Đầu tư quốc tế
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT
KHOA KINH TẾ
--------Tiểu Luận

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL TẠI
CAMPUCHIA

Giảng viên hướng dẫn: Ths. Phạm Ngọc Ý
Nhóm thực hiện: Nhóm 4
1.
2.
3.
4.
5.

Hoàng Viễn
Nguyễn Thị Hồng Kiên
Đặng Thị Ngọc Thế
Trình Thị Mỹ Thu
Phạm Thanh Tùng

TP. Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 12 năm 2015

Nhóm 4

Trang 1

K124010121
K134010020
K134010068
K134010075
K134011736


Đầu tư quốc tế

Nhóm 4

Trang 2


Đầu tư quốc tế
LỜI MỞ ĐẦU
Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thị
trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên
không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành
công .
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trở
thành một hiện tượng, tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động Việt
Nam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế, cụ thể trong những năm gần đây là sự
phát triển của “gà đẻ trứng vàng” Metfone tại Campuchia.
Câu hỏi đặt ra là: Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược phát
triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào ? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm 4 đã
chọn đề tài " Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội
Viettel tại Campuchia".

Nhóm 4


Trang 3


Đầu tư quốc tế

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC VỀ LÝ LUẬN
KINH DOANH
1.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch
hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các
quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới. Chiến lược sẽ mang
lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường
cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.
1.2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
1.2.1. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành
công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực
hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách
hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận
1.2.1.1.Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới
một mục tiêu hàng đầu "giảm thiểu giá thành".
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản
lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật

quản trị vật liệu hiệu quả.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung
bình". Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng
nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém . Dù khách
hàng có thể không hòan toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty
Nhóm 4

Trang 4


Đầu tư quốc tế
thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các
sản phẩm độc đáo, chất lượng cáo , và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân
đoạn thị trường này.
1.2.1.2.Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa
trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra
các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một
vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất
lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn
thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm
cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.
1.2.1.3.Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối
thủ để kiểm soát một "thị trường nhất định"
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng
sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.
Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển

sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà
chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực
tiếp với các đối thủ.
1.2..2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty
1.2.2.1.Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách
chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh
tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó.
Nhóm 4

Trang 5


Đầu tư quốc tế
Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở
thị trường nội địa sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà
(R&D). Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong
mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo
địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm
soát chặt chẽ chiến lược Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
1.2.2.2.Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc
gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược
đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở
thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản
phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong
việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế,
nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác

dụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty.
1.2.2.3.Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược
marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng
việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi
chiến lược hạ thấp chi phí. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu
cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing
bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao.
1.2.2.4.Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn c ầu.
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi
phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố
Nhóm 4

Trang 6


Đầu tư quốc tế
gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa
phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu
địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được
1.2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
1.2.3.1.Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào
những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại. Có 3 phương thức thực hiện chiến lược này:
Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện
đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing.
Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán
các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới.

Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản
phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty.
1.2.3.2.Chiến lược phát triển hội nhập dọc
Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu
cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại
chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn,
phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của
doanh nghiệp.
1.2.3.3.Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của
doanh nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh
nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới. Chiến lược đa dạng
hóa có hai hình thức:
 Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu
Nhóm 4

Trang 7


Đầu tư quốc tế
của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công
nghệ.
 Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối
nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.

Nhóm 4


Trang 8


Đầu tư quốc tế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH QUỐC TẾ TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG
QUÂN ĐỘI VIETTEL.
2.1. Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel
2.1.1. Giới thiệu chung về Viettel
Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: 04. 62556789
Fax: 04. 62996789
Email:
Website: www.viettel.com.vn
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng
100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân đội
kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan
"Hãy nói theo cách của
bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng.
Hoạt động kinh doanh:
Cung cấp dịch vụ Viễn thông.
Truyền dẫn.
Bưu chính.
Phân phối thiết bị đầu cuối.

