quả cùng nhau trong
các nhóm.



Lãnh đạo

Kiểm soát

Vai trò người lãnh đạo là theo
dõi và khen thưởng kịp thời
những kết quả mà nhân viên
đạt được.
Hệ thống đánh giá chủ yếu
dựa trên hiệu quả công việc
được coi trọng.

Vai trò của người quản lý là tạo
điều kiện thuận lợi cho mối quan
hệ.
Tiêu chuẩn đánh giá thành công
là kết quả thực hiện nhiệm vụ
được giao bên cạnh đó cũng
xem xét đến hiệu quả hợp tác,
làm việc theo nhóm.

* Ví dụ: Samsung Vina
+ Hoạch định :
Một đặc thù nổi bật nhất là mặc dù thu nhập của người Việt Nam thấp, nhưng
ngược lại, xu hướng tiêu dùng của người Việt Nam lại muốn có một món đồ tốt
nhất, chức năng kiểu dáng tốt nhất, thương hiệu vững mạnh nhất, chấp nhận
"tiền nào của nấy" chứ không phải là "ít tiền mua đồ rẻ và nhiều tiền mua đồ
đắt". Nắm bắt được điều này,ông Sung Youl Eom - tổng giám đốc Samsung vina
đã hoạch định chiến lược chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với
thị hiếu người Việt Nam, mà không đưa vào những sản phẩm cũ, giá rẻ để phù

hợp với mục tiêu công ty đặt ra là dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm
lẫn đẳng cấp, thương hiệu.Từ hoạch định chiến lược trên,công ty đã hoạch định
ra chiến thuật cụ thể: tung vào thị trường những sản phẩm thiết kế đẹp, tích hợp
những công nghệ và tính năng mới, tìm kiếm những thách thức nhằm tạo ra
những sản phẩm và giải pháp dẫn đầu thị trường .
+ Tổ chức :
Người Việt Nam có tính làm việc tập thể cao, yêu thích sự mới mẻ sáng tạo,các
hoạt động tình nghĩa vì thế mà để thúc đẩy sự hào hứng trong khi làm việc và
cân bằng giữa công việc và cuộc sống:
Nhân viên Samsung Vina được khuyến khích tham gia vào các hoạt động văn
thể mỹ.Giải bóng đá thường niên SA VINA Cup, cuộc thi karaoke SA VINA
Idol, tiệc mừng sinh nhật hay các buổi gala dinner nhân dịp Quốc tế thiếu nhi,
Tết trung thu, Gáng sinh… dành riêng cho nhân viên và gia đình của họ từ lâu
đã trở thành điểm hẹn thú vị để mọi người cùng gặp gỡ, chia sẻ và tạo sự gắn
kết với nhau.


Những nhân viên thiết kế làm việc theo nhóm từ 3 đến 5 người từ nhiều quốc
gia, với nhiều trình độ và cấp bậc khác nhau. Các nhân viên này được đưa ra
đào tạo ngoài nước tại những trung tâm thời trang, mỹ phẩm, tư vấn nghệ
thuật, nội thất Họ còn được trang bị kiến thức về những ngành công nghiệp
khác nhau. Samsung cũng có các chương trình huấn luyện và đào tạo các nhà
thiết kế để thu hút các tài năng khắp nơi trên thế giới.
+ Kiểm soát : Một trong những tính xấu của người lao động VN đó là vẫn còn
trây lì,cao su tinh thần kỷ luật chưa cao,kiến thức hạn hẹp vì vậy mà giám sát
nhân viên làm việc hàng ngày, điều chuyển nhân sự theo yêu cầu.
Chấm công, cập nhật thông tin hàng ngày.
Tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới.
Theo dõi, giám sát tất cả các hoạt động sản xuất , các phòng ban, nhất
là các phòng ban đặc biệt (tùy thuộc vào tình huống , khối lượng công

