BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI

TRẦN THỊ BÌNH

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐỊNH VỊ
SẢN PHẨM BRILINTA TẠI
THỊ TRƢỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY
ASTRAZENECA NĂM 2014
LUẬN VĂN THẠC SĨ DƢỢC HỌC

HÀ NỘI – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI

TRẦN THỊ BÌNH

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐỊNH VỊ
SẢN PHẨM BRILINTA TẠI
THỊ TRƢỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY
ASTRAZENECA NĂM 2014
LUẬN VĂN THẠC SĨ DƢỢC HỌC
CHUYÊN NGÀNH: Tổ chức Quản lý Dược

MÃ SỐ: 60720412
Người hướng dẫn khoa học: TS. Hà Văn Thúy

HÀ NỘI - 2015


LỜI CẢM ƠN
Với tất cả sự kính trọng, cho phép tôi được bày tỏ sự biết ơn sâu sắc
nhất tới TS. Hà Văn Thúy & PGS.TS. Nguyễn Thị Song Hà – người thầy
luôn ở bên trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn và chỉ bảo, giúp đỡ tôi hoàn
thành luận văn.
Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô giáo trong Bộ môn Quản lý và
Kinh tế dược, các thầy cô giáo của tất cả các Bộ môn trong trường Đại học
Dược Hà Nội đã giảng dạy, trang bị cho tôi nhiều kiến thức chuyên môn và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên
cứu.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn tới Ban giám hiệu, Phòng Sau đại học và
các phòng ban khác trong trường Đại học Dược Hà Nội đã tạo điều kiện
thuận lợi để tôi có thể hoàn thành tốt chương trình học tập tại trường.
Tôi xin chân thành cám ơn các chuyên gia marketing, các anh chị trình
dược viên, các bác sĩ, những người đã nhiệt tình giúp đỡ và cung cấp cho tôi
những thông tin quý báu.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cha mẹ và những
người thân trong gia đình đã luôn ở bên động viên, khích lệ tôi trong cuộc
sống, trong học tập và nghiên cứu.
Hà Nội, ngày 30 tháng 08 năm 2015
Học viên

Trần Thị Bình



MỤC LỤC
ĐẶT VẤN ĐỀ

1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN
Tổng quan về định vị thị trƣờng

3

1.1.1

Khái niệm về định vị thị trường

3

1.1.2

Lý do phải định vị thị trường

3

1.1.3

Các hoạt động trọng tâm của chiến lược định vị

4

1.1.4


Các bước của một tiến trình định vị

5

Thực trạng hoạt động định vị thị trƣờng của các công ty

11

1.1

1.2

Dƣợc phẩm tại thị trƣờng Việt Nam hiện nay.
1.2.1

Thực trạng hoạt động định vị thị trường của các hãng dược

11

phẩm đa quốc gia.
1.2.2

Hoạt động định vị thị trường của các hãng dược nước ngoài

13

vừa và nhỏ
1.2.3


Hoạt động định của các công ty dược phẩm Việt Nam

14

1.3

Vài nét về bệnh hội chứng mạch vành cấp, công ty

15

AstraZeneca, sản phẩm Brilinta và sản phẩm cạnh tranh.
1.3.1

Vài nét về bệnh hội chứng mạch vành cấp

15

1.3.2

Vài nét về công ty AstraZeneca

15

1.3.3

Vài nét về sản phẩm Brilinta

16

1.3.4


Vài nét về sản phẩm cạnh tranh

18

CHƢƠNG 2: ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU
2.1

Đối tƣợng nghiên cứu

20

2.2

Địa điểm và thời gian nghiên cứu

20

Địa điểm nghiên cứu

20

2.2.1


2.2.2

Thời gian nghiên cứu


20

2.3

Phương pháp nghiên cứu

20

2.3.1

Phương pháp nghiên cứu

20

2.3.2

Mô hình thiết kế nghiên cứu

21

2.3.3

Biến số nghiên cứu

22

2.3.4

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu nghiên cứu


30

2.3.5

Phương pháp thu thập số liệu

30

2.3.6

Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

33

Phương pháp trình bày kết quả nghiên cứu

34

2.4

CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1

Phân tích hoạt động lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, xác định

35

vị thế, xây dựng và thực hiện chiến lƣợc định vị sản phẩm
Brilinta tại thị trƣờng Hà Nội của công ty AstraZeneca
năm 2014

3.1.1

Thị trường mục tiêu của sản phẩm Brilinta

35

3.1.2

Xác định vị thế của sản phẩm Brilinta trên thị trường mục tiêu

37

3.1.3

Các phương án định vị sản phẩm Brilinta

40

Khác biệt về vật chất sản phẩm

40

- Khác biệt
- Vượt trội
- Đơn giản hóa quyết định điều trị

3.1.4

Tạo sự khác biệt về dịch vụ


46

Khác biệt về nhân sự

46

Khác biệt về hình ảnh

48

Các chiến lược Marketing thực hiện trong năm 2014

50

Chiến lược sản phẩm

50

Chiến lược giá

52


3.2

Chiến lược phân phối

52

Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh


54

Kết quả định vị sản phẩm Brilinta thông qua ý kiến của BS

58

kê đơn và qua một số chỉ tiêu kinh tế, năm 2014
3.2.1

Kết quả định vị sản phẩm Brilinta thông qua ý kiến bác sĩ kê

58

đơn
Kết quả phỏng vấn trên các thông điệp về sự khác biệt của sản

58

phẩm Brilinta với clopidogrel
Quan điểm của bác sĩ về sự khác biệt trong dịch vụ của sản

61

phẩm Brilinta.
Quan điểm của bác sĩ về sự khác biệt của nhân sự nhóm

62

Brilinta.