Nhóm 4

Trang 9



Đầu tư quốc tế
Đầu tư tài chính
Truyền thông.
Đầu tư bất động sản.
Xuất nhập khẩu.
Đầu tư nước ngoài.
2.1.2. Chặng đường phát triển
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công
ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc - Nam có công nghệ cao nhất
Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu - phát trên một sợi quang.
Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng
công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc
Năm 2005: Công ty Viễn thông quân đội ra đời. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.
Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế
giới. Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông.
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn.
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới
Năm 2012: Vượt VNPT về doanh thu và thuê bao di động, dẫn đầu thị trường
viễn thông Việt Nam
Năm 2013: Doanh thu đạt 7,7 tỷ USD
Năm 2014: Doanh thu đạt gần 10 tỷ USD, là doanh nghiệp đóng góp lớn nhất cho
ngân sách nhà nước 15000 tỷ đồng.
2.1.3. Triết lý kinh doanh
Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các
giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng
nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.

Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo
Nhóm 4

Trang 10


Đầu tư quốc tế
ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với
tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có "địa tô" thấp.Vì khó khăn nên
Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có
triết lý văn hóa là " vào chỗ chết để tìm đường sống", đây là nhận thức quan trọng của
Viettel.
2.1.4. Tình hình kinh doanh
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có
bước phát triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức
cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008.
Biểu đồ 1: Doanh thu Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel 2005-2014 (tỷ đồng)

Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Viettel
Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone,
Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triển
nhảy vọt, số lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà phát
Nhóm 4

Trang 11


Đầu tư quốc tế
triển cả thị trường nước ngoài.

Theo số liệu mà Bộ TT&TT công bố, tính đến hết năm 2014 số thuê bao di động
của Viettel là 55,5 triệu thuê bao.
Trong Sách Trắng CNTT-TT được Bộ TT&TT công bố, năm 2013, Viettel chiếm
44,05% thị phần 2G và 3G, trong khi MobiFone chỉ chiếm 21,4%, còn VinaPhone chiếm
19,88%. Theo con số công bố về thuê bao của các mạng di động thì có thể xếp hạng
Viettel dẫn đầu về thuê bao, sau đó đến MobiFone, thứ ba là VinaPhone va thứ tư là
Vietnamobile.
2.1.5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel
Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị
thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở thành
tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới.
Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình
quân từ 15-17%/năm.
Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chính
là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn
thông; đầu tư bất động sản.
2.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel.
Hiện Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia, Lào, Mozambique, Peru,
Haiti, Cameroon, Đông Timo, Tanzania và Burundi. Khởi đầu bằng việc khai trương hai
mạng di động tại Campuchia (mạng MetFone, tháng 2.2009) và Lào (mạng Unitel, tháng
10.2009). Gần đây, Viettel đang trong quá trình thương thảo với chính phủ một số nước để
mở rộng hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế.
Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là chiến lược xuyên
quốc gia. Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là "đánh" vào những thị
trường khó, những thị trường các nước đang phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị và
khó khăn về tự nhiên. Viettel đã áp dụng chiến lược Đại dương xanh - nghĩa là họ đang
tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một "đại dương" các dịch vụ mới ở
Nhóm 4

Trang 12



Đầu tư quốc tế
một vùng đất còn chưa được ai khai phá.
Trong năm 2014, doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã đạt 1,2 tỷ
USD. Đứng đầu trong ngành viễn thông tại Campuchia, Lào, Mozambique và Đông
Timo.
2.2.1. Đầu tư tại Lào
Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần
của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc
phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm
việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tác
phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh.
Tại thị trường Lào, Viettel cũng đã khai trương mạng Unitel với cơ sở hạ tầng
tương đối lớn và khoảng 1,4 triệu thuê bao. Chỉ mới 5 năm hoạt động kinh doanh chính
thức, tổng đầu tư lũy kế đã đạt hơn 200 triệu đô la, gấp 4 lần vốn đăng ký. Tốc độ tăng
trưởng hiện nay đạt 16% gấp 1,35 lần đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
sau thuế đạt 27% (gấp 2,7 lần đối thủ liền kề).
2.2.2. Đầu tư tại Peru
Peru thời điểm trước khi Viettel đầu tư có 2 mạng di động hoạt động lớn nhất gồm
2 ông lớn Movistar, Claro và một vài nhà mạng nhỏ. Theo website Telecompaper.com, tỷ
lệ sử dụng điện thoại di động ở Peru đã đạt 97% tính đến cuối năm 2013. Peru có gần 38
triệu dân với thu nhập bình quân đầu người khoảng 3.500 USD tính đến tháng 6/2013.
Quốc gia Nam Mỹ này hiện có hơn 12 triệu người sử dụng Internet, đạt tỷ lệ 32%.
Hiện nay tại Peru, Bitel phải đương đầu với 2 ông lớn viễn thông hiện chiếm tới
96% thị phần là Movistar 61% thị phần và Claro 35% thị phần. “Thị trường Peru đã ‘no,
đủ, đầy’ nhưng thiếu ‘ngon, khác, lạ’ và đó là cơ hội của chúng tôi”, CEO Hoàng Quốc
Trung của Bitel đã nhận định. Quốc gia này đã “no” về dịch vụ, “đủ” về viễn thông và
“đầy” các nhà cung cấp.
Bitel đem đến “ngon” – mạng 3G Only; “khác” – thương hiệu viễn thông của