việc phân phối cho các phòng, các nhân viên), đảm bảo rằng các sản
phẩm được cung cấp kịp thời và phù hợp với kỳ vọng chất lượng, chi
phí sản xuất cũng như chi phí thời gian ,…
Lập kế hoạch, mục tiêu hành động cho toàn đội và cho từng nhân viên
theo tháng, theo ngày dựa trên kế hoạch được phân công
Đào tạo và huấn luyện nhân viên về kiến thức và kỹ năng phục vụ cho
việc bán hàng
5. Hoạt động
Con người thường có hai xu hướng hoạt động đó là ‘ being culture’ và ‘doing
culture’. Với ‘being culture’ đề cập tới rằng con người nên sống tự nhiên theo
dòng chảy cuộc sống và hài lòng với những điều xảy ra trong cuộc sống. Trong
khi đó ‘doing culture’ lại cho rằng con người nên cố gắng làm mọi thứ trở nên
tốt đẹp hơn bằng cách đặt ra những mục tiêu cụ thể cần đạt được cùng với một
kế hoạch hành động chi tiết.
Một công ty có thể được xếp vào nhóm ‘ doing culture’ khi họ thường chú trọng
và thực hiện những công việc với khung thời gian và thang đo lường đã được
định rõ, ‘beiing culture’ tầm quan trọng được đặt vào tầm nhìn tương lai mà
doanh nghiệp phấn đấu đạt được.
Doing culture

Being culture

Các kế hoạch được xây dựng
thông qua các thang đo hiệu

Các kế hoạch chú tâm đến
tầm nhìn và mục tiêu dài hạn


Hoạch định


Tổ chức

Nhân sự

Lãnh đạo

Kiểm soát

quả, tuần tự các bước thể hiện mà doanh nghiệp hướng tới.
khung thời gian hành động.
Xây dựng các tài liệu hướng
dẫn thực thi các phần việc tạo
thuận lợi cho việc quản lý,
trong các tài liệu này trách
nhiệm liên quan đến từng
nhiệm vụ được nêu rõ.

Việc tổ chức thực hiện không
phụ thuộc nhiều vào các bước
hành động cụ thể mà thường
dựa vào tầm nhìn chung và sự
tin tưởng cá nhân.

Việc đánh giá chất lượng
nhân viên chủ yếu dựa trên
năng lực hoàn thiện nhiệm vụ
của người đó.

Khả năng phát triển sự nghiệp

không chỉ dựa trên hiệu quả
công việc mả còn dựa vào
một số chỉ tiêu khác như năng
lực cá nhân hay các mỗi quan
hệ xã hội.

Người quản lý được coi là
hiệu quả khi người đó có
năng lực và những kĩ năng
cần thiết.
Việc kiểm soát không chỉ tâp
trung vào việc hoàn thành
nhiệm vụ, mà còn vào cách
thực hiện nhiệm vụ đó. Việc
quản lý quá trình thực hiện
một cách có hệ thống.

Người quản lý được coi là
hiệu quả khi người đó có
được triết lý sống cá nhân, giá
trị và phong cách phù hợp.
Việc kiểm soát không quá
nặng về hiệu suất mà dành
nhiều sự tập trung cho hiệu
quả cuối cùng và khả năng
thích ứng. thang đánh giá quá
trình thực thi nhiệm vụ ít
mang tính hệ thống hơn.

* Ví dụ minh họa.

- Ví dụ 1:
Tên công ty

Hoạch Định

Tổ chức

Kiểm soát
Ngay sau khi mỗi dự án
-Sứ mạng:
Microsoft được tổ
hoàn thành, Microsoft sẽ
Trở thành nhà cung chức như là tập hợp họp tổng kết dự án. Trong
cấp hàng đầu trên thế các nhóm làm việc nhỏ cuộc họp, mọi người cùng
Microsoft giới về các giải pháp gọn.
thảo luận về những gì đã
công nghệ tiên tiến,
Công ty dành mọi ưu làm, kết quả đạt được,
giúp nhận ra tiềm
tiên tối đa về thời gian đúng hay sai ở đâu, và


năng đầy đủ của các
khách hàng & đối tác
khác nhau trên thế
giới.

và nguồn lực, phương điều gì có thể làm tốt hơn,
tiện cho các nhóm.
để ít sai lầm hơn ở lần