3.2.2

Hình ảnh sản phẩm Brilinta trong tâm chí các bác sĩ

63

Vị thế của sản phẩm Brilinta và bệnh nhân mục tiêu Brilinta.

64

Kết quả hoạt động định vị sản phẩm Brilinta tại thị trường Hà

65

Nội năm 2014 qua một số chỉ tiêu kinh tế
Doanh thu

65

Thị phần

67

Kết quả thầu của Brilinta tại Hà Nội

68

CHƢƠNG 4: BÀN LUẬN
4.1


Về hoạt động lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, xác định vị thế,

70

xây dựng và thực hiện chiến lƣợc định vị sản phẩm Brilinta
tại thị trƣờng Hà Nội của công ty AZ năm 2014.
4.1.1

Hoạt động phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục

70

tiêu
4.1.2

Hoạt động xác định vị thế của sản phẩm Brilinta trên thị trường
mục tiêu

72


4.1.3

Các phương án định vị sản phẩm

72

4.1.4


Về các hoạt động Marketing mix trong năm 2014

73

Về kết quả định vị thông qua ý kiến BS kê đơn và qua một

73

4.2

số chỉ tiêu kinh tế
4.2.1

Kết quả định vị thông qua ý kiến BS kê đơn

75

Trên tiêu chí tạo nên sự khác biệt về sản phẩm vật chất của

75

Brilinta
Khác biệt về dịch vụ và nhân sự

75

Kết quả định vị trên tiêu chí bệnh nhân mục tiêu

76


Kết quả định vị trên một số chỉ tiêu kinh tế

77

Doanh thu, thị phần

77

Đấu thầu

77

Điểm hạn chế của đề tài

77

4.2.2

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
KẾT LUẬN

79

KIẾN NGHỊ

80

Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Phụ lục 1


Bảng câu hỏi sử dụng trong quá trình phỏng vấn bác sĩ

Phụ lục 2

Danh sách bác sĩ dự kiến phỏng vấn trên địa bàn Hà Nội

Phụ lục 3

Một số nguồn tài liệu để thu thập số liệu của đề tài

Phụ lục 4

Phiếu thu thâp dữ liệu qua nghiên cứu tài liệu

Phụ lục 5

Xuất huyết theo tiêu chuẩn PLATO


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
Ký hiệu viết tắt

Ý nghĩa

ADP

Adenosin diphosphate

AZ


AstraZeneca

BHYT

Bảo hiểm y tế

BS

Bác sĩ

BN

Bệnh nhân

HCMVC

Hội chứng mạch vành cấp

NSTEMI

Bệnh nhân nhồi máu cơ tim không có ST chênh lên

OTC

Over the counter ( thuốc không kê đơn)

PCI

Can thiệp mạch vành qua da


PLATO

Platelet inhibition and patient outcomes (ức chế tiểu cầu
và hiệu quả lâm sàng)

SFE

Sale force effectiveness ( Bộ phận xây dựng đội ngũ bán hàng
hiệu quả)

SP

Sản phẩm

STEMI

Bệnh nhân nhồi máu cơ tim có ST chênh lên

TT

Thị trường

TTMT

Thị trường mục tiêu

TW

Trung ương


UA

Bệnh nhân đau thắt ngực không ổn định

ƢCKTTC

Ức chế kết tập tiểu cầu

WTO

World Trade Organisation( Tổ chức Thương mại Thế
giới)


DANH MỤC CÁC HÌNH TRONG LUẬN VĂN
Hình
1.1

Tên hình

Trang

Năm lực lượng quyết định mức hấp dẫn về cơ cấu trong thị

7

trường
1.2


Sơ đồ minh họa chiến lược kéo

10

1.3

Sơ đồ minh họa chiến lược đẩy

11

2.1

Mô hình thiết kế nghiên cứu

21

2.2

Quy trình thu thập dữ liệu từ tài liệu thứ cấp trong đề tài

31

2.3

Sơ đồ quy trình phỏng vấn

32

2.4


Các giai đoạn của quá trình xử lý số liệu

33

Công ty AZ định vị các thuốc ƯCKTTC hiện có trên hai tiêu

39

3.1

3.2

chí hiệu quả & giá
Công ty AZ định vị các thuốc ƯCKTTC hiện có trên hai tiêu

39

chí hiệu quả & an toàn

3.3

Brilinta là thuốc có hoạt tính trực tiếp

41

3.4

Brilinta ức chế có hồi phục thụ thể P2Y12

41


3.5

Cơ chế tác động kép của Brilinta

42

3.6

Brilinta khởi phát nhanh và duy trì hiệu lực ƯCKTTC

42

Brilinta giảm nguy cơ biến cố Tim mạch sớm ngay từ ngày

43

3.7
3.8

thứ 30 và tiếp tục cải thiện tới 12 tháng
Brilinta giúp giảm 21% nguy cơ tử vong Tim mạch so với

44


clopidogrel
3.9

Brilinta giúp giảm 33% nguy có HK trong stent so với


44

clopidogrel

3.10

Brilinta không tăng nguy cơ XH nặng so với Clopidogrel

45

3.11

Hình ảnh chữ “MORE”