người Peru (các mạng khác là những thương hiệu toàn cầu). Còn với “lạ”, thương hiệu
Nhóm 4

Trang 13


Đầu tư quốc tế
này đem đến nhiều dịch vụ gia tăng miễn phí như Bchat (một loại OTT của riêng Bitel
cho phép gọi điện nhắn tin miễn phí trên nền 3G), Daleplay trang nhạc dành riêng cho
người Peru… Bitel chỉ tập trung đầu tư cho mạng 3G (3G Only) và quảng bá mạnh mẽ
cho khả năng kết nối Internet trên di dộng ở mọi lúc mọi nơi.
2.2.3. Đầu tư tại Mozambique
Ngay sau khi được chính phủ Mozambique đã cấp giấy phép cung cấp dịch vụ
viễn thông di động vào tháng 1/2011, Movitel (công ty con tại Mozambique) đã nhanh
chóng xây dựng hạ tầng và đến tháng 11/2011 đã có vùng phủ sóng lớn nhất, vượt qua 2
đối thủ có thâm niên 15 năm là Vodacom và Mcel. Ngày 15/5/2012, Movitel chính thức
khai trương dịch vụ, mở ra một cuộc cạnh tranh chưa từng có tại thị trường này.
Mới sau gần 3 năm hoạt động, Movitel đã trở thành mạng viễn thông có vùng phủ
sóng lớn nhất nước này, với 3.000 trạm phát sóng và 27.000 km cáp quang, chiếm 38%
thị phần (khoảng 4 triệu thuê bao). Doanh thu nửa cuối năm 2012 đạt 70 triệu USD, năm
2013 đạt 155 triệu USD, còn năm 2014 trên 170 triệu USD.
Trong 3 năm tới 2015-2018, Movitel sẽ đầu tư 600 triệu USD để phát triển kinh
doanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến 85% dân số của Mozambique. Mozambique hiện có
20,3 triệu dân, trong đó có khoảng 7 triệu người dùng dịch vụ di động của hai nhà cung
cấp Mcel và Vodacom. Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt 700 USD
vào năm 2013 (theo Wikipedia) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới.
2.2.4. Đầu tư tại Haiti
Năm 2010, Viettel đầu tư 60 triệu USD vào Haiti với thương hiệu Natcom và trở
thành nhà mạng lớn nhất Haiti với việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ 3G qua cổng kết nối
internet quốc tế duy nhất tại đây. Trong thời gian vài tháng sau triển khai dịch vụ, các cuộc

gọi khác vào nội mạng di động và cố định của Natcom cũng được thử nghiệm thành công.
Trong năm 2012, Natcom sẽ phát sóng 1.000 trạm BTS để tiến hành kinh doanh dịch vụ.
Vào ngày 4/5/2010, chính phủ và ngân hàng trung ương Haiti đã ký thỏa thuận
đồng ý cho Viettel đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước Telecommunications
d'Haiti (Teleco). Theo thỏa thuận này, Viettel sẽ đầu tư một gói trị giá 99 triệu USD vào
Nhóm 4

Trang 14


Đầu tư quốc tế
Teleco. Sau khi có đầu tư của Viettel, Teleco đã trở thành liên doanh viễn thông mới có
giấy phép và băng tần cung cấp đủ loại dịch vụ viễn thông gồm cố định hữu tuyến, cố định
không dây, cáp quang biển quốc tế, băng rộng không dây WiMAX và di động.