Trong công ty chỉ có sau. Bài học về sự sai lầm
vài bộ phận như bộ
được phổ biến rộng rãi
phận làm nhiệm vụ
cho toàn công ty chứ
-Tầm nhìn:
thư tín-điện thoại,
không bị giấu ỉm đi,
Dẫn dắt bởi lực lượng thông tin quản lý hay Microsoft luôn hướng
lao động đa dạng toàn trung tâm quảng cáo, nhân viên đến nhận thức
cầu, hiểu rõ yêu cầu luật để đảm bảo sự
rằng “bài học từ sai lầm
văn hóa khác nhau của hiện diện của công ty của người khác luôn là
thị trường toàn cầu, như một bức tranh
bài học trả giá thấp
đam mê công nghệ và thống nhất. Các bộ
nhất”. Công ty có nguyên
giữ lời hứa để khai
phận này được quản lý tắc bất thành văn là một
thác tiềm năng con
bởi một trung tâm
tin tức xấu cần phải phát
người, phát triển văn điều hành, theo dõi sự tán nhanh chóng. Mọi
hóa doanh nghiệp đề phối hợp giữa các
điều cảnh báo chỉ có giá
cao những giá trị nêu nhóm trong công ty
trị khi ta có thể biết trước
trên.
mẹ. Công ty cũng cai khi chung đến. Nói như
-Mục tiêu:

quản các dự án theo vậy không có nghĩa là
Microsoft đã đặt
nghĩa trong khi từng công ty không quan tâm
nhiệm vụ trọng tâm là nhóm kiểm soát công đến kiểm soát trước và
liên tục tạo ra và cải việc của mình trong dự trong, nhưng kiểm soát
tiến các phần mềm sao án thì nó cũng nằm cả trước và trong rất thoáng
cho chúng ngày càng trong một chiến lược tại Microsoft, trước khi
"thân thiện" hơn, hiệu lớn của công ty.
mội dự án bắt đầu, công
quả cao hơn do đó là
ty họp bàn rủi ro từ kết
hấp dẫn hơn đối với
quả của nhưng bài học
người sử dụng. Ðấy là
trước, trong quá trình
chính sách "sản phẩm
thực hiện dự án, các bộ
hướng người dùng"
phận, nhân viên trao đổi
qua email để báo cáo,
→ Đây là công ty định
trao đổi về tiến độ triển
hướng theo kiểu
khai công việc và các vấn
“Doing culture”
đề, Bill Gates dành ít nhất
một tiếng vào mỗi thứ 7
hàng tuần để nghe báo
cáo công việc, từ phó chủ
tịch.


Toyota

-> thuộc kiểu : Being
culture.Chú trọng kiểm
soát sau thực hiện
Tổ chức các nhóm làm Trước mỗi dự án, công ty
-Sứ mệnh:
việc hiệu quả và năng xem xét kỹ lưỡng về khả
Cố gắng không ngừng suất: Cơ cấu làm việc năng trong quá trình


để tạo ra một xã hội
thịnh vượng bằng
cách làm ra mọi thứ.

nhóm: trong đó bao
hoạch, thay vì tìm giải
gồm nhiều nhóm nhỏ pháp cho thách thức thì
từ 2 -4 người với một Toyota sẽ tìm kiếm những
tổ trưởng thường trực lựa chọn ít rủi ro nhất.
-Tầm nhìn:
có vai trò hỗ trợ và
Nhiều nhân viên nước
Là sự lựa chọn của
điều phối công việc cho ngoài làm việc tại Toyota
khách hàng & mang cả nhóm.Tổ trưởng
nhận đinh rằng, quá trình
nụ cười đến cho khách không phải thực hiện ra quyết định tại một
hàng. Sản xuất xe