49

3.12

Hình ảnh “ Impoved outcomes start here”

50

3.13

Hình ảnh bao gói của sản phẩm Brilinta

51

3.14 Sơ đồ phân phối Brilinta của công ty AZ tại thị trường Hà Nội


53

Sơ đồ minh hoạc chiến lược kéo công ty AZ áp dụng cho sản

54

3.15
3.16
3.17

phẩm Brilinta
Kết quả doanh thu sản phẩm Brilinta trong năm 2014

66

Đồ thị biểu diễn doanh thu sản phẩm Brilinta theo từng tháng

66

trong năm 2014


DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN
Bảng

Tên bảng

Trang


2.1

Các chỉ tiêu và biến số nghiên cứu

22

2.2

Số lượng bác sĩ sẽ phỏng vấn của từng bệnh viện

30

3.1

Các khúc thị trường và quy mô của từng khúc thị trường

35

3.2

Khách hàng mục tiêu của sản phẩm Brilinta trong năm 2014

37

3.2

Phân tích SWOT cho công ty AZ và cho sản phẩm Brilinta

38


Tiêu chuẩn lựa chọn nhân viên cho nhóm Brilinta của công ty

47

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

AstraZeneca
Quy định về tần suất gặp các nhóm BS của TDV AstraZeneca

48

và TDV Plavix
Tổng hợp các nghiên cứu của ticagrelor thực hiện trong năm

51

2014
Các bài giới thiệu sản phẩm Brilinta (ticagrelor) trên tạp chí


54

Tim mạch học HCM, 2014
Các hình thức tuyên truyền cho sản phẩm Brilinta trong năm

56

2014
Các hình thức đào tạo của công ty AZ cho TDV sản phẩm

57

Brilinta trong năm 2014
Kết quả phỏng vấn BS trên các thông điệp tạo nên sự khác
biệt của ticagrelor so với clopidogrel

59


3.10

Kết quả phỏng vấn các bác sĩ trên các thông điệp tạo nên sự

59

vượt trội của sản phẩm ticagrelor so với sản phẩm clopidogrel
3.11

3.12


3.13

Kết quả phỏng vấn BS trên thông điệp đơn giản hóa quyết

60

định điều trị của ticagrelor
Kết quả phỏng vấn các bác sĩ về tư vấn sử dụng sản phẩm

61

Brilinta và Plavix.
Kết quả phỏng vấn BS trên các tiêu chí đánh giá TDV của hai

62

nhóm Brilinta và Plavix.
3.14
3.15

3.16

3.17

Kết quả phỏng vấn bác sĩ về hình ảnh sản phẩm Brilinta

63

Kết quả phỏng vấn bác sĩ về vị thế của sản phẩm Brilinta trên


64

thị trường
Kết quả phỏng vấn bác sĩ khi lựa chọn ƯCKTTC trên các

65

nhóm BN mục tiên của Brilinta, 2014
Thị phần bệnh nhân HCMVC dùng Brilinta trên địa bàn Hà

67

Nội
3.18

Mục tiêu và thực tế đạt được trên tiêu chí về thầu của sản
phẩm Brilinta trong năm 2014

69


ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong những năm gần đây, khi nền kinh tế phát triển, đời sống của nhân dân
ngày càng được nâng cao thì các bệnh lý về tim mạch, chuyển hóa cũng ngày một
gia tăng. Một trong những bệnh lý tim mạch thường gặp là bệnh động mạch vành.
Hiện nay, bệnh có xu hướng ngày càng tăng ở Việt Nam. Đây được coi là căn bệnh
có nhiều biến chứng nguy hiểm luôn đe dọa tính mạng người bệnh, đặc biệt là trong
giai đoạn cấp tính của bệnh được gọi là Hội chứng mạch vành cấp.
Có nhiều thuốc được sử dụng trong điều trị cho bệnh nhân Hội chứng mạch

vành cấp nhưng không thể thiếu thuốc ức chế kết tập tiểu cầu. Tất cả các hướng dẫn
điều trị trên thế giới cũng như tại Việt Nam luôn khuyến cáo phải dùng thuốc ức chế
kết tập tiểu cầu càng sớm càng tốt cho bệnh nhân Hội chứng mạch vành cấp và phải
dùng tới 12 tháng. Chính vì vậy, nghiên cứu và phát triển các thuốc ức chế kết tập
tiểu cầu vẫn luôn được chú trọng và thị trường thuốc ức chế kết tập tiểu cầu vẫn
luôn là đích hướng tới của nhiều hãng Dược phẩm trong đó có AstraZeneca. Đặc
biệt, khi thị trường thuốc ức chế kết tập tiểu cầu vẫn chưa có nhiều sự lựa chọn cho
các bác sĩ.
Brilinta với hoạt chất là ticagrelor - một thuốc ức chế kết tập tiểu cầu của
AstraZeneca có mặt trên thế giới vào năm 2010 [41], tới cuối năm 2013 có mặt ở thị
trường Việt Nam [45]. Sự ra đời của ticagrelor, với nhiều ưu điểm trong điều trị Hội
chứng mạch vành cấp hứa hẹn sẽ mang đến một giải pháp mới tới các bác sĩ. Tuy
nhiên, trước một đối thủ cạnh tranh mạnh là Plavix, đã có mặt trên thị trường Việt
Nam từ năm 1998 [45], đã trở thành thói quen kê toa của các bác sĩ, công ty
AstraZeneca cần phải thực hiện các hoạt động định vị sản phẩm Brilinta như thế
nào để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và giúp Brilinta có thể thâm nhập
vào thị trường Việt Nam nói chung, Hà Nội nói riêng và có một vị trí trong tâm trí
của các bác sĩ. Với mong muốn nghiên cứu các hoạt động định vị của công ty
AstraZeneca đã áp dụng đối với sản phẩm Brilinta trong năm 2014 tại thị trường Hà
Nội và kết quả các hoạt động đó như thế nào? Đó là lý do chúng tôi tiến hành đề tài:
“Phân tích hoạt động định vị sản phẩm Brilinta tại thị trƣờng Hà Nội
của công ty AstraZeneca, năm 2014”.