Nhóm 4

Trang 15


Đầu tư quốc tế

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC
TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
VIETTEL TẠI CAMPUCHIA.
3.1. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia
Vương quốc Campuchia có nền kinh tế vĩ mô, hệ thống tài chính khá ổn định, kinh
tế tiếp tục giữ được mức tăng trưởng ở mức 7-10% năm trong những năm gần đây.
Quan hệ Việt Nam - Campuchia đang phát triển về mọi mặt theo phương châm:
"Láng giềng tốt đẹp, hữu nghị truyền thống, hợp tác toàn diện, bền vững lâu dài", là nền

tảng quan trọng và thuận lợi cho doanh nghiệp hai nước tận dụng các cơ hội tăng cường
đầu tư và thúc đẩy thương mại.
Doanh nghiệp Việt Nam có nhiều lợi thế khi đầu tư vào Campuchia hơn Thái Lan,
Trung Quốc, do vị trí địa lý gần, vận chuyển hàng hoá thuận lợi khi có cả đường sông,
đường bộ, đường biển….cùng nhiều cửa khẩu quốc tế thuận tiện cho di chuyển nhân sự, hàng
hoá qua lại giữa hai nước một cách nhanh chóng.
Thị trường Campuchia với thị hiếu tiêu dùng có nhiều điểm tương đồng với thị trường
trong nước, và rất phù hợp với sản phẩm, hàng hóa do doanh nghiệp Việt Nam làm ra từ chất
lượng đến giá cả, cộng đồng người Việt đông đảo tại Campuchia cũng l đối tượng tiêu dùng
quan trọng cho hàng hóa Việt Nam. Đến nay, đã có trên 500 doanh nghiệp Việt Nam
đăng ký kinh doanh chính thức tại Campuchia. Viettel có thể tận dung chiến lược kinh
doanh đã áp dụng tại Viet Nam sang Campuchia.
Chính phủ Hoàng gia Campuchia đang tiếp tục thực hiện cải cách thủ tục hành
chính mở cửa, tạo mọi điều kiện phát triển kinh tế, trao đổi thương mại, tăng cường đầu
tư từ nước ngoài nhằm tạo công ăn việc làm, nâng cao đời sống của người dân.
Thị trường Campuchia được doanh nghiệp Việt Nam đánh giá là một thị trường
mới, nhiều tiềm năng nhưng vẫn còn có những rủi ro bởi phương thức thanh toán còn
phức tạp, chưa an toàn; kỹ năng người lao động yếu; cơ sở hạ tầng thiếu và yếu kém,…
Nhóm 4

Trang 16


Đầu tư quốc tế
Tuy vậy, chính những điểm yếu và thiếu này sẽ tạo ra các cơ hội đầu tư thực sự tốt cho doanh
nghiệp Việt Nam trong các lĩnh vực có liên quan nhờ lợi thế như đã nói trên.
Đầu tư đầu tư vào Campuchia sẽ được nhận được nhiều ưu đãi về thuế.
Bên cạnh đó, quan hệ giữa hai chính phủ Việt Nam - Campuchia đã có bề dầy
truyền thống, nhất là về quân đội nên Viettel Cambodia nhận được nhiều sự quan tâm và
chỉ đạo trực tiếp của các cấp lãnh đạo.

3.2. Giới thiệu về công ty và mục tiêu
Metfone là công ty 100% vốn do Công ty cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel nắm giữ
( công ty mẹ là Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel). Sau chín năm hoạt động,
Metfone hiện đang là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất tại Campuchia với
khoảng 13 triệu thuê bao và một triệu người sử dụng dịch vụ 3G.
Mục tiêu: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đứng số 1 tại Campuchia
Xây dựng hệ thống cáp quang lớn nhất Campuchia, có mặt ở tất cả các tỉnh, huyện
của Campuchia.
Đứng đầu về số trạm BTS tại Campuchia
Phát triển các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích, nhiều lựa chọn cho khách hàng với
giá cả tốt nhất.
Số lượng khách hàng nhiều nhất.
Chăm sóc khách hàng với chất lượng tốt nhất.
3.2. Phân tích môi trường kinh doanh
3.2.1 Phân tích vĩ mô
3.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế
Với một chiều dài lịch sử khó khăn, sự phát triển của nền kinh tế Campuchia cũng
theo đó mà bị chậm lại vì khủng hoảng kinh tế trong khu vực, bạo lực và xung đột chính
trị. Trong năm 1999, năm đầu tiên có được hòa bình thực sự trong vòng 30 năm, đã có
những biến đổi trong cải cách kinh tế và tăng trưởng đạt được ở mức 5%. Mặc dù bị ngập
lụt tràn lan nhưng GDP vẫn tăng trưởng ở mức 10,8% trong năm 2006 và 10,2% trong
năm 2007. Năm 2009 là một năm tồi tệ đối với Campuchia do ảnh hưởng từ khủng hoảng
Nhóm 4