công việc sự vụ , họ
công ty lớn như Toyota
đáng tin cậy và phát không có quyền kỷ luật tốn nhiều thời gian, cồng
triển xã hội bền vững các tổ viên, vai trò của kềnh, chậm chạm, và tiểu
bằng cách sử dụng sự họ là đảm bảo công
tiết. Nhưng đó chỉ là cái
sáng tạo và các sản
việc chạy suôn sẻ. 3-4 nhìn ban đầu, sau khi đã
phẩm và dịch vụ chất nhóm như vậy báo cáo hòa nhập thì họ nhận
lượng cao.
cho giám sát viên cấp thấy nó hoàn toàn phù
một gọi tắt là
hợp và không những thế
-Mục tiêu: Một số mục trưởng nhóm. Nhóm các nhân viên còn được
tiêu dài hạn nổi bật
trưởng thực hiện
phát triển hơn rất nhiều
mà Toyota đã đề ra và nhiều việc.Họ thường nhờ cách làm việc chú
đạt được:
xuyên huấn luyện các trọng quy trình đó. Ban
+Đưa hình ảnh công ty chuyên đề ngắn cho
lãnh đạo sẽ Toyota sẽ tha
ngang hàng với tinh các thành viên trong thức cho những quyết
hoa trong thị trường nhóm. Nhóm trưởng định không hiệu quả nếu
dòng xe hạng sang
và tổ trưởng có ý
quá trình thực hiện là
khác trên thế giới Sự nghĩa trung tâm trong đúng đắn, còn nếu quyết
ra đời xe hạng sang
giải quyết các trục

định hiệu quả do ăn may
Lexus.
trặc và thực thi cải
dựa trên quá trình đi tắt
+ Tạo ra chiếc ô tô của tiến liên tục.
sẽ bị quở trách. Việc kiểm
thiên niên kỷ XXI: thân Cơ cấu làm việc theo soát ngay từ đầu giúp
thiện môi trường và nhóm này được áp
Toyota khai thác sáng
bảo tồn tài nguyên
dụng xuyên suốt tập kiến mới một cách suôn
thiên nhiên .Chiếc
đoàn, các nhóm phối sẻ và ít sai sót. Toyata
Prius thiên niên kỷ mới hợp nhau qua các buổi giải quyết vấn đề luôn đi
(XXI) ra đời làm rung họp. Tại Toyota, khi
từ nguồn gốc vấn đề, quá
chuyển thế giới, là
bạn thực hiện bất kỳ trình thực hiện cũng
chiếc hybrid sản xuất công việc gì đều có
được giám sát chặt chẽ
đại trà đầu tiên trên người hướng dẫn
từ những nhà quản lý cấp
thế giới kết hợp sử
thường trực để hỗ trợ thấp đến cấp cao.
dụng nhiên liệu xăng bạn từng ngày, không
và điện giúp tiết kiệm ai bị bỏ rơi mò mẫm → Có thể nói thuộc kiểu
nhiên liệu, khí thải
mặc dù cách hướng
“Being culture”
thấp. ……

dẫn là tạo ra nhiệm vụ
→ Công ty định hướng thử thách và để bạn
theo kiểu :” Being
đánh vật với chúng
culture”
cho đến khi bạn cần


đến trợ giúp.

Vinamilk

-Sứ mạng :
Cam kết mang đến cho Có nhiều công ty con Kiểm soát đồng đều tất cả
cộng đồng nguồn dinh liên kết vứi nhau theo các quá trình
dưỡng tốt nhất , chất cơ cấu tổ chức trực
lượng nhất bằng chính tuyến chức năng. Đặc → Thuộc kiểu :” Doing
sự trân trọng , tình yêu điểm:
culture”
và trách nhiệm cao
+Phát huy khả năng
của mình với cuộc
của các giám đốc
sống , con người và xã phòng ban
hội
+Chế độ trách nhiệm
rõ ràng - Tạo sự thống
-Tầm nhìn:
nhất tập trung cao độ Trở thành biểu tượng +Sử dụng tốt nguồn
niềm tin số một Việt nhân lực

Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe
phục vụ cuộc sống con
người
-Mục tiêu : Một số mục
tiêu Vinamilk đề ra
+ Đảm bảo nguồn cung
cấp sữa nguyên liệu ổn
định và chất lượng ,
đến năm 2015 đảm
bảo được 40% nguồn
sữa nguyên liệu với
đàn bò 350.000 con
+ Mục tiêu hết năm
2011, Vinamilk sẽ trở
thành công ty có
doanh số 1 tỷ USD và
mục tiêu đến năm
2017, Vinamilk sẽ lọt
vào top 50 công ty sữa
lớn nhất thế giới với
doanh số 3 tỉ
USD/năm
→ Công ty định hướng
theo kiểu :” Being
culture”