1


Với hai mục tiêu chính sau:
1. Phân tích hoạt động lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định vị thế, xây
dựng và thực hiện chiến lược định vị sản phẩm Brilinta tại thị trường
Hà Nội của công ty AstraZeneca, năm 2014.

2. Phân tích kết quả định vị sản phẩm Brilinta tại thị trường Hà Nội của
công ty AstraZeneca thông qua ý kiến của bác sĩ kê đơn và qua một số
chỉ tiêu kinh tế, năm 2014.
Từ những kết quả nghiên cứu trên, chúng tôi sẽ đưa ra một số ý kiến đề xuất
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động định vị của công ty AstraZeneca đối với sản
phẩm Brilinta, để sản phẩm Brilinta có thể thành công hơn nữa trên thị trường Hà
Nội và rộng hơn là thị trường Việt Nam.

2


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN
1.1.

Tổng quan về định vị thị trƣờng.

1.1.1. Khái niệm về định vị thị trường.
Định vị thị trường còn được gọi là “Xác định vị thế trên thị trường mục tiêu”.
Marketing luôn coi định vị thị trường là chiến lược chung nhất, chi phối mọi
chương trình marketing được áp dụng ở thị trường mục tiêu.
“Định vị thị trường là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm
chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu”.
Định vị thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải quyết định khuyếch trương bao nhiêu
điểm khác biệt nào giành cho khách hàng mục tiêu [16].
1.1.2. Lý do phải định vị thị trường.
Định vị, về cơ bản không đặt vấn đề sáng tạo ra một cái gì mới mẻ và khác
biệt mà là lợi dụng những gì sẵn có trong tâm trí, là kết nối những mối quan hệ đang
tồn tại. Thị trường ngày nay không đền đáp cho các chiến lược đã từng có hiệu quả
trước kia. Đơn giản là đã có quá nhiều hoạt động tiếp thị trên thị trường [1].
Câu hỏi thường gặp nhất với những người còn hoài nghi khái niệm định vị là

“Tại sao?”. Tại sao chúng tôi lại cần một khái niệm mới về quảng cáo và
marketing? Trả lời cho những câu hỏi này chính là lý do cần phải định vị:
Thứ nhất, do nhận thức của khách hàng không phải là vô hạn: Khả năng nhận
thức và ghi nhớ thông tin của con người là có hạn. Vì vậy, cần phải có những thông
điệp rõ ràng, súc tích, gây ấn tượng cùng với việc chào bán các sản phẩm, dịch vụ
có vị thế tốt mới có khả năng thâm nhập vào nhận thức của khách hàng.
Thứ hai, do định vị là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu: Mức độ cạnh tranh
ngày càng gay gắt vừa là một thực tế vừa là một thách thức đối với bất kỳ một
doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển. Bài học lớn rút ra từ thực tiễn của các
doanh nghiệp thành công chính là họ tạo ra được một vị thế có giá trị trên thị trường
mục tiêu, vừa có khả năng gia tăng sự ưa chuộng của khách hàng, vừa có khả năng
cạnh tranh.
Thứ ba, do sự nhiễu loạn của hoạt động truyền thông: Dung lượng quá lớn
của các thông điệp quảng cáo làm cho khách hàng khó lòng tiếp nhận được tất cả

3


những gì họ đã xem, nghe, nhìn, đọc. Để thu hút được sự chú ý của khách hàng khi
họ bị ngập trong sự hỗn loạn của những hoạt động truyền thông, cách tốt nhất chỉ có
thể là định vị có hiệu quả. Khi định vị tốt, thông điệp quảng cáo có thể sẽ gây được
sự chú ý của khách hàng nhờ truyền tải được những ý tưởng rõ ràng về tính khác
biệt, độc đáo của sản phẩm phù hợp với những lợi ích mà khách hàng mong đợi
[1], [16].
1.1.3. Các hoạt động trọng tâm của chiến lược định vị.
1.1.3.1.

Tạo được một hình ảnh cụ thể cho sản phẩm, thương hiệu trong tâm trí
khách hàng ở thị trường mục tiêu:


- Hình ảnh trong tâm trí khách hàng là sự kết hợp giữa nhận thức và đánh giá của
khách hàng về doanh nghiệp và các sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng. Nó là
một tập hợp các ấn tượng, cảm giác và khái niệm khách hàng có được về sản phẩm
và thương hiệu đó.
- Hình ảnh của một doanh nghiệp, sản phẩm và thương hiệu được hình thành dựa
trên: Sự thiết kế và truyền bá những hình ảnh mà doanh nghiệp lựa chọn; kinh
nghiệm của khách hàng qua tiêu dùng sản phẩm [1], [16].
1.1.3.2.