Trang 17


Đầu tư quốc tế
kinh tế Mỹ. Tuy nhiên, giai đoạn 2010 đến nay, do sự phối hợp nhịp nhàng giữa chính
sách tiền tệ và tài khóa, cũng như các gói kích cầu từ chính phủ, tăng trưởng kinh tế

Campuchia vượt lên mức khoảng 7,2%, cao hơn rất nhiều so với những nước đang phát
triển giai đoạn 1, ngay cả Việt Nam.
Bảng: GDP Campuchia 2006-2014
Năm

2006

2007

200 2009
8
GDP (%) 10,8
10,2 6,7
0,087
Nguồn: Bộ tài chính Campuchia

2010

2011

2012

2013

2014

5,5

7,1


7,3

7,4

7,2

Thời gian gần đây, Campuchia cũng sẽ chuẩn bị tham gia vào hội đồng kinh tế ASEAN
(AEC) cũng sẽ là cơ hội cũng như thách thức rất lớn cho Viettel.
3.2.1.2.Các yếu tố chính trị
Tình hình chính trị, an ninh, không ổn đinh ở Campuchia tạo nguy cơ rất lớn cho
sự hoạt động và phát triển của Viettel.
Tuy nhiên, đầu năm 2014, Đảng đối lập chính và đảng cầm quyềnCampuchia vừa
đạt được thỏa thuận nhằm chấm dứt tình trạng bế tắc chính trị kéo dài một năm qua. Có
được sự bảo hộ của Bộ quốc phòng thì việc bình ổn chính trị không còn là mối đe dọa và
thách thức của Viettel.
3.2.1.3.Các yếu tố luật pháp
Ngay từ khi bước chân ra sang Campuchia, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ
thống pháp luật, tài chính và quản lý của Campuchia chưa sẵn sàng để giúp đỡ doanh
nghiệp có một khung pháp lý tốt bảo vệ cho quyền lợi của họ. Tuy nhiên , hiện nay nhà
nước Campuchia đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện văn
bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại.
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều
đến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà
nước và các thanh tra kinh tế. Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi.

Nhóm 4

Trang 18



Đầu tư quốc tế
3.2.1.4.Các yếu tố văn hóa - xã hội
Trong bối cảnh nền kinh tế đang dần được phục hồi, và khi nền kinh tế đang phát
triển thì nhu cầu thông tin liên lạc là tất yếu. Cũng chính vì lẽ đó mà nhu cầu sử dụng
điện thoại của người dân cũng được tăng cao. Điện thoại cũng không còn là món hàng xa
xỉ bởi sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà mạng đã đẩy giá thành sản phẩm và giá cước
xuống đến mức “hợp lý” đến nỗi sở hữu một chiếc điện thoại không còn là chuyện quá
khó của người dân Campuchia.
Ngay từ những ngày đầu thâm nhập thị trường mới, các nhà quản trị của Viettel đã
xác định rõ Metfone là mạng của người dân Campuchia, họ luôn mong muốn đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của người dân khi mà trình độ khoa học kỹ thuật cũng như mức sống của họ
chưa cao. Metfone luôn đặt mình vào vị thế do chính người dân Campchia tạo nên chứ
không phải là sự đầu tư của nước ngoài, từ đó tạo nên mối thiện cảm trong lòng khách
hàng và mong muốn họ sẽ gắn bó lâu dài với chặn đường phát triển của Metfone.
3.2.2 Phân tích ngành
Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu
tố của môi trường tác nghiệp tại thị trường đó.
3.2.2.1.Đối thủ cạnh tranh
Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn viễn thông
nước ngoài lớn, có năng lực tài chính mạnh và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, đây là
một thách thức.
Khi đặt chân vào thị trường Campuchia , Viettel gặp không ít khó khăn như thời
gian cấp phép khá lâu, thị trường chuyển động từ độc quyền sang cạnh tranh chỉ sau nửa
năm (do 9 doanh nghiệp viễn thông khác được cấp phép ngay sau đó), cơ chế kết nối
không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các DN viễn
thông đang hoạt động tại Campuchia chủ yếu là liên doanh với nước ngoài như Thuỵ
Điển, Thái Lan, Na Uy, nên có nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh.
3.2.2.2.Khách hàng
Các mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị phần ở các thị trường nhiều lợi
Nhóm 4


Trang 19


Đầu tư quốc tế
nhận, việc khai thác các thị trường này là không khả thi, chính vì vậy Viettel đang lựa
chọn các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang phát triển về kinh tế lẫn
viễn thông đó thường là các quốc gia nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti, hoặc có các
vấn đề bất ổn về chính trị, thiên tai, cụ thể ở đây là Campuchia.
Viettel phải tìm kiếm được một lượng khách hàng đủ lớn. Khi nhìn ra các nước
xung quanh, có những nơi Viettel định đầu tư thì cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3
cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Mà Metfone còn phải cạnh tranh với các nhà mạng
khác ở Campuchia nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. Trong khi hiện ở
Việt Nam, Viettel đang bán trên thị trường với giá bình quân khoảng 8 cent/phút. Do vậy,
nếu không đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư sẽ bị lỗ
Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách
thức lớn nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty tại thị trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa
nhà đầu tư và nhân sự địa phương, giữa công ty và khách hàng địa phương. Tại
Campuchia hay Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối
tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Metfone đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo
việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp
và làm việc, nhân viên người Campuchia, Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ
không quen với tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Chính vì vậy, bộ máy nhân
viên Viettel đã quyết định vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính cách nhìn
và làm việc của nhân viên bản xứ.
3.2.2.3.Nhà cung cấp
Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Metfone bao gồm:
AT&T, BlackBerry, Samsung, Siement, ZTE, Cisco, ..
Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel

vừa chính thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông. Đây là
dây chuyền công nghệ đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam tiên được đánh giá là
hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á, có khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác
Nhóm 4

Trang 20


Đầu tư quốc tế
nhau như thiết bị đầu cuối (điện thoại di động thông thường và thông minh, máy tính
bảng, máy tính All-in-one,...), thiết bị hạ tầng mạng, thiết bị thông tin quân sự... Chính vì
vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết bị cho mình, ít phụ thuộc
vào các nhà cung cấp phần cứng.
Ngoài việc đưa vào vận hành nhà máy sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, Viettel
đang đầu tư mạnh vào xây dựng đội ngũ phần mềm với mục đích tự phát triển và vận
hành toàn bộ các phần mềm của Viettel đông thời xuất khẩu phần mềm ra nước ngoài cho
các công ty con, điều này cũng giúp giảm bớt các áp lực và sự phụ thuộc vào các nhà cung
cấp phần mềm hiện tại.
3.2.2.4.Các sản phẩm thay thế
Hiện nay để hỗ trợ cho việc giao tiếp trao đổi thông tin, các phương cách chính
vẫn là thư tín và viễn thông, trong đó viễn thông vẫn chứng tỏ được ưu thế vượt trội với
khả năng giao tiếp nhanh chóng, tiện lợi. Hiện tại viễn thông vẫn là sản phẩm không thể
thay thế, do vậy mà áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế hầu như chưa xuất hiện.
Tuy nhiên, ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế
sẽ ra đời và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình.
3.2.2.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Hiện nay xu thế truyền thông lấn sân sang viễn thông đang xuất hiện như việc truy
cập qua mạng cáp truyền hình (với ưu thế băng thông rộng). sự phát triển của công nghệ, các
doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin và truyền thông đang trở thành đối thủ cạnh
tranh trực tiếp của nhau thông qua việc sử dụng lợi thế kinh tế theo phạm vi. Việc truy cập

Internet qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54 Mbps và tải lên 10 Mbps.
Đồng thời, thông qua hệ thống đường truyền này, ngoài truyền hình và Internet, khách
hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên
máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu.
Ngoài ra, tại các thị trường Campuchia mà Metfone đang tìm cách chiếm lĩnh thì một
số hãng viễn thông lớn cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh trong
tương lai.
Nhóm 4