Lựa chọn vị thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu:

- Hình ảnh được khắc họa trong tâm trí khách hàng không chỉ do bản thân sản phẩm
và hoạt động marketing của doanh nghiệp tạo dựng mà còn do tương quan so sánh
với các sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy, công việc của một chiến lược định vị không
chỉ dừng lại ở việc tạo dựng được một hình ảnh mà còn phải lựa chọn cho hình ảnh
đó một vị thế trên thị trường mục tiêu.
- Vị thế của một sản phẩm trên thị trường ở tầm cỡ nào là do khách hàng nhìn nhận
và hình thành thái độ với sản phẩm ra sao (ưa chuộng, tẩy chay hay bàng quan).
- Một vị thế cụ thể được lựa chọn trực tiếp liên quan đến việc doanh nghiệp lựa
chọn chiến lược cạnh tranh trực tiếp (với các sản phẩm có sẵn trên thị trường) hay
chiếm lĩnh những vùng thị trường mà đối thủ cạnh tranh chưa “sở hữu” (chiếm lĩnh
một vị trí mới) [16].
1.1.3.3.

Tạo được sự khác biệt cho sản phẩm, thương hiệu:

4


- Một vị thế trên thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn chỉ trở thành hiện thực nếu

nó được hậu thuẫn bởi những đặc tính nổi trội của sản phẩm và các hoạt động
marketing khác khi khách hàng so sánh với các sản phẩm cạnh tranh.
- Tạo ra khác biệt hay dị biệt cho sản phẩm là thiết kế một loạt những điểm khác
biệt có ý nghĩa để khách hàng có thể phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với sản
phẩm cạnh tranh.
- Có bốn nhóm công cụ chính được marketing sử dụng để tạo ra sự khác biệt: Tạo
điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất (khác biệt do bản thân những đặc tính của sản
phẩm); tạo điểm khác biệt cho dịch vụ (những dịch vụ đi kèm); tạo điểm khác biệt
về nhân sự (lợi thế từ việc tuyển chọn, huấn luyện được đội ngũ nhân viên tốt hơn
đối thủ cạnh tranh); tạo sự khác biệt về hình ảnh (khi các sản phẩm cạnh tranh hoàn
toàn giống nhau, khách hàng vẫn có phản ứng khác nhau với hình ảnh của doanh
nghiệp hay thương hiệu) [16].
1.1.3.4.

Lựa chọn và khuyếch trương những điểm khác biệt có ý nghĩa:

- Nỗ lực cuối cùng của chiến lược định vị là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp phải
khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào là có ý
nghĩa đối với khách hàng mục tiêu?
- Các điểm khác biệt mà doanh nghiệp tạo ra có thể nhiều, nhưng không phải tất cả
các điểm khác biệt đều có giá trị.
- Một chỉ dẫn có tính nguyên tắc của việc tìm kiếm những điểm khác biệt có giá trị
với khách hàng phải gắn liền với lợi ích mà khách hàng mong đợi ở sản phẩm, đồng
thời dễ dàng biểu đạt, tạo khả năng cho hoạt động truyền thông cung cấp những
thông tin rõ ràng, xác thực và ấn tượng tới khách hàng mục tiêu [1], [21].
1.1.4. Các bước của một tiến trình định vị.
1.1.4.1.

Tiến hành phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu theo
đúng yêu cầu của marketing.


Khái niệm về phân khúc thị trường: Là chia thị trường thành những nhóm
người mua riêng biệt, những nhóm này có thể đòi hỏi và/hay hệ marketing riêng
biệt [21].

5


Cơ sở để phân khúc thị trường: Không có một phương pháp phân khúc thị
trường thống nhất nhưng có một số nguyên tắc chung để giúp doanh nghiệp phân
khúc thị trường như: Nguyên tắc địa lý, nguyên tắc tâm lý, nguyên tắc hành vi,
nguyên tắc nhân khẩu học.
Phân khúc thị trường giúp doanh nghiệp nhận ra được những cơ hội mới mà
các đối thủ chưa nhận ra, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu.
Phân khúc thị trường nhằm giúp doanh nghiệp xác định những khúc thị trường mục
tiêu hay thị trường trọng điểm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Khúc thị trường có hiệu
quả được hiểu là một nhóm các khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng
được nhu cầu và ước muốn của họ, đồng thời có số lượng đủ lớn để tạo ra khối
lượng tiền thu lớn hơn khối lượng tiền chi cho những nỗ lực kinh doanh của doanh
nghiệp [21].
Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Sau khi đã phân khúc thị trường, công ty phải đánh giá những phân khúc khác
nhau đó và quyết định chọn thị trường mục tiêu. Công ty cần phải xem xét ba yếu tố
cụ thể là: Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ
cấu của khúc thị trường, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty [16].
 Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường:
Câu hỏi đầu tiên là, khúc thị trường có tiềm ẩn những đặc điểm về quy mô và
mức tăng trưởng vừa sức không? “Quy mô vừa sức” là một yếu tố có tính tương
đối. Những công ty lớn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn
và thường coi nhẹ hay bỏ qua những khúc thị trường nhỏ. Những công ty nhỏ lại

tránh những khúc thị trường lớn vì nó đòi hỏi quá nhiều tài nguyên. Song các đối
thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng xâm nhập những khúc thị trường đang tăng trưởng
và giảm đi khả năng sinh lời của chúng [16].
 Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường:
Một khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng
lại thiếu tiềm năng sinh lời. Porter đã phát hiện ra năm lực lượng quyết định mức độ
hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay khúc thị trường. Sau đây
là năm mối đe dọa do chúng gây ra:

6


Hình 1.1. Năm lực lƣợng quyết định mức hấp dẫn về cơ cấu trong thị trƣờng
- Mối đe doạ của sự kình địch mạnh mẽ trong khúc thị trường
- Mối đe doạ của những kẻ mới xâm nhập
- Mối đe doạ về những sản phẩm thay thế
- Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua
- Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng tăng của người cung ứng [21], [22].
 Mục tiêu và nguồn lực của công ty:
Ngay cả khi một khúc thị trường lớn đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu,
công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân so với
khúc thị trường đó. Một khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng
không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi khúc thị trường phù
hợp với những mục tiêu, công ty vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ năng và
nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường đó không. Mỗi khúc thị
trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công [21], [22].
Sau khi đã đánh giá các khúc thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết
định phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào - Tức là vấn đề lựa chọn thị
trường mục tiêu. Từ đó quyết định phân phối các nguồn lực Marketing tại một hay
một số khúc thị trường mà công ty có lợi thế canh tranh [21].

- Tập trung vào một khúc thị trường: Thông qua Marketing tập trung công ty sẽ
giành được một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những

7


nhu cầu của khúc thị trường đó và danh tiếng đặc biệt mà công ty có được. Hơn nữa
công ty sẽ tiết kiệm được chi phí trong hoạt động nhờ chuyên môn hoá sản xuất,
phân phối và khuyến mãi. Tuy nhiên, Marketing tập trung gắn liền với những rủi ro
lớn hơn bình thường vì thế nhiều công ty thích hoạt động trong nhiều khúc thị
trường hơn là chỉ tập trung vào một khúc thị trường.
- Chuyên môn hoá có chọn lọc: Trong trường hợp này, công ty lựa chọn một số
khúc thị trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài
nguyên của công ty. Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là đa
dạng hoá rủi ro của công ty.
- Chuyên môn hoá sản phẩm: Trong trường hợp này, công ty cần sản xuất một sản
phẩm nhất định để bán cho một số khúc thị trường.
- Chuyên môn hoá thị trường: Tập trung vào phục vụ hiều nhu cầu của một nhóm
khách hàng cụ thể.
- Phục vụ toàn bộ thị trường: Công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng
tất cả các sản phẩm mà họ cần đến. Chỉ có các công ty lớn mới có khả năng phục vụ
toàn bộ thị trường theo 2 cách: Marketing không phân biệt và Marketing phân biệt.
Marketing không phân biệt: Công ty thiết kế một sản phẩm và một chương trình
Marketing thu hút được đông đảo người mua nhất. Cơ sở để chọn Marketing không
phân biệt là để tiết kiệm chi phí.
Marketing phân biệt: Công ty hoạt động ở một số khúc thị trường và thiết kế
những chương trình khác nhau cho từng khúc thị trường. Marketing phân biệt
thường tạo ra được tổng thể mức tiêu thụ lớn hơn so với Marketing không phân biệt.
Tuy nhiên điều đó cũng làm tăng chi phí kinh doanh như: Chi phí cải tiến sản phẩm,
chi phí sản xuất, chi phí quản trị hành chính, chi phí dự trữ, chi phí khuyến

mãi…[21].
1.1.4.2. Vẽ bản đồ định vị, đánh giá thực trạng của những định vị hiện có trên thị
trường mục tiêu và xác định một vị thế cho sản phẩm/doanh nghiệp trên bản đồ
đó.
- Bản đồ định vị là một hệ trục tọa độ thể hiện giá trị của các thuộc tính khác nhau,
có thể dựa vào đó xác định được vị thế của một sản phẩm. Từ đó, doanh nghiệp có

8


thể lựa chọn một vị thế cho sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu trong mối
tương quan với các sản phẩm cạnh tranh. Biểu đồ định vị thường được lập chủ yếu
dựa trên hai trục giá trị: Giá cả và chất lượng (hiệu quả) trong đó yếu tố chất lượng
có thể được cụ thể hóa bằng một thuộc tính nào đó.
- Có hai cách lựa chọn vị trí của sản phẩm trên thị trường là:
 Chọn vị trí bên cạnh sản phẩm hiện có, doanh nghiệp phải đối mặt trực tiếp
với sản phẩm đó. Đối với vị trí này công ty cần phải thuyết phục khách hàng
bằng cách nhấn mạnh lợi thế sản phẩm của công ty so với sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh. Việc định vị bằng cách đưa ra sự so sánh của công ty với sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này phù hợp khi các công ty
thoả mãn 3 điều kiện sau:
-

Vị trí của sản phẩm đã có sẵn trong tầm khả năng của công ty

-

Thị trường phải đủ lớn cho các công ty cùng khai thác

-


Sản phẩm của công ty có thể ưu thế hơn mà khách hàng có thể nhận biết một
cách dễ dàng so với sản phẩm cùng vị trí như giá, đặc điểm riêng biệt [1].