Trang 21


Đầu tư quốc tế
3.2.2.6 Các yếu tố công nghệ
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới,
vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng . Yếu tố
công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia , doanh
nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến chất lượng và chi phí của sản phẩm, dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Tuy nhiên, để thay đổi công nghệ doanh nghiệp
cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp, đủ năng lực tài chính,
chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời, vừa tạo ra những
khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù
hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động, nhưng lại khó khăn
trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch vụ.
Theo dự kiến, đến hết năm 2016 và chậm nhất là đầu năm 2017, nhà mạng
Metfone sẽ hoàn thành lắp đặt 4.000 trạm BTS 4G, đảm bảo phủ sóng mạng mới đến tất
cả các huyện trên thị thường Campuchia.
3.2.3. Phân tích tình hình tài chính
3.2.3.1 Phân tích các tỷ số tài chính:
3.2.3.1.1 Các tỷ số thanh khoản:

Do công ty không có hàng tồn kho nên tỷ số thanh khoản ngắn hạn bằng tỷ số
thanh khoản nhanh và bằng 0,69.
Tỷ số thanh khoản ngắn hạn thể hiện cứ một đồng nợ ngắn hạn thì công ty có 0,69
đồng tài sản lưu động sẵn sàng để chi trả. Chỉ số này nhỏ hơn 1 cho thấy khả năng thanh
toán nợ chưa tốt, giá trị tài sản lưu động của công ty không đủ để trả nợ ngắn hạn, rủi ro
cao đối với chủ nợ. Nhưng trên góc độ khác, chỉ số này cho thấy công ty đang đầu tư
nhiều vào tài sản sinh lời.
Kết luận: Chỉ số thanh toán ngắn hạn của công ty nhỏ hơn so với công ty cùng
ngành cho thấy khả năng xử lí vấn đề khi công ty phải đối mặt với những tình huống bất
thường liên quan đến nợ ngắn hạn của công ty không tốt so với những công ty cùng
ngành. Giá trị tài sản lưu động của công ty không đủ để trang trải nợ ngắn hạn trong khi 2
Nhóm 4

Trang 22


Đầu tư quốc tế
công ty được so sánh ở trên là hoàn toàn có thể. Tuy nhiên điều này cũng dễ hiểu vì tính
chất của ngành là đầu tư vào tài sản dài hạn là chủ yếu.
3.2.3.1.2 Phân tích các tỷ số hiệu quả hoạt động:
- Kỳ thu tiền bình quân: 43.5 ngày
- Vòng quay tổng tài sản: 45,04%
- Vòng quay tổng tài sản cố định: 51.85%
Tỷ số này cho thấy hiệu quả sử dụng tổng tài sản và tài sản cố định của công ty
không cao. Một đồng giá trị tài sản chỉ tạo ra 0,45 đồng doanh thu. Nguyên nhân chính có
thể do đặc điểm hoạt động trong ngành vận tải cảng, phải đầu tư vào tài sản và tài sản cố
định lớn trong thời gian đầu.
Kết luận: kỳ thu tiền bình quân của công ty tăng qua các năm cho thấy khả năng
quản lý khoản phải thu của công ty giảm, hoặc công ty đang dễ dãi hơn trong việc cho
khách hàng nợ, mà khách hàng vay nợ chủ yếu là các khách hàng lớn, có tiềm lực, mặt

khác kỳ thu tiền bình quân thấp hơn rất nhiều so với đối thủ.
Vòng quay tổng tài sản tăng qua các năm cho thấy công ty đang ngày càng sử
dụng hiệu quả tổng tài sản của mình.
3.2.3.1.3 Phân tích các tỷ số khả năng sinh lợi
- Khả năng sinh lợi so với doanh thu:
+ Tỷ số lãi gộp: 46,69%
Tỷ số này thể hiện 1 đồng doanh thu tạo ra 0,4669 đồng lợi nhuận gộp. Tỷ số này
tương đối cao thể hiện khả năng quản lý chi phí của công ty tốt.
+ Tỷ số lãi ròng: 32,54%
Tỷ số này thể hiện một đồng doanh thu tạo ra được 0,3254 đồng lợi nhuận sau
thuế. Tỷ số này thấp hơn tỷ số lãi gộp gần 15% có thể nói gánh nặng trả lãi và thuế tác
động khá lớn đến kết quả kinh doanh của công ty.
-Khả năng sinh lợi so với tài sản:
ROA = 14,75%