 Chọn một vị trí chưa có sản phẩm nào chiếm lĩnh thị trường đó, chiến lược
này được gọi là “chiến lược lấp lỗ hổng thị trường”. Tức là đưa sản phẩm
vào một vị trí hoàn toàn mới, chưa có sản phẩm của công ty nào khác. Việc
áp dụng chiến lược này đòi hỏi công ty phải đảm bảo được hai điều kiện sau:
-

Công ty phải có năng lực thực sự về cả công nghệ lẫn việc quản lý tài chính
cũng như nhân sự.

-

Chiến lược tung sản phẩm mới phải được thị trường chấp nhận [1].

1.1.4.3. Xây dựng các chiến lược định vị.
Doanh nghiệp phải lựa chọn được các tiêu chí khắc họa hình ảnh cho sản
phẩm/thương hiệu trong tâm trí của khách hàng, một số phương án định vị thường
áp dụng:
- Định vị theo thuộc tính (nhấn mạnh đặc điểm nổi bật so với sản phẩm cùng loại
để định vị).
- Định vị theo lợi ích (định vị hứa hẹn một lợi ích cụ thể nào đó).
- Định vị theo người sử dụng (định vị theo mục đích của nhóm người sử dụng).

9


- Định vị theo giá cả.

- Định vị theo chất lượng sản phẩm…[16].
1.1.4.4. Soạn thảo chương trình marketing - mix để thực hiện chiến lược định vị
đã lựa chọn.
- Chiến lược sản phẩm: Là việc đưa ra những quyết định phù hợp về từng
đơn vị hàng hóa mới, danh mục hàng, nhãn hiệu và bao bì sản phẩm mà doanh
nghiệp kinh doanh cùng với việc phát triển, thiết kế sản phẩm mới, triển khai tiêu
thụ, mục đích là thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường và thu được lợi nhuận cao nhất.
Một số chiến lược sản phẩm:
Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm.
Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Chiến lược sản phẩm sóng đôi [6].
-

Chiến lược giá.

Mục đích của chiến lược giá: Để tối đa hóa lợi nhuận, giúp cho sản phẩm có
điều kiện thuận lợi nhất khi thâm nhập và mở rộng vùng thị trường qua giá thấp
hoặc bảo vệ khu vực thị trường đã chiếm lĩnh bằng chiến lược giá phân biệt.
Một số chiến lược giá: Chiến lược một giá, chiến lược giá linh hoạt, chiến
lược giá hớt váng, chiến lược giá cao, chiến lược giá khuyến mãi…[6].
-

Chiến lược phân phối:

Có ba chiến lược phân phối là: Chiến lược phân phối chọn lọc, chiến lược
phân phối mạnh, chiến lược phân phối độc quyền [6].
-

Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh


Có hai chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh:
Chiến lược kéo:
Người sản
xuất

Nhu cầu

Người trung

Nhu cầu

Người tiêu

gian

dùng
Hoạt động marketing

Hình 1.2. Sơ đồ minh họa chiến lƣợc kéo [6].

10


Chiến lược đẩy:
Người sản
xuất

Marketing


Người trung

Nhu cầu

Người tiêu

gian

dùng

Hình 1.3. Sơ đồ minh họa chiến lƣợc đẩy [6].
Một số công cụ của chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: Bán hàng cá
nhân, quan hệ công chúng, quảng cáo, kích thích tiêu thụ [16].
1.2.

Thực trạng hoạt động định vị thị trƣờng của các công ty Dƣợc phẩm tại
thị trƣờng Việt Nam hiện nay.
Trong những năm gần đây, số lượng các công ty Dược phẩm trong nước

cũng như các hãng Dược phẩm nước ngoài vào thị trường Việt Nam ngày càng tăng
lên. Bên cạnh đó, cùng với các chính sách mở cửa nền kinh tế đã góp phần làm cho
thị trường Dược phẩm Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Chính vì vậy,
để bất kỳ một công ty Dược nào có thể tồn tại và phát triển thì cần có các chiến lược
marketing phù hợp, trong đó các hoạt động định vị thị trường luôn đóng vai trò then
chốt trong hoạch định các chiến lược marketing.
Thị trường dược phẩm Việt Nam bao gồm rất nhiều các công ty dược với
quy mô khác nhau và đến từ các quốc gia khác nhau, tuy nhiên về cơ bản gồm có ba
nhóm công ty: Các hãng dược phẩm đa quốc gia (Pfizer, AstraZeneca, GSK…)
chuyên sản xuất các thuốc Biệt Dược, các công ty nước ngoài (như Ấn Độ, Hàn
Quốc, Sun Pharma…) chuyên sản xuất các thuốc generic, các công ty dược phẩm

trong nước. Mỗi nhóm công ty trên có những nét đặc thù khác nhau do đó đặc điểm
hoạt động định vị thị trường cũng khác nhau.
1.2.1. Thực trạng hoạt động định vị thị trường của các hãng dược phẩm đa quốc
gia.
Đối với các hãng dược phẩm đa quốc gia, thị trường thuốc chuyên khoa sâu
luôn được chú trọng. Các sản phẩm thường được định vị với giá bán cao và chất
lượng tốt. Các công ty thường tập trung vào nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới
hoàn toàn hoặc sản phẩm cải tiến nhằm lấp đầy lỗ hổng của thị trường, khẳng định
thương hiệu và uy tín của công ty [18], [24], [30]. Ưu tiên tạo ra sự khác biệt ngay

11


từ bản thân sản phẩm như: Chất lượng thuốc, dạng bào chế đặc biệt, các bằng chứng
lâm sàng…
- Betaloc Zok của công ty AstraZeneca với dạng bào chế Zok (Zero order
kinetics) là dạng bào chế phóng thích kéo dài, dược động học bậc 0. Với dạng bào
chế đặc biệt như vậy giúp cho các bác sĩ rất yên tâm về hiệu quả kiểm soát nhịp tim,
huyết áp ổn định của Betaloc Zok trong quá trình điều trị cho bệnh nhân. Betaloc
Zok là thuốc chẹn beta duy nhất có dạng bào chế đặc biệt này, đây là điểm khác biệt
của Betaloc Zok so với đối thủ cạnh tranh được các bác sĩ đánh giá cao [29].
- Micardis của công ty Boehringer được giới thiệu là một thuốc đối kháng
thụ thể angiotensin II với hiệu quả kiểm soát huyết áp tốt còn giúp bảo vệ thận, bảo
vệ tim mạch [30].
- Augmentin là kháng sinh đường uống duy nhất được khuyến cáo sử dụng cho
liệu pháp điều trị theo kinh nghiệm các nhiễm trùng đường hô hấp dưới do sinh
khả dụng đường uống và khả năng hoạt động tốt trên những vi khuẩn đề kháng
thuốc.
- Crestor của AstraZeneca được giới thiệu là statin duy nhất dự phòng biến cố
tim mạch nguyên phát trong khi Lipitor của Pfizer được giới thiệu là statin duy

nhất dự phòng biến cố tim mạch thứ phát.
Bên cạnh việc tạo sự khác biệt từ chính các sản phẩm, các hãng dược phẩm
đa quốc gia còn tạo sự khác biệt từ dịch vụ đi kèm với sản phẩm. Một số hãng dược
phẩm có bộ phận Y khoa là nơi ghi nhận các tác dụng ngoại ý của thuốc và giải đáp,
tư vấn sử dụng thuốc cho các bác sĩ. Ngoài việc nhận được sự tư vấn thì việc cung
ứng thuốc kịp thời, đảm bảo chất lượng cũng được các hãng chú trọng. Các công ty
phân phối được lựa chọn làm nhà phân phối thuốc của các hãng đều là các công ty
phân phối đa quốc gia (Zuellig Pharma, Mega Product, Diethelm) có cơ sở hạ tầng
lớn, độ bao phủ rộng… đảm bảo được chất lượng thuốc trong quá trình bảo quản,
vận chuyển và việc giao hàng kịp thời cho khách hàng [18].
Về nhân sự, đội ngũ TDV của các hãng dược phẩm đa quốc gia luôn được
đánh giá cao về kiến thức cũng như tác phong làm việc. Trình dược viên của hãng

12


phải tốt nghiệp các trường Đại học Y, Dược và được đào tạo về kiến thức và kỹ
năng trước khi tiếp xúc với khách hàng.
Ngoài ra, các hãng dược phẩm đa quốc gia cũng thể hiện sự khác biệt với các
công ty trong nước thông qua các hoạt động xúc tiến kinh doanh như: Thường
xuyên tổ chức các hội thảo khoa học, mời báo cáo viên trong và ngoài nước có uy
tín để cập nhật những hướng dẫn điều trị mới, giải đáp những khúc mắc trong thực
hành lâm sàng cho các bác sĩ. Bên cạnh đó, các hãng còn tài trợ cho các chương
trình sinh hoạt khoa học của các bệnh viện, mời các bác sĩ đầu ngành đi dự những
hội thảo khoa học ở nước ngoài … Những hoạt động này, giúp các hãng có được
hình ảnh tốt trong tâm trí các bác sĩ, trở thành người bạn đồng hành với các bệnh
viện trong các buổi sinh hoạt khoa học [18], [24], [26].
1.2.2. Hoạt động định vị thị trường của các hãng dược nước ngoài vừa và nhỏ
Khác với các hãng dược phẩm lớn tập trung nghiên cứu và phát triển các
thuốc Biệt Dược thì các hãng vừa và nhỏ (Sandoz, Getz, các công ty của Ấn Độ,

Hàn Quốc…) lại tập trung vào sản xuất các thuốc generic cạnh tranh với các thuốc
Biệt Dược gốc tương ứng nhưng với giá thấp hơn. Ví dụ: Giá Concor 5mg của
Merck Serono là 3950 VNĐ/1 viên trong khi Bisocar (Bisoprolol fumarate 5mg)
của Rusun Ấn Độ chỉ là 2500 VNĐ/ 1 viên. Với lợi thế giá thấp hơn hẳn so với Biệt
Dược gốc giúp các hãng này dễ dàng thâm nhập thị trường và phục vụ được các BN
có thu nhập ở mức trung bình. Như vây, sản phẩm của các hãng này được định vị ở
vị trí cạnh tranh trực tiếp với Biệt Dược gốc, có giá thấp hơn và chất lượng thì trung
bình.
Tạo sự khác biệt cho sản phẩm từ dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh thường
không được các hãng này chú trọng. Không tổ chức hội thảo khoa học, hay có đội
ngũ Y khoa để tư vấn sử dụng thuốc cho BS. Đối với TDV, các hãng này không đặt
ra tiêu chuẩn phải tốt nghiệp Đại học các trường Y/Dược, không cần có chuyên môn
về Y/Dược vẫn được nhận vào làm việc. Bên cạnh đó, các hình thức marketing đen
như chiết khấu cho BS kê đơn được các hãng này sử dụng để thúc đẩy kê toa từ các
BS [29] [17].

13