Nhóm 4

Trang 23


Đầu tư quốc tế
Chỉ số này thể hiện 1 đồng của tổng tài sản tạo ra được 0.1475 đồng lợi nhuận –
cao hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành.
-Khả năng sinh lợi so với vốn chủ sở hữu:
ROE = 19,98%
Chỉ số này thể hiện môt đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra tạo ra được 0,1998 đồng lợi
nhuận. ROA và ROE của công ty tương đối cao so với các doanh nghiệp cùng ngành.
Kết luận: đây là nhóm chỉ số mà các nhà đầu tư nên quan tâm nhất, nó phản ánh
lợi nhuận hàng năm của công ty. Cả 4 chỉ số trong nhóm chỉ số này đều lớn hơn so với 2
công ty cùng ngành cho thấy suất sinh lợi khi đầu tư vào công ty cao. Tuy nhiên vào năm

2014, các chỉ số này giảm so với năm 2013.
Chỉ số tăng trưởng bên vững: nhóm chỉ số này tăng so với năm 2013 và khá cao.
Có thể công ty đang có ý định tích lũy vốn để đầu tư trong tương lai.
3.2.3.1.4 Phân tích các tỷ số tăng trưởng:
- Tỷ số lợi nhuận tích lũy: 31,95%
Chỉ số này thể hiện công ty dành 31,95% lợi nhuận sau thuế để tích lũy cho mục
đích đầu tư sau này. Một tỷ lệ khá tốt phản ánh triển vọng phát triển của Metfone trong
tương lai.
-Tỷ số tăng trưởng bền vững: 7,75%
Chỉ số này cho thấy một đồng vốn chủ sở hữu sẽ tạo ra 0.0775 đồng lợi nhuận
được tích lũy để đầu tư phát triển sau này
3.2.3.1.5 Phân tích Dupont:
PM
TA TO
EM
ROE
2012
39.29%
0.34
1.48
20.26%
2013
41.42%
0.38
1.38
21.97%
2014
32.54%
0.45
1.33

19.57%
Phân tích khả năng quản lí chi phí: khả năng quản lý chi phí của công ty khá tốt tỷ
số khi lợi nhuận tạo ra trên doanh thu cao. Tuy nhiên chỉ số này lại giảm từ 41.42% vào
năm 2013 xuống còn 32,54% vào năm 2014 thể hiện khả năng quản lý chi phí của công
ty đang giảm.
Nhóm 4

Trang 24


Đầu tư quốc tế
Phân tích khả năng sử dụng tài sản: khả năng sử dụng tài sản của công ty khá cao
khi tỷ số doanh thu trên tổng tài sản năm 2014 là 0,45; tức 1 đồng trong tổng tài sản tạo
ra 0,45 đồng doanh thu. Tỷ số này tăng qua các năm thể hiện khả năng sử dụng tài sản
của công ty tăng.
Phân tích khả năng sử dụng đòn bẩy tài chính (sử dụng nợ vay): tỷ số tổng tài sản
trên vốn chủ sở hữu của công ty thấp và giảm qua các năm có thể thấy công ty không có
ý định lạm dụng công cụ nợ làm đòn bẩy tài chính. Công ty chỉ sử dụng công cụ nợ để
giảm một phần gánh nặng cho các nhà đầu tư.
3.2.3.3 Phân tích cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn
Bảng 3.5: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Metfone qua các năm (triệu USD)
2012
50
2.43
0.825

2013
70
7.833
4.753


2014
100
9.53
1.65
0.21
5.4

TỔNG CỘNG TÀI SẢN
A - TÀI SẢN NGẮN HẠN
I. Tiền và các khoản tương đương tiền
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn
III. Các khoản phải thu ngắn hạn
1.45
2.737
IV. Hàng tồn kho
V. Tài sản ngắn hạn khác
0.16
0.35
0.66
B - TÀI SẢN DÀI HẠN
47.565
62.167
90.46
I. Các khoản phải thu dài hạn
II. Tài sản cố định
46.755
61.369
86.87
III. Bất động sản đầu tư

IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn
0.23
0.308
0.42
V. Tài sản dài hạn khác
0.576
0.49
3.17
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN
50
70
100
A.NỢ PHẢI TRẢ
16.285
18.9
12.5
Nợ ngắn hạn
5.85
8.4
7
Nợ dài hạn
10.305
10.5
5.5
B.NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU
33.715
51.1
75.1
Vốn chủ sở hữu
33.715

51.1
75.1
Nguồn kinh phí và quỹ khác
0
0
0
Nguồn: Tính toán của nhóm từ báo cáo tài chính Metfone .

Nhóm 4

Trang 25